1. 1
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS
Asignatura: Planificación
Unidad III , Parte 2
Opciones Estrategicas
Dr. Manuel Gascón V.

2. 2
Contenido
• Definición
• Principios y Metodología
• Clasificación de las Estrategias ( Francés, 2005)
• Elaboración de la Matriz FODA

3. 3
Bibliografía
• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina.
Caracas. IESA
• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para el
siglo XXI. Caracas. IESA
• Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la
estrategia: una visita guiada por la jungla del management
estratégico. España. Granica
• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su
implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos
• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología,
alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de
gestión. Colombia. 3R

4. 4
Necesidad de
Reconsideración
Necesidad de
Reconsideración
Cambios
estructurales
Competencia
globall
liberalización
Surgimiento de
Bloques de
comercio
Discontinuidades
Tecnológicas
Expectativas
Cambiantes de los
clientes
Menor
proteccionismo
Exceso de
caacidad
Fusiones y
adquisiciones
Preocupaciones
medioambientales
Inevitabilidad de los cambios, Prahalad, p. 13

5. 5
Caso: Grupo Duncan de Taller de Baterías a
Líder del Mercado
• Silvano Gelleni, fundador (1955), preocupado por la calidad de
una empresa familiar, llega a un grupo industrial, líder en el
mercado nacional de acumuladores. Principal competidor,
baterías Fulgor
• Su misión, es:
• Acumuladores Duncan de Venezuela es una empresa que
desarrolla sus actividades en el campo energético, líder
nacional en la fabricación de baterías. Nuestra misión es
fabricar baterías de calidad que satisfagan las necesidades de
nuestros clientes, asegurando rentabilidad y crecimiento a
largo plazo de la empresa
• Estrategias
• Incorporación de elementos innovadores, calidad total y
mejoramiento continuo, modernización tecnológica expansión
(9 empresas, incluye planta de acumuladores Titán),
exportación, Alianzas tecnológicas. Diversificación e
integración vertical, Atención esmerada al cliente
(servicentros), penetración en varios mercados,

6. 6
La estrategia empresarial
• Existen múltiples definiciones y clasificaciones, por
diversos autores.
• Definición, Frances (2001); “combinación de medios a
emplear para lograr los objetivos”.
• .

7. 7
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 7
Niveles de la Estrategia Francés (2005)
F a b r ic a c ió n
M a r k e tin g
L o g is tic a
I & D
R R H H
O tr o s
U n id a d d e N e g o c io 1
F a b r ic a c ió n
M a r k e tin g
L o g is tic a
I & D
R R H H
O tr o s
U n id a d d e N e g o c io 2
F a b r ic a c ió n
M a r k e tin g
L o g is tic a
I & D
R R H H
O tr o s
U n id a d d e N e g o c io 3
F a b r ic a c ió n
M a r k e tin g
L o g is tic a
I & D
R R H H
O tr o s
U n id a d d e N e g o c io n
C o r p o r a c ió n
Nivel
Corporativo
Nivel de
Negocio
Nivel
Funcional
Estrategias de
Diversificación
Estrategias
Funcionales
Estrategias
Competitivas

8. 8

9. 9
Estrategias
corporativas
Estrategias
corporativas
Estrategias
De
Diversificación
corporativa
Estrategia
Competitiva
corporativa
Estrategia
Funcional
corporativa
Estrategia
De
portafolio
Estrategia
Horizontal
Estrategia
vertical

10. 10
Modalidades de diversificación, cont.
• Diversificación relaciona la: Vinculación entre UEN que tienen
algunas características comunes ( como la tecnología), lo que
permite reducir costos o relacionarse con mercados comunes
Envases alpha
Env. plásticos Env. metal Env. vidrio Env. papel
Div. Rel mercado
Sidetur
acero
Danaven
partes
IBH
Briquetas
Vicson alanmbres
Grupo SIVENSA
Div. Rel
Tecnología

11. 11
Diversificación no relacionada
• Ls UEN no presentan vinculación entre sí, salvo las necesarias
de propiedad que les une a la corporación
Repuestos Vidrios Alfombras Autoperiquitos
Libreria supermercado Ag. De viajes
Corporacón

12. 12
Modalidades de diversificación
• Integración horizontal: vinculación entre UEN similares que
realizan las mismas actividades
• Integración vertical: vinculación entre UEN en las cuales hay
relación de transferencia de bienes y servicios, a lo largo de la
cadena (o parte de ella), de la cadena de producción
PDVSA 1997
corpoven Maraven Lagoven
Corp
UEN3 UEN4
UEN 1
UEN2

13. 13

14. 14
Estrategias de Diversificación corporativa
• Estrategias de portafolio (perspectivas del accionista y
del cliente)
• Define que unidades deben mantenerse, desarrollarse ,
salir o que UN nuevas deben entrar en la corporación.
Es el portafolio de negocios de la corporación
• Estrategia horizontal (perspectivas de procesos y
capacidades): Relaciona UN de diferentes cadenas de
producción para lograr sinergias
• Estrategia vertical:
• Decisiones de integración vertical de las diferentes
cadenas de producción en las que participa la
corporación

15. 15

16. 16
Estrategias de portafolio
• Portafolio: es una cartera de negocios o UEN, que juntas
conforman una corporación
• Matrices de Portafolio: permiten visualizar el conjunto de
negocios de la corporación. Pueden ser útiles con estrategias
de diversificación horizontal, relacionada, complementadas con
las horizontales y verticales correspondientes
• Responden a las preguntas:
• En cuales negocios permanecer
• En que negocios invertir
• De que negocios salir
• En que negocios nuevos entrar

17. 17
Principales Matrices de Portafolio,
Francés (p.130)
Matrices Factores externos Factores internos
Boston Consulting
Group BCG
Crecimiento del
mercado
Participación del
mercado
Mc Kinsey- General
Electric
Activo de la industria Fortaleza del negocio
Ciclo de vida Madurez de la industria Posición del negocio
Rentabilidad Potencial de
crecimiento del
mercado-Costo de
capital
Rentabilidad
Generación de efectivo

18. 18
Análisis de Crecimiento del Mercado y participación
del negocio (BCG)
• Desarrollado por el Grupo consultor de Boston (BCG)
• Curva de experiencia, depende de:
• A. efectos de aprendizaje
• B. Economías de Escala (disminuye los costos fijos)
• C. sustitución aumento de volumen y materiales menos
costosos
• D. Innovación e ingeniería de utilidad; mejores métodos y
procedimientos, mejor tecnología implica menores costos
• 2. El Portafolio de productos
• a. Productos de alto crecimiento = Estrellas
• b. Fase de madurez ( vacas lecheras)
• c. Fase de decadencia; perros rabiosos

19. 19
Matriz de crecimiento del mercado y
participación del negocio (BCG)
• Las coordenadas verticales representan la tasa de crecimiento
del mercado de las UEN, las horizontales su participación en el
mercado
• Dimensiones de la matriz BCG
• Ubicación de la UEN Punto medio
Crecimiento del mercado (Total mercado año n-
Total mercado n-
1)x100/Total mercado
año n-1
Crecimiento promedio de
la industria
Participación del
mercado
Líder = Ventas del líder
año n/ventas del primer
seguidor año n
No líder= Venta del
negocio año n/ Venta del
líder año n
1 es el pto medio
Más de 1,5 indica fuerte
dominio del mercado

20. 20
ALTO ? Interrogantes
(fase introductoria)
Estrella
(fase de
crecimiento)
BAJO Perros rabiosos
(fase de decadencia)
Vacas lecheras
(fase de
madurez)
ALTO BAJO
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
I
N
D
U
S
T
R
I
A Participación relativa en el mercado

21. 21
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 21
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Posición Competitiva
(Share/Share del mayor competidor)
TasadeCrecimientodel
mercado
BajaAlta
10 1 0,1
Estrellas
Hueso
Incógnitas
Vacas Lecheras
Movimientos
deseados
Movimientos
De efectivo

22. 22
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 22
Matriz BCG (Cont.)
Volúmen de ventas anual
Situación Tamaño
TasadeCrecimientodelMercao
BajaAlta
10 alta 1 baja 0,1
Estrellas
Hueso
Incógnitas
Vacas Lecheras
Producto 1
Producto
2
Producto
3
Producto
4
El tamaño del
círculo es
proporcional
al nivel de Ventas
Ejemplo
Ó UEN
Situación
futura

23. 23
Categoría del
negocio
Rentabilidad
negocio
Requerimient
os de
inversión
Flujo de caja
neto
Estrategia
ESTRELLA Alta altos Alrededor de
cero o negativo
Mantener o
incrementar
inversión
VACA Alta Bajos Altamente
positivo
Mantener
inversión
PERRO Baja o negativa nulos Positivo Desinvertir
INTERROGANTES Cero-negativa Muy altos Altamente
negativo
Invertir

24. 24
Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del
negocio Mc kinsey-General Electric
• Se basa en el atractivo del
mercado de un sector o industria y
la fortaleza del negocio.
• Posibles factores a considerar para
el atractivo de la industria y
fortaleza del negocio
• Las UEN se representan con
círculos donde su tamaño es el
tamaño del mercado, el tamaño de
las divisiones de estos círculos
representan la participación en el
mercado de las UEN, las flechas
representan la dirección y
movimiento de las UEN en el futuro
• (Ver video)
Atractivo Ind. Fortaleza del
negocio
Tamaño del mercado
Tasa de crecimiento
Comportamiento
cíclico
Estructura
competitiva
Barreras de entrada
Tasa de beneficios
Regulaciones ofic.
Problemas
ambientales-legales
Participación del
mercado
Mercadeo
Fuerza de ventas
Servicio al cliente
Distribución
Recursos financieros
Imagen
Amplitud línea de
productos
Calidad
Investigación y
desarrollo
Capacidad gerencial

25. 25
Matriz de atractivo del mercado y fortaleza del
negocio Mc kinsey cont.
• Seis pasos para la puesta en práctica de la Matriz Mc kinsey
• A. Especifique los factores directivos de cada UEN, La
corporación debe definir los factores que son importantes para
su estrategia general
• B. Determine el peso de cada factor directivo, la corporación
debe asignar pesos relativos de acuerdo a la importancia de
cada factor directivo
• C. De puntaje a cada factor directivo de cada UEN
• D. Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN
• E. Ver e interpretar los gráficos
• F. Realizar un análisis comparativo de revisión con otros
puntajes

26. 26
Alta Media Baja
Atractivo Alta Invertir
crecer
Crecimiento
selectivo
Permanencia
selectiva
de la Media Crecimiento
selectivo
Permanencia
selectiva
Desinversión
selectiva
Industria Baja Permanencia
selectiva
Desinversión
selectiva
Desinvertir y
retirarse
Fortaleza del negocio (actual o potencial)

27. 27
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 27
Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad para Competir
(McKinsey/GE)
1.Invertir/Crecer
2.Inversión selectiva
3.Cosechar/Retirarse
Atractivo del Mercado
HabilidadparaCompetir
Alto Medio
Bajo
BajaMedia
Alta
1
1
1
3
2
2
332

28. 28
Matriz de ciclo de vida
• Representa la posición competitiva donde se encuentra la
empresa en relación con la etapa de evolución de su industria
• Etapas del ciclo de vida de la industria (CVI)
• Embriónica, crecimiento, evolución, madurez y declinación
• La posición competitiva de la empresa puede ser: dominante,
fuerte, favorable, sostenible, débil, no viable. Según la
ubicación por casilla se recomienda determinada opción de
inversión

29. 29
Etapa
Posición
Competitiva
Embriónica Crecimiento Madurez Declinación
Dominante Invertir a una tasa
más rápida que el
mercado
Invertir para
mantener la tasa
de crecimiento
Reinvertir si es
necesario
Reinvertir si es
necesario
Fuerte Invertir a los
niveles de
mercado
Invertir para
aumentar la
Tasa de
crecimiento
Reinvertir si es
necesario
Mínima inversión
Favorable Inversión selectiva Inversión selectiva
para incrementar
posición
Mínima inversión o
reinversión
selectiva
Mínima inversión o
reinvertir
Sostenible Inversión selectiva Inversión selectiva Mínima inversión o
reinvertir
Desinvertir
Débil
Invertir o
desinvertir
Invertir
agresivamente o
desinvertir
Invertir
agresivamente o
desinvertir
Desinvertir

30. 30
Madurez de la industriaP
O
S
I
C
I
Ó
N
C
O
M
P
T
I
T
I
V
A
Embriónica Crecimiento Madurez Declinación
Dominante
Fuerte
Favorable
Sostenible
Débil
No viable
Acción estratégica Precaución desarrollo selectivio Peligro No inv.

31. 31

32. 32
Estrategia Corporativa Horizontal
• Su objetivo es hacer explícitas las relaciones tangibles o intangibles
entre distintas UEN y explotar las ventajas de realizar actividades en
conjunto
• Existe la Interrelación tangible y la Intangible
• La Tangible surge de las oportunidades que se generan a partir de
la cadena de valor
• La Intangible surge a partir de conocimientos gerenciales,
información estándares procedimientos, imagen o marcas entre las
diferentes partes de la cadena de valor de diferentes UEN
• Interrelaciones entre las UEN que pueden aprovecharse
Infraestructura compartida
Financiamiento compartido
Procesos de ensamblaje y
fabricación compartida
Tecnología de proceso y de
producto compartida
Compradores comunes
Canales de distribución comunes
Mercados geográficos comunes
Proceso de prueba/control de
calidad

33. 33
Estrategia Corporativa Horizontal, cont
• Estrategia horizontal: campo estratégico de negocios
• Unidades estratégicas de negocios
Actividades según la cadena de valor A B C D E
Investigación y desarrollo
Materia prima
Procesos de materia prima
Componentes
Ensamblaje
Mercadeo y ventas
Servicios
Distribución

34. 34
Actividades Papel pañales jabones Detergen
tes
Materia
prima
manufactura
Venta al
detal

35. 35
Estrategia Corporativa Vertical
• Las empresas optan por comprar o producir por si mismas sus
insumos (integración vertical) en función de reducir costos
• Tipos de Integración vertical
• Integración aguas arriba: la empresa produce los insumos que
requiere
• Integración aguas abajo: acercamiento a los clientes
potenciales mediante la incorporación de uno o más eslabones
de la distribución
• Grados de integración:
• Integración completa: Integrada en toda su cadena de
producción
• Integración virtual parcial: cierto grado de control sobre su
cadena de producción, sin detentar propiedad sobre todos los
activos en la cadena
• Integración parcial: Los insumos en una parte de la cadena son
suministrados por otra UEN y por agentes externos

36. 36

37. 37Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 37
Paradigmas de Estrategias Competitivas
Existen cuatro grandes Paradigmas Competitivos:
– Paradigma de Porter:
– Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias
Competitivas, propiamente dichas (1980)
– Paradigma de la Coopetencia:
– Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia
entre empresas con la cooperación entre ellas
– Paradigma del Designio Estratégico:
– Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más
por el futuro que por el presente. Basado en empresas líderes en poco
tiempo
– Paradigma de la Hipercompetencia:
– Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica
en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar
crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.
– De alguna forma engloba las anteriores

38. 38
Paradigmas de Estrategia
competitiva
Iniciativas Típicas
Común Calidad Total, Benchmarking, ISO 9000,
14000, Reingeniería, Outsourcing,
Gerencia basada en valor, Comercio
elctrónico, Mejoramiento contínuo
(kaizen9
Porter Diferenciación, Minimización de costos,
Focalización
Coopetencia Creación de complementos, alianzas
tecnológicas, alianzas comerciales
Designio Estratégico Desarrollo de capacidades medulares ,
Desarrollo de marcas globales,
desarrollo de distribución global
Hipercompetencia Conquista de plazas fuertes, adquisición
de empresas, desarrollo de las nuevas
7S, Eliminación de competidores

39. 39
Selección de Paradigmas
Situación considerada Paradigma Dominante
Competencia Normal Porter (estrategias genéricas y
competitivas)
Coopetencia
Empresas con grandes
ambiciones
Designio estratégico
Competencia intensa Hipercompetencia

40. 40
Paradigma
De
Porter
Estrategias
Genéricas
Liderazgo
En
costos
Diferenciación
Estrategias
competitivas
Disuasión
Ofensivas
Defensivas
Cooperación
o alianzas
Focalizació

41. 41
Estrategias Genéricas
Ventajas Competitivas
•
Bajos costos Diferenciación
Mercado General Liderazgo en
costos
Diferenciación
Segmento Foco en costos Foco en
diferenciación
Liderazgo en costos Diferenciación
Ford Modelo T General Motros /Chevrolet, Cadillac
Foco en costos Foco en diferenciación
Lada Ferrari o Lotus

42. 42
Estrategias Competitivas
• Se refieren a los cursos de acción que emprende la empresa
en situaciones coyunturales del mercado como la parición de
competidores, la decisión de incursionar en un nuevo mercado,
etc
• Clasificación.
• De Disuasión. Evitar conflictos con los competidores
• Ofensivas ( reprimir o anular los competidores)
• Defensivas: respuestas a los ataques de los competidores
• De cooperación o alianzas: varias empresas combinan
esfuerzos

43. 43
VARIANTE FORMA
En mercado campañas publicitarias
En operaciones Incremento en las operaciones e
inversiones en capacidad
Financiera Fortalecimiento de la capacidad
financiera y de financiamiento
Tecnología Patentes, investigación , desarrollo
Organizativa Fusiones o adquisiciones
Ejemplo: Estrategias de disuasión

44. 44
VARIANTE FORMA
Ataque frontal (mercadeo) Ofrecer productos similares a los
competidores con algún atributo
adicional
Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los
competidores
Cabeza de playa (operaciones) Establecer palntas cerca de los
mercados meta
Envolvente (suministros) Adquirir control gerencial sobre los
insumos de la competencia
Contención (logística de salida) Adquirir control sobre los canales de
distribución
Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registros de marca y
diseminación de rumores
Estrategias ofensivas; eliminar al competidor

45. 45
Ejemplo de estrategias ofensivas
• En 2001, el grupo Polar (bebidas y alimentos) inició una
oferta pública de adquisición del 100% de las acciones
de MAVESA, la empresa entonces hegemónica en el
ramo de grasas.
• Polar forzó un acuerdo con los accionistas mayoritarios
de MAVESA, propietarios de casi el 40% del capital, lo
cual abrió paso a la adquisición total de la compañía,
considerada como la segunda opción más rentable para
el capital internacional.

46. 46
Precisamente el origen de la riqueza del grupo económico
más poderoso en Venezuela, ODC, estuvo vinculado a
una estrategia de sabotaje, la “guerra de las botellas”.
Diego Cisneros, representante de Pepsi-Cola ordenó en
los años 30 destruir las botellas vacías de Coca-Cola,
utilizando bandas mercenarias para asaltar los camiones
de reparto, con lo cual redujo el mercado de la
competencia al 10% (Soberanía,2005).
En 1996, la situación se revierte; el grupo Cisneros
mediante una operación secreta pasó todos los activos de
Pepsi a Coca-Cola –controlada en ese momento por
Cisneros-. Las botellas y los camiones de reparto
cambiaron de marca en uno de los duelos
comerciales más feroces (Pita, 2004).

47. 47
Ejemplo de agresividad
• Durante 2005 Lorenzo Mendoza, presidente de
Empresas Polar, segundo grupo empresarial
venezolano, denunció al grupo Cisneros -ODC-
por la transacción con la cervecera peruana
Backus & Johnston, porque “hubo un esfuerzo
concertado de los Grupos Bavaria de Colombia
y Cisneros deVenezuela, para evadir las reglas
del juego en Perú” y controlar cerca del 50 por
ciento de las acciones con derecho a voto
(Revista Poder, 2005)

48. 48
Ejemplo de Alianzas Estratégicas
• En 1998 se produce una alianza estratégica entre
Empresas Polar, el principal grupo venezolano en el
ramo de alimentos y Pepsi Co, para establecer un
consorcio entre las subsidiarias Savoy Brands
International y Frito Lay, dando lugar a la creación de la
empresa Snacks América Latina.
• Adquisiciones; MAVESA compra en 1995 de Yukery al
grupo Cisneros (Organización Diego Cisneros, ODC),

49. 49

50. 50
Paradigma de la coopetencia Nalebuff Y
Barnderburger (1996)
• Combina la competencia entre las empresas con la
cooperación. (cooperar para crear un mercado y competir para
repartirlo)
• Pensar en lo productos que elaboran otros y que son usados
conjuntamente por la empresa ej, computadoras, software,
automóviles, etc.
• Hay que estar alerta a los productos sustitutos ( ej.
Videoconferencias en vez de viajes)
• Las empresas pueden cooperar en un proyecto y competir en
otro
• Es un juego que busca el ganar-ganar , aunque puede
invertirse
• Tipos e jugadores: clientes, proveedores, complementadores,
competidores y la misma empresa

51. 51
Ejemplos de Coopetencia
• Entre MAVESA y la Compañía Colombiana de
Chocolates, se produjo en 1992 una alianza de
complementación de mercados para aprovechar cada
una los canales de comercialización de la otra empresa
en su respectivo país.
• En 1991, al realizar una alianza de mercado
• mediante intercambio de activos MAVESA traspasó a
Cargill de Venezuela su negocio de aceites y recibió la
línea de productos La Torre del Oro, similares a los
fabricados por
• MAVESA.

52. 52
El Paradigma del Designio Estratégico
• Se trata de competir por el futuro más que por el presente
• Ejs. CNN frente a ABC, CBS, NBC, Compaq frente a IBM
• Ideas centrales:
• Crear el futuro
• Estiramiento de Recursos
• Capacidades medulares (desarrollar capacidades
subyacentes que les permita innovar
• Necesidad de una arquitectura estratégica
• Concibe a la organización como una cartera de capacidades y
negocios
• Competencia por tener acceso a las habilidades y tecnologías
componentes
• Competencia por sintetizar las capacidades
• Competencia por participación en productos medulares

53. 53
Ejemplos del Paradigma Designio Estratégico
• Empresas pequeñas que con su esfuerzo y visión de
futuro crecieron frente a “Monstruos Sagrados” en su
propia Industria.
• . CNN frente a ABC, CBS, NBC,
• Compaq frente a IBM
•

54. 54
El paradigma de hipercompetencia de
Richard D!Aveni (1994)
• La empresa hiper-competitiva esta buscando
aumentar su poder de mercado, a costa de reducir
temporalmente sus ganancias.
• Principios
• La estrategia es siempre dinámica
• La estrategia es siempre relativa a otros
• No existen ventajas competitivas sostenible
• La estrategia debe buscar trastornar los mercados
(ofensiva más que defensiva)
• Campos: calidad y costos, innovación, las plazas
fuertes y la de los “bolsillos profundos”

55. 55
Estrategias de la Hipercompetencia
• Capacidades de carácter dinámico que debe tener la empresa
para desempeñarse en un entorno competitivo
• Visión para transtornar el mercado
• Satisfacción superior de los dolientes (stakeholders)
• Superar a los otros competidores en satisfacer a los clientes,
accionistas y empleados
• Predicción estratégica
• Superar a los competidores en anticipar cambios tecnológicos,
entorno y mercado
• Capacidades para transformar el mercado
• Posicionamiento para mayor velocidad
• Capacidad para actuar más rápido que la competencia
• Posicionamiento para sorprender a la competencia
• Ser capaces de tomar al competidor por sorpresa

56. 56
Estrategias de la Hipercompetencia, cont
• Tácticas para transtornar el mercado
• Cambiar las reglas del juego
• Capacidad para actuar en forma diferente
• Dar señales de designio estratégico
• Comunicar la decisión de prevalecer en la compete nia sin
decir como
• Arremetidas estratégicas
• Capacidad para atacar en varios campos y de manera
reiterada

57. 57

58. 58
Estrategias funcionales
• Estructura funcional, aquella en que se definen los
departamentos de acuerdo a las funciones clásicas;
producción, mercadeo, finanzas, recursos humanos y
suministros
• Dichas funciones se amplían en la Cadena de Valor
de Porter
• Se pueden agrupar en, Manufactura; operaciones
lógística de entrada, Mercadeo. Servicios, mercadeo
y logística de salida
• Actualmente la tendencia es a estructuras
organizacionales basadas en procesos no en
funciones
• Las estrategias funcionales es el factor ejecutor de la
estrategia corporativa y de negocios

59. 59
Estrategia corporativa
Estrategia de Negocios
Análisi funcional
externo
Análisis funcional
interno
Estrategia funcional
Planificación estratégica funcional

60. 60
Análisis funcional interno
• Cadena de valor de Porter
Actividades
de Soporte
Actividades
Primarias
Infraesrtructura de la firma
Gerencia de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Mercade
o &
Ventas
Logístic
a de
Salida
suministros
Opera-
ciones
Logística
de
Entrada
Servicio
s
Cliente
Estrat. Manufactura Estrategia de Mercadeo
Necesidades clientes Mercadeo Producción Suministros
Tecnología Recursos humanos

61. 61
Análisis funcional interno
• Capacidades básicas con que cada UF debe contar para ser
superior a sus competidores. Identificar fortalezas y
debilidades de cada unidad funcional
• 1. Referenciación o Benhmarking)
• Comparándose con uno mismo, con los competidores
• líderes y otras UF
• 2. la Cadena de Valor de Porter
• 3. Estrategia de Mercadeo, tener en cuenta: las estrategias
competitivas de Porter, la coopetencia y la hipercompetencia
en el campo calidad/costos
• 4. Estrategias de Manufactura
• 5. Estrategia de suministros
• 6. Estrategias tecnológicas
• 7. Estrategia de recursos humanos ( puede segmentarse por
cargos)
• 8 Estrategia de Finanzas

62. 62
Estrategias de Mercadeo
• Inteligencia de mercadeo
• Definir y analizar mercados
• Definir estrategias de producto
• Desarrollo e introducción de nuevos productos
• Distribución
• Determinación de preciso
• Promoción y comunicación

63. 63
Estrategias de manufactura
• Objetivos: costo, calidad, entrega , flexibilidad
• Procesos
• Inteligencia de manufactura
• Operación de instalaciones
• Producción
• Actualización de tecnologías de procesamiento
• Introducción de nuevos productos
• Gerencia de la Calidad (ISO 9000)

64. 64
Estrategias de Suministros
• Conformar una base de proveedores y consolidar con ellos una
fuerte relación
• Procesos
• Inteligencia de suministros
• Selección, e valuación y desarrollo de proveedores
• Control de calidad de los bienes adquiridos
• Manejo de los bienes adquiridos

65. 65
Estrategias de tecnología
• Procesos
• Inteligencia tecnológica
• Introducción de nuevas
tecnologías
• Adquisición de tecnología
• Formular estrategia horizontal
de tecnología
Apostar Retirarse
Cosechar replegarse
Alta baja
Posición relativa de la firma en tecnología
A
L
T
A
B
A
J
A
Importacia de
la
tecnología
Portaflio
de tecología

66. 66
Posicionamiento
Procesos
Pionero Expansión
rápida
Dominio del
mercado
Selección,
promoción
ubicación
Reclutar talentos,
creativos,
emprendedores
Mezcal de
habilidades,
especialistas
orientados a la
acción
Estimular
promoción y
movilidad interna
Evaluación Flexible, según
resultados
Flexible, según
crecimiento
Por utilidad e
ingresos
alcanzados
Reconocimiento Salario y
participaciones de
capital
Bonos por
crecimiento y
desempeño
Bonos por
alcanzar elevadas
utilidades

67. 67
Estrategias financieras
• Procesos
• Inteligencia financiera
• Formulación de presupuesto de capital
• Gerencia de capital y política de dividendos
• Fusiones y adquisiciones
• Tesorería
• Financiamiento con deuda a largo plazo
• Manejo de impuestos
• Gerencia del riesgo
• Relaciones con la comunidad financiera

68. 68

69. 69
La estrategia del océano azul

70. 70
El Cirque Du soleil ( )
Produ