Impressie van een deel van de inhoud van het boek 52 patroondoorbrekende denktechnieken voor managers.52 Rationele en Creatieve Denktechnieken voor gezamenlijke Visie- en Besluitvorming in Management Teams. Een fullcolour hardcover boek van 174 pagina´s met 52 Patroondoorbrekende Denkmethodieken die kritisch, rationeel en lineair denken combineren met creatief, intuitief en non-lineair denken voor Managers.

1. Leeswijzer
De 52 patroondoorbrekende denktechnieken zijn ontwikkeld vanuit twee Deze vertrekpunten maken het gemakkelijk om een logische indeling van
van de essentiële verantwoordelijkheden van managers: de 52 denkmethodieken te kunnen maken:
• Zorgen voor een transparante en scherpe visie en gezamenlijke • De zeventien blauwe patroondoorbrekende denktechnieken gaan uit
beeldvorming. van een rationele benadering en hebben als doel beslissingen op
• Het nemen van gedragen gezamenlijke beslissingen. een andere manier met elkaar aan te vliegen en zo tot stevige en
‘rijkere’ beslissingen te komen. Rationeel beslissen krijgt immers
Deze twee essentiële verantwoordelijkheden zijn in dit boek vervolgens meer reliëf en diepte als er andere aanvliegroutes worden gebruikt
gecombineerd met twee aanvliegroutes voor het benaderen van een om naar een vraagstuk te kijken.
business issue:
• De zeven rode patroondoorbrekende denktechnieken hebben als
• De meer rationele, logische manier. doel met behulp van patroondoorbrekende methodieken een
• De meer intuïtieve, creatieve en innovatieve manier. gezamenlijk beeld of visie te realiseren. Deze zeven denktechnieken
worden gekenmerkt door een meer rationele aanpak. Het gaat dus
om situaties waarin de ratio de boventoon moet voeren en er
behoefte bestaat aan een stevige kapstok om gestructureerd tot
gezamenlijke visie- en beeldvorming te komen.
19
Binnenwerk 52D 19 21-02-12 18:29

2. leeswijzer
• De achttien groene patroondoorbrekende denktechnieken hebben De denktechnieken zijn uitgewerkt in een matrix, die is ingedeeld op
als doel met behulp van methodieken een gezamenlijk beeld van basis van enerzijds de tijd die het kost om de denktechniek toe te passen
een vraagstuk of visie op een uitdaging te realiseren. Deze achttien en anderzijds de vraag of een denktechniek eenvoudig toe te passen is of
denktechnieken worden gekenmerkt door een meer intuïtieve en iets meer uitleg, inleving en ervaring – en misschien zelfs een in- of
creatieve aanpak. Het gaat dan om situaties waarin ideeënvorming externe facilitator – vergt voor de procesbegeleiding. Deze indeling is een
en creativiteit essentieel zijn en er behoefte bestaat aan een goede weergave van de praktijkervaring die is opgedaan met de toepassing van
kapstok om gestructureerd niet alleen de rationele, maar vooral ook de denktechnieken bij verschillende managementteams met uiteenlo-
de intuïtieve kant van het denken expliciet ruimte te geven en daar- pende ervaringsprofielen: ervaring met elkaar binnen het team enerzijds
mee te experimenteren. en met de verschillende denktechnieken anderzijds. Het maakt immers
verschil of een managementteam net kennis heeft gemaakt met beslis-
• De tien gele patroondoorbrekende denktechnieken hebben als doel sings- en beoordelingsmethodieken, of al wat langer experimenteert met
met behulp van deze methodieken gerichte besluitvorming te reali- dergelijke denktechnieken.
seren over business issues die spelen. De tien technieken worden
verder gekenmerkt door een meer intuïtieve en creatieve aanpak. Het Bij de betreffende denktechniek is de benodigde tijd en de eenvoud
gaat dan om situaties waarin gezamenlijke besluitvorming essentieel van de denktechniek verder nog in symbolen weergegeven. De daar
is en er mentale ruimte en tijd wordt vrijgemaakt om de meer intuï- aangegeven tijd en mate van complexiteit betreft vanzelfsprekend slechts
tieve en creatieve kant van besluitvorming toe te laten en een plek te een ruwe indicatie. Experimenteer maar eens. De betekenis van de twee
geven. En dat alleen al vormt een patroondoorbrekende beslissing! symbolen is als volgt.
20
Binnenwerk 52D 20 21-02-12 18:29

3. Benodigde tijd voor
een denktechniek
Binnen 15 min. Circa 30 min. Circa 45 min. Circa 1 uur Meer dan 1 uur
De moeilijkheidsgraad
van de denktechniek
Zeer eenvoudig Eenvoudig Iets complexer Ervaring opbouwen Procesbegeleiding
De durf om buiten de eigen en gezamenlijke comfortzone te treden en de
denktechnieken gewoon te gaan toepassen, blijkt overigens in de praktijk
de belangrijkste accelerator te zijn. ‘Zullen we nu even normaal en seri-
eus doen alsjeblieft’ blijkt in de praktijk een redelijk effectieve methode
om de leercurve in een managementteam fors af te vlakken en in de
oude denkpatronen te blijven hangen.
21
Binnenwerk 52D 21 21-02-12 18:29

4. routebeschrijving i n v i j f stappen
oet er beslist
rste het doel: m
-1-Bepaal als ee
een gezamenlijke
worden of is er tuk nodig?
<Visual 1 uit bestand kleurenmatrix 5 ONE STROKE> ie op een vraags
beeldvorming/vis je dit met elkaar
op
ens of
< het is even de vraag of je deze visual zo een-op-een wilt overnemen, -2-Bepaal vervolg anier óf met gebruik van
le m
ik zou voor een strakkere variant zijn die meer bij jouw ontwerp past] een meer ratione lt aanpakken.
eer creatieve methodieken wi
m kleur.
eenstemmende
-3-Kies de over de mate van
ijk naar de be nodigde tijd en
-4-K
denktechniek.
eenvoud van de e
oondoorbrekend
-5-Kies de patr
Rationele Creatieve denktechniek .
Visie en
gezamenlijke Patroondoorbrekende Patroondoorbrekende
ende ef kiezen!
k gewoon intuïti
Denktechnieken voor Denktechnieken voor Maar je kunt oo
beeldvorming
Visie- en Beeldvorming Visie- en Beeldvorming
rmingg
ontwikkelen
Beslissingen Rationele Creatieve
realiseren Patroondoorbrekende Patroondoorbrekende
Denktechnieken voor Denktechnieken voor
Beslissingen Beslissingen
Rationele Intuïtieve en Creatieve
Denktechnieken Denktechnieken
22
Binnenwerk 52D 22 21-02-12 18:29

5. Routebeschrijving in vijf stappen
Om een keuze te maken uit de 52 patroondoorbrekende denktechnieken Maar de kortste route is gewoon even doorbladeren, op basis van je
is dit de ‘koninklijke’ routebeschrijving: intuïtie een aansprekende techniek kiezen en experimenteren.
1 Bepaal als eerste het doel: moet er beslist worden óf is er een
gezamenlijke beeldvorming/visie op een vraagstuk nodig?
2 Bepaal vervolgens of je dit met elkaar op een meer rationele óf
met gebruik van meer creatieve methodieken wilt aanpakken.
3 Kies de overeenstemmende kleur.
4 Kijk naar de benodigde tijd en de mate van eenvoud van de
denktechniek.
5 Kies de patroondoorbrekende denktechniek.
23
Binnenwerk 52D 23 21-02-12 18:29

6. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n
<Visual 2 uit bestand kleurenmatrix 5 ONE STROKE >
Visie en
nlijke
l
gezamenlijke
vorming
orming
beeldvormingi
ikkelen
kk l
ontwikkelen
Beslissinge
Beslissingen Rationele
li
realiseren Patroondoorbrekende
Patroondoorbrekende
d
Denktechnieken voor
voor
o
Beslissingen
Ratio ele
R tionele
Rationele
Rationele
ionel Intuïtieve en Creatieve
D kt h
Denktechnieken Denktechnieken
24
Binnenwerk 52D 24 21-02-12 18:29

7. 17 blauwe patroondoorbrekende denktechnieken
voor managers
De nu volgende zeventien blauwe patroondoorbrekende denktech-
nieken gaan uit van een rationele benadering en hebben als doel om
beslissingen op een andere manier met elkaar aan te vliegen en zo tot 1 Abstraheer en concretiseer
stevige en ‘rijkere’ beslissingen te komen. Rationeel beslissen krijgt Breng het achterliggende (het ‘waarom’) en de concretisering van
immers meer reliëf en diepte als er andere aanvliegroutes worden een initiatief (het ‘hoe) in kaart voordat je beslist.
gebruikt om naar een vraagstuk te kijken. Het kost in het begin iets
meer tijd en moeite, maar het levert zeker beslissingen op die vanuit 2 Jaarverslag
meerdere perspectieven met behulp van een heldere ‘kapstok’ op een Stel nu prioriteiten door elementen te benoemen die straks in het
gedegen manier zijn genomen, met het noodzakelijke draagvlak voor jaarverslag zouden moeten staan.
een snelle implementatie als logisch en prettig gevolg.
3 Impact
Breng de te verwachten impact van een beslissing in beeld.
4 Slaap er eens een nachtje over
Laat je intuïtie zijn werk doen.
5 HUG
Bekijk of het idee voldoende stevigheid heeft voordat een beslissing
genomen wordt.
25
Binnenwerk 52D 25 21-02-12 18:29

8. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n
Iets
ingewikkelder -11- 4 S
-
-12- Mindmap
De methodologische Complexiteit
-13- 5 M
-
-15- BUG
-
-
-17- Sandwich
-
-14- Plus-Min-Interessant -10- Kleur bekennen
-
-03- Impact
-02- Jaarverslag
-
-
-05- HUG
-08- Elevator pitch
-
-06- HOW5
-
-01- Abstraheer en concretiseer
- -06- Salami
-09- 4 Perspectieven
-
-16- 4 V
-
-04- Slaap er eens een nachtje over
Eenvoudig
De benodigde tijd voor een Denktechniek
26
Binnenwerk 52D 26 21-02-12 18:29

9. 6 Salami 12 Mindmap
Deel complexe beslissingen op in deelbeslissingen van één uur en beslis Maak een mindmap waarin de argumenten rondom een beslissing
dan aan het eind. visueel worden gemaakt.
7 HOW5 13 5 M
Zorg er als managementteam voor dat een opdracht glashelder is voordat Inventariseer de impact van een beslissing op mensen, middelen,
je een initiatief of vraag delegeert aan medewerkers. methodieken, performance-indicatoren en cultuur.
8 Elevator pitch 14 Plus-Min-Interessant
Probeer de essentie van een voorstel in één minuut helder te Breng de meningen over een voorstel in kaart door de plussen, de
krijgen voordat er een beslissing wordt genomen. minnen en de interessante aspecten expliciet aan de orde te stellen
voordat er een beslissing genomen wordt.
9 Vier perspectieven
Bekijk een beslissing vanuit het perspectief van klanten, medewerkers, 15 BUG
business partners en concurrenten. Beslis of iets nu of later moet gebeuren. Is het echt urgent en belangrijk?
Krijg gevoel bij de verdere ontwikkeling.
10 Kleur bekennen
Maak de argumenten voor en tegen en de twijfels rondom een beslissing 16 4 V
expliciet en zichtbaar. Maak een idee of voorstel robuuster door elementen te versterken, vast te
houden, te verzwakken of te laten verdwijnen voordat er beslist wordt.
11 4 S
Neem de portfolio aan activiteiten en initiatieven binnen de organisatie 17 Sandwich
nog een kritisch door. Doen we nog wel de juiste dingen? Reageer vanuit een afgewogen totaalperspectief op een voorstel of
initiatief. Focus op de positieve elementen en oefen op deze manier
tevens met het geven van positieve feedback.
27
Binnenwerk 52D 27 21-02-12 18:29

10. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n
WAAROM HO E
1
• • HOE DAN CONCRETISEER
WAAROM? ABSTRAHEER OF
uent
' of het 'Hoe' conseq
Door het 'Waarom eld
je een helder be
door te vragen krijg en,
• • HOE DAN et 'Waarom' doorvrag
EN WAAROM van de situatie . M
sisvraag. 'Hoe'
g. H
brengt je bij de ba
ert j t ve v rder.
der
concretiseert juis
• EN WAAROM • EN HOE DAN
• EN WAAROM • EN HOE DAN
• EN WAAROM? • HOE DAN?
N?
28
HOE WAMRON? N ?
WAAEN E DAM? M
HO A OE RO
R WAA DA
H
Binnenwerk 52D 28 21-02-12 18:29

11. 1 Abstraheer en concretiseer
Breng het achterliggende (het ‘waarom’) en de concretisering van een initiatief (het ‘hoe’)
in kaart voordat je beslist.
Soms wordt een beslissing genomen terwijl de achterliggende vraag
eigenlijk niet voldoende aan de orde is gekomen, of er is nog geen
helder beeld van de concretisering. Deze denkmethode zorgt ervoor dat waarom … en waarom … waarom dan … waarom? Neem als basis-
het totale beeld helder wordt voordat er een beslissing genomen kan regel dat minimaal vijf keer de waarom-vraag wordt beantwoord.
worden. Deze rationele denktechniek is gebaseerd op technieken uit Stop niet voordat je concludeert dat er eigenlijk geen ‘waarom’ meer
NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren) en is gericht op het nemen van is. Uiteindelijk weet je met elkaar de achterliggende of basisreden te
beslissingen. raken waarom deze beslissing noodzakelijk is.
• Schrijf de beslissing die je met elkaar wilt nemen op een flip-overvel • Ga vervolgens door met ‘hoe’ en inventariseer de antwoorden in de
en hang dit voor iedereen goed zichtbaar op. Gebruik hoofdletters tweede kolom. De beslissing wordt daardoor steeds concreter: hoe
voor een goede leesbaarheid. gaan wij dit dan doen? Stop niet te snel: hoe … en hoe … en hoe …
en hoe? Ook hier geldt: stop niet voordat je vijf keer de hoe-vraag
• Pak een ander flip-overvel en verdeel dit in twee gelijke kolommen. hebt gesteld. Je hoeft als managementteam natuurlijk geen plan van
Schrijf boven de linkerkolom in hoofdletters waarom en boven de aanpak uit te werken, maar je dient wel een gevoel te krijgen over
rechterkolom h oe. de mogelijke concretisering.
• Bevraag elkaar eerst over het ‘waarom’ van de beslissing. De beslis- • Reflecteer vervolgens op de beide reeksen, combineer de einduit-
sing wordt daardoor steeds abstracter. Waarom gaan wij dit eigenlijk komsten van de beide reeksen met elkaar. Beslis vervolgens vanuit
doen? Noteer dit in hoofdletters in de linkerkolom. Stop niet te snel: het beeld dat jullie hebben opgebouwd.
29
Binnenwerk 52D 29 21-02-12 18:29

12. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n
JAARVERSLAG
2
Hier benoem je een
JAARVERSLAG l.
belangrijk element voor het n is achteraf simpe
Prioriteiten stelle vanzelf
jaarverslag rug en ziet
Je kijkt immers te uik dit
1e Element uit 2e Element uiit
t uit Element uit t echt be
Element wa
langrijk was. Gebr
m t
ist nu te bepalen
En hier een tweede element het het het soort denken om ju
jaarverslag jaarverslag jaarverslag t je in het komende
jaarverslag
r e s wa
jaarverslag zou
f
nuit dat perspectie
En een derde schrijven en kijk va
eiten.
naar huidige priorit
Project 1
element………
n hoe
je of e ij de
Project 2
noem b
Hier be ect aansluit
j
dit pro n uit het
Project te
elemen lag
rs
jaarve
30
Binnenwerk 52D 30 21-02-12 18:29

13. 2 Jaarverslag
Stel nu prioriteiten door elementen te benoemen die straks in het jaarverslag zouden moeten staan.
Prioriteiten stellen vormt een van de essentiële taken en verantwoordelijk-
heden van een managementteam. Dat is niet altijd simpel, maar deze
denktechniek helpt om nu al de juiste prioriteiten te stellen aan de hand
van een fictief jaarverslag. In een jaarverslag wordt immers de essentie
samengevat van de gebeurtenissen in een organisatie ten behoeve van de
Raad van Commissarissen en andere belangrijke stakeholders. In deze • Noteer op dat eerste flip-overvel alle doorslaggevende, essentiële
samenvatting vinden we binnen een organisatie dan ook vaak de essentie elementen voor het jaarverslag en bepaal als managementteam de
van de strategie nog eens op een rijtje. volgorde van belangrijkheid. Omcirkel de belangrijkste en nummer
ze in die volgorde.
Inventariseer als managementteam nu vast welke elementen moeten
voorkomen in het volgende jaarverslag. Deze methodiek zorgt ervoor dat • Loop vervolgens de te prioriteren activiteiten of initiatieven langs aan
een herweging van prioriteiten plaatsvindt aan de hand van de essentiële de hand van de doorslaggevende elementen, door op een tweede
elementen van de ondernemingsstrategie. flip-overvel kolommen voor de elementen en zoveel rijen te maken
als er te prioriteren projecten en activiteiten zijn. Schrijf de essentiële
elementen boven aan de kolommen op volgorde van belangrijkheid.
• Inventariseer op een eerste flip-overvel de essentiële elementen die (Links plaats je het belangrijkste element.) Beoordeel vervolgens
straks in het jaarverslag van de organisatie over het lopende jaar de projecten, activiteiten of initiatieven door steekwoorden op te
beschreven zouden moeten worden. Wat zouden de Raad van schrijven.
Commissarissen, de directie of de aandeelhouders graag willen zien?
Wat zouden financieel analisten willen zien, klanten, de omgeving • Reflecteer en prioriteer: zijn wij als managementteam nog op de
of de vakpers? goede weg met onze projecten en activiteiten?
31
Binnenwerk 52D 31 21-02-12 18:29

14. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n
GERING GEMIDDELD FORS
3
IMPACT
PRODUCTEN X
om structuur aan
ARGUMENT Een ideale methode
discussie en
te brengen in een over de
derh id te creëren
gedeelde helderhe
COMMERCIE X s issing.
sl
gevolgen van een be
v
ARGUMENT
ICT
X
ARGUMENT
PROCESSEN X
ARGUMENT
ANDERE
AANDACHTS-
X
ARGUMENT
GEBIEDEN
32
Binnenwerk 52D 32 21-02-12 18:29

15. 3 Impact Breng de te verwachten impact van een beslissing in beeld.
Beslissingen kunnen gevolgen hebben voor verschillende afdelingen en
processen binnen een organisatie. Impact is een ideale denktechniek om
helderheid rond de tafel te creëren over de verwachte impact van een te
nemen beslissing vanuit meerdere perspectieven. Je maakt argumenten
expliciet zichtbaar door ze op te schrijven en te plotten. Denk bijvoorbeeld
aan investeringsbeslissingen met een behoorlijke impact.
• Neem eerst deze denktechniek in zijn geheel door. • Noteer in de eerste kolom onder elkaar de belangrijkste gebieden
waarop de beslissing impact zal hebben. Denk bijvoorbeeld aan
• Schrijf de te nemen beslissing op een eerste flip-overvel. Doe dat in Producten & Diensten, Commercie, ICT, Processen en Cultuur e.d.
hoofdletters, zodat de tekst voor iedereen rond de tafel goed leesbaar
is. Hang dit vel vervolgens op. • Bepaal met elkaar de impact op die gebieden door een kruisje te
plaatsen in de tweede, derde of vierde kolom én op te schrijven wat
• Maak op een tweede flip-overvel een tabel met vier kolommen en het belangrijkste argument voor deze score is.
een aantal rijen. Schrijf boven de tweede kolom ‘gering ’, boven
de derde kolom ‘gemiddeld ’ en boven de vierde kolom ‘fors’. • Reflecteer op het geheel en beslis vervolgens vanuit het totaalbeeld
Het aantal rijen komt overeen met het aantal gebieden waarop deze dat zo is ontstaan.
beslissing impact zal hebben.
33
Binnenwerk 52D 33 21-02-12 18:29

16. 5 2 pat r o o n d o o r b r e k e n d e d e n k t e c h n i e k e n
4
N NACHTJE OVER
DE BESLISSING SLAAP ER EENS EE
id is nu ook
De tegeltjeswijshe je
onderzoek. Nadat
onderbouwd door
art hebt gebracht
alle informatie in ka
van een beslissing
neemt de kwaliteit
k een nachtje over
toe door er letterlij
te slapen.
• Hier schrijf je de genomen beslissing uit
……………………………………
……………………………
………………. ……….…
34
Binnenwerk 52D 34 21-02-12 18:29