1-Costeo Basado en Actividades. 2-Cuadro de Mando Integral. 3-Administración de la Cadena de Valor. 4-El Presupuesto como Herramienta de Planeación y Control.

1. AGROINDUSTRIA
DEAYERYHOY,ALALCANCEDETUSMANOS
Con Calidad, Higiene y Seguridad
0124 de marzo
Producción, Gestión y Gerencia…
2019
NUMERO
Maestris en Ingeniería Agroindustrial
Diseño y Edición: Ing. Prieto Víctor

2. COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Surge a mediados de los 8O como un mecanismo para viabilizar la
rentabilidad, iniciado por Robert Kaplan, profesor de la Universidad de
Harvard, y David Norton, consultor empresarial. Se describe como un sistema
de costeo en el que los costos indirectos de fabricación se aplican primero a
las actividades indirectas necesarias para la fabricación del producto, que
consumen dinero, es decir, que tienen costo, que se considera indirecto y luego
se calculan por producto, en función del número de productos a los que se ha
realizado la actividad.
Manuel Antonio Botero 26 octubre, 2017, a través del sitio web: https://www.gerencie.com/el-sistema-de-costeo-basado-en-
actividades.html,
Por lo general se basa en:
1. Diseño
2. Planificación y administración de
producción
3. Compras
4. Mantenimiento
5. Control de calidad
Los Costos Basados en Actividades, determinan que el costo de los productos y/o servicios debe
comprender el costo de las actividades necesarias para realizarlo y venderlo, así como el costo de las
materias primas, además de centrar la atención en los costos indirectos de fabricación (CIF).
Los Costos ABC, Intentan priorizar al cliente a través de la calidad de bienes y/o servicios, obviando en
cierto punto los costos directos (materia prima y mano de obra), estableciendo como consecuencia
polémicas sobre su ejecución. De igual forma consideran la estimación, no tanto de la cantidad de
producción, sino del coste y la calidad, enfocado al hecho de que algunos procesos, aunque puedan
generar menores niveles de producción ameritan mayor inversión y/o recursos en la cadena de producción,
es decir; estableciendo bases en el grado de complejidad respecto a los costos de estructura, aun cuando
mantenga niveles bajos de producción.
En un sentido simplificado, el Prof. Jorge I. Lardizábal, Universidad Austral, Rosario, Argentina, asume
que; la Empresa realiza FUNCIONES como: planificar, comprar producir, vender, pagar, cobrar, cada
función conlleva a una serie de ACTIVIDADES que; a su vez, consumen RECURSOS. Dichas actividades
se soportan en la necesidad de los productos, ya sea; bienes o servicios.
Los costos indirectos derivan de ciertos factores,
como:
a) Nivel de planificación.
b) Tareas de puesta a punto.
c) Investigación y desarrollo.
d) Control de calidad.
e) Supervisión.
f) Servicio de post-venta.
g) Diversidad de productos y procesos.
h) Complejidad del producto y procesos.
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3. Lorem ipsum
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
VENTAJAS DESVENTAJAS
1) Analiza el proceso de producción
enfocado a las actividades.
2) Determina bienes o servicios que generan
mayor contribución al negocio.
3) Facilita el mejor control y administración
de los CIF.
4) No afecta la estructura organizativa de
tipo funcional, ya que ABC gestiona las
actividades y estas se ordenan a atreves
de la organización.
5) Mide el desempeño de los empleados y
departamentos, así mismo identifica el
personal requerido por la empresa.
6) Es un método confiable para la medición
de costos de los productos y el desempeño
de las actividades que se realizan para su
obtención.
7) Asigna correctamente los gastos
indirectos de
8) fabricación a los productos mediante un
análisis de las actividades que consumen
los productos en su elaboración y generen
dichos costos indirectos.
1) ABC es un sistema de costos históricos, la
excesiva variabilidad de costos futuros
complica administrarlos.
2) Consume gran parte de los recursos en la
fase de
3) diseño e implementación.
4) Aun siendo el costeo mas preciso , nunca se
logra obtener el costo exacto de los
productos
Los costos basados en actividades, se enfocan en la gestión empresarial en la
cual participan todos los que conforman la empresa desde trabajadores de
planta y obreros, hasta los más altos directivos, ya cuando estén todos los
sectores productivos, se lleva la empresa a conseguir ventajas competitivas y
comparativas frente a otras empresas que ejercen su misma actividad.
Este método a efectuado un aporte muy importante a la contabilidad de gestión
motivando a las empresas a analizar sus actividades y su relación con los
costos, que no debe considerarse solo un sistema de costos, sino como un
sistema de gestión de la empresa.
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4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
a) Sirve como una herramienta para
describir, aplicar y dirigir la estrategia de
una organización.
b) Traduce la estrategia de una organización
en términos que pueden ser fácilmente
entendidos, comunicados y sobre los que se
pueden actuar.
c) Permite traducir los objetivos estratégicos
en resultados.
d) Analiza la cadena de creación de valor de
la organización en base a cuatro
perspectivas:
-ECONÓMICO/FINANCIERA
-CLIENTE
-PROCESOS INTERNOS
-APRENDIZAJE/ CRECIMIENTO
“Es una metodología de gestión, que traduce la estrategia en objetivos
coherentes, relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos
planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización con dicha estrategia".
La aplicación de un CMI se inicia con la definición
de la Misión, Visión y Valores de la empresa. A
partir de este momento se desarrolla la estrategia de
la misma. El siguiente paso conlleva a la
identificación y definición de los objetivos
estratégicos (líneas de actuación), agrupados según
las distintas perspectivas o dimensiones.
El CMI, a través de los diferentes elementos que lo
componen, ayuda a unir piezas habitualmente
descoordinadas en las empresas, y proporciona una
"fotografía" de la Visión de negocio, concretada en
unos objetivos estratégicos relacionados entre sí.
Balanced Scorecard (BSC) Harvard Business Review
/ R. Kaplan – D. Norton (1992)
Económico-
Financieras
¿Qué recursos financieros son
necesarios? ¿Origen?
De Clientes
De Procesos
Internos
¿Qué propuesta de valor debo
trasladar a mis usuarios para
lograrlos?
De Aprendizaje/
Crecimiento
¿Qué procesos permiten
generar esta propuesta de
valor?
¿ Qué infraestructura
(personas, sistemas,
procedimientos) soporta dichos
procesos?
PERSPECTIVAS PLANTEAMIENTO
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5. Razón de ser de la Empresa
¿En qué creemos?
¿Qué queremos ser?
Objetivos Estratégicos
Traducir la estrategia
Medición y Control
¿Qué metas se deben fijar para los
indicadores?
RESULTADOS ESTRATEGICOS
Accionistas
Satisfechos
Clientes
Satisfechos
Procesos Eficientes y
Eficaces
Trabajadores Motivados
y Preparados
OBJETIVOS DEL C.M.I
1) Tener clara y entendida la estrategia.
2) Alinear la estrategia con los objetivos y
resultados de cada directivo.
3) Relacionar los resultados esperados a
corto plazo con objetivos planteados para
el desarrollo a largo.
4) Relacionar la generación de valor a los
accionistas con el valor aportado a
clientes y empleados.
5) Integrar los distintos planes y
presupuestos con los objetivos
estratégicos.
6) Tener un proceso flexible para adaptar la
estrategia ante situaciones de cambio.
7) Tener la estrategia permanentemente
comunicada a la organización.
RESULTADOS DEL C.M.I
1) Mapa estratégico relacionado con la
Visión de la dirección.
2) Objetivos e indicadores estratégicos
vinculando las distintas perspectivas de la
creación de valor.
3) Indicadores para los niveles directivos
Involucrados.
4) Iniciativas estratégicas planes y
presupuestos para cada indicador.
5) Sistema de incentivos alineado.
6) Información disponible en tiempo y forma
para el seguimiento y adaptación del
sistema.
7) Organización involucrada y
comprometida.
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6. Se asignan y definen indicadores y objetivos por responsable para realizar la
planificación operativa relacionada con los mismos, para luego desarrollar el
sistema de información de soporte para el seguimiento y control (gráficos y
alusivos).
El C.M.I., se basa en elementos clave
como; FINANZAS, CLIENTES,
PROCESOS INTERNOS y
FORMACION Y CRECIMIENTO, a
través de lo cual, se establecen
herramientas de gestión que traduce la
estrategia en un conjunto coherente de
indicadores, especificando áreas
claves, objetivos, indicadores y
presupuesto, destinados a un fin.
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7. En este sentido, se puede describir el cuadro de mando integral como un conjunto
cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa.
Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de mando representan una
herramienta que los líderes pueden usar para comunicar a los empleados y las partes
interesadas externas los resultados y los impulsores a los que la empresa recurrirá para
alcanzar su misión y sus objetivos estratégicos.
ELEMENTOS DEL C.M.I
1) Objetivos estratégicos: Implica los fines que se quieren conseguir y que son consecuencia de la
misión, visión y modelo de negocio de la organización.
2) Indicadores y sus metas: Hace referencia a las medidas para conocer si se están cumpliendo los
objetivos previamente establecidos.
3) Iniciativas, Acciones estratégicas: Son los proyectos que permiten alcanzar los objetivos
estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.
4) Recursos: Corresponde a los medios para llevar a cabo las iniciativas, acciones estratégicas. Los
elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos,
habitualmente escasos.
5) Responsables: Son los garantes asignados por el cumplimiento de cada objetivo e iniciativa.
Por su parte, los Objetivos Estratégicos
corresponden al conjunto de aspectos,
variables y/o factores que resultan
determinantes para la obtención de resultados
por parte de la empresa, a los que se les
llaman ASPECTOS CLAVES que nos
ayudarán a identificar los objetivos
estratégicos. Este busca dar respuesta a
ciertas interrogantes, como:
a) ¿Quienes somos? Misión, Visión y
Valores
b) ¿Dónde estamos ahora? Análisis Interno
(Debilidades, Fortalezas).
c) ¿A dónde nos dirigimos? Análisis
Entorno (Oportunidades, Amenazas).
d) ¿Qué Objetivos rumbo tomar? Objetivos,
Metas, estratégicas claves y riesgos.
e) ¿Qué hacer para llegar allí? Elaborar
Plan Estratégico
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8. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALOR
SINTEC, en su publicación “Estrategias de Cadena de Valor” define la
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALOR como el desarrollo y
coordinación de relaciones entre los procesos para ofrecer un valor superior a
los clientes finales a un costo menor para todos los miembros de la cadena,
considerando la relevante importancia del pensamiento estratégico en la
misma, que; Jiménez, S. y Peralta, M., (2004), consideran como el propósito
complementar el ejercicio de planificación estratégica, en la medida que
propicia una mirada y visión de futuro como percepción dinámica de la
realidad y como proceso de pre-configuración de alternativas viables.
Chiavenato, 2002, define la Planeación
Estratégica como un proceso de adaptación
organizacional amplio, que implica toma de
decisiones y evaluación, con el fin de responder
a preguntas básicas tales como ¿por qué existe
la organización?, ¿qué hace? y ¿cómo lo hace?.
Resultando en un plan que sirve para guiar la
acción, haciendo énfasis en cinco características
fundamentales:
1) Se relaciona con la adaptación de la
organización a un ambiente variable.
2) Se orienta hacia el futuro; su horizonte
temporal es a largo plazo.
3) Implica la organización como totalidad.
4) Es un proceso de construcción de consenso.
5) Es una forma de aprendizaje
organizacional.
Una de las herramientas de pensamiento
estratégico más comúnmente utilizadas en
procesos de planificación, es la que se conoce
como cadena de valor. Popularizada por
Michael Porter (1986), en textos como ventaja
competitiva y estudios de sectores industriales y
de la competencia, publicados a finales de la
década de los 80, donde la expone como una
técnica original con el fin de obtener ventaja
competitiva a través del análisis estructural
empresarial y la gestión eficiente.
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9. Lorem ipsum
DETALLES DE LA CADENA DE VALOR
En un sentido mas simple, la Administración de la Cadena de Valor, corresponde a una serie
de factores o elementos que, al interactuar entre si en una forma organizada y coherente,
permiten el desarrollo productivo y empresarial optimo, en aras de obtener el mas alto índice
de rentabilidad a través de la promoción del valor agregado a actividades primarias a través
de actividades de soporte que; aunque no son indispensables para el ejercicio productivo y
económico de cualquier organización, brindan aportes de alto valor.
En este punto la CADENA DE VALOR de Michael Porter, es una herramienta que describe las
actividades de una organización para crear valor. Clasificándose en:
1) Actividades Primarias; que comprende directamente la cadena de valor o cinco (05) etapas que
conforman el análisis de un proceso secuencial que implica la logística de entrada, operaciones
de transformación/producción, como: logística de salida o ruta al mercado ya sea directa (fuerza
propia de venta)o indirecta (distribuidores, mayoristas), logística de comercialización o
marketing, donde se promociona, se publicita y se vende y logística de post-venta, mediante la
cual se garantiza la satisfacción y preferencia de consumo o servicios.
1) Actividades de Soporte; que hacen referencia a operaciones transversales: Infraestructura,
Recursos Humanos, Tecnología y Compras, como factores sumados a las actividades
principales con objeto de prestar valor agregado necesario para el emprendimiento, estimando
la potencialidad de ofrecer productos con un nivel alto retribuible (utilidad-ganancias).
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10. En el sentido de exponer al PRESUPUESTO
como HERRAMIENTA de PLANEACION y
CONTROL en las organizaciones, hemos de
considerar el presupuesto mismo como un
plan de acción dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y términos
financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas. En un sentido
simplificado, Es una expresión cuantitativa
de un plan de acción que propone la
administración para el futuro
EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE
PLANEACIÓN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
Cuyas funciones comprenden:
a) El Control financiero de la organización.
b) A través del control presupuestario, permite
descubrir que es lo que se esta haciendo,
mediante la comparación de resultados con
datos presupuestarios para verificar los
logros o remediar las diferencias.
c) Pueden desempeñar tanto roles preventivos
como correctivos dentro de la organización.
d) Planear integral y sistemáticamente todas
las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
e) Controlar y medir los resultados
cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
f) Coordinar los diferentes centros de costo
para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
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11. CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
a) Según la
flexibilidad
1) Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un
único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector público.
2) Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son
de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos
adaptativos, pero complicados y costosos.
b) Según el periodo
de tiempo que cubren
1) A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la
organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los
países con economías inflacionarias.
2) A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
c) Según el campo de
aplicabilidad de la
empresa: Tienen en
cuenta la planeación
detallada de las
actividades que se
desarrollarán en el
periodo siguiente al
cual se elaboran y,
su contenido se
resume en un Estado
de Ganancias y
Pérdidas.
1) Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas
geográficas y productos
2) Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La
información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad
de los materiales.
3) Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias
primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo.
Generalmente se hacen en unidades y costos.
4) Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser
preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados.
El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la
cantidad de capital de trabajo.
c) Según el sector en
el cual se utilicen
1) Presupuestos del Sector Público: son los que involucran los planes, políticas,
programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más
efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes
alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
2) Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas
particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan
planificar todas las actividades de una empresa.
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12. PRESUPUESTO MAESTRO
Presupuesto
de ventas
Presupuesto de
Producción
Estado de
Resultados
Presupuestario
De Mano de
Obra Directa
De Gastos
Indirectos
De Costos de
Ventas
De Gastos de
Admon y Ventas
De Materiales
Directos
Es un Presupuesto que proporciona un plan
global para un ejercicio económico próximo.
Generalmente se fija a un año, debiendo incluir
el objetivo de utilidad y el programa coordinado
para lograrlo, además de pronosticar sobre un
futuro incierto, ya que; cuando más exacto sea el
presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el
proceso de planeación.
Implica PRESUPUESTO DE VENTAS, donde
se puede prever lo que se espera vender, con
base en este, se determina la cantidad necesaria
a producir y los costos implicados en ello,
considerando Mano de Obra, Materias Primas,
Costos Indirectos y por ende Costos Totales. De
esta forma se permite cuantificar el monto en
relación a compras y recursos y establecer pre-.
dicciones en base al índice de ganancias
supuesto.
Es necesario mencionar que los presupuestos
solo son estimados del comportamiento real, mas
no predicen con exactitud los acontecimientos
futuros, como tal no debe sustituir a la
administración sino lo contrario; reforzarla como
una herramienta predictiva confiable mas no
exacta, facilitando así el control y coordinación
de actividades, análisis en la toma de decisiones
y un manejo eficiente de recursos.
Comprende una estructura que permite el
desarrollo continuo de los ejercicios económicos
y productivos de las organizaciones.
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13. Al considerar:
El PRESUPUESTO como la cuantificación de los ingresos y gastos futuros, que son medidos con el
objeto de establecer metas respecto de ellos (ingresos, costos, activos, deuda). Tomando como base
las operaciones futuras y desempeño que se espera lograr, a fin de lograr los objetivos fijados por la
empresa.
La PLANEACION como un proceso de adopción de decisiones, sobre eventos futuros, en el que se
supone que los encargados de cada centro de responsabilidad tendrán que elegir, dentro de un
grupo de cursos de acción alternativos, optando por aquellos mas adecuados que permitan el logro
de objetivos prefijados y,
El CONTROL como una especie de mecanismo con sinónimo de dominio para la verificación de
protocolos, objetivos y cuanto sea necesario a fin de evitar irregularidades.
Se ha de considerar EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANEACIÓN Y CONTROL
EN LAS ORGANIZACIONES, de planificación al representar en términos monetarios los objetivos
pretendidos y de control al coordinar y establecer comparaciones de la planificación presupuestaria
con la realidad, sirve como una herramienta y estrategia de valor en la estimación de supuestos
previamente establecidos y controlados hasta cierto punto y en cierta medida, dependiendo de su
finalidad y funcionalidad; con el objeto de posibilitar la coordinación de las actividades y criterios
para la evaluación de desempeño, cuantifica objetivos, motivar a los responsables de cada centro de
responsabilidad con el presupuesto y controlar el grado de consecución de los objetivos y planes pre
establecidos. Además de permitir una visión y proyección mas clara y relativamente precisa sobre la
cual abordar situaciones en torno a la productividad.
EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE
PLANEACIÓN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES
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