Este documento presenta una serie de fechas y horas con solicitudes de entrega cada vez más urgentes, que van desde "Lo necesito el mes que entra" en 1940 hasta "Lo necesito hoy a las 20:23 hrs" en 2010, mostrando una creciente urgencia y especificidad en los plazos de entrega requeridos. Luego describe brevemente algunas funciones y participantes clave de la cadena de suministro.

2. 1940 Lo necesito el mes que entra 1950 Lo necesito este mes 1960 Lo necesito la semana entrante 1970 Lo necesito esta misma semana 1980 Lo necesito a más tardar el martes. 1990 Lo necesito el lunes, durante el día 2000 Lo necesito el lunes, en la mañana 2006 Lo necesito el lunes antes de las 09:00 hrs. 2007 Lo necesito el lunes a las 08:02 hrs. 2008 Lo necesito hoy, antes del fin del día 2010.... Lo necesito hoy ... a las 20:23 hrs

3. Como puede observarse, en la Cadena de Abastecimiento o Suministros considera un ambiente global en el cual se desempeñan las empresas que de ella hacen parte. A su vez, presenta las funciones tradicionales que se coordinan entre las compañías (empresas) participantes, tales como marketing (mercadeo), ventas, Investigación y Desarrollo… pasando por: proveedor de proveedor, proveedor, empresa de interés, cliente y cliente del cliente. Así mismo, para todas esas funciones, es necesario coordinar todos los flujos asociados (productos, servicios, información recursos financieros, demanda y pronósticos) entre todos los participantes, con la finalidad de satisfacer al cliente, generar valor, rentabilidad y ventajas competitivas. Figure 3 Participantes de la CA

4. Podemos expresar, de una manera más sencilla que la ACA es una cadena donde se necesita que todos los participantes actúen de manera sincronizada y colaborativa en todas las funciones tradicionales enunciadas. Wal-Mart (http://www.walmart.com/), la cadena de mercados en grandes superficies, más grande del mundo, ha perfeccionado los conceptos y la gestión de la cadena de suministro, implementando redes de comunicación con todos sus proveedores alrededor del mundo para mejorar, tanto la disponibilidad como la confiabilidad de sus inventarios realizando un notable énfasis en la reducción de sus niveles. En el 2005 el Council of Logistics Management (Consejo para Gerencia Logística, entidad conformada para promulgar y difundir las mejores prácticas) cambio su nombre por Council of Supply Chain Management. La gráfica que se presenta a continuación permite observar la evolución que han tenido los conceptos a través del tiempo.

5. Resulta evidente que la transformación de los conceptos conlleva un cambio de actividades, alcances y objetivos. La comprensión del alcance de la SCM es bien definida y claramente esquematizada por el Council of Supply Chain Management, mediante el modelo SCOR (Supply Chain Operation Reference) que se presenta continuación.

6. INFORMACION MATERIALES DINERO DECISIONES

7. Como se observa en el modelo participan, al menos 5 actores, entre los cuales se efectúan actividades de Compra, Hacer o Fabricar, Entregar y Retornar. El retorno es una devolución generada por un motivo particular, por ejemplo, se compran las materias primas, se transforman en un producto terminado mediante una fabricación, el producto se entrega al cliente, pero en caso de tener algún problema de calidad, el producto es devuelto. De manera simultánea en la ejecución de esas actividades se desarrollan las alianzas con proveedores y clientes; se conectan los sistemas de información; se implementan metodologías para la disminución de inventarios y se realizan integraciones para gestionar los productos y la demanda entre todos los actores de la CA. Información Proveedor Cliente Empresa Producto Producto Proveedor Producto Cliente Producto Dinero

8. El modelo propone que a través de la cadena, compuesta por: el proveedor del proveedor, mi empresa, mi cliente y el cliente de mi cliente, fluyen –tienen movimiento- la información, los materiales, las decisiones y el dinero. Aspectos que deben ser bien administrados para la consecución de los objetivos finales de la empresa. Se identifica

9. Tal como se observa en las ilustraciones anteriores, podemos evidenciar la participación del cliente como eje fundamental y motor de toda la empresa. El cliente se convierte en la razón de existir de la organización; ya que es de él de quien se logran los ingresos como producto de las ventas. Esto provoca que la atención de la empresa deba estar fuertemente ligada a los requerimientos del cliente. Pero que espera el cliente de la organización? Cuáles son sus expectativas? Una vez identificadas las expectativas del cliente; amplias y complejas, el modelo sugiere el desarrollo sistemático de abastecer, hacer, entregar y retornar, como actividades que soportan la ejecución de los planes establecidos. A continuación se revisará cada una de las actividades con sus componentes esenciales y las mejores prácticas a implementar para lograr un desarrollo óptimo.

11. Designar un propietario de las previsiones de ventas y establecer las pertinentes responsabilidades en el pronóstico (Técnicas de pronóstico)

12. Desarrollo de previsiones de forma colaborativa, usando información de vendedores y de gerencia (CPFR- CollaborativePlanningForecasting and Replenishment)

13. Utilizar más de un método de pronóstico para reducir el sesgo y mejorar la fiabilidad

14. Recopilar los datos y la información de más de una fuente

16. Inventarios controlado por el proveedor (VMI VendorMangementInventory)

17. Inventarios en consignación

19. Emplee el software para reducir la merma en los procesos de fabricación (WIP –Work In Process)

20. Emplee técnicas de fabricación continua para aumentar velocidad de respuesta al mercado (Garantizar la disponibilidad de la línea de producción)

21. Estreche los lazos con los mejores aliados para optimizar la eficacia de la cadena de suministro

23. Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala

24. Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del espacio y el flujo de productos

25. Utilización de un sistema de gestión de almacenes

27. Consolidación de las operaciones logísticas

28. Utilización de la tecnología para crear operaciones simples y más eficientes.

30. Implementar conceptos y prácticas de logística verde

32. Logística Esbelta –Lean Logistics-

33. Planeación de ventas y operaciones (S&OP Sales and Operations Planning)

34. Estándares sólo para las grandes empresas vs. Estándares para todos

35. Estándares per se vs. Estándares como base de la eficiencia logística

37. Entregas perfectas vs. La satisfacción de las expectativas del consumidor finalAdaptación propia :Transformando paradigmas: Red de Valor 2018 GS1-Logyca

39. La logística como gasto vs. La logística como generador de rentabilidad

40. Mejores prácticas per se vs. Mejores prácticas que soporten la estrategia empresarial

41. Concentración en mercados de alto poder adquisitivo vs. Atención a la base de la pirámide

42. Autosuficiencia vs. Redes de valor colaborativas

43. Tecnología como privilegio vs. tecnología al alcance de todos

44. Síndrome de fin de mes vs. planeación de demanda

45. Formación como gasto vs. Formación como inversión Transformando paradigmas: Red de Valor 2018 GS1-Logyca

46. A diferencia de la CA el alcance de la logística es significativamente más restringido. Formular una definición universal y unificada de la logística es un reto mayor; en virtud de los diversos enfoques y filosofías que se han desarrollado. Esto quiere decir, que según el autor que se esté estudiando, es posible encontrar un enfoque o un concepto que presente sutiles diferencias con respecto a otros a autores. Por tal motivo se iniciará con la presentación de varias definiciones que tienen por objeto mostrar diferentes líneas de trabajo, sin des-estimar ninguna de ellas. Ronald Ballou. “La logística es todo y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable”. Douglas Lambert. “La define como la parte de la gestión de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el consumo, con el objeto de satisfacer a los clientes”. Edward Frazelle. “La logística es el flujo de información, materiales y dinero entre los consumidores y los proveedores”.

47. Donald Bowersox. “La logística se refiere a la responsabilidad de diseñar, y administrar sistemas de control de movimiento y posicionamiento geográfico de materias primas, producto en proceso y producto terminado al mínimo costo total.” “La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes” CLM Según Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (anteriormenteconocidocomo Council of Logistics Management, CLM) "La Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Abastecimientos que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores." Esta definición, incluye los flujos en ambos sentidos, hacia adelante y hacia atrás, lo cual es coherente con la propuesta del modelo SCOR que se desarrollo en el tema anterior. La Asociación Francesa de Logística (ASLOG) la define como: "El conjunto de actividades que tienen por objeto colocar al mínimo coste una cantidad determinada de producto en el lugar y momento que es demandada”.

50. Actividades logísticas básicas y complementariasCon las actividades logísticas, sucede lo mismo que con las definiciones; es decir, se encuentran diferentes propuestas con alcances diferentes. La siguiente tabla presenta algunas de las propuestas.- Tabla de Actividades Logísticas. Fuente adaptada de la logística de operaciones: integrando las decisiones estratégicas para la competitividad.Autor: Diana María Cárdenas Aguirre y Dra. Ing. Ana Julia Urquiaga RodríguezCANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA

56. Cantidad de órdenes colocadas

57. Número de referencias

58. Peso

59. Volumen

60. Pallets –estibas-

61. Impacto logístico

62. Productos solicitados

63. Frecuencia de compra

64. Tiempo de entrega

65. Políticas de servicio

66. Políticas de satisfacción

67. Toma de pedidos

68. Procesamiento de ordenes

70. Planeación del fillrate

71. Identificar puntos de acumulación excesiva

72. Políticas de control del inventarios

73. Análisis de referencias A,B,C

74. Modelos de inventarios, push, pull

75. Modelos reposición, por períodos fijo, por cantidades fijas.

77. Disminución de proveedores

78. Integración de productos

80. Medios de transporte

82. Ubicación

83. Almacenamiento

84. Separación (picking)

85. Tiquete o marcación

86. Empaque

87. Despacho o envío