1. WIARDA
Manager - secretaressetraject DRM

2. MT presentatie 10-01-2011
• De opdracht.
• Het gewenste resultaat.
• Wat is er tot nu toe gedaan?
• Wat is de huidige stand van zaken?
• Hoe verder?

3. De opdracht
• Een manager - secretaressecoördinatie-
traject met aandacht voor verbetering
op het gebied van inhoud, kwaliteit en
samenwerking

4. Het gewenste resultaat
• Het secretariaat:
• werkt op uniforme wijze aan de diensten/producten;
• heeft geleerd effectief en proactief te werken;
• werkt transparant en overdraagbaar;
• zet Outlook efficiënt en effectief in;
• hebben een coöperatieve houding gericht op samenwerking.
• Het management:
• hanteren de basisprincipes van manager - secretaressecoördinatie.

5. Wat is er tot nu toe gedaan?
• Sessie 1: De dienstenkaart
• Een sessie voor alle secretaresses.
• Agnes en Sharida hebben aan de hand van deze dienstenkaart met alle
leidinggevenden gesproken over dat wat moet en dat wat mag.
• Deze sessies zijn op persoonlijke dienstenkaarten gezet. Ze zijn nog niet uitgereikt
aan de secretaresses.
• Sessie 2: Efficiënt Outlookgebruik
• Theorie en praktijk voor alle secretaresses
• Diverse afstemmingsoverleggen (Agnes en Sharida; Gemma; Roland)

6. Huidige stand van zaken -1-
• De secretaresse:
• wacht af; doet wat ZIJ denkt wat goed is; doet niet wat ze zou
kunnen doen
• wat is er met mij mis?
• De leidinggevende:
• bepaalt; verwacht dat de secretaresse wel weet wat ze moet doen;
krijgt te weinig van wat zou mogelijk is
• is niet duidelijk over het functioneren van zijn secretaresse
• De huidige coördinator:
• denkt en handelt niet op meta niveau; heeft geen bevoegdheden,
hooguit verantwoordelijkheden
• doet haar best

7. Huidige stand van zaken -2-
• Er vindt geen/onvoldoende kwalitatieve dialoog/ontmoeting
plaats tussen secretaresse en leidinggevende.
• Het is niet duidelijk wat je van ELKAAR kunt verwachten.
• Het is niet helder wat moet en wat mag.
• Er is geen coördinator die op meta niveau kan communiceren
en handelen.

8. Huidige stand van zaken -2-
• De leidinggevenden:
• hebben met iedereen een officieel afstemmingsoverleg, maar niet met
hun rechterhand, de secretaresse;
• hebben het (te) druk;
• hebben weinig juiste aandacht en tijd (kwantiteit en kwaliteit) voor
de secretaresse;
• willen te allen tijde ondersteuning maar denken te weinig na over de
consequenties (inhoud, vervanging, werktijden, wat moet en wat
mag, ...);
• geven te weinig grenzen aan;
• zetten onvoldoende het talent van de secretaresse in;
• geven onvoldoende goed voorbeeldgedrag.

9. Huidige stand van zaken -3-
• De secretaresses:
• de meesten hebben geen secretariële achtergrond;
• ze durven veelal geen eigen initiatief te tonen (alles moet eerst
geaccordeerd door leidinggevende);
• durven geen eigen afstemmingsoverleg op te eisen;
• ze hebben eigen werkwijzen die ze met moeite willen opgeven voor
het grotere belang (o.a. vervanging);
• de meesten willen geen grenzen opgelegd krijgen (werktijden,
werkwijzen, ..);
• kennen hun eigen talent niet goed genoeg.

10. Huidige stand van zaken -4-
• Samengevat:
• Er vindt te weinig kwalitatieve dialoog plaats waarin
plaats is voor én de secretaresse én de leidinggevende.
• Het is voor beide partijen niet helder wat je van elkaar
kunt verwachten.
• Het is voor beide partijen niet helder welke afspraken je
met elkaar kan én moet maken
• Wat is NU jullie visie op manager -
secretaressecoördinatie én deze opdracht?

11. Hoe verder? -STAP 1-
,-'
• Kernteam: leidinggevende - secretaresse 8%$9%$&2%:' !%.%/%&0%&)'
• Het kernteam is de spil waar alles om draait. !"#"$%&'('
)%*&%+"&%))%'
• De secretaresse zorgt ervoor dat de organisatie soepel en
67+%&#%#' 1233$%"4) ''
geruisloos loopt.
• De leidinggevende faciliteert en laat zich faciliteren. !5'

12. Hoe verder? -STAP 2-
• Terug naar de afdelingen ,-'
• In deze eigen teams hebben de secretaresses meer voor 8%$9%$&2%:' !%.%/%&0%&)'
elkaar over. Hierdoor kunnen er beter afspraken worden
gemaakt over eenduidig werken.
!"#"$%&'('
)%*&%+"&%))%'
• Iedere afdelingsteam van secretaresses heeft z’n eigen
coördinator (gem. 2 uur per week) 67+%&#%#' 1233$%"4) ''
• Alle teams hebben dezelfde basis randvoorwaarden,
!5'
waardoor eventuele onderlinge noodzakelijke
vervanging door kan blijven gaan. De coördinatoren
stemmen dit onderling af.

13. Hoe verder? -STAP 3-
• Randvoorwaarden
,-'
• Van persoonlijk naar functie-, rolgebonden werkwijzen
en communicatie:
8%$9%$&2%:' !%.%/%&0%&)'
• Afstemmingsoverleg;
!"#"$%&'('
)%*&%+"&%))%'
• Outlookgebruik;
67+%&#%#' 1233$%"4) ''
• Werkwijzen;
!5'
• Bereikbaarheid, vervanging;
• ...
• Voor zowel leidinggevende als secretaresse!

14. Hoe verder? -STAP 4-
,-'
8%$9%$&2%:' !%.%/%&0%&)'
• Goed voorbeeldgedrag
!"#"$%&'('
)%*&%+"&%))%'
• We zijn gelijkwaardig maar niet gelijk.
67+%&#%#' 1233$%"4) ''
• Als ik iets van jou wil, moet ik dat ook doen.
!5'

15. Hoe verder? -STAP 5-
,-'
• Borgen
8%$9%$&2%:' !%.%/%&0%&)'
• Coördinator aanstellen met heldere bevoegdheden en
verantwoordelijkheden !"#"$%&'('
)%*&%+"&%))%'
• Heldere functionele aansturing vanuit de gezamenlijke 67+%&#%#' 1233$%"4) ''
visie
!5'
• Wat we NU inzetten is voor later!

16. Tot slot
• Vaststellen wat willen jullie?
• Voorstel voortgang bespreken