Palestra leader coach ifa7 02 2015
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O documento discute as habilidades necessárias para líderes do século XXI. Apresenta diferentes estilos de liderança e enfatiza a importância da inteligência emocional e do desenvolvimento de pessoas. Também discute como líderes podem ajudar a gerenciar riscos como vieses de inferência e pontos cegos por meio de feedback e autoconhecimento.
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- 1. Leader Coach O líder do Século XXI Walter Alba , Fevereiro, 2015
- 2. O Professor Walter Alba é Master Science in Financial Management pela University of London, CPCL pela Harvard Business School, MBA Executivo em Finanças pelo Ibmec, Certified public Accounting pela Universidade Nacional de La Plata. Advanced Coaching Master pelo CAC, Irvine, CA, Certified Master Coach pelo Behavioral Coaching Institute, New York, Certified Executive Coaching pelo BCI, São Paulo, e Personal & Professional pela Sociedade Brasileira de Coaching, licenciada pelo Behavioral Coaching Institute (BCI) e reconhecida pelo International Coaching Council (ICC). Lecionou em numerosas faculdades no Brasil e no exterior. Publicou dois livros na área de pesquisa operacional e lecionou numerosos cursos e palestras. Consultor Associado no IFA7, Coordenador da Saint Paul, Coordenador Acadêmico e Professor de Coaching do Ibmec, conta com uma profunda experiência profissional. Sua carreira foi desenvolvida em empresas de primeira linha – Foi diretor do ING Barings Bank, Citibank, do Ibmec, da Swift e Armour e Coordenador de Reengenharia Empresarial da Ernst & Young. Professor Walter Alba
- 3. O objetivo da palestra é falar sobre o líder do século XXI à luz das novas descobertas da pesquisa científica, das ciências do comportamento e do coaching executivo. Antônio Ermírio de Moraes
- 4. O Estilo Antigo de Liderança Manda quem Pode! Obedece quem tem Juízo! Nós temos uma surpresa para vocês hoje, trouxemos um especialista motivacional!
- 5. Estilos de Liderança de Goleman (Resumidos) Caraterísticas Comandante Visionário Afiliativo Democrático Pacesetting Coaching Forma de operar Demanda cumprimento Mobiliza as pessoas na visão Cria harmonia e laços emocionais Forja um consenso através da participação Estabelece altos padrões de desempenho Desenvolve as pessoas para o futuro O estilo em uma frase Faça o que digo Vamos juntos Primeiro as pessoas O que você pensa? Faça o que eu faço, agora Tente isto Competência emocional subjacente Direcionado para as metas, iniciativa e autocontrole Auto confiante, empatia, catalizador de mudanças Empatia, relaciona- mento, comunicação Colaboração, Liderança de equipes, comunicação Conscientemen te direcionado para metas, iniciativa Desenvolvi- mento, empatia, autocons- ciência Quando este estilo é melhor Crises, startups, turnarounds Mudanças na visão ou na direção dos negócios Motivar times, sanar problemas Criar consenso, ou conseguir inputs dos funcionários Conseguir resultados rápidos com grandes times Melhorar performance e desenvolver pessoas Impacto no clima da empresa Negativo Positivo Positivo Positivo Negativo Positivo
- 6. Modelo de Competência Gerencial •Liderança inspiradora •Influencia •Capacidade de desenvolver outros •Catalizador de mudanças •Gerenciador de conflitos •Trabalho em grupo e colaboração •Controle emocional •Transparência •Adaptabilidade •Capacidade de realização •pro atividade •Otimismo •Empatia •Consciência do jogo organizacional •Orientação para o Cliente •Autoconsciência emocional •Autoavaliação precisa •Autoconfiança Consciência Social Gerenciamento das Relações Auto Gerenciamento 6 IE Auto Consciência
- 7. O Impacto da Autoconsciência Auto consciência Autogerenciamento Sim Não Sim 49% 51% Não 4% 96% Auto Consciência Consciência Social Sim Não Sim 38% 62% Não 17% 83% Fonte: Pesquisa de Boyatzis e Hugges,1999
- 8. 8 Código da Liderança - Principais Funções do Líder Que faz um líder efetivo, eficiente?
- 9. Mitos e Verdades Sobre a Atitude dos Lideres Alguns Mitos • Não tenho tempo para desenvolver os meus subordinados • Treinar e capacitar as pessoas é um problema de RH • Pessoas felizes são mais produtivas • Peça a pessoas fazer seu máximo e elas encontram seu caminho 9 Algumas Verdades Ser um bom líder é mais que uma questão de habilidades, competências e conhecimentos. Um líder precisa: • Se importar com o outro • Experiência profissional e de vida • Maturidade emocional • Gostar de educar • Saber ouvir • Saber dar e receber feedback
- 10. Liderança vs Gerenciamento Liderança é: • Um processo interpessoal de influência • Direcionado para a busca de um objetivo comum • No contexto de uma unidade social • Um verdadeiro líder não manda - inspira, desenvolve, engaja Gestão • Complexidade • Planejamento e orçamento • Organização e contratação • Controle • Olhar “o resultado”, (bottom line) Liderança • Mudança • Inovação • Visão estratégica • Alinhamento de gente • Engajamento 10 Steve Jobs
- 11. Habilidades e Competências de um Líder Coach Um líder coach precisa de várias habilidades especificas: • Estar em sintonia com seu interlocutor • Desenvolver a escuta ativa • Saber dar e receber feedback Antes de atuar, escute Antes de reagir, pense Antes de gastar, ganhe Antes de criticar, espere Antes de rezar, perdoe Antes de parar, intente Ernest Hemingway Estas habilidades são os grandes atributos do líder Coach MudarPriorizarAceitarEscutar Processo de feedback
- 12. Riscos que as Habilidades do Líder Ajudam a Gerenciar Escala da Inferência Autopercepção Janela Johari Inferência Autopercepção Janela Johari As principais barreiras ao desenvolvimento são os as crenças, preconceitos e pontos cegos
- 13. A escada de inferência 13Walter Alba, Master Coach pelo BCI Observações do mundo real Seleciono dados baseado em minhas crenças Adiciono significado Faço suposições com base no significado Tiro Conclusões Atuo baseado nas minhas crenças Atualizo minhas crenças Volta
- 14. Por que Feedback? A precisão na percepção da efetividade Gerencial Fonte: Turning feedback into change , HBR de Folkman e Zenger Volta Autopercepção da efetividade Percepção dos outros de nossa efetividade
- 16. Conclusões A inteligência emocional é chave para o sucesso do líder O líder do século XXI orienta, desenvolve, inspira e engaja! Mas não manda!!! As funções do líder são complexas e desafiadoras As habilidades humanas (soft skills), são mais importantes para os líderes em posições top O líder ajuda a descobrir pontos cegos, superar barreiras e outros obstáculos. Assim como maximizar nosso potencial, desenvolvendo nossos pontos fortes e habilidades chave Rick Elias Bem Zander
Hinweis der Redaktion
- De acordo com Jim Collins um líder motiva, engaja, desenvolve, para que o time alcance metas estabelecidas. Mas no século XXI o líder não manda.
- Uma pesquisa do HayGroup envolvendo 500 organizações comprovou: 80% das competências de um líder excepcional são relativas ao EQ (coeficiente emocional) EQ é duas vezes mais importante para uma excepcional liderança que o IQ e competência técnica somados EQ é 4 vezes mais importante que os demais fatores para explicar o sucesso
- Uma pesquisa do HayGroup envolvendo 500 organizações comprovou: 80% das competências de um líder excepcional são relativas ao EQ (coeficiente emocional) EQ é duas vezes mais importante para uma excepcional liderança que o IQ e competência técnica somados EQ é 4 vezes mais importante que os demais fatores para explicar o sucesso
- 18/02/2015
- Lideres e manager são dois aspectos de mesma moeda, são complementários, um não pode existir sem o outro. Não é possível ir a lugar algum sem direcionamento (líder), mas também não chegaríamos a lugar algum sem organização, planejamento e execução (manager). Excelentes líderes precisam e admitem excelente gerentes para ser bem sucedidos, na execução de suas estratégias
- Gerenciar a relação coach / coachee; Não julgar o coachee; Ver o problemas de várias perspectivas, em inglês reframing ;Accountability – definir as responsabilidade das partes; Ter sentido de urgência; Guardar sigilo Feedback: Aceitar o feedback Priorizar Planejar a mudança Mudar Como fazer que os executivos aceitem feedback é o problema Fazer que as pessoas escutem o feedback - só escutamos o que queremos ouvir, caso dos ruídos (filtros mentais) Fazer com que as pessoas aceitem o feedback – as pessoas pensam “isso não é importante” “não sabem nada”... Como priorizar – regra 80 / 20, quando não atingimos o nível mínimo em uma área chave e quando essa competência é crítica para atingir nossos objetivos. Fora esses casos focar nos pontos a alavanca, trade/off mudança x beneficio Reglas para dar feedback: disciplina e deixar falar Turning feedback into change – Folkman e Zenger –O coachee deve: escutar aceitar priorizar mudar
- We begin at the base with Real Data & Experience, the kind that would be captured by a movie camera that didn't lie. The first rung of the ladder represents a set of Selected Data & Experience that we pay attention to. This is the data or experiences we select because of our past experiences, values, or beliefs and we probably overlook anything that doesn’t match what we ‘expect’ to see. Going up another rung of the ladder, we then Affix Meaning to what we have selected to see, and develop Assumptions (third rung). These assumptions then become the basis for our Conclusions (fourth rung). We then finally develop Beliefs (fifth rung) or reinforce those we already had. These Beliefs then form the basis of our Actions (top of the ladder), which ultimately create additional Real Data & Experience So, let me provide an example of how the ladder works in our everyday life and keep in mind that this process is happening very quickly and often unconsciously: While walking into the office I observe an accountant. I add meaning when thinking accountants are good with numbers. I make the assumption that accountants prefer working with numbers more than with people. I draw the conclusion that accountants relate more to numbers than they do to people. I adopt the belief that it will be difficult to interact with an accountant. I act on this belief by rarely interacting with accountants. Some good questions to test your conclusions: * What is the observable data behind that statement? * Does everyone agree on what the data is? * Can you run me through your reasoning? * How did we get from that data to these abstract assumptions? * When you said "[your inference]," did you mean "[my interpretation of it]"?