Memoire mba paon

2018
Vincent PAON
VAE : MBA « Management des
entreprises de l’hôtellerie, du
tourisme et de la restauration »

VAE : MBA « Management des entreprises de
l’hôtellerie, du tourisme et de la restauration »

VAE : MBA « Management des entreprises de l’hôtellerie, du tourisme et de la restauration
1
Sommaire :
INTRODUCTION
I. GESTION
A. Prévoir son activité : forecast
B. Élaborer un budget
C. Organisation d’une société
II. LA MAIN D’ŒUVRE
A. Constituer une équipe
B. Manager son effectif
C. Faire évoluer son équipe
III. LE MARKETING
A. Stratégie d’entreprise
B. Analyser le marché
C. Définir une offre adaptée
IV. LES OBLIGATIONS LEGALES DU MANAGER
A. Le droit commercial
B. Le droit de la consommation
C. Le droit social
CONCLUSION
TABLE DES MATIERES
ANNEXES

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Introduction :
Depuis l’obtention de mon baccalauréat, j’ai eu la chance de travailler en parallèle de
mes études en tant qu’équiper polyvalent dans la restauration rapide pendant quatre années.
Mon cursus scolaire terminé, j’ai occupé les fonctions de directeur adjoint dans un restaurant
de spécialités françaises sur Londres. À mon retour en France, j’ai intégré un groupe français
de restauration commerciale en tant que directeur adjoint puis directeur d’exploitation. Toutes
ces expériences m’ont permis d’acquérir un savoir et différentes compétences.
Aujourd’hui je désire obtenir un diplôme en adéquation avec mon parcours professionnel.
C’est par le biais de la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) que j’ai décidé
d’atteindre mon objectif.
Le but de ce mémoire étant de mettre en corrélation mon expérience personnelle et le
référentiel activités/compétences dispensé par l’école de Savignac pour l’obtention du titre de
MBA « Management des entreprises de l’hôtellerie, du tourisme et de la restauration ».
Je vais développer autour d’un plan structuré et organisé, l’ensemble des compétences et des
activités auxquelles j’ai eu recours tout au long de ma carrière.
Mon mémoire s’articulera autour de quatre parties. Pour chacune d’elles, j’expliquerai au
cours de quelles situations j’ai eu l’occasion de les traiter. Je prendrai des exemples précis de
mon intervention, ou bien je ferai des parallèles avec des décisions prises par des personnes
de mon entourage professionnel. Je me suis entouré, tout au long de ma carrière, de personnes
dont les compétences spécifiques sont venues compléter les miennes.
À travers cet exposé, j’aborderai tous les aspects de mon métier dans le but de vous démontrer
mon aptitude à obtenir ce diplôme.

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I.GESTION
Le manager est avant tout un gestionnaire, il pilote son établissement comme on pilote
une entreprise. Que ce soit un restaurant, un hôtel ou bien un centre de loisir, le principe reste
le même. L’entreprise doit réaliser des recettes afin de régler ses dépenses et ensuite en
dégager des bénéfices. La gestion est donc un domaine primordial que je vais détailler au
maximum en faisant le parallèle avec mon parcours et mon expérience professionnelle.
A. Prévoir son activité : forecast
Le tout premier travail que doit effectuer le manager des entreprises s’il veut travailler
correctement, avec des bases solides, est de prévoir son activité. Cette prévision de chiffre
d’affaire me permettra ensuite de pouvoir budgétiser mes dépenses.
a) Estimation du nombre de couverts :
Définir mois par mois l’activité (nombre de clients) estimée en fonction :
 Du calendrier marketing établi par le siège :
Une opération marketing avec une offre proposant une remise de 50 % sur les plats
chauds sera plus parlante pour les clients et donc générera un flux plus important qu’une
opération proposant 5 % de remise sur l’addition. Il est donc très important de bien étudier le
calendrier marketing (annexe 1) afin d’identifier les opérations générant un fort trafic de
clientèle.
 Du calendrier civil :
L’activité attendue prendra en compte les jours fériés, les vacances et les événements
sportifs ou autres pouvant influencer l’activité. Une période de vacances entraine souvent une
hausse d’activité due aux mouvements migratoires. Par exemple, une finale de coupe du
monde peut avoir un effet négatif sur l’activité si l’établissement ne dispose pas d’équipement
pour suivre la retransmission d’un match. L’impact d’un jour férié ne sera pas le même s’il a
lieu un dimanche, en milieu de semaine ou un vendredi, créant ainsi un pont. Il faudra tenir
compte aussi des vacances scolaires, car celles-ci peuvent être génératrices de flux si notre
établissement se trouve en bord de mer, ou dans une région touristique.
b) Définir mois par mois le ticket moyen (dépense moyenne par client) :
Tout comme le nombre de couverts, le ticket moyen est lui aussi fluctuant tout au long
de l’année. Il faudra prendre en compte différents facteurs afin d’être le plus juste possible
dans ses estimations.

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 Selon l’offre promotionnelle appliquée:
Une opération « Grillade Achetée = Grillade Offerte » entrainera obligatoirement un
ticket moyen plus bas qu’une opération « apéritif offert ». Le prix moyen d’une grillade est
de 15 € et celui d’un apéritif de 3.5 €. Si l’on prend l’exemple d’une table de deux personnes,
chacune ayant pris un apéritif ainsi qu’une grillade et dont le montant de l’addition avant
remise s’élève à 37 €. La différence entre les deux promotions entrainera une différence de
chiffre d’affaire de l’ordre de 34 %.
Opération grillade
achetée=grillade offerte
Opération apéritif offert
Montant de l’addition = (15*2+3.5*2)-15=22€ = (15*2+3.5*2)-3.5=33.5€
Pourcentage de remise 40.54% 9.46%
Différence de chiffre d’affaire 34.33%
 Selon le calendrier civil :
Une journée de Saint-Valentin aura un effet positif sur notre ticket moyen. Les clients
étant dans un moment de plaisir, de détente, ils seront plus enclins à dépenser de l’argent. Ils
vont s’orienter vers des produits moins ordinaires, et généralement plus chers. Inversement
une période de vacance scolaire pourra avoir un impact négatif sur le ticket, les enfants ayant
des menus plus abordables que les adultes qui les accompagnent. Le fait d’avoir plus
d’enfants présents que d’habitude aura tendance à baisser notre ticket moyen.
Par expérience on constate souvent qu’en septembre les clients font plus attention à leur
budget, le retour de vacances et l’arrivée des impôts en sont les principales causes. Au
contraire, le mois de décembre est synonyme de plaisir, de fêtes de fins d’année, de moments
conviviaux et donc un ticket moyen en hausse.
c) L’influence de l’activité
Une fois le chiffre d’affaire estimé mois par mois, je vais pouvoir commencer à
étudier l’impact que celui-ci aura sur :
 Sur la matière première :
Une opération très forte comme « une grillade achetée = une grillade offerte » aura
pour effet d’augmenter mon ratio de matière première (part que représente en pourcentage ma
matière première par rapport à mon chiffre d’affaire total). Pour un prix d’achat identique
nous aurons un prix de vente divisé par deux et donc une marge réalisée (sur la viande)
divisée par 2.7 (cf. tableau ci-dessous).
Ex : prix d’achat d’une entrecôte: 3€ prix de vente : 15€ marge : 12€

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Sans réduction pour 2
personnes
Avec réduction pour 2
personnes
Marge = (15*2)-(3*2)=24€ =15-(3*2)=9€
 Sur la main d’œuvre :
Je vais définir mois par mois en fonction de l’activité estimée mes besoins en
personnel en prenant en compte le nombre de jours fériés, la présence de vacances ou non.
Mais aussi les vacances de mes salariés et le recours ou non à du personnel vacataire. Pour
savoir de combien d’heures je dispose en fonction de l’activité prévu, je vais me servir de
productivité horaire. Celle-ci est préconisée par la direction opérationnelle (annexe 3). Je
reçois tous les ans un tableau de la productivité horaire à appliquer en fonction du chiffre
d’affaire estimé de mon restaurant.
Ex : pour un mois dont j’ai estimé le chiffre d’affaire hors taxe à 80 000 €, on me conseille
une productivité horaire de 56 €. Je dispose de 80 000/56=1 429 heures à utiliser sur le mois.
Je peux ainsi établir le nombre d’heures dont j’ai besoin mensuellement.
 Sur les frais généraux :
L’énergie étant un pôle de dépense important dans un établissement, il est primordial
de prévoir qu’un hiver (chauffage) ou un été (climatisation) seront plus énergivores qu’une
entre-saison. Par conséquent ce pôle de dépense varie au cours de l’année et sera compté en
tant que dépense variable. De même, une période de forte activité nécessitera plus d’eau, ou
plus de consommables car plus de clients.
B. Élaborer un budget :
a) Définir ses besoins :
Une fois que j’ai estimé mon chiffre d’affaire en m’appuyant sur les éléments dont je
dispose (main courante, calendrier marketing, calendrier du ministère de l’éducation). Je vais
budgétiser, pôle par pôle, les dépenses prévisionnelles que j’aurai à supporter mois par mois.
Je fixe des objectifs de rentabilité. Pour cela, je dois comprendre comment fonctionne un
compte d’exploitation et quels sont les éléments que je dois prendre en compte. Je vais diviser
mon compte d’exploitation en plusieurs parties. Je définis mes besoins dans trois principaux
domaines que sont la main d’œuvre, la matière première et les frais généraux. Les autres
parties sont toutes aussi importantes mais je n’ai peu ou pas d’impact sur celles-ci car il s’agit
soit de charges fixes (amortissement du fond de commerce), soit il s’agit de charges ne
pouvant être négociées (charges sociales, redevance franchise ou frais de gestion du siège). Je
décide de me concentrer sur mes trois principaux leviers d’actions et je définirai mes besoins
en :

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 Main d’œuvre :
Chez Courtepaille, les serveurs sont payés au chiffre d’affaire : le RCA (Revenu sur
Chiffre d’Affaire), il correspond à exactement 17 % du chiffre d’affaire hors taxe du
restaurant (cf. code 5701 du compte d’exploitation annexe 2). En fonction du grade de
chacun, on affecte un nombre de points par heures travaillées :
fonction échelon Point/heures travaillées
EOP/ serveurs Niv 1- ech 2 1.25
Serveur CAP/BEP Niv2 –ech 1 1.27
Serveur confirmé Niv2-ech 1 1.30
Serveur expert Niv2- ech 2 1.40
Hôte de table Niv3-ech 1 1.45
Assistant de
direction
Niv4-ech 1 1.60
Adjoint de direction Niv4-ech 2 6.72 par ½ journée
En fonction du nombre d’heures travaillées par chaque salarié on définit un nombre de points
à la journée. Par conséquent en fonction du chiffre d’affaire hors taxes on en déduira une
valeur donnée à ce point.
Ex : 7heures* 1.4+ 8heures*1.3+ 4 heures *1.25+ 6.72= 31.92 points. Si mon CAht de la
journée est de 1 500 €, alors mon RCA sera de : 1 500*0.17=255€ et donc la valeur de mon
point sera de 255/31.92=7.99 €. Un serveur niv2-éch 1 qui aura travaillé 8 heures récupéra :
8*1.3*7.99= 83.1 €
Chaque employé aura une rémunération différente tous les jours, car cette dernière dépendra
de l’activité quotidienne du restaurant. Si le chiffre d’affaire généré par le restaurant n’est pas
suffisant alors la société devra verser aux employés un complément de salaire appelé RFG (cf.
code 5702 du compte d’exploitation annexe 2) afin de leur garantir les minimas imposés par
le législateur (convention collective), c’est ce que l’on appellera le Revenu Forfaitaire
Garanti.
Ensuite on va prendre en compte les salaires fixes, comme celui du directeur ou les primes de
bureau des adjoints de direction (cf. code 5601 du compte d’exploitation). À cela s’ajoute
également les charges sociales (cf. code 5603 du compte d’exploitation), les frais de personnel
annexes (cf. code 5521 du compte d’exploitation) que sont le paiement des heures de nuit, le
paiement du temps consacré à l’habillage de l’équipe.

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On obtiendra donc un coût total de la famille « mo (main d’œuvre) » établi mois par mois.
Dans un type de restauration commerciale à table, un ratio de 40 % consacré à la main
d’œuvre est jugé correct pour un établissement générant 1 million d’euros de chiffre d’affaire
annuel hors taxes. Un ratio inférieur pourra être interprété par le fait d’être en sous-effectif et
inversement pour un ratio supérieur.
Bien entendu ce chiffre n’a de sens qu’en restauration commerciale, un restaurant
gastronomique ayant une brigade entière en cuisine ainsi qu’une équipe complète en salle aura
un ratio main d’œuvre plus important.
Le travail du manager des entreprises consiste à optimiser le ratio main d’œuvre en étant
suffisamment nombreux sur les services et avec du personnel compétent pour assurer une
prestation à la hauteur des exigences de la clientèle tout en limitant les coûts afin de
pérenniser l’entreprise.
Dans ce cas on pourra faire appel aux différentes aides que proposent l’état tels que :
 Contrat unique d’insertion
 Parcours emploi compétence
 Évaluation en milieu de travail
 Embauche de travailleur handicapé
 Contrats d’alternance, d’apprentissage, contrat de professionnalisation
 Stages en entreprises.
 Matière première
Tout comme la main d’œuvre, la matière première est très importante dans la gestion
d’un établissement. Si nous voulons que notre entreprise soit rentable nous devons acheter des
produits de qualités à un prix compétitif. En effet, un prix d’achat trop élevé aura deux
conséquences : soit un prix de vente trop haut et dans ce cas nous risquons de ne plus être
attractif aux yeux de nos clients et notre activité risque de diminuer. Soit une marge diminuée
et dans ce cas c’est la rentabilité de l’établissement qui est en danger.
La vente de matière première (nourriture et boissons) sert à payer nos fournisseurs mais elle
sert également à payer les frais généraux ainsi que les charges. Les salaires sont payés par les
17 % de service inclus dans l’addition. Une marge trop basse risque de mettre en danger toute
l’entreprise.
Inversement, si on s’oriente vers un produit trop compétitif on risque de baisser en qualité,
notre marge sera supérieure mais les clients risquent de se sentir lésés et dans ce cas c’est
l’activité du restaurant qui est en péril.
D’où toute l’importance d’obtenir des produits qualitatifs, négociés à un prix attractif afin de
générer une marge suffisante pour rendre l’entreprise pérenne.
Le Directeur doit prendre en compte tous ces éléments lors de la conception de la carte et lors
du référencement des fournisseurs qui vont livrer les produits.

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Maintenant que nous avons acheté de bons produits, nous allons pouvoir les préparer.
La plus part des restaurants de chaine ont recours pour cela aux fiches techniques (cf. annexe
4). Il s’agit de fiches reprenant les portions exactes à utiliser pour la préparation des plats ainsi
que les procédés à respecter. Grâce à celles-ci, les quantités utilisées seront identiques et ne
dépendent pas de la personne qui les prépare. L’aspect des plats ne variera pas et les clients
auront toujours un plat similaire.
Au regard de l’activité prévue, nous pourrons adapter nos sorties de matière première
et essayer de s’aligner au plus juste à l’activité afin de limiter les pertes tout en mettant à
disposition de nos clients une carte complète sans rupture.
Le directeur a aussi pour mission de suivre au quotidien ses stocks. Cela comprend la mise en
place d’inventaires quotidiens sur l’ensemble des produits.
Pour conclure, c’est le travail du supply manager d’obtenir une bonne gestion du
département matière première. Il obtient ce résultat grâce à une optimisation des achats, d’une
gestion des commandes adaptée à l’activité, d’un respect des processus de fabrications et
enfin d’un contrôle quotidien de ses stocks. Tous ces éléments réunis nous permettront
d’assurer la rentabilité de notre établissement.
 Frais généraux
Nous terminerons avec le dernier poste de dépenses sur lequel il est possible d’agir.
Les frais généraux regroupent toutes les dépenses qui ne sont ni imputables à la main d’œuvre
ni à la matière première.
Bien définir ses besoins sur l’année permet de prévoir au plus juste nos bénéfices mois par
mois.
Pour cela nous pouvons diviser les frais généraux en différentes parties :
L’énergie :
Pour un établissement comme le mien cela représente 3.5 % du chiffre d’affaire hors taxes, on
y inclut l’eau, l’électricité, le bois (grill au feu de bois) et le gaz.
Même si la plupart des chaines possèdent des contrats cadre sur ces postes (contrats négociés
nationalement par le siège), on peut comparer les offres des fournisseurs afin d’obtenir le prix
le plus intéressant pour le restaurant et concernant ces points précis le principal moyen de
comparaison est le prix. À priori le kilowatt par heure d’EDF est de même qualité que celui de
Direct Energie ou bien que celui d’Engie.
Mon principal travail sera de limiter ma consommation sur ces postes, pour cela nous avons
recours à différents outils tels que les récupérateurs d’eau de pluie, les horloges sur les
lumières, la programmation du chauffage et de la climatisation, l’utilisation d’ampoules à
LED.

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Les dépenses directes et indirectes :
Cela concerne tout ce qui est verreries/ décoration/ tenues/ téléphones/ assurances/ bureau
documentation (cf. compte d’exploitation). Ce poste de dépenses représente 4.5 % de mon
chiffre d’affaire, chiffre préconisé par la direction régionale.
L’entretien du matériel et immeuble
En tant qu’Etablissement Recevant du Publique (ERP) nous sommes soumis à des obligations
concernant l’entretien et le respect des règles de sécurité. Il est donc tout à fait important lors
de la prévision budgétaire, d’inclure toutes ces dépenses que l’on sait obligatoires :
vérifications extincteur, contrat de dératisation, etc.
La publicité
Libre à chaque directeur d’y avoir recours mais hormis un bouche à oreille irréprochable, tout
directeur a l’obligation de consacrer une partie de son budget à la publicité cela va d’un
partenariat avec l’équipe de football locale en passant par la location d’un panneau
d’affichage 4*3 ou bien de la simple conception de cartes de visites.
Toutes ces dépenses doivent être prises en compte.
Le plus gros du travail du manager sera de dépenser seulement ce qui est nécessaire au bon
fonctionnement de l’établissement, car il ne faut oublier que chaque euros dépensé est un euro
de bénéfice en moins. A contrario il est primordial d’entretenir son patrimoine ainsi que le
matériel qui le compose. Pour éviter toutes surprises, j’établis la liste la plus exhaustive
possible.
b) Élaborer un compte d’exploitation
 Qu’est qu’un compte d’exploitation ?
La définition du compte d’exploitation est : « le résultat réalisé par une entreprise à
travers l’exploitation habituelle de ses seuls facteurs de production. Il ne prend en compte ni
les produits et charges financiers, ni les produis ou charges exceptionnels, ni la participation
des salariées aux résultats de l’entreprise, ni les impôts sur les bénéfices.»( source wikipédia)
Il s’agit d’un document comptable reprenant point par points les postes de recettes et
de dépenses d’un établissement (annexe 2).
Il est donc tout à fait obligatoire lors de l’élaboration de notre business plan d’inclure ce
document clé de la partie financière.
Selon le pays, on l’appelle soit EBIT (Earnings Before Interest) ou bien BAII
(Bénéfices Avant Intérêt et Impôts).
C’est un indicateur de la rentabilité d’une entreprise et de sa capacité à générer de la
trésorerie : il s’agit donc d’un indicateur de la capacité bénéficiaire d’une entreprise.

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 Que faut-il inclure ?
EBIT= Chiffre d’affaire -achats -charges de personnel -charges externe
Nous allons y inclure tout ce qui représente une source de chiffre d’affaire. Dans le cas de
mon restaurant nous allons séparer ces ventes en trois catégories : ventes restaurant avec
TVA à 10 % (nourriture), vente restaurant TVA à 20 % (alcool) et vente à emporter car sont
prises en compte les valeurs hors taxes.
Puis nous allons déduire la partie achat, elle comprend tout ce qui concerne la matière
première mais également toutes les taxes telles que : les cotisations interbev (taxe viande),
taxe alcool, taxes boissons sucrées, taxe interfel, etc.
Nous obtenons alors un premier prime cost, c'est-à-dire un coût total de matière TVA, taxes et
frais annexes déduits.
Puis nous allons déduire tout ce qui concerne les charges de personnel c'est-à-dire : les
salaires, les charges sociales, le RCA, le complément RFG (si présent).
Enfin nous déduirons toutes les charges externes : publicité, énergie, entretien,…
 Le résultat final : le RBE
Le résultat obtenu le RBE (résultat brut d’exploitation) nous donne le bénéfice réalisé
par l’entreprise avant amortissement financier et avant impôts sur les sociétés.
C’est un indicateur important à surveiller, car il nous indique si l’entreprise est rentable ou
non.
Un RBE négatif indique que votre restaurant dépense plus d’argent qu’il n’en rentre et donc
que, sans prendre en compte l’amortissement de votre bien, vous perdez de l’argent tous les
mois.
Inversement un RBE positif indique que votre restaurant génère suffisamment de revenu pour
pouvoir régler tous les achats, les salaires et les frais généraux.
D’où l’importance lors de la conception de notre business plan, de bien prendre en compte
tous les charges que nous aurons à supporter. On peut savoir avant même de commencer si
notre projet est viable ou pas.
Le manager devra appliquer la méthodologie du contrôle de gestion, en réalisant du reporting
sur ses résultats et analyser ses écarts. Il sera en étroite collaboration avec sa comptable afin
de comprendre et d’interpréter cet outil qu’est le compte d’exploitation.
C. Organisation d’une société :
Après dix ans de service pour cette société dont sept en tant que directeur d’exploitation, il me
parait normal de vous la présenter.
« Un peu d’histoire…C’est en Bourgogne, en 1961, que l’aventure Courtepaille commence.
Au bord de la Nationale 6, Jean Loisier, fondateur de l’enseigne, ouvre à Rouvray un
restaurant français de grillades qu’il baptise« La Courte Paille ».Cette maison est la
première d’une série qui ne cesse de croître et inaugure un nouveau style de restauration.

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Fidèle aux qualités d’un restaurant français, ce « grill » propose,
dès l’origine, un cadre chaleureux, un accueil convivial et des
saveurs authentiques aux voyageurs, le temps d’une halte simple,
rapide et économique. Ce cocktail de valeurs séduit rapidement et
pousse les restaurants Courtepaille à se multiplier partout en
France » (source site Courtepaille)
a) Organigramme de la société :
PDG
Directeur
des
Ressources
Humaines
Directeur
des
Opérations
Opérations
Succursales
Opération
Franchise
Directeur
Achat/pro
duit
Directeur
Marketing
Directeur
Financier
Contrôle
Financier
Contrôle de
Gestion
Comptabilité
Directrice
Juridique
Directeur
des
Systèmes
d'informati
on
Directeur
du
développe
ment ,de la
constructio
n

12
Avec près de quatre mille salariés dont cent vingt au siège social. L’entreprise est organisée
selon différents domaines de compétence. Je vais donc vous présenter comment tout ceci
s’articule.
Le PDG aura pour mission de superviser tous ces services, c’est lui qui donnera les
orientations que doit prendre la société. Il donnera ses consignes à ses directeurs qui mettront
en place tout ceci au niveau opérationnel.
Bien entendu cet organigramme n’est pas complet, chaque direction opérationnelle comporte
des sous-groupes, avec tout autant de responsables.
b) Le statut de l’entreprise
En France, une entreprise peut opter pour différents statuts juridiques. Ce choix sera
motivé par la taille de l’entreprise, le CA réalisé, le nombre d’associé et ce statut aura
également une incidence sur la fiscalité de mon entreprise. Suis-je soumis à l’Impôt sur les
Revenus (IR) ou à l’Impôt sur les Société (IS) ?
Entreprise
individuelle
EURL SARL SAS SA
Nombre
d’associés
Aucun
Un associé
unique
2 associés
minimum 100
maximum
Un ou plusieurs
associés
2 au minimum. 7
au minimum
pour les sociétés
cotées
Capital social
Montant libre Montant libre Montant libre 37000 minimum
Direction
L’entrepreneur
Le gérant
(personne
physique) qui
peut être
l’associé ou un
tiers
Le ou les gérants
(personne
physique),
associés ou tiers
désignés par les
associés
Les associés.
Seule obligation
nommer un
président,
personne
physique ou
morale associé
ou non
Le conseil
d’administration
de 3 à 18
membres
Prises de
décisions
L’entrepreneur
Le gérant. Ses
pouvoirs sont
limités s’il n’est
pas l’associé
unique
Le gérant pour la
gestion courante,
l’assemblée
générale pour
certaines
décisions
importantes
Le ou les
associés
Le directeur
assure la gestion
quotidienne.
L’assemblée
générale
approuve les
comptes et les
décisions
Responsabilité
du dirigeant
Limitée aux
apports, sauf
responsabilité
civile et pénale
en cas de faute de
gestion
Limitée aux
apports, sauf
responsabilité
civile et pénale
en cas de faute de
gestion
Limitée aux
apports pour les
associés et les
actionnaires
Limitée aux
apports sauf en
cas de faute de
gestion

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Régime fiscal
de l’entreprise
Impôt sur les
revenus sauf si
choix du régime
de l’EIRL qui
permet sous
certaines
conditions
d’opter pour
l’impôt sur les
sociétés
Impôt sur les
revenus dans la
catégorie des
BIC ou des BNC.
Option possible
pour L’IS
Impôts sur les
sociétés. Option
pour l’IR sous
certaines
conditions, pour
les SARL de
moins de 5 ans
Impôt sur les
sociétés. Option
possible pour
l’IR pour les SAS
de moins de 5
ans, sous
certaines
conditions
Impôt sur les
sociétés. Option
possible pour
l’IR pour les SA
de moins de 5
ans, sous
certaines
conditions
Rémunération
du dirigeant
Pas déductible
des bénéfices
sauf si choix de
l’option pour l’IS
dans le cas de
l’EIRL
Pas déductible
des bénéfices
sauf si choix de
l’option pour l’IS
ou si le gérant est
un tiers
Déductible des
bénéfices
Déductible des
bénéfices
Déductible des
bénéfices
Régime social
du dirigeant
Régime des non-
salariés
Si le gérant est
l’associé unique :
régime des non-
salariés
Si le gérant est
un tiers : assimilé
salarié
Régime des non
salariés s’il est
gérant
majoritaire.
Régime des
salariés s’il est
gérant
minoritaire ou
égalitaire
Le président est
assimilé salarié
Le président et le
directeur général
sont assimilés
salariés mais
exclus du régime
d’assurance
chômage
(tableau source l’Express-l’Entreprise)
Il existe deux types d’imposition : Impôt sur les Revenus (IR) et l’Impôt sur les Sociétés (IS).
Pour le premier les bénéfices réalisés par l’entreprise sont ajoutés à la déclaration de revenu
de l’entrepreneur. Pour le deuxième, c’est la société elle-même qui est soumise à un impôt sur
ses bénéfices. Le montant de celui-ci dépend du chiffre d’affaire et des bénéfices mais des
mesures récentes tendent à ramener ce taux à 25 % d’ici 2022.
 Société Serrare SAS
Courtepaille est une SAS (société par actions simplifiées) appartenant à SERRARE.
« La Société par Actions Simplifiées (SAS) est une société commerciale offrant aux
actionnaires une grande liberté d’organisation (définie par les statuts) en comparaison avec
la société anonyme (SA) ou la SARL. Cette société est constituée par une ou plusieurs
personnes n’engageant leur responsabilité qu’à concurrence de leur apports » (définition
Larousse)
La SAS doit être obligatoirement représentée et dirigée par un président, il s’agit de la seule
véritable contrainte imposée par la loi. Pour Courtepaille, il s’agit de Me Anne Marie Costet.

14
 Leverage Buy Out : LBO
Cette dénomination anglaise Leverage Buy Out est le terme utilisé pour qualifier les montages
financiers utilisés par Courtepaille.
Jean Loisier a crée la chaine de restaurant en 1961, il la gardera pendant quatorze années. En
1983, l’entreprise devient une filiale du géant mondial de l’hôtellerie : ACCOR. En 2000, le
capital est ouvert à un nouvel investisseur Barclays Private Equity dans le cadre d’un LBO au
terme duquel le management (dirigeants de l’entreprise) a la possibilité de racheter 20 % des
parts. En 2005, à la fin de ce LBO, un nouveau montage financier se met en place. La part du
management passe à 35 %. Les parts restantes seront distribuées au groupe ING Parcom à
hauteur de 35% et 30% pour la Banque de Vizille. À la fin de ce 2ème
LBO en 2011, le groupe
est acquis par le fond d’investissement Fondation Capital pour 245 Millions d’euros. Depuis
2015, la chaine de restauration a pour principal investisseur le fond Britannique Intermediate
Capital Group (ICG).
Un LBO a une durée déterminée dans le temps, fixée au début de celui-ci. Il a pour fonction
d’apporter des fonds à une entreprise afin de favoriser le développement de celle-ci, les
actionnaires se rémunèrent à la fin du LBO grâce aux bénéfices engendrés durant sa durée.
Le LBO est souvent le recours des fonds d’investissements privés car ils ont les moyens
d’apporter des fonds importants. Leur rôle est ensuite de nommer un président qui prendra en
charge la direction de l’entreprise, c’est la seule personne à devoir rendre des comptes
directement aux investisseurs.
C’est également un montage financier qui permet aux dirigeants de l’entreprise de devenir
actionnaires de leur société, car à chaque nouveau LBO une part nous est réservée.
Maintenant que nous avons vu comment fonctionnait la société SERRARE connue
commercialement sous le nom de Courtepaille nous allons pouvoir étudier quelles en sont les
particularités.
Aujourd’hui l’offre de cette chaine de restaurants se décline sous quatre différents concepts :
Courtepaille classique, Courtepaille comptoir, comptoir essentiel et mon camion Courtepaille.
Nous allons maintenant regarder comment fonctionne cette société de plus de trois milles
salariés.
c) Les différents types de fonctionnement
Il existe deux types de fonctionnements des restaurants : la franchise et le réseau

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 La franchise
Avec 25 % de l’ensemble des restaurants la franchise permet à des restaurateurs
avertis de joindre un réseau national, ayant une forte image de marque. De bénéficier d’un
marketing structuré et d’un service achat organisé.
La condition être propriétaire d’un terrain, d’un local ou d’un hôtel.
Le contrat de franchise à une durée de quinze ans, il consiste en un versement de 40000 € ht
de droit d’entrée puis à un versement de 5 % du CA ht réalisé par l’établissement. À cela on
ajoutera 1.5 % du CA ht pour la contribution à la publicité nationale.
Selon la nature du bien que vous apportez le coût d’implantation est le suivant :
 Vous disposez d’une surface constructible :
On implante un restaurant dit « solo », il est construit
en dehors des centres-villes, la surface du terrain est
comprise entre 2 000 et 3 000 m²
Il nécessite une surface hors d’œuvre net de 300 à 400
m²
Le restaurant contiendra de 100 à 140 places assises
Le coût de la construction est de 700 k€
La décoration et équipements : 250 à 300 k€
La part reversée à Courtepaille : 130 k€
 Vous disposez d’une surface commerciale :
Il peut s’agir d’un restaurant existant ou bien d’une surface vierge. Mais également de
l’implantation dans un centre commercial, en face d’un bowling…
Coût des travaux de personnalisation : 1 000 € le m²
Décoration et équipements : 300 k€
Part reversée à Courtepaille : 130 k€
 Vous disposez d’un hôtel:
Le concept Courtepaille Comptoir est adapté pour
servir jusqu’à cent clients par jour.
• C’est un concept hybride mêlant la restauration
traditionnelle pour les grillades et le procédé self pour
les entrées et les desserts. Cette surface peut servir
également pour les petits déjeuners.
Il faudra compter pour l’aménagement 500 € m2 et 50
à 150 K€ pour l’équipement.
L’entreprise aide les candidats franchisés à choisir l’emplacement le plus adapté. Ils peuvent
aider également à la construction du restaurant en mettant à leur service tous corps de métier

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nécessaires (gros œuvre, plombier, électricien,...). Également, ils peuvent s’occuper de la
formation des équipes.
C’est tout un suivi qui s’organise autour du candidat à la franchise.
Le candidat a la possibilité de s’équiper de tous les logiciels utilisés par le réseau (TCPOS,
XPR, LOGOREST).
L’enseigne met enfin à disposition des auditeurs conseils qui ont pour seul but d’aider le
franchisé et de l’orienter afin qu’il respecte les consignes demandées par le réseau.
L’accession à la franchise se décompose en 6 étapes :
1 : envoie de la candidature sur le site de l’entreprise
2 : étude et validation de la candidature (sous 1 à 2 mois)
3 : autorisation administrative (2 à 6 mois)
4 : lancement des travaux et formations des équipes
5 : accompagnement initial à la franchise (2 à 5 mois)
6 : conseils et audit.
 Le réseau
Le deuxième moyen d’intégrer cette société et de faire partie du réseau. Pour cela vous
devenez salarié de la société SERRARE. En tant que Directeur d’exploitation, je suis sous la
surveillance d’un directeur de secteur qui me retransmet les consignes orientées par le siège et

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le président lui-même. J’ai pour mission d’atteindre les objectifs fixés par la direction, tout en
étant le garant du bon respect des procédures que ce soit au niveau de l’hygiène et de la
sécurité ou bien dans la gestion du personnel. Je suis le garant de toutes les procédures mises
au point par les différents services du siège.
Étant salarié, je perçois un salaire mensuel défini par la chaine et je dois suivre un plan de
charge défini par les accords NAO (respect du temps de travail). Contrairement à la franchise,
je n’ai aucune participation financière à apporter à l’entreprise. En contrepartie, mes résultats
économiques doivent être à la hauteur des attentes de la direction.
L’autre avantage à être salarié d’un groupe est le fait de pouvoir travailler sur l’ensemble du
réseau. Au cours de ma carrière, j’ai exercé mes fonctions sur les restaurants de : Baillet-en-
France, Evreux, Goussainville, Rouen Petit-quevilly, Rouen Grand-quevilly, Rouen Bihorel,
Rouen Barentin, Saint-Brice-sous-Fôret, Calais et enfin Boulogne-sur-Mer. Cette mobilité
m’a apportée une solide expérience et une capacité à pouvoir m’adapter rapidement à une
nouvelle structure.
Intégrer un réseau c’est aussi pouvoir bénéficier de nombreux avantages tels le comité
d’entreprise, l’intéressement collectif, la participation aux bénéfices ou bien l’accès aux soins
(mutuelle).
Afin de pouvoir faire fonctionner tous ces services (comptabilité, paie, produit,...) 6.5 % du
CA Ht de chaque restaurant est prélevé tous les mois. À l’inverse de la franchise toutes les
dépenses nécessaires au fonctionnement du restaurant seront réglées par le siège (principe des
IAE : Investissements sur Actifs Existants).
Celui-ci se situe à Evry, il regroupe l’ensemble des services nécessaires au bon
fonctionnement de l’entreprise.

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II.LA MAIN D’ŒUVRE
Nous avons vu que pour pouvoir atteindre ses objectifs, il nous fallait prévoir nos
besoins en personnel pour faire face à une augmentation temporaire d’activité (vacances) ou
bien pour remplacer une partie de notre personnel (promotion, mutation, départ). Nous allons
voir maintenant quelles sont les étapes à respecter pour s’entourer des meilleurs
collaborateurs possibles.
A. Constituer son équipe :
a) Recruter
Au cours de ma carrière, j’ai recruté plus de deux cents collaborateurs pour divers
établissements, postes et circonstances : ouverture d’un nouveau restaurant, recrutement
externe, interne, etc. Avec le recul, je pense à croire que c’est l’étape la plus importante si l’on
veut avoir une équipe stable et compétente. Trop souvent on se précipite car nos besoins sont
urgents, malheureusement ce n’est pas la bonne façon de procéder. Un bon recrutement doit
être anticipé, pensé et réfléchi.
Pour cela, je dois vérifier la concordance de mon activité avec le budget. Ensuite je renseigne
et analyse la main courante. J’étudie la productivité de mon équipe afin d’être le plus juste
possible entre la situation de confort et le sous-effectif.
J’analyse également les compétences de l’équipe (disponibles et à prévoir) afin de
comprendre mes besoins : ai-je besoin d’un grillardin ou bien d’un serveur ?
Enfin je définis ma prévision d’effectif.
Une fois que toutes ces étapes sont respectées je vais procéder au sourcing.
Pour cela je dispose de différents moyens je peux :
 Diffuser mon annonce sur le site interne de l’entreprise

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 Entrer en contact avec mon conseiller pôle emploi ou d’autres relais de l’emploi que
j’ai identifié à proximité de mon restaurant (mission local, foyer d’insertion, lycées
hôtelier).
 Participer à des forums ou des salons de l’emploi.
 Utiliser les outils référencés à ma disposition : affiches, BMV (bannière mobile de
vente)/ descriptifs de postes/ modèles d’annonces.
 Demander une MRS (Méthode de Recrutement par Simulation) si j’ai plusieurs postes
de serveurs à pourvoir.
Je procède à la sélection des candidats, je trie les cv reçus en étant objectif et en ne prenant
pas en compte des critères tels que le sexe, l’âge, ou la religion. Mais en me basant
uniquement sur la formation, l’expérience et les compétences.
Ensuite, je mène les entretiens de recrutement. Après une brève présentation de mon
entreprise, je laisse le candidat s’exprimer au maximum et je lui pose quelques questions afin
de pouvoir le cerner sur sa motivation, son aptitude à travailler en équipe et les raisons qui
l’ont fait quitter ses postes précédents.
J’ai reçu une formation aux techniques de recrutement de deux
jours en octobre 2007 via l’ERSC ( école de service et de
restauration commerciale), les années d’expériences ont permis
ensuite de valider ces techniques.
J’adresse un listing des candidatures reçues pour le poste à mon conseiller pôle emploi en lui
indiquant le nom du candidat que j’ai retenu.
Pour finir, je traite les réponses négatives. S’il s’agit d’une réponse négative suite au dépôt
d’un cv, on explique aux candidats que son profil n’a pas été retenu et je les remercie d’avoir
répondu aux annonces.
b) Intégrer
Après avoir trouvé le candidat idéal, je prépare les documents administratifs
obligatoires et ceux facultatifs demandés par la chaine.
Dans un premier temps, je rédige un contrat de travail, sur celui sera inscrit : les informations
concernant le salarié ( nom, adresse, numéro de sécurité sociale, date lieu de naissance), celle
de l’entreprise ( raison sociale, nom de la personne responsable légale du restaurant, code
NAF : nomenclature d’activité française, numéro Siret), le type de contrat ( CDD, CDI), la

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durée de celui-ci ( temps partiel, temps plein), la rémunération et enfin toutes les informations
diverses telles que la mutuelle, les accords collectifs.
Ensuite je fais une copie du titre d’identité (carte nationale d’identité ou passeport), s’il s’agit
d’un salarié de nationalité étrangère je ferai une copie de son titre de séjour et travail et
ensuite je ferai une demande à la préfecture pour savoir si cette personne est en droit de
travailler sur le sol français.
J’établis également à une copie de l’attestation sociale ou de la carte vitale.
Je remplis aussi la DUE (document unique d’embauche) qui certifie que le collaborateur est
bien déclaré à l’URSSAF (union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et
d’allocations familiales).
Enfin, j’ai un mois pour présenter mon salarié à la médecine du travail.
Le salarié devra signer sa fiche de poste (cf. annexe 4), celle-ci reprend cinq sections :
 Le poste : titre, hiérarchie, localisation.
 Le résumé de la fonction : le serveur garantit la satisfaction des clients par la qualité de
la prestation et de l’accueil.
 La dimension de la fonction : accueil, service, entretien,…
 Les responsabilités qualitatives : accueil avec courtoisie, respecte les normes
d’hygiène.
 Les responsabilités quantitatives : assure l’encaissement des tables, assure l’entretien
des locaux selon le rythme défini par la hiérarchie.
La législation française étant complexe et en permanent changement, j’ai été formé à deux
reprises sur tout ce qui concerne le droit social. Deux jours en septembre 2007 et deux jours
en octobre 2010. Ces formations m’ont permis d’apprendre les obligations et les devoirs d’un
employeur.
c) Former
Un salarié bien formé devient un salarié compétent, et donc un salarié rentable. Un
serveur correctement formé sera plus commerçant, et donc plus vendeur. Il saura mettre en
avant les produits que vous lui conseillez. Il existe aujourd’hui différents supports pour la
formation des employés : e-learning, quizz, livres, cours magistraux, mise en situation. J’ai eu
au cours de ma carrière, l’opportunité de former plusieurs dizaines de personne à des postes

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allant de serveur à directeur d’exploitation. J’avais alors pour mission de leur enseigner toutes
les dimensions de nos métiers et je devais m’assurer de leur compréhension.
Pour cela, j’ai été formé deux jours en mai 2014 et deux jours en octobre 2011 (formation
tuteur en entreprise). On nous apprend à expliquer de façon claire et précise ce que l’on attend
de nos collaborateurs : définir des taches, expliquer comment faire, vérifier l’exécution et
contrôler le résultat.
Outre la connaissance de la carte et des fiches techniques, les serveurs seront formés sur
l’hygiène et l’application des règles HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point).
Remarqué pour mes qualités de formateur, j’ai fait partie des trois restaurants « école » au
niveau national pour les stages DAV (développer son argumentaire de vente) et A&S (accueil
et service) dispensés par Courtepaille. Ces stages servent à former des employés expérimentés
venant de toute la France et souhaitant se perfectionner dans le but d’évoluer
professionnellement.
Je suis donc formateur de futur manager de l’entreprise ainsi que d’employés.
B. Manager son effectif :
a) Animer son équipe
Un bon manager est un manager capable de fédérer son équipe, c’est une personne
capable de leur donner des missions précises et des objectifs à atteindre. Tout ceci est un
travail quotidien. Avant chaque service, je dispense un briefing afin de donner à mon équipe
les informations utiles telles que les chiffres (CA, nombre de couverts, ticket moyen) de la
veille, ceux de l’année dernière et ceux attendus pour la journée. Je distribue également les
rôles de chacun pour le service. Je vais leur communiquer les produits à mettre en avant pour
la vente, ainsi que toutes informations importantes pour le restaurant.
Si nécessaire, je procède à un débriefing de fin de service afin de voir avec mon équipe quels
sont les points à corriger mais aussi les actions sur lesquelles ils peuvent être félicités.
Je procède à des réunions mensuelles, une avec mon équipe entière et une avec uniquement
mon encadrement (adjoint, assistant). Différents thème seront abordés : l’activité, les produits,
le marketing, tout ce qui concerne le personnel, ainsi que les informations diverses.
L’échange et le partage d’informations font partie des choses obligatoires pour avoir une
équipe fédérée.

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De par mon expérience à Londres, j’ai pu expérimenter un management interculturel.
Plusieurs nationalités étaient représentées : françaises, anglaises, espagnols, brésiliennes,
coréennes, côte ivoiriennes… J’ai appris à manager des personnes qui n’ont pas le même
rapport à l’autorité, au rythme de travail, à la gestion des priorités. C’est un facteur à prendre
en compte lorsque l’on veut travailler à l’international.
En plus d’un rôle de gestionnaire, le manager doit être un leader pour son équipe, c’est lui qui
insuffle l’envie à une équipe de bien faire et de se dépasser. C’est lui qui montrera l’exemple
en étant irréprochable dans ses faits, gestes et paroles. Mais également qui saura féliciter son
équipe, leur montrant qu’ils peuvent avoir confiance en lui et le suivre.
b) Les différents types de management
Afin d’agir de façon efficace, le manager doit adapter sa façon de diriger son équipe
en fonctions des caractères de chacun ou du contexte. Pour cela, je peux appliquer quatre
types de management, ceux-ci ont été nommés dans les années soixante par Rensis Likert:
 Management directif
Le manager est le seul à prendre les décisions. Son équipe applique ses consignes. Ils
sont dépendants de lui, ils ont besoin d’être très surveillés et encadrés en permanence. Pour
obtenir des résultats le manager doit mettre en place tout un système de procédure qui a
tendance à limiter l’autonomie de ses collaborateurs. Il se caractérise aussi par un recours aux
sanctions et aux récompenses lorsque le travail est réalisé correctement. Le manager ne
délègue pas de taches, il veut garder le contrôle sur tout ce qui est fait. La relation entre le
manager et son équipe est celle d’un chef avec ses subalternes, il n’y a pas ou peu d’échanges.
 Avantage majeur : rapidité d’exécution des taches.
 Inconvénient majeur : équipe pas motivée.
 Management persuasif
Ou management paternaliste, il reste autoritaire mais moins que le management
directif. Il nécessite également la mise en place de process, mais le manager interroge son
équipe sur les décisions à prendre. Le management persuasif est basé sur l’implication des
équipes, il place plus de confiance en ceux-ci. Il crée autour de lui un ensemble dont il est la
référence à suivre.

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 Avantage majeur : esprit d’équipe.
 Inconvénient majeur : système centré sur lui-même.
 Management délégatif
Le manager définit l’ensemble des taches à accomplir. Il charge ensuite son équipe de
les appliquer. Les collaborateurs ont une réelle implication, ce qui les motive à obtenir des
résultats. Ils se sentent considérés et sont impliqués dans l’exécution des taches. L’ambiance
de travail est bonne et la communication fonctionne tout autant à l’horizontale qu’à la
verticale.
 Avantages majeurs : équipe impliquée, bonne communication.
 Inconvénient majeur : management qui peut manquer parfois d’un cadre défini.
 Management participatif
L’équipe est totalement impliquée dans la prise de décision. Le manager est là pour les
encadrer plus que pour les diriger. Il a toute confiance en eux et leur laisse une grande liberté
d’exécution. C’est le management idéal pour les personnes créatives.
 Avantages majeurs : équipe impliquée et motivée.
 Inconvénient majeur : ne peut s’appliquer avec une équipe qui a besoin de suivre des
consignes claires et précises.
Il n’existe bien sûr pas un management meilleur qu’un autre, mais ce sont les compétences
d’un bon leader qui lui feront adopter le style le mieux adapté en fonction de la situation et de
la personne donnée. J’ai reçu en 2007, trois jours de formation à ces techniques ainsi que trois
jours en 2009 délivrées par l’ESRC.

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c) Les sanctions
Un manager est un manager à l’écoute de son équipe, cependant il arrive dans certains
cas que les collaborateurs débordent dans leur rôle et dans ce cas nous devons avoir recours
aux sanctions.
Il peut s’agir de retards dans ce cas, une simple remise à l’ordre suffira et on expliquera à
cette personne que si des horaires ont été établis, c’est pour qu’ils soient respectés. Car on ne
mesure pas tout le temps l’impact que peut avoir ces mêmes retards sur le travail de nos
collègues ou bien sur l’organisation propre de notre établissement. Si par contre ces retards
devaient se répéter dans ce cas nous pourrons aller jusqu’à l’avertissement.
La législation Française permet à l’employeur d’avoir recours à différents types de sanctions,
de la simple remarque jusqu’au licenciement. Il est important en tant que manager de bien
réfléchir avant de prendre une décision. Pour cela il faut rester maître de soi en toutes
circonstances et ne pas s’emporter. Il faut également prendre du recul, analyser la situation
avant de répondre ou d’agir. Ensuite, il faut laisser ses collaborateurs s’exprimer et écouter
chaque partie pour comprendre. Il faut aussi éviter toute riposte, tout en étant vigilant dans
nos propos et dans nos actes. Nous devons bannir tout jugement de valeur et signe
d’agressivité. Un bon manager doit être objectif, et ne faire référence qu’à des faits. Ainsi, il
pourra trancher en toute impartialité.
En cas de doute sur la nature de la sanction à apporter, je peux m’appuyer sur l’aide de mon
service ressources humaines ou si ceux-ci ne peuvent me répondre, je contacte directement
l’inspection du travail.

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C. Faire évoluer son équipe :
Une équipe est un ensemble d’individu. Ces mêmes individus sont tous différents, ils
n’ont pas les mêmes envies ou les mêmes aptitudes. Certains serveurs seront heureux à ce
poste toute leur vie, car ils n’aiment pas forcement les responsabilités, ou bien leur vie
familiale est plus importante que leur carrière professionnelle. Et chez un même individu on
peut observer que les désirs ne sont pas toujours les mêmes selon la période de sa vie. Une
personne de vingt ans n’a pas les mêmes souhaits professionnels qu’une de trente ans ou bien
de cinquante ans. Il est donc très important pour un manager d’être en permanence à l’écoute
de son équipe pour pouvoir détecter les potentiels de chaque collaborateur et pouvoir ainsi les
accompagner dans leur formation pour les faire évoluer.
a) Détecter les potentiels
Avant de pouvoir former un individu il faut d’abord savoir qu’elles sont ses envies et
ses aptitudes. Pour cela, j’ai recours aux évaluations annuelles. Une fois par an avec
l’ensemble de mes employés, nous nous réunissons pour une évaluation individuelle. Ce
moment d’échange et de partage hautement symbolique nous permet de faire le point sur
l’année écoulée et de préparer l’année à venir. Je fais un point complet sur les compétences
techniques de chaque personne, puis nous faisons un point sur ses aptitudes
comportementales. Je reprends ensuite les objectifs que j’avais fixés l’année précédente pour
savoir s’ils ont été atteints (totalement ou partiellement). Je définis de nouveaux objectifs et je
propose en plan de formation pour l’année à venir. Enfin je termine en demandant à mon
salarié quels sont ses perspectives dans le moyen/ court et long terme afin de lui proposer, s’il
en a les capacités, une formation adaptée à ses envies.
b) Établir un plan de formation
Une fois que nous avons défini ensemble l’orientation que doit prendre la carrière d’un
salarié, on établit un plan de formation. Je note précisément par quels moyens et par quels
supports mon collaborateur pourra obtenir la formation nécessaire. Cela peut se présenter de
différentes manières :
 Pour un serveur ayant des bases en gestion du grill et désirant passer au poste de
grillardin, je peux décider de le mettre en binôme avec mon grillardin en chef sur des
services importants. Il corrigera ses défauts et l’aidera à trouver sa propre organisation.
 Pour une serveuse souhaitant s’occuper de la formation des nouveaux employés cela se
présentera sous la forme d’une formation dispensée au siège par l’ESRC « relais

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formateur ». Une fois que j’aurai détecté en elle ce potentiel de futur formateur, je
pourrai l’inscrire à une cession de formation.
 Pour un plongeur de nationalité étrangère qui souhaitera passer en salle mais qui ne
maîtrise pas forcement la langue, cela peut se présenter par une mise à niveau de la
langue française dispensée par un organisme via le catalogue DIF (droit individuel à la
formation).
 Pour un directeur souhaitant obtenir un MBA, cela pourra être un examen TOEIC
(examen d’anglais) financé par le CPF (compte professionnel formation).
Il existe une multitude de moyens pour les salariés d’une entreprise d’accéder à la formation.
Le rôle du manager sera de les informer sur leurs possibilités et également de les encourager à
y avoir recours.
c) Évaluer et promouvoir
Une fois la formation terminée, je vais évaluer mon salarié afin de m’assurer qu’il a
obtenu les connaissances requises. Cette évaluation se fera grâce à un quizz ou bien en
vérifiant son aptitude par la pratique. S’il répond aux exigences demandées, je pourrai alors le
promouvoir à un poste supérieur. Tout au long de ma carrière, j’ai fait évoluer de nombreuses
personnes à des postes allant de serveur confirmé à directeur d’exploitation. En ayant été
centre de formation pendant cinq ans, de nombreux encadrant sont passés par mes
établissements. Généralement trois à quatre par an. Ils en sont repartis toujours satisfaits, de
par la qualité de la formation dispensée mais aussi pour le suivi de formation hebdomadaire
réalisé entre le service recrutement du siège, le futur directeur du stagiaire et moi-même.

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III.LE MARKETING
« Le marketing peut être défini comme l'analyse des besoins des consommateurs et
l'ensemble des moyens d'action utilisés par les organisations pour influencer leur
comportement. Il crée de la valeur perçue par les clients et adapte l'offre commerciale de
l'entreprise aux désirs des consommateurs. » (définition emarketing.fr)
Nous avons vu précédemment que l’humain était important, car le service apporté à la
clientèle fait partie des points qui permettent de fidéliser une clientèle. Nos clients regardent
en priorité le service, l’assiette et l’environnement. Ces trois points sont indissociables,
chaque client aura une préférence selon ses affinités. Un client pourra manger dans un
restaurant banal avec des produits correctes mais reviendra parce que le service lui a plu et
c’est ce qu’il recherche. A contrario, un autre client ne sera pas réceptif au service et à
l’ambiance du restaurant mais sera à la recherche du plat qui le fait saliver.
Ce sont donc ces trois facteurs qui feront revenir un client mais pour cela il faut qu’il fasse le
premier pas, qu’il entre une première fois dans le restaurant et c’est là que rentre en jeux le
marketing. Une bonne stratégie marketing va inscrire dans l’inconscient du consommateur un
message positif ou négatif mais c’est ce message qui fera se décider un consommateur face à
un panel de concurrent : « Pourquoi pas Buffalo, ou bien Hippopotamus et si on se faisait un
Courtepaille ? ».
A. Stratégie d’entreprise :
a) SWOT : forces, faiblesses, opportunités et menaces
Ce procédé permet d’analyser une entreprise en listant l’ensemble des FORCES,
FAIBLESSES, OPPORTUNITES, MENACES. SWOT en est la traduction anglaise :
Strenght, Weaknesses, Opportunities, Treats.

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L’analyse SWOT permet de faire une analyse externe (opportunités, menaces) ainsi
qu’interne (forces et faiblesses) de son entreprise. L’entreprise doit analyser à la fois le
macro-environnement et le micro-environnement. Je vais donc réaliser une rapide analyse de
la société Courtepaille afin de vous expliquer comment fonctionne cet outil, bien sur cette
analyse est exhaustive et devrait être plus poussée si elle devait s’appliquer à l’ensemble des
restaurants:
Forces : En quoi vous êtes bon, quels sont vos domaines de compétences ?
- Implantations géographique : 270 restaurants
- Qualité de la viande
- Grillade dans la cheminée devant le client
- Offres marketing intéressantes
Faiblesses : Où vous n’êtes pas meilleur que les autres ?
- La rapidité de service
- Le rapport qualité/prix
Opportunités : les éléments à saisir susceptible d’avoir une influence favorable sur son
activité ou sa rentabilité
- 70 % de la restauration hors domicile est commerciale (à table et fast food)
- Les français privilégient les modes de cuisson sains (sans graisse)
Menaces : ce qui va changer dans votre environnement et vous impacter négativement
- L’arrivée de nouveau concurrent
forces faiblesses
opportunités menaces
courtepaille

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- Les français ont de moins en moins de temps pour manger et privilégient la restauration
nomade.
b) Stratégie Océan Bleu de Kim et Mauborgne : grillade devant la cheminée
Maintenant que nous avons listé les forces et
faiblesses de notre entreprise nous allons nous
concentrer sur la stratégie plus spécifique que nous
désirons adopter. Les stratégies d’entreprises sont
apparues dans les années 50 (Harvard Business
School). La stratégie Océan Bleue vise à relancer une
activité d’un marché jugé saturé et hyper concurrentiel. Selon W. Chan et Renée Mauborgne,
trop d’entreprises raisonnent en fonction de « l’océan rouge » en menant de batailles
concurrentielles frontales à l’égard de leurs concurrents directs. Ils recommandent à l’inverse
la stratégie « océan bleue » visant des produits ou des services pour lesquels il n’existe pas de
concurrents directs. Sur le marché de la restauration commerciale, l’offre est saturée. Il est
donc très important d’apporter une différence. Courtepaille a su apporter sa touche avec le
concept de « grill devant la cheminée ». Sur le thème restaurant de grillade nous retrouvons
Buffalo grill, Hippopotamus, Poivre rouge. Cette différenciation a apporté un plus qui permet
au client de les reconnaitre et d’apporter une ambiance différente des autres restaurants de
grillade. Dans le même esprit, la chaine « Salad & Co » se différencie en proposant des
légumes frais garantis sans conservateur. A l’heure où la majorité des établissements
s’orientent vers des produits surgelés afin de minimiser les coûts et de faciliter la gestion des
stocks, Salad&Co met en avant une cuisine saine ce qui est dans la tendance actuelle.
c) Les stratégies génériques de PORTER
Nous avons tout d’abord réalisé notre plan SWOT en listant les forces, faiblesses,
opportunités et menaces. Nous avons pointé les points forts et les points faibles tout en
prenant en compte les risques extérieurs et ce qui pourrait nous démarquer. Ensuite nous
avons fait le choix d’une différenciation afin de ne pas affronter la concurrence de face mais
en proposant une particularité qui touchera l’inconscient du client. Nous continuons notre
analyse en nous concentrant sur les stratégies génériques de Porter.
Les stratégies génériques sont les différentes stratégies qui mettent en jeu la concurrence. Une
société peut les appliquer sur chacun de ses domaines d’activités afin de se démarquer de la
concurrence.

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Ces stratégies sont nées dans l’esprit de Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise en
1980 à l’université d’Harvard.
Avantage stratégique
Lié au coût
Lié à la
différentiation
Cible
Front large
Domination des
coûts
Différenciation
Front étroit Concentration
Porter a établi qu’il existe trois types de stratégies :
- La stratégie par la domination des coûts :
On propose à notre client un produit de qualité équivalent mais à un prix inférieur à
celui de nos concurrents. Pour y arriver l’entreprise doit réussir à diminuer ses coûts soit en
diminuant les étapes de production soit en misant sur une augmentation du volume afin de
diminuer le coût à l’unité.
Ex : La marque Cristalline a réussi à proposer une eau très abordable par rapport à la
concurrence en économisant de l’argent sur le marketing ainsi que sur la production en
utilisant des plastiques de qualité inférieurs aux géants du marché.
Ex : Ikea en industrialisant au maximum sa fabrication de meuble et en limitant l’espace de
stockage a réussi à se démarquer de la concurrence en proposant des meubles à bas prix.
- La stratégie de différenciation :
Elle consiste à proposer au client une offre différente de ce que propose la concurrence
cette stratégie se divise elle-même en deux types :
 La sophistication :
On l’obtient en misant sur une offre de qualité supérieure à un prix plus élevé.
C’est la stratégie qu’a opté le géant américain Apple en s’orientant sur des

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produits plus chers que la concurrence mais qui se démarquent par l’aspect
innovant et qualitatif.
 L’épuration :
Cette stratégie a pour but de s’orienter vers un produit moins élaboré que la
concurrence mais à un prix inférieur.
Ex : Ikea en industrialisant au maximum sa fabrication de meuble et en optant
pour « le meuble à monter soit même » a réussi à se démarquer en proposant
des meubles à bas prix.
- La stratégie de concentration :
On concentre ici nos efforts sur une
niche, sur un marché limité mais qui n’est
pas concurrentiel. C’est sur cette stratégie
que Courtepaille a décidé de s’orienter, le
marché des restaurants à table étant saturé.
La chaine de restaurant s’oriente sur
l’ouverture de restaurant de plus petites
tailles, situés à l’intérieur des villes ou au
sein même d’hôtels ne disposant pas de point de restauration (concept Courtepaille comptoir).
Elle a misé aussi sur les foodtrucks avec « mon camion courtepaille » en proposant une
alternative aux clients pressés mais soucieux de manger correctement. Les camions ambulants
ne sont pas nouveaux mais le fait qu’une grande enseigne de la restauration à table se
positionne sur ce marché est une première. L’enseigne se sert de sa notoriété et de son capital
sympathie pour développer cette niche.
d) La démarche écologique
En 2016 l’écologie n’est plus la préoccupation d’une minorité mais un véritable devoir
de l’entreprise. L’évolution des lois et des habitudes de nos clients nous obligent à nous
adapter et leur proposer une offre différente à celle de la concurrence. En tant que manager, il
nous incombe d’être le plus respectueux possible de la nature. Cela peut se faire de différentes
matières :
- On peut commencer par le tri et la valorisation des déchets en mettant à disposition de
son équipe des containers et en les sensibilisant sur l’importance du tri sélectif. Outre l’aspect
écologique nous pouvons tirer un intérêt financier en valorisant les cartons préalablement
triés.

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- On peut également équiper son établissement d’éléments limitant la consommation
énergétique : chasse d’eau double poussoir, ampoule à LED, récupération d’eau de pluie pour
les WC, interrupteurs temporisés, panneau solaire pour le chauffe-eau.
- Enfin on peut proposer à nos clients une alternative à l’augmentation des déchets
alimentaires en mettant à leur disposition des « doggy bag » (loi des biodéchets de 2011).
L’écologie est donc une contrainte nouvelle pour les sociétés, contrainte que la loi rendra
prochainement obligatoire. L’environnement peut être l’occasion pour l’entreprise de se
démarquer en misant sur le moyen et long terme, sans prendre en compte le coût que cela
représente sur le court terme.
Ci-dessus le 1er
restaurant Courtepaille équipé d’éoliennes et de panneaux solaires pour la
production énergétique. Des puits de lumière dans les cuisines pour limiter l’éclairage
artificiel. Des récupérateurs d’eau de pluie pour les sanitaires clients…Bref un restaurant
écologique, un restaurant d’avenir.
B. Analyser le marché :
Après une étude approfondie de la stratégie que nous désirons appliquer, j’étudie mon
environnement afin de prévoir qu’elles sont les attentes de ma clientèle. Je peux ainsi leur
proposer une offre en adéquation avec la demande. Je me sers pour cela des connaissances
acquises lors de mes diverses expériences et je les illustre par des exemples précis.
a) Étudier l’environnement et prévoir la demande
 Étudier sa clientèle :
 Segmentation : nous devons tout d’abord comprendre que notre clientèle ne se
compose pas d’une somme d’individu identiques mais d’un panel de personnes totalement
différentes, répondant à des attentes différentes. Nous ciblons une clientèle, souhaitons nous

33
attirer les familles ou les actifs ? Une clientèle jeune ou une clientèle avec un plus fort pouvoir
d’achat ? Une clientèle loisir ou plutôt business ?
Ce sont les questions que je dois me poser avant de pouvoir répondre à la demande de mes
clients. Bien sûr, cette segmentation n’est pas figée et on peut très bien proposer une offre
différente en fonction du moment de la journée (midi/soir) et/ou de la semaine
(semaine/week-end). C’est ce que l’on appelle du Target Marketing, cela consiste à cibler son
offre en fonction du segment de clientèle visé.
 L’étude de marché :
Lorsqu’une entreprise veut s’informer sur l’environnement qui
l’entoure, elle utilise les études de marchés. Pour obtenir celles-ci je
peux faire appel à des sociétés spécialisées (GFK, Ipsos,
Médiamétrie) mais si l’entreprise dispose de moyen limités, je
missionne des étudiants en stage ou bien j’utilise internet pour me
renseigner sur les offres des concurrents ou encore acheter, manger ou
dormir dans des établissements de la concurrence.
Une étude de marché se décompose en six phases (cf. figure), on
commence par définir les objectifs de l’étude. On pose les questions
auxquelles doit répondre l’étude. Ensuite on élabore un plan, on
définit les sources d’informations que l’on souhaite utiliser, quelles
approches méthodologiques nous allons aborder (observation du
comportement du consommateur, enquête à grande échelle), comment
collecter les données (ex : questionnaires).
Une fois notre plan établi, il faut procéder au recueil des informations (face à face, enquête
par téléphone, enquête en ligne, enquête postal). Puis ensuite analyser ces résultats, ceux-ci
Définition du
problème à résoudre
Plan d'étude
Recueil
d'information
Analyse des données
Présentation des
résultats
Prise de décision

34
nous permettrons de réaliser un rapport. Enfin à la lecture des résultats obtenus nous serons à
même de prendre une décision qui saura répondre aux attentes de notre clientèle.
 Le marketing de base de données
Aujourd’hui si l’on veut fidéliser notre clientèle, il est obligatoire de connaitre nos
clients et plus particulièrement leurs habitudes de consommations. On collecte les
informations et on les rassemble dans une base de données.
Le datamining consiste à extraire des bases de données l’information utile sur les individus,
les tendances et les segments. Il repose sur des techniques statistiques et mathématiques
sophistiqués, comme les réseaux neuronaux ou la modélisation.
On se servira de ce fichier client pour envoyer des promotions ou bien pour relancer notre
clientèle. Cela permet aussi de réactiver les clients inertes, c'est-à-dire ceux qui sont inscrit
dans notre base de donnée mais qui ne nous ont pas rendu visite depuis un certain temps. On
pourra communiquer sur le lancement d’un nouveau produit, une ouverture prochaine d’un
nouvel établissement. Mais ce marketing relationnel a ses limites il ne fonctionne peu sur les
produits à coûts très élevés qui ne nécessitent pas un changement régulier (ex : piano) ou sur
des clients qui interprètent ces envois de mailing comme un acharnement marketing. Enfin on
pourra conclure que dans un univers ultra-concurrentiel l’abondance d’offres laissera notre
client un peu perdu.
Nous avons vu que pour pouvoir attirer nos clients et ne pas rester spectateur, il est important
de connaitre sa clientèle, connaitre ses habitudes afin de lui proposer un produit, une remise
qui fera la différence face à un concurrent.
 Géomarketing :
Il convient à présent d’analyser l’environnement dans lequel nous nous situons. C’est
ce que l’on appelle le géomarketing. Lorsque que l’on veut implanter ou reprendre un
établissement (restaurant, hôtel ou autre) il convient d’étudier son futur emplacement. Nous
devons répondre à des questions précises : sommes-nous dans une zone de chalandise ou dans
une zone résidentielle ? Un futur pôle d’activité va-t-il s’implanter à proximité type cinéma,
parc d’attraction ? Reste-t-il beaucoup d’emplacements de disponibles (implantation de
concurrents) ? Ou inversement une nouvelle zone commerciale à proximité ne risque-t-elle
pas d’ouvrir, laissant la zone actuelle en second plan et donc délaissée par les futurs clients ?

35
Selon une étude de choise hotels internationale qui a interrogé 529 voyageurs d’affaires, entre
mars 2013 et février 2014, pour 73 % d’entre eux la localisation est le critère n°1 de choix. Il
est très important d’étudier l’implantation d’un établissement et l’incidence qu’aura celui sur
le comportement des individus économiques.
Ensuite je vais me concentrer sur la concurrence, c’est ce que l’on appelle la veille
concurrentielle. L’étude de celle-ci permet d’adapter notre offre, de nous positionner sur un
marché et de rester informé sur les pratiques externes à l’entreprise. En tant que manager des
entreprises, il est capital d’entretenir des relations avec ses concurrents directs. De celles-ci
nous allons récupérer des informations : une ouverture prochaine, inversement une fermeture
(ex : travaux) ou une offre promotionnelle très intéressante, un partenariat.
Nous avons vu que l’implantation d’un commerce n’était pas juste une question de terrain
disponible mais qu’il y avait différents facteurs qu’il fallait prendre en compte. De ceux-ci
vont dépendre nos résultats économiques.
 Comprendre le processus achat :
Quelles sont les questions que se pose un consommateur avant de réaliser un achat et
donc dans notre cas qu’est ce qui peut lui faire choisir notre établissement plutôt qu’un autre ?
Le processus achat se décompose en cinq étapes :
Toutes ces étapes ne sont pas obligatoires dans le mécanisme psychologique du
comportement d’achat. Certaines peuvent être sautées voire inversées.
On va commencer par la reconnaissance du problème, celui-ci répond à un stimulus interne
(faim, soif) ou externe (vitrine attrayante, voiture qui tombe en panne). Le client va donc
vouloir résoudre ce problème.
Ensuite il va rechercher les informations nécessaires à la résolution de celui-ci : elles peuvent
être personnelles (famille, amis), commerciales (publicité, vendeurs), publique (blogs, site de
consommateur) ou bien tout simplement liées à l’expérience.
Un fois ces informations collectées, il va pouvoir évaluer les alternatives qui s’offrent à lui
(centre commercial avec pôle restauration, zone hôtelière à proximité des aéroports). Il va
reconnaissance
du problème
recherche
d'information
évaluation des
alternatives
décision d'achat
comportement
post-achat

36
comparer l’offre qu’on lui propose à celle de la concurrence. Pour cela le client définit des
points qui lui sont importants (choix de la carte, prix, décor) et note chacune des alternatives
possibles selon ses propres critères et établit un classement inconsciemment.
Vient ensuite la décision d’achat, celle-ci intervient après l’intention d’achat. Elle dépend de
deux facteurs : l’attitude d’autrui et les facteurs situationnels imprévus. Dans le premier
l’entourage peut influencer sa décision (enfants désirant manger dans un fastfood plutôt qu’un
restaurant à table) ou bien des guides (Michelin, Routard), des sites (trip advisor) ou encore
des critiques. Pour le second ce sont des situations qui ont modifié les intentions initiales du
consommateur (hôtel complet, présence d’une personne végétarienne dans un groupe).
Enfin nous concluons ce processus par le comportement post-achat. Il s’agit du comportement
que va adopter notre client après être venu manger dans notre restaurant ou bien après avoir
passé une nuit au sein de notre hôtel. Le client ressent alors deux types de sentiments :
satisfaction et insatisfaction. Dans le premier il va communiquer à son entourage son
expérience et à grande échelle cela donne une image à la marque et un « bouche à oreille »
positif qui va être générateur de flux. Inversement, une expérience décevante peut amener ce
même client à revoir son choix lors d’un prochain achat et à se diriger vers la concurrence. Et
si son expérience a été très décevante, il va en informer son entourage. Nous avons toujours
tendance à partager nos expériences négatives plutôt que les positives.
Pour conclure, nous pouvons dire que le comportement d’un consommateur n’est pas
totalement aléatoire. Il répond à des processus définis dont il est important de connaitre les
étapes. Car nous allons pouvoir stimuler notre client en l’incitant à choisir notre établissement
plutôt que celui de la concurrence.
b) Établir des relations durables avec les clients
 Développer le capital marque
La marque aujourd’hui a évolué on parle de « cloud branding », on a une vision
multidimensionnelle de celle-ci. Mais il subsiste une notion importante dans la valeur que
véhicule une marque c’est : le capital marque.
Définition : « Le Capital Marque est la valeur apportée par la marque aux produits et
services qu’elle couvre ».

37
Que ce soit Buffalo grill, Hippopotamus, Flunch, Léon de Bruxelles le client est entouré par
les marques. Pour la première fois en 2014, le nombre de nuitées prises dans un établissement
de chaine a dépassé celui prise chez les indépendants. Lors de sa décision d’achat le client va
donc s’orienter vers une marque qui lui inspire confiance.
David Aaker a déterminé cinq facteurs contribuant à la constitution du capital marque :
 la fidélité
 la notoriété
 la qualité perçue
 les associations de marques et les autres atouts liés à la marque
Ces facteurs vont donner à la marque une certaine valeur, une notoriété qu’il faut prendre en
compte.
Une fois ancré dans l’inconscient de notre client une image très positive. Il va développer
envers la marque une certaine fidélité. Bien sur celle-ci n’est pas définitive, elle peut être
remise en cause en cas de prestation décevante aux yeux du client ou face à une offre
concurrente très intéressante. Mais plus cette fidélité va s’installer, plus le client développera
envers la marque un certain attachement, « le capital marque » est mis en place.

38
capital marque
fidélité à la
marque
.donne du pouvoir dans les négociations
. donne du temps pour répondre aux
attaques de concurrents
.attire de nouveaux clients
.réduit les dépenses marketing
notoriété
.familiarité avec la marque
. image d'une marque ancienne et
intéressante
.critère de selection
point d'ancrage pour les autres traits de
l'image
qualité
perçue
. différencie et positionne la marque
.permet de pratiquer un prix élevé
.motive la distribution
. favorise les extensions de marques
.donne des raisons d'acheter
image de
marque
.différencie et positionne
.donne des raisons d'acheter
.crée un sentiment positif à l'égard de la
marque
.permet des extensions de marque
.aide le consommateur à traiter l'information
autres actifs
de marque
.donne un avantage concurrentiel
créent de la
valeur pour les
consomateurs
créent de la
valeur pour
l'entreprise
 qualité de service : modèle SERVQUAL
Il existe différents moyens de mesurer la qualité des services fournis à nos clients.
Cela peut se présenter sous la forme d’enquête de satisfaction que l’on laisse sur la table de
chevet ou que l’on remet au moment de l’addition. Cela peut être aussi une enquête de
satisfaction que l’on envoie par mail suite à une visite. Nous pouvons également faire appel à
des sociétés externes afin de mesurer, selon les critères de la marque, la prestation proposée.
C’est ce que l’on appelle couramment les visites mystères. J’ai eu l’occasion de travailler au
cours de ma carrière avec la société « master consultant ». Ce procédé permet aux entreprises
de prendre une photo à un instant T de la qualité de la prestation proposée. Une fois que nous
recevons notre rapport, nous pouvons travailler sur nos disfonctionnement et mettre en place
des plans d’actions afin de corriger les défaillances éventuelles.

39
Mais si les sociétés ont mis en place des moyens de mesurer la qualité de service, c’est tout
simplement parce qu’il existe des différences entre le ressenti des clients et celui des
entreprises. C’est A. Parsu Parasuraman, Valarie Zeithaml et Leonard Berry qui ont été les
premiers à lister ces différences et les organiser dans un modèle appelé : SERVQUAL
Celui-ci précise qu’il existe cinq zones de difficulté :
1) l’écart entre les perceptions d’une société et celle de sa clientèle : une entreprise peut
penser que ce qui compte pour un client c’est la qualité des plats alors que son attente
principale est la qualité du service et l’amabilité du personnel.
2) l’écart entre les perceptions d’une société et les normes de qualité : un hôtel peut fixer
comme norme de répondre au téléphone toujours à la deuxième sonnerie, chose impossible à
respecter si le réceptionniste est tout seul et que des clients se présentent au même moment à
son comptoir pour un check-in.
3) l’écart entre les normes de qualité et les prestations effectives : les normes de productivité
d’un restaurant peuvent amener le manager à occuper différents postes (accueil, rang,..) mais
en même temps le service opérationnel précise que tous les clients doivent être accueillis par
le manager en personne dès leur entrée dans le restaurant.
4) l’écart entre le service fourni et les communications externes : une chaine d’hôtel peut
communiquer au niveau national sur le fait que l’ensemble des chambres de son réseau ont été
modernisées et le client arrive dans un hôtel franchisé de la marque qui n’a pas encore été
rénové.
5) l’écart entre le service perçu et le service attendu : cet écart est le résultat de tous les
précédents, il détermine le sentiment de qualité/prix perçu par le client.

40
 Elaborer une stratégie de communication 360°
Nous sommes actuellement dans un univers où si l’on veut vendre (des repas ou des
nuits d’hôtel), il faut être vu et pour être vu il faut communiquer. La technologie a fait évoluer
les moyens de communication. Dans les années soixante dix, une marque pouvait toucher
quatre-vingt pour cent des foyers avec un spot publicitaire de trente secondes. Aujourd’hui, il
faudrait une parution sur plus d’une dizaine de chaines pour obtenir le même résultat. On
estime entre trois milles et cinq milles le nombre de messages commerciaux que reçoit un
citadin tous les jours. Il faut donc élargir sa communication à 360° afin d’augmenter le
nombre de personnes touchées. On récence huit grands modes de communications nous allons
donc les étudier :
1) La publicité :
Utilisée par la plupart, elle n’est pas obligatoire et se révèle très souvent hors de prix et
réservée à un nombre restreint d’entreprise. Un restaurant indépendant n’aura pas forcement
le budget pour un spot publicitaire. Ce qui ne sera pas le cas d’un géant de l’hôtellerie comme
Accor qui en communiquant sur la modernisation de ses hôtels ibis budget en ibis style avec
Bouche à
oreille
Besoins
personnels
Expérience
passée
Service
attendu
Service
perçu
Prestation
de service
Communication
s externes
Traduction des perceptions en
normes de qualité
Perceptions des attentes des clients
vues par l’entreprise
Client
Entreprise
Ecart
1
Ecart
2
Ecart
3
Ecart
4
Ecart
5

41
entre autre le changement de toutes les literies, savait que l’investissement serait très vite
rentabilisé. C’est également le mode de communication qu’ont choisi des enseignes de la
restauration commerciale, en choisissant d’apparaitre dans un film : Buffalo grill avec le film
« Disco » et Courtepaille avec le film « les Visiteurs ». Ce placement permet aux enseignes de
toucher un grand nombre de consommateur et de véhiculer un fort capital marque.
Ex : scène du film disco de fabien Oteniente (2008)
2) La promotion des ventes :
Ce sont tous les stimulants à court terme qui favorisent les ventes. Cela peut être des
bons de réductions, des remises, programme de fidélisation, jeux… L’avantage est que le coût
de ce mode de communication est largement inférieur à celui de la publicité. C’est le mode de
communication que j’ai utilisé à plusieurs reprises. J’ai effectué le tour de ma zone de
chalandise et j’ai distribué une carte de fidélité aux professionnels leur donnant droits à une
remise dans mon restaurant.
3) Le parrainage et la communication événementielle :
Il s’agit d’associer la marque à un événement sportif, une cause, un projet culturel ou
de santé. Tout comme la promotion des ventes, le budget est plus raisonnable que celui de la
publicité. En 2011 Directeur du restaurant Courtepaille de Petit-quevilly, je décide de créer un
partenariat avec un petit club de football jouant à l’époque en Nationale. Le principe :
proposer un apéritif offert à toutes personnes présentant un ticket de match, en échange le
club m’autorise à installer une bannière publicitaire pendant les matchs. Ce club amateur se
hisse jusqu’en final de la coupe de France contre Lyon et ma bannière est vue par des milliers
de personnes.

42
4) Les relations publiques :
Ici on va regrouper tout ce qui concerne les dossiers de presse, les discours, les
journaux internes. Elle a souvent pour but d’améliorer l’image d’une entreprise auprès de ses
différents interlocuteurs. En 2011, un adolescent décède après un repas dans un restaurant
Quick. La chaine de fastfood crée en Belgique décide alors de communiquer via un
communiqué de presse sur ce tragique accident afin de rassurer ses clients.
5) Le marketing direct :
Il correspond à tout ce qui est catalogues, mailing, marketing téléphonique, e-mailing,
envoie de sms, fax. C’est le type de communication le plus abordable et le plus facilement
réalisable pour des établissements de petites tailles. En 2009, en reprenant l’exploitation d’un
restaurant, j’ai décidé de communiquer sur ce changement de direction. J’ai donc obtenu les
mails des entreprises se situant dans ma zone de chalandise, et je leur ai envoyé un courriel
indiquant ce changement. J’ai obtenu 10% de retour sur ce mode de communication.
6) Le marketing interactif :
Appelé aussi web marketing, il comprend tout ce qui touche aux sites internet, aux
microsites, liens sponsorisés sur les moteurs de recherches, bannière publicitaire, vidéos sur
internet. En 2010, les restaurants Courtepaille se lancent dans le marketing digital en
développant leur page Facebook. La volonté est alors de moderniser et de cibler une clientèle
plus jeune. D’être le premier présent sur ce secteur et donc de se démarquer de la
concurrence. Aujourd’hui c’est près de 42 000 personnes qui suivent quotidiennement
l’actualité de cette chaine, et ce chiffre monte à 1 500 000 pour des chaines comme Mac
Donald France qui attirent une clientèle orientée vers le numérique.
7) Le marketing viral :

43
Il s’agit de la communication basée sur le bouche à oreille oral, écrit ou électronique
qui recense les expériences des consommateurs. C’est le principe utilisé par le site « trip
advisor ». Il liste une série d’hôtels ou de restaurants en fonction de leur localisation et ce sont
les utilisateurs qui les notent et qui laissent des commentaires sur leur expérience. Il est donc
important pour un manager d’être présent sur ses sites, et bien sur de communiquer avec les
clients si leur expérience ne leur a pas apporté une entière satisfaction.
8) La vente :
On la définit comme « une conversation orale avec un ou plusieurs acheteurs
potentiels dans le but de présenter un produit, répondre à des interrogations et in fine
conclure une vente ». J’utilise ce mode de communication au sein même de mes restaurants
en disposant à l’entrée une ardoise avec un produit particulier à mettre en avant. Lors de
l’installation à table, je présente ce produit et cela me permet d‘augmenter mon ticket moyen
en suggérant un produit plus onéreux.
Nous avons vu qu’il n’existe pas un seul mode de communication mais une multitude. Tout
l’intérêt est d’être présent sur le maximum de mode afin d’attirer une plus grande diversité de
clients mais aussi pour être plus visible que la concurrence.
C. Définir une offre adaptée:
Nous avons convenu préalablement de la stratégie que notre entreprise allait adopter
en prenant en compte l’ensemble des facteurs exposés ci-dessus. Puis nous avons analysé le
marché afin d’être le plus en adéquation avec les exigences de nos clients. Nous allons
maintenant nous consacrer à l’étude de l’offre proposée.
a) Favoriser la croissance à long terme
Nous sommes d’accord pour
dire qu’une entreprise viable est une
entreprise qui perdure à travers les
années et qui est capable de réagir
face aux changements. Pour ce faire,
elle doit être innovante. Elle doit se
démarquer de la concurrence en
proposant sans cesse de nouveaux
produits ou bien de nouvelles prestations. L’entreprise a deux moyens pour y arriver : faire ou
acheter.
En achetant, une société peut acheter une entreprise différente mais qui propose des produits
que ne propose pas la première. Par cet achat, elle devient acquéreur d’un savoir-faire ainsi
que des brevets déposés (s’il y en a). L’entreprise mère va donc élargir et renouveler sa
gamme de produits en se servant de techniques déjà expérimentées par d’autres auparavant.

44
Cette option est considérée comme la plus simple car elle repose majoritairement sur la
viabilité de l’acquisition, les produits ou techniques étant déjà rodés.
Il existe également un autre moyen c’est : faire
Je veux dire que la société doit créer de nouveaux produits ou prestations. Elle doit être
innovatrice dans son domaine.
Ex : Le Plaza Athénée, ce palace parisien est connu pour ses innovations régulières. L’équipe
dirigeante de cet hôtel innove sans cesse aussi bien pour ses clients que pour les
professionnels du secteur. Je prendrais comme exemple la transformation du jardin d’hiver en
patinoire éphémère, ou bien le relevé systématique du numéro de taxi par les portiers de
l’hôtel en cas d’oublis dans les véhicules, et aussi la création d’un service de restauration et
d’animation spécialement conçue pour les enfants
Une entreprise doit donc être en perpétuelle création et innovation si elle veut perdurer. Mais
bien sûr, qui dit création dit également échec. Il faut s’attendre, même avec une étude
préalable approfondie, à subir des échecs.
Selon les études la part d’échec dans les innovations est comprise entre 50 % et 90 %, voire
même 95 % dans le cas des États-Unis. Le plus important dans l’échec est d’arriver à
comprendre pourquoi. Chaque entreprise est libre de mettre en place une culture interne à
l’innovation et surtout de bien définir les budgets consacrés à celle-ci.
Ensuite lorsque le nouveau produit est créé, il existe tout un processus de développement qui
se divise en huit phases. Comme à chaque fois, une entreprise peut décider de sauter telle ou
telle étape, ou bien de se concentrer sur une plus particulièrement. Je me contenterais juste de
les citer sans les développer d’avantage :
 recherche d’idées
 filtrage
 développement et test du concept
 choix de la stratégie marketing
 analyse économique
 élaboration du produit
 marché test
 lancement

45
Vient enfin la dernière étape qui est le processus d’adoption. Nos clients ont une réaction face
à l’innovation qui suit un schéma mental. Celui-ci dans un premier temps reçoit l’information,
puis la traite et enfin prend la décision de l’adopter ou non. Personnellement j’ai été confronté
à cette situation. Pour des questions de sécurité, Courtepaille a décidé à une certaine période
d’équiper les nouveaux restaurants de grills au gaz. Ce changement, étudié au préalable, était
censé être un changement mineur. La grillade restait dans la cheminée devant les clients, le
produit et la maitrise du grillardin étaient inchangées. Ce procédé n’a malheureusement pas
été adopté par nos clients qui regrettaient l’absence de flamme et cette odeur typique du feu
de bois. Courtepaille est donc revenu sur sa position et est repassé au grill bois dès que cela
fut possible sur la construction de ses nouveaux bâtiments.
Pour résumé une entreprise, hôtel ou restaurant qui veut favoriser sa croissance sur le long
terme doit être en constante innovation. Cela peut se faire en faisant l’acquisition d’autres
sociétés qui lui seront complémentaires, ou bien en disposant d’un service recherche et
développement (R&D) compétent qui proposera des nouveautés. Enfin on notera que l’on
peut également asseoir une croissance stable en se développant au niveau national ou bien
international.
« J’hésite entre innover et me planter ou ne rien faire et disparaître » Denis Pessin
c) Établir une stratégie de prix
Une étape, des plus importantes, par laquelle doit passer tout bon manager des
entreprises HCR est la fixation des prix. Nous allons reprendre l’exemple de mon restaurant
voici toutes les étapes par lesquelles je suis déjà passé : j’ai choisi un emplacement, j’ai
ensuite donné une orientation à mon projet, j’ai construit mon business plan, j’ai recruté,
formé mon personnel. J’ai aussi choisi mes fournisseurs, choisi la politique commerciale que
j’allais adopter. Oui mais quel prix pratiquer ? Car de ceux-ci dépendent toute la viabilité de
mon projet et donc l’avenir de mon entreprise. Je vais donc étudier les facteurs à prendre en
compte.
Généralement je fixe un prix selon six étapes :
Ces étapes sont bien entendus primordiales car un prix trop bas aura pour conséquence une
perte financière pouvant causer la faillite de l’entreprise même si le chiffre d’affaire de celle-
ci est conséquent, et inversement un prix trop élevé (par rapport à la prestation proposée)
conduit à une baisse de fréquentation et donc in fine à une baisse de chiffre d’affaire.
déterminer l'objectifévaluer la demande estimer les coûtsanalyser la concurence
choisir une méthode
de tarification
fixer le prix

46
Déterminer l’objectif :
Ce point est la suite logique de notre plan. J’ai défini ma cible, mon positionnement, mon axe
marketing. Le prix en est la continuité. Il existe cinq types d’objectifs :
 La survie :
C’est lorsque une entreprise adopte des prix qui leur permettent tout juste de rentrer
dans leur frais. Ils sont souvent entourés de nombreux concurrents et sont obligés de
baisser les prix pour se démarquer. Les marges sont alors très faibles, ils comptent
principalement sur les ventes annexes (ex : alcool) pour dégager du bénéfice.
Ex : les petits restaurants qui proposent des menus « maison » entrée + plat + dessert à
10 €.
 La maximisation du profit :
C’est l’objectif le plus utilisé et celui que j’adopte le plus souvent. On défini le prix en
prenant en compte la demande, les quantités vendues, les coûts fixes et les coûts
variables.
 La maximisation de la part de marché :
C’est lorsque l’on fixe un prix bas sur un produit spécifique, ce qui permet de stimuler
les ventes.
 L’écrémage :
Très peu utilisé dans nos domaines, ils s’appliquent surtout aux entreprises qui lancent
des produits innovants (principalement la technologie). Le prix initial fixé est haut et
baisse ensuite lorsque la concurrence arrive sur le marché
 L’image :
C’est lorsque une entreprise décide de fixer un prix en rapport à l’image quelle
souhaite véhiculer
Ex : il ristorante s’est volontairement placé dans la fourchette haute des restaurants
italiens de chaine, ils ont alors décidé de pratiquer des prix supérieurs aux concurrents.
On peut bien sûr fixer nos prix en nous orientant sur un objectif précis tout en gardant pour
certains produits (produits d’appel, produits d’exception) un objectif différent.
Évaluer la demande :
À cette étape, il faut prendre en considération la demande de nos clients. Est-il
nécessaire de proposer un produit ou une prestation qui ne répond pas à leurs attentes ?
Je vais me prendre comme exemple. Directeur de restaurant de chaine spécialisé dans la
grillade, je propose à ma clientèle d’accompagner leur repas avec une bouteille de vin. Pour
satisfaire les goûts de tous je leur propose différents types de vin (rouges, blanc, rosés) mais
également différentes régions, pays ainsi que cépages. Ainsi je réponds aux attentes de la
majorité, mais quelles en sont les limites ? Est-il nécessaire d’avoir une carte des vins de mille
références pour être attractif ? Et bien non il suffit d’avoir deux/trois références de chaque
vin, d’avoir une gamme de prix entrée/milieu/haut de gamme pour chacun d’entre eux pour
être attractif. Et surtout d’être en adéquation avec le reste de la carte, il paraitrait absurde chez
Courtepaille d’accompagner son entrecôte facturée seize euros avec un château Petrus à plus

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