Controllo di gestione e analisi degli investimenti - Piermario Rigoni - WHR Destination Sicilia 2013
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Controllo di gestione e analisi degli investimenti - Piermario Rigoni - WHR Destination Sicilia 2013
- 1. W H Controllo di gestione e analisi degli investimenti Piermario Rigoni – consulente Cefalù, 24 Ottobre 2013 1 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 2. Presentazione W H Fondo Xenia – Collaborazione apporto Ratio Consulting - Senior Advisor Luiss Business School – Executive MBA Chia Laguna Resort S.p.A. – Financial Controller Università degli studi di Padova – Ingegneria Gestionale 2 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 3. Agenda W H Cenni di controllo di gestione Contabilità analitica Budget Reporting ed analisi scostamenti Breakeven Analysis Analisi degli investimenti 3 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 4. Controllo di gestione W H R Il Controllo di gestione E’ il processo attraverso il quale il management / imprenditore si accerta che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia per consentire il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti Guida per il management e l’organizzazione e non come verifica ispettiva 4 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 5. Controllo di gestione W H 5 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 6. Controllo di gestione Processo logico W H R Fatturato Occupazione Tariffa Costo food Costo personale GOP Vendite Assunzioni Acquisti Preparazioni pasti Servizio al cliente Azione manageriale Report di vendita Chiusure di magazzino Cedolini paghe Bollette utenze Contabilità generale Contabilità analitica Analisi scostamenti Analisi per indici Bilanci mensili FCST 6 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 7. Controllo di gestione Strumenti W H 7 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 8. Agenda W H Cenni di controllo di gestione Contabilità analitica Budget Reporting ed analisi scostamenti Breakeven Analysis Analisi degli investimenti 8 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 9. Controllo di gestione Strumenti – Contabilità analitica W H R Scopi fondamentali della contabilità analitica: Corretta osservazione economica: consentire il monitoraggio dell’efficienza aziendale Programmazione: fornire informazioni necessarie alle decisioni ed all’elaborazione dei programmi Controllo: fornire informazioni necessarie alla valutazione dei risultati ottenuti in relazione ai risultati obbiettivo 9 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 10. Controllo di gestione Strumenti – Contabilità analitica W H R Perché la contabilità analitica si occupa di costi? Strategia di prezzo: poiché il prezzo è determinato dal mercato, chi ha costi inferiori ha profitti maggiori, ovvero posso vendere ad una tariffa più bassa Strategia di differenziazione: la differenziazione sarà una strategia efficace solo se il differenziale di prezzo riconosciuto è superiore al costo sostenuto per la differenziazione – ovvero se se erogo un servizio migliore l’extra ricavo deve essere maggiore del costo sostenuto 10 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 11. Controllo di gestione Strumenti – Contabilità analitica W H Caratteristiche: Non riguarda solo i costi ma anche i ricavi, e mette in relazione gli uni con gli altri (es: ricavi ristorazione / costo food) I costi oggetto di analisi non sono solo quelli produttivi ma i costi totali (manutenzioni, commerciali ecc.) Non si limita ai valori effettivi, ma si estenda anche alla stima di costi e ricavi È in stretta relazione con tutti i sistemi contabili e informativi aziendali La digitalizzazione delle informazioni velocizza e migliora il processo Informazioni qualitativa Contabilità generale Informazioni quantitative Contabilità Analitica 11 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 12. Agenda W H Cenni di controllo di gestione Contabilità analitica Budget Reporting ed analisi scostamenti Breakeven Analysis Analisi degli investimenti 12 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 13. Controllo di gestione Strumenti – Budget W H R Definizione: Il budget è un programma di gestione tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager. Quindi Serve a: Come guida verso il raggiungimento degli obbiettivi Fatturato / occupazione / GOP Simulare gli effetti economici e finanziari delle scelte di gestione Quando apro o chiudo la stagione Che standard adottare in relazione alle tariffe Coordinare i responsabili dei reparti ed ad allineare gli obbiettivi Evitare i conflitti tra i responsabili di reparto Valutare, responsabilizzare e motivare il management sui risultati 13 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 14. Controllo di gestione Strumenti – Budget W H R Piano Pluriennale Programma delle vendite Programma dei Servizi Fabbisogni di capitale fisso e circolante Programma funzioni generali BUDGET Economico Finanziario Patrimoniale Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it Ricavi di vendita Costi commerciali Costi dei servizi Costi amministrativi, generali, di manutenzione 14
- 15. Controllo di gestione Strumenti – Budget W H R I punti critici nel processo di definizione del budget sono: La fissazione degli obbiettivi ( camere occupate, tariffa media, Departimental profit, mol) Scelta delle azioni più idonee al loro raggiungimento Il momento della verifica, ovvero della stesura dei numeri è un fatto puramente tecnico 15 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 16. Controllo di gestione Strumenti – Budget Commerciale W H R Budget Commerciale Budget Delle vendite Volumi di vendita (camere occupate, coperti, accessi alla spa) Budget dei costi Ricavi ( Tariffa media, Coperto medio, ) Deve riflettere un preciso piano di marketing, con indicazione della strategia di comunicazione, della strategia distributiva, dell’allocazione delle risorse ad ogni attività. Deve prevedere anche le tempistiche di dilazione concesse ai clienti, in quanto questo influenza le necessità di capitale circolante 16 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 17. Controllo di gestione Strumenti – Budget Commerciale W H E’ il punto di partenza in quanto tutti i ricavi ed i costi variabili dipendono in ultima analisi dall’occupazione delle camere. Per definire il budget delle camere sono auspicabili / necessarie le seguenti analisi: Analisi critica sull’andamento Storico: Benchmark prodotto Benchmark percezione clienti (tripadvisor..) Benchmark Prezzo Come è stata la politica di vendita Come posso migliorare Come è andata la destinazione nel suo complesso Come sono andati i miei concorrenti Possibili scenari futuri Cosa mi chiedono i clienti Quali saranno le condizioni di mercato macro e micro economiche Quali cambiamenti avrò sul prodotto Quali presumibili mosse faranno i miei concorrenti Quale strategia intendo utilizzare 17 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 18. Controllo di gestione Strumenti – Budget Commerciale W H Definizione del pricing per: Tipologia di camera Periodo canale distributivo Definizione della politica degli sconti Definizione dell’occupazione della struttura Definizione del mix di clientela Obbiettivo di tariffa media Calcolo dei ricavi camere Definizione degli obbiettivi spesa media in extra Calcolo dei ricavi extra Calcolo dei ricavi totali 18 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 19. Controllo di gestione Strumenti – Budget Servizi W H Budget Dei servizi o di produzione Budget Organico operativo Budget Costi variabili Necessità di disporre dei costi stand unitari (coto per camera occupata) Es: lavanderia, linea di cortesia, cibo bevande, consumi variabili di utenze Moltiplicando il costo Standard per il numero di camere occupate si ottiene il costo totale Necessità di definire la politica delle scorte Necessità di definire gli standard di servizio Impegno dei responsabili di reparto sui livelli di prestazione erogati Definizione delle retribuzioni lorde perle figure richieste Definizione numerica degli organici ( date di ingresso e uscita) Calcolo del costo azienda previsto 19 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 20. Controllo di gestione Strumenti – Budget costi generali W H Budget dei costi generali Budget Direzione generale Questa tipologia di Budget hanno un comune denominatore per la presenza di: Budget amministrazione finanza e controllo Costi discrezionali, che sono oggetto di negoziazione ( consulenze, formazione, manutenzioni) Budget risorse umane Budget manutenzioni Costi vincolati, per i quali la capacità di controllo della direzione è minima: tassa sui rifiuti, tasse locali, parte fissa delle utenze ecc.. Budget Sistemi informativi 20 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 21. Controllo di gestione Strumenti – Budget Investimenti W H Budget degli investimenti Investimenti in Capitale Fisso Investimenti in capitale circolante Determinano costi di natura pluriennale (Ammortamenti) devono per ciò far parte di un piano strategico. Riguardano tutte le aree aziendali e devono essere oggetto di analisi di natura tecnica e finanziaria Possono essere investimenti di: Sostituzione Razionalizzazione Espansione Ricerca e sviluppo Si tratta essenzialmente di utilizzi di capitale per: Aumento delle scorte Crediti commerciali ( al netto dei debiti commerciali 21 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 22. Controllo di gestione Strumenti – Budget Economico W H R Il budget economico deriva dal consolidamento dei budget settoriali, per l’inserimento degli oneri finanziari devo attendere la stesura del budget finanziario Budget Dei servizi o di produzione Budget Commerciale Budget dei costi generali 22 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 23. Controllo di gestione Strumenti – Budget Finanziario W H R Il budget finanziario permette di verificare come l’azienda finanzia le proprie necessità operative e di investimento con mezzi propri e di conseguenza in quale misura sarà necessario ricercare fonti esterne di capitale ( Capitale di rischio o di credito) Budget Finaziario Prospetto Fonti impieghi Budget di tesoreria Considera le uscite del periodo: Investimenti in capitale fisso Investimenti in capitale circolante Pagamento dei debiti Rimborso capitale di rischio Considera le entrate del periodo: Autofinanziamento Capitale di rischio Capitale di debito Disinvestimenti in capitale fisso o circolante Mentre il prospetto delle fonti e degli impieghi permette di valutare la fattibilità del piano considerato Il budget di tesoreria consente di conoscere il susseguirsi delle entrate e delle uscite nel periodo considerato Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it 23
- 24. Controllo di gestione Strumenti – Budget Patrimoniale W H R Rappresenta la situazione patrimoniale dell’azienda alla fine del periodo considerato 24 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 25. Agenda W H Cenni di controllo di gestione Contabilità analitica Budget Reporting ed analisi scostamenti Breakeven Analysis Analisi degli investimenti 25 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 26. Controllo di gestione Strumenti – Reportistica W H R Ha lo scopo di misurare tempestivamente l’andamento della gestione aziendale In buon sistema di reporting attraverso la lettura di pochi dati deve dare l’indicazione dell’andamento aziendale Le informazioni essenziali che deve contenere sono per ogni voce significativa con riferimento al budget: Andamento nel periodo considerato Budget previsto per il periodo Andamento periodo considerato anno precedente Evidenza degli scostamenti tra periodo in corso e budget Evidenza degli scostamenti tra periodo in corso e anno precedente Proiezione (Forecast) alla fine dell’esercizio considerato Budget del periodo totale Risultato esercizio precedente Evidenza degli scostamenti tra proiezione e budget Evidenza degli scostamenti tra proiezione ed anno precedente 26 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 27. Controllo di gestione Strumenti – Analisi scostamenti W H R Verifica, durante il periodo di budget, il grado di raggiungimento degli obiettivi fissati Si realizza mediante il confronto tra i dati a consuntivo e i dati a budget Modalità con cui si attua il meccanismo di feed-back del processo di controllo Parte più significativa del reporting aziendale e richiede, al fine di intervenire tempestivamente per correggere anomalie, un’articolazione temporale “breve” (es.: report mensili) e per centri di responsabilità L’analisi può evidenziare, in itinere, fatti nuovi che possono comportare aggiornamenti alla previsione a finire L’analisi deve riferirsi sia alla dimensione economica (costi-ricavi) sia a quella finanziaria (entrate-uscite di moneta) e patrimoniale (fabbisogno di capitale-fonti di copertura) Si attua in 4 fasi: I. II. III. IV. Confronto tra budget e consuntivo e determinazione degli scostamenti globali Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari Individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità Definizione dei provvedimenti correttivi da prendere in caso di disfunzioni gestionali 27 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 28. Controllo di gestione Strumenti – Analisi scostamenti W H Budget Rb = camere occupate budget x tariffa media budget Consuntivo Rc = camere occupate x tariffa media Lo scostamento dei ricavi (Rb – Rc) dipende da: Scostamento nelle camere occupate Scostamento nella tariffa di vendita Definisco quindi un delta volume camere come: Rb - (camere occupate consuntivo x Tariffa media budget) Definisco quindi un delta tariffa come: (camere occupate consuntivo x Tariffa media budget) - Rc 28 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 29. Controllo di gestione Strumenti – Analisi scostamenti W H R Budget Cb = camere occupate budget x Consumo materia budget x Prezzo Budget Consuntivo Cc = camere occupate Consuntivo x Consumo materia consuntivo x Prezzo Consuntivo Lo scostamento dei ricavi (Cb – Cc) dipende da: Scostamento nelle camere occupate (Volume) Scostamento del consumo (Efficienza) Scostamento nella tariffa di vendita (Prezzo) Definisco quindi un delta volume camere come: Cb - (camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo Budget ) Definisco quindi un delta efficienza camere come: (camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo Budget ) - (camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo Budget ) Definisco quindi un delta tariffa come: (camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo Budget ) - Cc 29 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 30. Agenda W H Cenni di controllo di gestione Contabilità analitica Budget Reporting ed analisi scostamenti Breakeven Analysis Analisi degli investimenti 30 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 31. W H Breakeven Analysis R • Il breackeven point di una struttura alberghiera è il livello di ricavi al quale i ricavi generati dalla proprietà eguagliano i relativi costi totali. • Però la maggior parte delle strutture desiderano fare molto meglio che eguagliare i costi • L’analisi di breakeven serve quale punto di riferimento per i manager per guidare le attività quotidiane. 31 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 32. Breakeven Analysis W H Ricavi Totali Euro Profitto Breakeven Point Costi Variabili Costi Totali Perdita Costi Fissi Attività La formula per determinare il BEP (in termini di fatturato): Costi fissi Margine di contribuzione percentuale 32 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 33. W H Breakeven Analysis • • R Per determinare il BEP è necessario determinare i costi fissi e il margine di contribuzione Le operations alberghiere hanno 3 tipi di costi: Fissi: rimangono costanti, nel breve periodo, al variare dell’attività : Affitti / Leasing IMU Ammortamenti Assicurazioni Variabili: variano in maniera proporzionale al volume dell’attività: Food / Beverage Linea di cortesia Materiali di pulizia Misti: rappresentano una parte fissa e una variabile: Utenze 33 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 34. Breakeven Analysis W H R Il margine di contribuzione percentuale è la percentuale di qualsiasi euro di ricavo che è disponibile per coprire i costi fissi. Viene calcolato come: Ricavi totali – costi variabili Ricavi totali Esempio: Margine di contribuzione % = 67.000/170.000 = 39,41% BEP = (47.000+2.000+3.000+5.000)/39,41% = 144.626 34 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 35. Breakeven Analysis W H • La relazione può fornire anche il livello di fatturato richiesto per il raggiungimento di un utile obbiettivo: Costi fissi + utile obbiettivo Margine di contribuzione % I ricavi possono essere scomporti in due componenti fondamentali: Camere occupate ( RS) Tariffa media (ARR) RS x ARR = (Costi fissi + Utile) Margine di contribuzione % 35 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 36. Breakeven Analysis W H R I limiti superiori sono: Per le camere occupate: la disponibilità Per la tariffa: la massima tariffa che può assorbire il mercato Posso in questo modo determinare la tariffa minima che mi permette di raggiungere il punto di pareggio (o l’utile obbiettivo): Costo variabile unitario = Costi variabili / camere occupate = (20.000+45.000+38.000)/5.000 = 20,6 Costo fisso unitario su disponibilità totale = Costi fissi / disponibilità = (47.000+2.000+5000+3.000)/7.2000 = 7,9 Tariffa minima di vendita = 28,5 36 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 37. Breakeven Analysis W H R Dalla formula precedente posso quindi determinare La tariffa minima data una certa occupazione: ARR BEP = (Costi fissi/ MdC %) / Camere occupate Il livello di occupazione da raggiungere data una determinata tariffa Camere occupate BEP = (Costi fissi/ MdC %) / ARR 37 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 38. Breakeven Analysis W H R Gli studi economici ci dicono che in concorrenza perfetta il prezzo di equilibrio è rappresentato dal livello dei costi variabili unitari Per un albergo non è possibile in quanto la capacità ricettiva della struttura è limitata Però una volta raggiunta la copertura dei costi fissi posso utilizzare come prezzo limite sotto il quale non andare il costo variabile unitario (nell’esempio precedente il 20,6 euro) 38 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 39. Breakeven Analysis Leva operativa W H R La distinzione dei costi tra fissi e variabili permette lo studio della LEVA OPERATIVA, cioè della sensibilità del reddito operativo al variare dei Ricavi Grado di leva operativa = Departimental profit / Reddito Operativo Indica quante volte la variazione percentuale prevista del fatturato si trasmetterà sulla variazione percentuale del reddito operativo 39 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 40. Breakeven Analysis Leva operativa W H Sia dato il seguente Conto Economico di un’impresa: Vendite 1.000 Costi variabili 600 M. C. 400 Costi fissi 300 R. O. 100 Se ipotizziamo un incremento dei volumi delle vendite del 20%, abbiamo: Vendite Costi variabili M. C. Costi fissi R. O. 1.200 720 480 300 180 +20% +20% +20% +80% Osserviamo che il reddito operativo aumenta dell’80%, cioè 4 volte di più rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che: GLO = MC / RO = 400 / 100 = 4 40 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 41. Breakeven Analysis Leva operativa W H Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.: Vendite Costi variabili M. C. Costi fissi R. O. 1.000 600 400 300 100 R.O.S. = 10% Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo che: Vendite Costi variabili M. C. Costi fissi R. O. 1.200 720 480 300 180 R.O.S. = 15% Il R.O.S. aumenta perché si riduce l’incidenza dei costi fissi (infatti il tasso di contribuzione rimane inalterato al 40 %) 41 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 42. Breakeven Analysis Leva operativa W H R Immaginiamo ora il Conto Economico di un’impresa concorrente che abbia lo stesso livello di vendite e lo stesso reddito operativo di partenza, ma con una diversa struttura di costi: Vendite Costi variabili M. C. Costi fissi R. O. 1.000 300 700 600 100 Se ipotizziamo il medesimo incremento del volume delle vendite del 20%, abbiamo: Vendite Costi variabili M. C. Costi fissi R. O. 1.200 360 840 600 240 +20% +20% +20% +140% Osserviamo che il reddito operativo aumenta del 140%, cioè 7 volte di più rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che: GLO = MC / RO = 700 / 100 = 7 42 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 43. Breakeven Analysis Leva operativa W H Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.: Vendite Costi variabili M. C. Costi fissi R. O. 1.000 300 700 600 100 R.O.S. = 10% Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo che : Vendite Costi variabili M. C. Costi fissi R. O. 1.200 360 840 600 240 R.O.S. = 20% In questo secondo caso il R.O.S. aumenta di più rispetto al caso precedente per la maggiore presenza dei costi fissi, a parità di altre condizioni 43 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 44. Breakeven Analysis Leva operativa W H R La seconda impresa ha un maggior grado di leva operativa e quindi è più sensibile, in termini di reddito operativo, alle variazione del volume di vendita. Ciò è dovuto ad una maggiore incidenza dei costi fissi rispetto ai costi variabili, cioè ad una maggiore rigidità della struttura economica. La leva operativa misura dunque il RISCHIO OPERATIVO,che si traduce in una maggiore capacità di sfruttare l’espansione delle vendite, ma anche in una più elevata vulnerabilità nel caso di contrazione delle stesse. Si noti però che meccanismo della leva operativa, per agire nelle modalità sopra indicate, richiede che siano soddisfatte due condizioni: che resti immutato il grado di efficienza dell’impresa (cioè l’incidenza dei costi variabili); che non vi siano variazioni di capacità produttiva (in modo che non ci siano “scatti” dei costi fissi). 44 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 45. Agenda W H Cenni di controllo di gestione Contabilità analitica Budget Reporting ed analisi scostamenti Breakeven Analysis Analisi degli investimenti 45 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R
- 46. W H Analisi degli Investimenti R Obbiettivo delle decisioni di investimento è trovare attività reali il cui valore sia maggiore del loro costo Come misuriamo il valore? Casch Flow Tasso di sconto Valore Attuale netto Il valore di una attività è il valore attuale (di oggi) dei flussi di cassa che tale attività genererà nel futuro 46 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 47. Analisi degli Investimenti W H R Lo scopo dell’analisi è quello di evidenziare e selezionare gli investimenti che generano valore La tecnica più utilizzata è nota come Valore Attuale Netto (Van o NPV) dei flissi di cassa. I principi fondamentali sono: Un euro oggi è preferibile (vale di più) di un euro domani Un euro sicuro è preferibile (vale di più) di un euro rischioso Ovvero VA0 = Ft / (1+i)t Dove: Ft = flusso di cassa al tempo i = tasso di sconto 47 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 48. Analisi degli Investimenti W H R Il valore attuale (cioè di oggi) di 121 euro percepiti tra due anni, al 10% è: VA0 = 121 / (1+10%)2 = 100 Ovvero 121 euro percepiti tra due anno equivalgono a 100 adesso. In generale avendo più flussi di cassa tutti possono essere riportati tramite la formula precedente al tempo 0 ed essere sommati: VA0 = F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n 48 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 49. Analisi degli Investimenti W H R Una rendita perpetua (perpetuity) è un flusso di cassa che viene percepito per sempre ( ad esempio una volta l’anno) Anche qui esiste una formula per attualizzare tali flussi di cassa: VA0 = Fc/i Dove: Ft = flusso di cassa costante i = tasso di sconto Il Valore attuale netto di in progetto si ottiene sottraendo dai flussi di cassa generati il valore dell’investimento iniziale VAN = -I0+ F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n La regola empirica molto semplice è che si selezionano solo progetti che hanno VAN positivo 49 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 50. Analisi degli Investimenti W H R Il van deve essere espresso in termini di flussi di cassa e non di utile, ovvero la semplice differenza tra quanto incassato e quanto pagato Non vanno considerati i costi sommersi, ovvero quelli già sostenuti per esempio per la valutazione, la progettazione (ho già speso tanti soldi vado avanti altrimenti li butto) Al nuovo progetto non vanno imputati parti di costi comuni che comunque sarebbero sostenuti, almeno che non li generi in via incrementale Vanno considerati i costi opportunità, sono mancati ricavi derivanti dall’uso di risorse che sono state allocate al nuovo progetto Nella determinazione dei flussi di cassa attenzione alle variazioni di capitale circolante netto Nei flussi di cassa non vanno considerati gli interessi in quanto sono una una voce che compone il tasso di sconto 50 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 51. Analisi degli Investimenti W H R Il tasso di sconto è determinato in base al metodo del WACC ( costo medio ponderato del capitale) per riflettere: Il modo in cui il progetto è finanziato Il beneficio fiscale derivante dal debito Il WACC ( costo medio ponderato del capitale) è la media ponderata dei rendimenti delle due principali fonti di finanziamento il capitale ( equity) ed il debito, quest’ultimo depurato dal beneficio fiscale (Tc) che comporta, con pesi rispettivamente uguali al rapporto di capitalizzazione ed al rapporto di indebitamento: WACC = re x (E/(E+D)) +rdx(i-Td)x(D/(E+D)) 51 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it
- 52. W H Grazie Ing. Piermario Rigoni Piazza costituzione 21 09125 Cagliari Cell. 346 5293276 Mail: piermario.rigoni@tiscali.it 52 Piermario Rigoni 346 5293276 Piermario.rigoni@tiscali.it R