SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo

Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu

•
•
V
Veljko Jakus
1 von 81
Downloaden Sie, um offline zu lesen
POLITEHNIKA PULA VISOKA TEHNIČKO POSLOVNA ŠKOLA DIPLOMSKI RAD PLANIRANJE PROJEKTA PO ANSI/PMI STANDARDU Veljko Jakus Pula, Srpanj 2011.
2 Saţetak: Glavna tema je problematika planiranja projekta po američkom ANSI/PMI standardu koji je glavni dio projektnog menadžementa. Definirati će se pojam projekt, objasniti projektne karakteristike i kriterije. Objasniti i definirati će se pojam poslovni slučaj (eng. Business case), definirati će se karakteristike poslovnog slučaja te nekoliko metoda analize poslovnog slučaja. Nabrojati i opisati će se nekoliko vrsta poslovnih organizacijskih struktura te prednosti i nedostaci pojedinih. Definirati će se životni ciklus projekta te struktura raščlamba poslova (eng. Work breakdown structure). Opisati će se djelovi menadžementa, a to su menadžement rizika, menadžement kvalitete i menadžement promjene i konfiguracije. Objasniti i definirati će se mrežni principi CPM metoda i PERT metoda. Objasniti će se novčani tokovi tijekom izvoĎenja projekta te objasniti zatvaranje projekta i opisati dokumentacija koja ide uz zatvaranje projekta.
SADRŢAJ 1. Uvod............................................................................................................................ 5 1.1 Opis i definicija problema...................................................................................... 5 1.2 Cilj i svrha .............................................................................................................. 5 1.3 Polazna hipoteza ................................................................................................... 5 1.4 Metode rada........................................................................................................... 6 1.5 Struktura diplomskog rada ..................................................................................... 6 2. Projekt ........................................................................................................................ 7 2.1 Projektne karakteristike.......................................................................................... 9 2.2 Projektni kriterij .................................................................................................... 11 3. Poslovni slučaj ........................................................................................................ 12 3.1 Karakteristike poslovnog slučaja.......................................................................... 12 3.1.1 Povrat od ulaganja......................................................................................... 12 3.1.2 Neto sadašnja vrijednost ............................................................................... 13 3.1.3 Metoda otplate............................................................................................... 14 3.1.4 Interna stopa rentabilnosti ............................................................................. 14 3.2 Analiza troškova i koristi....................................................................................... 15 3.3 Analiza učesnika projekta .................................................................................... 16 4. Organizacijske strukture za voĎenje projekata..................................................... 18 4.1 Projekt kao dio funkcijske organizacije................................................................. 19 4.2 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture ............................................... 23 4.3 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture ................................................ 25 5. Ţivotni ciklus projekta............................................................................................. 30 5.1 Grupa procesa započimanja ................................................................................ 31 5.2 Grupa procesa planiranja..................................................................................... 32 5.3 Grupa izvršnih procesa ........................................................................................ 33 5.4 Grupa upravljačkih procesa ................................................................................. 34 5.5 Grupa završnih procesa....................................................................................... 34 6. Strukturna raščlamba poslova ............................................................................... 35 6.1 Razlaganje izlaza................................................................................................. 37 6.2 Konstrukcija SRP-a.............................................................................................. 38 6.3 OdreĎivanje razina SRP-A................................................................................... 38 6.4 Vrste SRP-a......................................................................................................... 39
4 7. Menadţement rizika................................................................................................. 40 7.1 Vrste rizika ........................................................................................................... 41 7.2 Alati i tehnike za identifikaciju rizika ..................................................................... 43 7.3 Planiranje odgovora na rizike............................................................................... 47 8. Menadţement kvalitete............................................................................................ 49 8.1 Alati menadžmenta kvalitete ................................................................................ 50 9. Menadţment promjene i konfiguracije................................................................... 53 9.1 Promjene troškova projekta ................................................................................. 54 9.2 Promjene rasporeda projekta............................................................................... 56 9.3 Nadziranje i kontroliranje rizika ............................................................................ 57 10. Tehnike mreţnog planiranja ................................................................................. 59 10.1 Gantogram......................................................................................................... 61 10.2 Grafičko prikazivanje planova projekta............................................................... 62 10.3 Mrežni dijagrami................................................................................................. 64 10.3.4. Analiza opterećenja resursa ....................................................................... 67 10.3.6 Procjena troškova projekta.......................................................................... 69 11. Zatvaranje projekta................................................................................................ 71 11.1 Revizija projekta................................................................................................. 71 11.2 Završetak projekta.............................................................................................. 75 11.3 Završni izvještaj ................................................................................................. 78 12. Zaključak ................................................................................................................ 79 13. Popis slika i tablica................................................................................................ 80 14. Literatura................................................................................................................ 81
1. Uvod Planiranje projekta spada u veoma važan dio projektnog menadžementa i može biti glavni faktor u samom preživljavanju poslovne organizacije na tržištu. Kako se moderna ekonomija počela jako ubrzano razvijati, došlo je do velike potrebe za projektnim menadžementom, a u to spada i planiranje projekta. Projektni menadžement poslovne organizacijske strukture od iznimne je važnosti jer omogućuje kontinuirano prilagoĎavanje tržištu i to u skladu sa vizijom i misijom poslovne organizacijske strukture. Poslovne organizacijske strukture koje njeguju projektni menadžement uvelike smanjuju troškove te na najbolji način reagiraju na trendove i izazove tržišta na kojem djeluju. 1.1 Opis i definicija problema Problem danas u Hrvatskoj je taj da većina poslovno organizacijskih struktura ima klasične organizacijske oblike koje se temelje na centraliziranom donošenju odluka, gdje je naglašena formalna procedura u kojoj su informacijske tekovine uvelike otežane. Nepravodobna informacija najčešće vodi lošoj poslovnoj odluci te se može reći da su informacijski tokovi vitalni za opstanak poslovne organizacije na tržištu. Pokušati će se pokazati da je projektni menadžement tj. planiranje projekta rješenje tih problema. 1.2 Cilj i svrha Cilj je jezgrovit i detaljan opis planiranja projekta po ANSI/PMI standardu (eng. American National Standards Institution/Project Management Institution), od samog koncepta projekta pa do samog zatvaranja projekta. Svrha je predstavljanje i primjene svih procesa planiranja projekta po ANSI/PMI standardu radi manjka literature na hrvatskom jeziku te zbog slabe dostupnosti navedene teme. 1.3 Polazna hipoteza Polazna hipoteza jest da je planiranje projekta po ANSI/PMI standardu koncept koji je najbolji od trenutno postojećih koncepta za ostvarivanje jedinstvenih poslovnih ciljeva s ograničenim resursima i kritičnim rokovima.
6 1.4 Metode rada Korištene su sljedeće metode rada: - kompilacijska metoda - matematička metoda - metoda analize - metoda sinteze Kompilacijska metoda je metoda preuzimanja tuĎih rezultata istraživanja, stavova i shvaćanja te su navedeni svi citati i izvori podataka. Matematička metoda je znanstveni sustavni postupak koji se sastoji u primjeni matematičke logike, matematičkih formula, matematičkih simbola i matematičkih operacija u znanstvenoistraživačkom radu. Metoda analize je postupak znanstvenog istraživanja i objašnjavanja stvarnosti putem raščlanjivanje složenih pojmova na jednostavnije sastavne djelove. Metoda sinteze je postupak spajanja jednostavnih činjenica u složenije elemente te stvaranje jedinstvene cjeline u kojoj su njezini djelovi uzajamno povezani. 1.5 Struktura diplomskog rada Započeto je sa definiranjem projekta, projektnih karakteristika i kriterija. Slijedi definiranje poslovnog slučaja (eng. Business Case) gdje se koristi nekoliko metoda analiziranja isplativosti projekta i na temelju odreĎenih faktora se odlučuje o isplativosti izvoĎenja projekta i o izvršavanju projekta. Opisane su organizacijske strukture i navedene su njihove prednosti i mane. Projekt je unikatan po svojoj prirodi te samim time ima svoj životni vijek koji je takoĎer opisan. Kako se projekt sastoji od mnogih aktivnosti koje je potrebno izvršiti kako bi se projekt uspješno realizirao, opisana je i raščlamba strukture poslova koja je potrebna da bi se mogli konstruirati mrežni dijagrami po CPM i PERT metodi koji su takoĎer opisani. Tokom planiranja projekta, potrebno je misliti na moguće rizike koji prijete izvoĎenju projekta, na kvalitetu proizvoda ili usluge te na moguće promjene koje nastaju tokom izvoĎenja projekta. To je obraĎeno u poglavljima menadžement rizika, menadžement kvalitete i menadžement promjene i konfiguracije. Na kraju je definirano zatvaranje projekta i priprema završne dokumentacije u koju spada završni izvještaj te revizija projekta.
2. Projekt Prilikom definiranja pojma projekt nailazimo na nekoliko problema koji su jednim dijelom semantičke prirode jer se različitim pojmovima pripisuju isti sadržaj, a isto tako se i pod istim pojmom odnosno terminom podrazumjeva različiti sadržaj. Još jedan problem je taj da trenutačno u stručnoj literaturi na hrvatskom jeziku nije temeljito obraĎena ta problematika. Krenuti ćemo od definicije rada kako bi mogli jasno definirati i ostale pojmove kao što su projekt, poslovni proces, program. Definicija rada jest pretvaranje ulaza u izlaze uz pomoć resursa. U ulaze spadaju informacije, energija, sirovine i materijal, u resursima spadaju ljudi, financijska sredstva, sredstva za rad, te pod izlaz spadaju proizvod, usluga, znanje i iskustvo. Na slici 1 prikazan je shematski prikaz elementarnog procesa. Slika 1 Shematski prikaz elementarnog procesa 1 U modernoj ekonomskoj poslovnoj praksi poslovni procesi, projekti i programi imaju mnogo zajedničkih karakteristika tj. imaju cilj i svrhu, izvode ih ljudi sa ograničenim resursima te se planiraju, provode i kontroliraju. 1 Izvor: Tominović K.: "Menadžment projekata", bilješke sa predavanja, Politehnika Pula 2003/04.god.
8 Pojam projekt koristi se za opis zavisno povezanih aktivnosti koje poslovne organizacije ne obavljaju svakodnevno, a sa kojima se postiže zajednički cilj u unaprijed odreĎenom vremenu sa unaprijed odreĎenim resursima. Prema tome projekti su jedinstveni i privremeni. Prema PMI Hrvatska, udruzi za projekt menadžement, projekt je vremenski odreĎeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili rezultat.2 Pojam programa se definira kao organiziran i planiran rad koji se obavlja radi dugoročnih ciljeva i može se sastojati od nekoliko povezanih projekata koji imaju pravila i vrijednosti, zajednički cilj i strategiju za njihovo postizanje. Upravljanje projektima jest primjena znanja, vještina, alata i tehnika na projektne aktivnosti kako bi se zadovoljili projektni zahtjevi.3 Upravljanje projektima provodi se primjenom i uklapanjem upravljačkih procesa, inicijacije, planiranja, izvršenja, nadzora i kontrole te zatvaranje projekta.4 Osoba koja vodi projekt naziva se projektni menadžer (eng. Project manager). Slika 2 Upravljanje kvalitetom 5 Pod upravljanje projektima spadaju aktivnosti koje mogu biti utvrĎivanje i definiranje zahtjeva, odreĎivanje i postavljanje jasnih, jednoznačnih i ostvarivih ciljeva, uspostavljanje ravnoteže izmeĎu meĎusobno suprotstavljenih zahtjeva, a to su kvaliteta, 2 www.pmi-croatia.hr, posjećeno 28.08.2010. 3 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.126. 4 www.pmi-croatia.hr, posjećeno 28.08.2010. 5 Izvor: Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.6.
9 doseg, vrijeme, trošak, frekventno provjeravanje i prilagoĎavanje specifikacija, planova i pristupima interesima i očekivanjima različitim zainteresiranim stranama tj. učesnicima projekta (eng. Stakeholders). Harold Kerzner upravljanje projektom definira na način da je upravljanje projektom u biti planiranje, organiziranje, usmjeravanje i kontroliranje poslovno organizacijskih resursa za izvršavanje kratkoročnih ciljeva u svrhu uspješnog postizanja postavljenjih ciljeva projekta6 . Na slici 2 vidljivo je kako je upravljanje projektom dizajnirano da upravlja i kontrolira organizacijske resurse na zadanoj aktivnosti, unutar vremenskih granica, troškova i zadovoljavajuće učinkovitosti. Ograničavajući elementi svakog projekta su vrijeme, trošak i učinkovitost, a ukoliko je krajnji cilj projekta za vanjskog korisnika ili klijenta onda projekt dobija i četvrti ograničavajući element, a to je dobar odnos prema klijentu. Četvrti ograničavajući element je jako bitan jer je moguće završiti projekt u zadanom vremenu, cijeni i učinkovitosti, a da je pritom ozbiljno narušen odnos prema klijentu te se time gubi mogućnost daljnje poslovne suradnje. Upravo zbog toga se pridodaje velika važnost odnosu prema klijentima. 2.1 Projektne karakteristike Već je spomenuto da problem definiranja pojma projekta trenutno nije dovoljno obraĎen u hrvatskoj literaturi, ali na temelju postojećih definicija moguće je doći do nekoliko opće prihvaćenih karakteristika, a to je da je projekt privremen pothvat koji ima početak i završetak. Da kao rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu. Da je jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani. Da je usmjeren je k odreĎenom, prethodno definiranom cilju, te da ima vlastiti budžet. Da sadrži utvrĎeni raspored obavljanja aktivnosti odnosno faze razvoja koje čine životni ciklus projekta, te da prezentira sposobnosti sponzora i projektnog menadžera. Da utemeljuje težište na kvaliteti i da ima svoju strukturu te da transformira postojeće stanje u buduće, željeno.7 Trenutno ne postoji ni jedna potpuno zadovoljavajuća definicija projekta upravo zbog velike kompleksnosti samoga pojma. Sintezom svih definicija, njihovim kritičkim promatranjem te vlastitim shvaćanjem dolazi se do vlastite definicije projekta. 6 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.4. 7 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.32.
10 Projekt je privremena i planirana transformacija organizacijskog znanja poduzeta sa ciljem kreiranja jedinstvenog proizvoda ili usluge optimalne kvalitete, koji su u skladu s prethodno definiranim strateškim ciljevima organizacije.8 Završetkom projekta u modernoj organizaciji stvara se baza znanja koja se koristi u narednim projektima kako bi ti projekti bili izvršeni na još bolji, efikasniji i optimalniji način. Projekt može postojati zasebno u jedinstvenom poslovnom kontekstu, ali može biti i dio kompleksne procesno-projektne strukture odnosno plana, dio programa ili kao dio poslovne strategije poslovne organizacije. Projekti se obavljaju na svim razinama poslovnih organizacija. Vremenski rok trajanja može biti od nekoliko dana, tjedana pa do nekoliko godina, a isto tako broj učesnika u projektu se može kretati od jedne pa do nekoliko tisuća osoba. Može se obavljati u jednom odjelu odreĎene poslovne organizacije pa sve do više meĎusobno povezanih poslovnih organizacija. Projekti su mogući kod razvoja novog proizvoda ili usluga, kod promjena u organizacijskoj strukturi ili pri rasporedu zaposlenika, kod usvajanja i razvoja novog ili modificiranog informacijskog sustava, kod konstruiranja novog pogona ili tvornice, kod implementiranja nove poslovne procedure ili procesa.9 Projekte možemo još razlikovati i po ciljevima, trajanju, veličini, mjestu izvoĎenja, industrijskoj grani, prema ekonomskoj efikasnosti, stupnju tehnologije, prema učestalosti ponavljanja (jednokratni projekt i procesni projekt) te prema odnosima prema procesima u poduzeću. Općenito je prihvaćeno da projekt mora ispunjavati tri osnovne stavke projektnog kriterija koji će biti objašnjen u sljedećem poglavlju. Projekt se izvodi kako bi se postigao odreĎen cilj pod odreĎenim uvjetima, te kao rezultat projekta mogu nastati proizvod ili artefakt koji može biti krajnji proizvod ili pak sastavna komponenta te se može kvantitativno odrediti. Najčešće su u obliku materijala ili robe. Može nastati usluga tj. sposobnost obavljanja usluga, kao što su razne poslovne funkcije kao potpora poslovnoj organizaciji. Tu spada i korisni rad koji ne proizvodi opipljiv proizvod ili rezultat, te može nastati rezultat u obliku dokumenta ili u vidu ishoda. Pod ishod se podrazumijeva revitalizacija poslovne organizacije, restrukturirana organizacija, podučeno osoblje, revidirani procesi, integrirani sustavi, dok pod dokumente spadaju planovi, studije, specifikacije, izvješća, pravilnici, definirane procedure i drugo. 8 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.33. 9 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.33.
11 Projekt se razraĎuje na način da se početno razvija u korake te zatim se postupno doraĎuje. Ovaj način razrade se naziva progresivna razrada jer se projekt neprekidno poboljšava te se plan projekta neprestano detaljizira kroz niz iterativnih ponavljanja u kojima prikupljene informacije postaju sve detaljnije, a procjene sve preciznije. Na samom početku projekta, doseg projekta je poprilično okvirno postavljen, ali kako napreduje izvoĎenje projekta tako i sam projekt postaje detaljniji i jasniji te se sve dublje shvaćaju postavljeni ciljevi i očekivani rezultati. 2.2 Projektni kriterij Da bi projekt bio uspješno, optimalno izvršen na najbolji mogući način mora da ispunjava tri temeljna kriterija koja su prikazana na slici 3. Kriteriji su da projekt mora biti izvršen na vrijeme tj. u odreĎenom i zadanom roku, da mora biti izvršen u okvirima zadanog budžeta te da mora zadovoljavati zadane zahtjeve kvalitete. Slika 3 Projektni kriterij sa tri temeljna uvjeta 10 U nekim poslovnim organizacijama pojam kvalitete se zamjenjuje sa pojmom učinkovitosti, ali princip ostaje jednak. U specifičnim poslovnim organizacijama kao što su zračna, željeznička, rudarska industrija dodaje se četvrti kriteriji koji postaje najvažniji u tim projektima, a to je sigurnost. U navedenim industrijama, sigurnost predstavlja najvažniji kriterij za izvoĎenje projekta te ukoliko je potrebno mijenjati kriterije, sigurnosti se nipošto ne smije uzimati u obzir iako to znači povećanje cijene izvoĎenja projekta, probijanje vremenskih rokova te smanjenje kvalitete i učinkovitosti. Treba uzeti u obzir da smanjenje kvalitete tj. učinkovitosti nikako ne smije utjecati na sigurnost, nego se smanjuju manje važni parametri kvalitete kao što su udobnost, vizualna privlačnost proizvoda te slično. 10 Izvor: Lester A.:"Project Planning and Control, 4 th edition", 2003., str.2
12 3. Poslovni slučaj Prije izvršavanja projekta potrebno je provesti istraživanje o isplativosti projekta, financijskoj ili uslužnoj. Dokument koji opisuje glavne prednosti i parametre projekta zove se poslovni slučaj (eng. Business case). Poslovni slučaj opisuje cilj i svrhu projekta kao i samu isplativost projekta u relaciji sa poslovnom strategijom poslovne organizacije. U poslovnom slučaju definirani su financijski ciljevi kao što su povrat od ulaganja (eng. Return On Investment ROI), interna stopa rentabilnosti (eng. Internal Rate of Return IRR), neto sadašnja vrijednost (eng. Net Present Value NPV), način otplate (eng. Payback Period) te su definirani učesnici projekta i analizirani troškovi i koristi (eng. Cost/benefit Analysis). Jednostavnije rečeno, poslovni slučaj govori "zašto" je potrebno izvršiti projekt, "kako" će se izvršavati projekt, "koliki" su potrebni resursi i "što" dobijemo s izvršavanjem projekta. U poslovnom slučaju izraĎuje se dokument u kojem je opisano zašto je projekt potreban, što se njime želi postići, koje su isporučevine, koja je cijena projekta, koliko vremena je potrebno za izvršavanje projekta, kolika razina kvalitete mora biti postignuta, koji su rizici u projektu, tko su učesnici projekta te koji su kriteriji uspjeha projekta. 3.1 Karakteristike poslovnog slučaja Glavna odlika poslovnog slučaja je da pomoću financijske analize predloženog projekta utvrdi njegovu održivost. Postoji nekoliko metoda financijske analize koje su spomenute, a koje ćemo pobliže objasniti u nastavku. 3.1.1 Povrat od ulaganja Jedna od najjednostavnijih metoda da bi se provjerilo je li ulog u odreĎen projekt isplativ tj. održiv jest povrat od ulaganja (eng. Return On Investment ROI). Da bi se izračunao koeficijent ROI potrebno je od povrata uloga oduzeti troškove uloga te dobiveni rezultat podijeliti sa troškovima uloga. Matematički izraz glasi: ulogatroškovima uloga)troškovi-ulogapovrat( ROI Zbog svoje jednostavnosti i svestranosti, ova metoda je veoma popularna. UsporeĎuju se na način da se gleda koji projekt ima veći koeficijent i da li je taj koeficijent uopće pozitivan. Ukoliko je koeficijent povrata od ulaganja (ROI) negativan, tad taj projekt nije isplativ i ne bi se trebao izvoditi.
13 Negativan aspekt ovog izračuna jest da je moguće modificirati izračun ovisno o tome što se uzme u obzir za povrat uloga, a što za troškove uloga. Jedan od mogućih scenarija modificiranja izračuna je sljedeći: komercijalist može usporediti ROI koeficijent dvaju različitih proizvoda tako da koristi dohodak tih dvaju proizvoda kao povrat uloga te komercijalne troškove kao troškove uloga. Problem nastaje kad financijski analitičar usporeĎuje ROI koeficijente tih istih proizvoda, ali kao povrat uloga uzima neto dobit, a kao troškove uloga uzima kompletne troškove koji su potrebni za izradu tih proizvoda. Dobiju se različiti koeficijenti upravo zbog različitih načina izračuna ROI koeficijenta. 3.1.2 Neto sadašnja vrijednost Neto sadašnja vrijednost (eng. Net Present Value) je sofisticirana metoda financijske analize koja uzima u obzir buduće novčane tokove da bi se predvidjela profitabilnost te investicije u projekt. Jednostavnije rečeno, NPV koeficijent jednaka je sadašnjoj vrijednosti neto tijeka novca diskontiranog troškom kapitala, umanjenog za početni trošak tj. početni ulog projekta. Matematički izraz glasi: II k FV NPV n i t t         1 )1( gdje su: NPV koeficijent neto sadašnje vrijednosti (Net present value NPV) FVt neto tijek novca u svakoj od n promatrane vremenske jedinice II početni ulog (početna investicija ili početni trošak projekta) k diskotna stopa t vrijeme tijeka novca NPV koeficijent je indikator koji pokazuje koliko vrijednosti investicija u odreĎen projekt dodaje poslovnoj organizaciji. Ako promatremo neto tijek novca tokom odreĎene vremenske jedinice i vrijednost je pozitivna, to znači da od tog projekta imamo priljev novca u poslovnu organizaciju. Ukoliko je vrijednost negativna to znači da imamo odljev novca iz poslovne organizacije. Slučaj 0NPV bi značio da investicija u projekt donosi vrijednost u poslovnu organizaciju te projekt treba biti prihvaćen.
14 Slučaj 0NPV bi značio da investicija u projekt ne donosi vrijednost u poslovnu organizaciju te projekt ne bi trebao biti prihvaćen. Slučaj 0NPV investicija ni ne donosi ni ne odnosi novac iz poslovne organizacije te odluka o prihvaćanju projekta treba biti donesena na temelju drugih kriterija kao što su strategijska pozicija poslovne organizacije ili drugih faktora koji nisu uzeti u obzir tokom proračunavanja. 3.1.3 Metoda otplate Pomoću metode otplate (eng. Payback Method) izračuna se točno koliko je potrebno vremena da bi poslovna organizacija povratila početni ulog preko novčanog priljeva11 . Ova metoda je najnepreciznija od svih metoda financijske analize jer ne uzima u obzir promjenjivost vrijednosti novca tokom vremena. Prednost ove metode je jednostavnost izračuna i primjena za mala i repetitivna ulaganja, te što uzima u obzir poreze i amortizaciju. Negativna strana je što ne uzima u obzir novčane tokove poslije vremena otplate te ne uzima u obzir promjenjivost vrijednosti novca tokom vremena i faktor rizika. 3.1.4 Interna stopa rentabilnosti Metoda interne stope rentabilnosti (eng. Internal Rate of Return) je najvjerojatnije najsofisticiranija metoda financijske analize trenutno te služi za ocjenu prihvatljivosti investicijskog ulaganja tj. isplativosti projekta. Interna stopa rentabilnosti definira se kao diskontna stopa koja neto sadašnju vrijednost svodi na nulu ili se definira kao diskontna stopa koja izjednačava sadašnju vrijednost očekivanih izdataka (odljeva novca, troškova), sa sadašnjom vrijedošću očekivanih primitaka (priljev novca). OdreĎuje se matematičkim putem i to iterativnim postupkom, grafičkim postupkom ili interpolacijom. 0 )1(1         II IRR FVn i t t FVt ocijenjeni neto tijek novca u svakoj od n promatranih godina 11 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.614.
15 IRR interna stopa rentabilnosti II početni ulog (početna investicija ili početni trošak projekta) t vrijeme tijeka novca Matematičko odreĎivanje iterativnim postupkom je poprilično zamorno, tako da se koristi i grafička metoda na sljedeći način. NPV koeficijent tj. koeficijent neto sadašnje vrijednosti suprotno je proporcionalna diskotnoj stopi projekta. Po tome se može zaključiti da će u jednom odreĎenom trenutku u odreĎenoj vrijednosti diskotne stope projekta, koeficijent neto sadašnje vrijednosti biti jednaka nuli. U tom trenutku, projekt prestaje biti održiv tj. isplativ, te diskotna stopa je u biti interna stopa rentabilnosti. 3.2 Analiza troškova i koristi Analiza troškova i koristi (eng. Cost/benefit Analysis) je financijska metoda koja matematičkim putem pokušava odrediti posljedice ulaganja u neki poslovni projekt. U načelu, sa jedne strane se postavljaju svi prihodi i koristi tog projekta dok sa druge strane se postavljaju svi troškovi i gubici. Sve te veličine trebaju biti kvantificirane u istoj mjernoj jedinici, a najčešće je to novčana jedinica. Ukoliko omjer prihoda i koristi te troškova i gubitaka je veći od 1, dakle ukoliko prihodi i koristi su veći od troškova i gubitaka tada je taj projekt prihvatljiv i isplativ. U obrnutom slučaju, projekt se ne bi trebao prihvatiti ni izvršiti. Analiza troškova i koristi je relativno star postupak u ekonomiji koji se dugo primjenjuje u praksi zapadnih zemalja pri ocjenjivanju meĎusobno različitih projekata. Načelo analize troškova i koristi se temelji na pojmu “Paretovog napretka” čiji je utemeljitelj talijanski ekonomist Vilfred Pareto. Pretpostavka je ta da u današnjem suvremenom društvu nije moguće realizirati bilo kakav projekt koji nikome neće nanijeti štetu. Najčešće se koristilo kad su se prosuĎivale društvene koristi i društvene štete, te takve analize je provodila vlada. Danas se taj postupak primjenjuje u većini poslovnih organizacija gdje dolazi do potrebe izvoĎenja raznih projekata. Za projekte koji ostvaruju koristi i kompenziraju troškove koje uzrokuju može se reći da su ostvarili potpuni Paretov napredak. IzvoĎenjem analize troškova i koristi omogućava se jednoznačno donošenje odluke da li je društvo u mogućnosti i je li spremno prihvatiti tj. platiti razinu troškova koje će odreĎeni zahvat tj. projekt uzrokovati za društvo u odnosu na koristi koje će zahvat osigurati. Osim društva, analizu troškova i koristi koriste i poslovne organizacije iz istih potreba kao i društvo tj. da se provjeri sa li odreĎen projekt donosi više koristi ili štete te se na temelju te analize donosi odluka o izvoĎenju projekta.
16 Analiza troškova i koristi bi trebala obuhvaćati područja ekosustava, zdravlja ljudi, gospodarstva i društva te bi trebala obuhvatiti sve relevantne čimbenike, važnost njihovog utjecaja i vjerojatnost nastajanja bilo oni mjerljivi ili nemjerljivi. Slika 4 Odnos dobiti i troška u odnosu na vrijeme 12 Analiza troškova i koristi se izvodi obavezno prije početka izvoĎenja projekta, te bi bilo poželjno isto tako izvoditi je nakon svake faze životnog ciklusa projekta kako bi se provjerilo da li je projekt i dalje financijski opravdan. Tako je moguće u bilo kojem trenutku prekinuti izvoĎenje projekta ukoliko se ukaže da projekt više nije isplativ zbog nekog neočekivanog rasta troškova, smanjene dobiti ili zbog neke marketinške promjene u potražnji uzrokovane političkim, ekonomskim, klimatskim, zemljopisnim ili bilo kakvim drugim razlogom. Na slici 4 okvirno je prikazan odnos dobiti i troška u odnosu na vrijeme. 3.3 Analiza učesnika projekta Analiza učesnika projekta (eng. Stakeholder Analysis) je sistematsko skupljanje i analiziranje kvalitativnih informacija kako bi se moglo odlučiti čije interese treba uzeti u obzir kada se implementira politika ili program u izvršavanju odreĎenog projekta. Učesnici projekta mogu biti osobe, grupe ili organizacije te najćešće mogu biti grupirane na sljedeći način: internacionalne/donorske, državne (zakonodavci, guverner, ministarstvo zdravstva i socijalne skrbi, ministarstvo financija), sindikate (sindikalne podružnice), profitabilne komercijalne (privatne), neprofitne organizacije (nevladine udruge), civilno društvo te korisnici/potrošači. 12 Izvor: Lester A.:"Project Planning and Control, 4 th edition", 2003., str.13
17 Učesnike projekta moguće je podijeliti na dvije grupe: - direktni učesnici projekta u koje spadaju pokrovitelji, klijenti, voditelj projekta, projektni tim, izvedbeni tim, montažni tim, dobavljači, isporučitelji, kooperanti, konzultanti… Drugim riječima, direktni učesnici projekta mogu biti osobe i/ili organizacije koje spadaju u interesne grupe za bilo koju fazu projekta. - indirektni učesnici projekta u koje spada pomoćno osoblje poslovne organizacije kao što su knjigovodstvo, odjel upravljanja humanim resursima, tajništvo, razine menadžementa koji nisu direktno angažirani u izvoĎenje projekta, razna društva za zaštitu okoliša, razne političke organizacije, u projektima koji su ekološke prirode, indirektni učesnici mogu biti i javnost, graĎani… Svaka od navedenih grupa može biti podijeljena na pozitivne i negativne učesnike projekta. Pozitivni učesnici projekta su oni koji se brinu o dizajnu i implementaciji projekta te glavni cilj im je izvoĎenje projekta u zadanim vremenskim, budžetnim te kvalitativnim kriterijima. Oni su pokrovitelji, voditelji projekta te projektni, izvedbeni i montažni timovi. Negativni učesnici projekta su oni koji žele promjeniti, usporiti ili čak prekinuti izvoĎenje projekta. To su najčešće razna društva za zaštitu okoliša, razne političke organizacije, sindikati te medij koji mogu biti razorni za projekt. U nekim slučajevima zakonodavstvo te razne vladine organizacije koje mogu izdavati ili uskratiti dozvole, pristup i odobrenja se smatraju negativnim učesnicima projekta. Pregovori sa negativnim učesnicima projekta smatraju se jako bitnim dijelom u analizi učesnika projekta te bilo kakav kompromis treba biti odobren sa strane pokrovitelja ili klijenta. Svi učesnici projekta moraju temeljito biti analizirani da bi se dobila zadovoljavajuća procjena o njihovom doprinosu projektu, koliki imaju utjecaj na projekt, koliko mogu remetiti izvoĎenje projekta te pomoću tih informacija voditelj projekta može odlučiti o važnosti pojedinih učesnika projekta. U pregovorima sa negativnim učesnicima projekta važna je diplomacija te se preporučuje korištenje stručnog kadra za taj proces. Preporuka je zapošljavanje glasnogovornika i odvjetnika koji su stručni u rješavanju situacija sa negativnim učesnicima. Analiza učesnika projekta bitna je karika koju je potrebno izvršiti i to prije početka izvoĎenja projekta. Na temelju analize učesnika projekta mogu se identificirati ključni sudionici te procijeniti njihovo znanje, interese, pozicije, meĎusobnu suradnju te važnost prema politici i programu izvršavanja projekta. U biti, voditelj projekta uz pomoć analize učesnika projekta može optimalno rasporediti odgovornosti, zadatke i poslove učesnicima projekta, koje je potrebno izvršiti kako bi se uspješno završio zadan projekt.
18 4. Organizacijske strukture za voĎenje projekata U proteklih četrdesetak godina u menadžmentu se počela odvijati tkz. skrivena revolucija u razvitku novih organizacijskih struktura. Menadžement je polako počinjao shvaćati da organizacije u budućnosti trebaju biti više dinamične, da trebaju biti sposobne za brzo restruktuiranje ovisno o uvjetima okoline. U uvjetima okoline spadaju sve veća tržišna konkurencija, tehnološke promjene te potreba za boljom kontrolom nad resursima za velike poslovne organizacije koje imaju veći asortiman proizvoda i usluga. Prihvaćeno je četiri glavna faktora koja su uzrokovala promjenu organizacijskih struktura: - tehnološka revolucija (složenost i raznolikosti proizvoda, novi materijali i procesi, te posljedice sve većih istraživanja), - konkurencija i suženje profita (zasićeno tržište, inflacija troškova materijala i proizvodna učinkovitost, - veliki marketinški troškovi, - nepredvidljivost korisnika tj. njihovih zahtjeva (veća ponuda na tržištu, česta promjena korisnikove sklonosti prema proizvodima i uslugama).13 Isto tako, na mnoge se načine pokušavalo objasniti kako identificirati i interpretirati znakove koji ukazuju da je potrebna nova organizacijska struktura. Prihvaćeno je pet općih indikacija da tradicionalna organizacijska struktura nije adekvatna za upravljanje projektima: - Menadžement je zadovoljan sa razinom tehničke vještine korištene u projektu, ali projekti probijaju vremenski, budžetni kriteriji te ostale uvjete. - Velika je angažiranost da bi se projekt izvršio do kraja, ali vidljive su velike fluktuacije u razini kvalitete izvršenja projekta. - Stručnjaci koji su uključeni u projekt osjećaju se iskorištavanima te osjećaju da njihove vještine nisu optimalno iskorištene. - OdreĎene tehničke grupe ili individue konstantno prebacuju krivnju radi probijanja rokova ili neispunjenja specifikacija projekta. - Projekti se izvršavaju na vrijeme i prema zadanim specifikacijama, ali učesnici projekta nisu zadovoljni sa rezultatom.14 Velik broj poslovnih organizacija ne vidi potrebu za reorganizacijom dok nije prekasno. Menadžement često gleda uzroke problema prema vani tj. traži rješenje u 13 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.92. 14 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.92.
19 okolini kad bi se trebalo tražiti rješenje unutar poslovne organizacije. Primjer bi bio da troškovi novog proizvoda konstantno rastu dok životni vijek tog proizvoda možda opada. Pitanje je da li treba tražiti rješenje u smanjenju troškova ili rješenje u plasiranju novog proizvoda. Jedna od podjela strukture poslovne organizacije je da se sastoji od humanih i nehumanih tj. strukturalnih resursa. Da bi se mogla provesti reorganizacija potrebno je analizirati socijalnu i tehnološku komponentu poslovne organizacije. Socijalna komponenta ili humani resursi se sastoje od osoblja i njihove meĎusobne interakcije te ponašanja, dok tehnološka komponenta ili strukturalni resursi se sastoje od tehnologije, materijala, opreme i nekretnina koje su potrebne za izvedbu raznoraznih procesa. Uvaženo je mišljenje da ne postoji jedna najbolja organizacijska struktura već da organizacijska struktura koja se koristi, mora biti optimizirana prema poslovnoj organizaciji na način da bude uspostavljen balans izmeĎu socijalne i tehnološke komponente.15 Poslovne organizacije mogu biti definirane i na sljedeći način. To su grupe ljudi koje moraju koordinirati svoje aktivnosti u svrhu postizanja poslovno organizacijskih ciljeva. Funkcija koordinacije zahtjeva razvijenu komunikaciju te explicitno i jednoznačno razumijevanje odnosa i zavisnosti izmeĎu ljudi. Tehnološki faktori koji utječu na organizacijsku strukturu su razvitak, kompleksnost tehnologije, dostupnost resursa, proizvoda i usluga, konkurencije te uvjeti za donošenje odluka. Potrebno je imati na umu da ne postoji loša ili dobra organizacijska struktura već adekvatna ili neadekvatna organizacijska struktura. 4.1 Projekt kao dio funkcijske organizacije Odlika funkcijske organizacije jest da se podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica u poslovnoj organizaciji obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. U ovakvoj organiziranoj funkcijskoj jedinici objedinjeno je izvršavanje sličnih i srodnih poslova kao što su: razvojni poslovi, poslovi vezani uz ljudski kapital, poslovi istraživanja, nabavni, proizvodni i prodajni poslovi, te financijsko računovodstveni poslovi. Na slici 5 prikazana je klasična tj. tradicionalna funkcijski orijentirana poslovna organizacija koja je najstariji oblik organizacijske strukture. Na vrhu se nalazi generalni direktor dok se ispod njega nalaze direktori pojedinih funkcijskih jedinica. Sve 15 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.92.
20 organizacijske jedinice obavljaju isključivo poslove odreĎene poslovne funkcije za poslovnu organizaciju kao cjelinu. Slika 5 Projekt kao dio funkcijske organizacijske strukture 16 Projektni menadžement u ovoj tradicionalnoj organizacijskoj strukturi najčešće je u potpunosti prepušten funkcijskim menadžerima koji kontroliraju budžet, resurse i troškove. Ovakva funkcionalna organizacija se najčešće primjenjuje u malim i srednjim poslovnim organizacijama, ali je primjerena i za velike ako se ona bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda, kao i u proizvodnji istom tehnologijom ili za isto tržište te tako čini najrasprostranjeniji i najčešće upotrebljavan organizacijski oblik. Ovakva organizacija nije pogodna za menadžement kompleksnijih projekata kao ni za poslovne organizacije u kojima proizvodi brzo zastarijevaju upravo zbog 16 Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.149
21 potencijalnog velikog broja projekata s jedne strane i rigidnosti funkcionalne organizacije s druge strane. Funkcijska organizacijska struktura je prva u kojoj su se počeli provoditi projekti te je i danas za neke poslovne organizacije adekvatna organizacijska forma. Kod funkcijske koordinacije projekata, posao se obavlja unutar organiziranih skupina po funkcijskom redoslijedu. Aktivnosti i procesi u projektu se prenose s jednog na drugi funkcijski tim sve dok se projekt ne izvrši do kraja. Uloga projektnog menadžera je da nadgleda projekt i osigura da svaki funkcijski tim preda svoj dio posla svome nasljedniku u stanju da ga nasljednik može nastaviti bez i najmanjeg problema. Prednosti funkcionalne organizacije su: - članovi projekta su dobro povezani i maksimalna je fleksibilnost u upotrebi zaposlenika. Ovlast nad projektom ima ona organizacijska jedinica koja ima najveći interes za uspjeh projekta. Eksperti se mogu privremeno dodijeliti projektu te nakon završetka njihove uloge u projektu, vraćaju se na svoje prijašnje pozicije. Moguće je i stvaranje adekvatne funkcijske organizacijske jedinice za projekte, ali samo kad se radi o manjim projektima koji su u djelokrugu rada te funkcijske organizacije. - Mogućnost eksperata da rade na više projekata. Pomoću široke baze eksperata u funkcijskoj organizacijskoj jedinici, oni se mogu relativno jednostavno prebacivati sa projekta na projekt. - Ekperti se mogu povezivati i grupirati kako bi meĎusobno podijelili iskustvo i znanja kojima raspolažu. Na taj način, projektni tim ima dostupno cjelokupno znanje koje se akumuliralo u funkcijskoj organizacijskoj jedinici. Dubina znanja je potencijalni izvor kreativnosti i sinergijskih rješenja za moguće tehničko- tehnološke probleme. - Postoji projektni kontinuiet u slučaju da netko od sudionika projekta napusti projekt ili organizaciju u kojoj se projekt izvodi. Projektni kontinuitet osiguran je u administrativnom i proceduralnom smislu. - Ovakva organizacijska struktura ne zahtijeva velike režijske troškove, zbog racionalne upotrebe prostora i opreme. Ovakva organizacijska struktura učinkovito i efikasno upotrebljava sve raspoložive resurse. - Kod planiranja i kontrole postoje institucinalni okviri te je iz tog razloga planiranje i budžetiranje jednostavnije, a sustav kontrole je već uspostavljen i funkcionira. - Potpora je sadržana u funkcijskoj jedinici te je zbog toga, nepotrebno meĎusobno natjecanje organizacijskih jedinica.
22 - Komunikacija na projektu se odvija nesmetano jer su vertikalni komunikacijski kanali već uspostavljeni. Nedostaci funkcionalne organizacije su: - U okruženju gdje postoji više projekata dolazi do problema jer ne postoji jak centralni autoritet koji se brine o svakom individualnom projektu, već je on rasut i parcijalan. - Klijent nije u fokusu zbivanja. Problem nastaje kad funkcijska jedinica ima zadatak obaviti odreĎenu količina standardno definiranog posla koji nije povezan sa projektnom, ali najčešće ima prednost nad projektom. To relativno često dovodi do sukoba interesa s nejasnim posljedicama za ključne parametre izvedbe projekta. - Funkcijske jedinice imaju tendenciju posao orijentirati projektu k onome koji standardno obavljaju unutar funkcije, što ponekad ne mora biti usklaĎeno sa potrebama projekta. Projektni zadaci koji su u interesu funkcije bit će prioritetni iako to ne moraju biti prioriteti samog projekta. - Pojavljuju se problemi autoriteta i ovlasti jer u timovima koji su organizirani na ovaj način, nitko nema potpunu odgovornost i ovlast. Nastaje problem izmeĎu projektnog menadžera i funkcijskog menadžera od kojih svaki ima odreĎenu količinu posla te ne treba mnogo da projekt postane kaotičan i nekoordiniran. - Javlja se problem u vertikalnom smjeru komuniciranja jer često postoji nekoliko razina menadžementa zbog čega se gubi fleksibilnost u komunikaciji. Isto tako horizontalni smjer komunikacije izmeĎu različitih funkcija je često nedovoljno otvoren. - Kako se projekt bliži kraju, tako i motivacija sudionika opada. Projekt se često ne nalazi u centru zbivanja i interesa tako da pojedini eksperti mogu doživljavati projekt kao smetnju u napretku i nepotrebno trošenje vlastitih resursa. - Velik nedostatak jest taj što pristup ove organizacije nije holistički. Naime, pogodan je za manje, jednostavne i kratkoročne projekte, dok se kompleksni projekti teško mogu ostvariti unutar uskog područja interesa pojedine funkcije. Veliki projekti imaju velik broj različitih zadataka te se teško mogu integrirati u jednoj funkciji ovakve organizacije. - Brzina reakcije na impulse koji dolaze iz okoline je slaba i spora te samim time je i odlučivanje znatno sporije i neadekvatno za brze promjene. - Sustavi projektnog menadžementa prirodno teže decentralizaciji i slobodnijoj podjeli posla što se kosi sa principima funkcioniranja hijerarhijskih organizacija.
23 Na temelju nedostataka dalo bi se zaključiti kako ova funkcionalna organizacijska struktura nema dovoljno manevarskog prostora za projekte te kako nije preporučljiva uposlovnim organizacijama gdje je naglašeno projektno okruženje, ali to ne znači da je to pravilo. Naime, da se zaključiti kako postoji korelacija izmeĎu kompleksnosti projekta i organizacijske strukture na način da za projekte koji zahtjevaju stručna znanja i ekspertizu samo jedne funkcije, te klasične funkcionalne organizacije mogu biti sasvim dostatne. Za projekte koji su multidimenzionalni tj. imaju veliki raspon zadataka i procesa koji zahtjevaju znanja ne samo organizacije već i izvana, ta organizacijska struktura je neprihvatljiva. Jedno od rješenja jest razbijanje projekta na potprojekta koji će se izvoditi u funkijskim organizacijskim jedinicama čija su znanja adekvatna zahtjevima potprojekta. 4.2 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture Projektna organizacijska struktura javlja se 1960-ih godina i nalazi se nasuprot funkcijskoj organizacijskoj strukturi. Čini privremenu organizacijsku formu jer po definiciji projekta koja kaže da su projekti ograničenog vremena trajanja, tako je i ova organizacijska struktura privremena koja se dodaje postojećoj organizacijskoj strukturi, samodostatna je za izvoĎenje projekta s vlastitim materijalnim i ljudskim resursima, te se nalazi pod povremenom tj. periodičnom kontrolom matične, najčešće funkcijske organizacije. Na slici 6 prikazana je projektna organizacijska struktura. Prednosti projektne organizacijske strukture su: - projektni menadžer ima potpunu kontrolu te autoritet nad projektom. Izuzev redovitog izvještavanja nadreĎenog menadžera u nadležnoj organizaciji o napretku projekta, kompletan tim je orijentiran k projektnom zadatku. Zbog toga, projektni menadžer ima ulogu kao direktor poduzeća koje je u potpuno predano ostvarenju projektnog zadatka. - Članovi projektnog tima ne trebaju tražiti odobrenje funkcijskih menadžera te su potpuno odgovorni projektnom menadžeru. - Komunikacija je efikasnija i učinkovitija jer se zaobilazi funkcijska struktura te se komunicira direktno sa višim menadžementom. - Ako se uspješno izvrši nekoliko projekata koji imaju slične karakteristike, čista projektna organizacijska struktura najčešće dobiva stalan ekspertni kadar koji je u mogućnosti razviti specijalne vještine u ključnim tehnologijama. Postojanje ovakvih stalnih timova koji raspolažu ključnim vještinama u znanjima pozitivno djeluje na potencijalne klijente.
24 - Projektni tim ima zasebno razvijen identitet koji rezultira konstantom i visokom motiviranošću članova tima te oni su potpuno lojalni projektu i s njime se mogu identificirati. - Autoritet je centraliziran te se odluke mogu brzo donositi te projektna organizacija može u kratkom roku reagirati na izazove i podražaje tržišta, odnosno na zahtjeve klijenata. Slika 6 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture 17 - Projekti su u projektnoj struktura jasno prikazani i podijeljeni, tako da je i njihova isplativost stalno vidljiva te vrhovni menadžement može u svakom trenutku donijeti odluku o prekidu projekta ukoliko se ukaže da je projekt neprofitabilan. - Zbog postojanosti jednog nadreĎenog bitno je unaprijeĎena kvaliteta poslovnog života svakog pojedinca kao i odnos sa višim menadžementom. - Projektna organizacija je jednostavne strukture te upravo zbog toga je fleksibilna te brzo reagira na podražaje i signale sa tržišta. - Ovakva struktura ima tendenciju holističkog shvaćanja projekta čime se zaobilazi opasnost fokusiranja na pojedine djelove projekta, što je najčešća pogreška tehničkog zastranjivanja projekta. 17 Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.152
25 Prednosti ovakve organizacijske strukture su veliki, ali isto tako su veliki i nedostaci: - kod poslovnih organizacija koje imaju nekoliko simultanih projekata, najčešće se ti projekti ekipiraju. To znači da svaki projekt ima svoj projektni tim što može dovesti do dupliciranja u nekim područjima djelovanja što pak ima snažan utjecaj na troškove jer se resursi, a niti učesnici projekta ne djele izmeĎu projekata. - Projektni menadžeri znaju pretjerati sa pripremom te nagomilavati opremu i tehnička pomagala da bi bili sigurni da će im sve biti dostupno u slučaju potrebe. Isto znači i za humane resurse jer se eksperti upravo zbog toga znaju zadržavati na projektu duže nego je potrebno. Sve ove stavke povećavaju troškove projekta. - U ovakvoj organizacijskoj strukturi zna se dogoditi da učesnici koji rade na projektu ulaze u dubinu tehnoloških rješenja projekta više nego što je potrebno za ostvarivanje projektnih ciljeva. - Učesnici projekta relativno su previše zaštićeni od utjecaja koji se javljaju u okolini. - U čistoj projektnoj organizaciji ponekad dolazi do toga da se članovi projektnog tima previše vežu za projekt te se stvara relacija mi-oni izmeĎu članova projektnog tima i ostatka poslovne organizacije što može rezultirati konfliktom. Pored toga javlja se i briga o budućnosti da što će se dogoditi kad se projekt završi. Glavna karakteristika projektne organizacijske strukture jest orijentacija na zadatak tj. izvršavanje zadatka u granicama predviĎenih troškova projekta te u predviĎenom vremenu za njegovu realizaciju. Projekti se po obuhvatu posla mogu usporediti s divizijskim jedinicama od kojih se razlikuju po tome što su nestalni oblik organizacije. Neki autori tako razlikuju proizvodnu projektnu organizaciju, teritorijalnu projektnu organizaciju, projektnu organizaciju na kupce itd. 4.3 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture Zbog naglog rasta svjetskog gospodarstva počele su se i poslovne organizacije brzo razvijati i rasti čak i do multinacionalnih razmjera te se počeo javljati problem voĎenja tako složenim sustavima. Razvojem tehnologije, povećale su se i poslovne aktivnosti, a samim time su i projekti postali mnogo složeniji i kompleksniji koji u modernim poslovnim organizacijama uključuju cijeli niz funkcijskih područja. Matrična organizacijska struktura pokušava objediniti sve prednosti funkcijske i čiste projektne organizacije koje se smatraju organizacijskim ekstremima te se smatra da je najsloženija organizacijska struktura.
26 Na slici 7 prikazan je projekt kao dio matrične organizacijske strukture. Istobojne kućice predstavljaju zasebne projekte. Matrična organizacija je dobila ime zbog matričnog izgleda koji ima jer postoje dvije dimenzije organizacije gdje jedna os prikazuje funkcijske organizacijske jedinice, dok druga može prikazivati podjelu po projektima, proizvodima, zemljopisnoj podjeli i ostalo. Matrična organizacija je specifična po tome što može poprimiti veliki niz formi upravo zbog toga što je kombinacija funkcijske organizacijske strukture te čiste projektne organizacijske strukture. Slika 7 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture 18 Prednosti matrične organizacijske strukture su sljedeće: - U ovoj organizacijskoj strukturi, kao i u čistoj projektnoj organizacijskoj strukturi, projektni menadžer preuzima odgovornost da će se projekt završiti u zadanim granicama troškova i u zadanom vremenu. - Motivacija je veća. Naime, učesnici projekta koncentriraju svoje napore na izvršavanje zajedničkog projekta gdje se učesnici koji su na nižim hijerarhijskim razinama naĎu u situaciji da donose važne uloge te ta činjenica povećava njihovu motiviranost. - Ova struktura ima široku manevarsku sposobnost zbog mogućnosti privremene upotrebe resursa kojima raspolažu funkcijske razine. 18 Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.155
27 - Kod simultanog izvoĎenja većih broja projekata, znanje i resursi kojima raspolažu funkcijske razine dostupno je projektnim timovima te se na taj način bitno smanjuje problem dupliciranja koji nastaje u čisto projektnoj organizacijskoj strukturi. - Ova vrsta organizacijske strukture pozitivno djeluje i na eksperte koji su upleteni u različite projekte jer zajedničkim radom, eksperti različitih područja mijenjaju percepciju problema jer nisu koncentrirani samo na svoje znanstveno područje te na taj način povećavaju kvalitetu ukupnog proizvoda te potiče nastanak inovativnih rješenja. - Manja je napetost o tome što će se dogoditi kad se projekt izvrši. - U odnosu na funkcijsku organizaciju, matrična organizacija ima puno bržu brzinu odgovora na potrebe klijenata te na impulse unutar organizacije zbog postojanja horizontalne komunikacije. Upravo zbog toga proces odlučivanja kraće traje, a i olakšane su brze i nagle promjene plana. - Ima poboljšan tijek informacija. Protok informacija je poboljšan u svim smjerovima tj. horizontalnim i vertikalnim te ta karakteristika izdvaja matričnu organizaciju od ostalih. - Upotreba matrične organizacije, projekt će imati bolju povezanost sa matičnim poduzećem tj. poslovnom organizacijom. Ta povezanost pozitivno djeluje na percepciju učesnika projekata. - U multiprojektnom okruženju, matrična organizacijska struktura pruža mnogo bolje rasporeĎivanje resursa. Na taj način, veća je mogućnost da će svi projekti ostvariti ciljeve unutar vremensko, troškovno, kvalitativnih restrikcija ili ograničenja. Na ovaj holistički način, organizacija omogućuje projektima da se rasporede i ekipiraju optimalno. - Velika prednost ove organizacijske strukture jest da zaposlenici mogu konstantno profesionalno napredovati jer se nalaze u intelektualno poticajnoj sredini te u različitom okruženju. Suradnja i koordinacija sa stručnjacima ostalih struka pomaže im razviti se u širinu i sagledavanje problema iz druge perspektive. Zbog mogućnosti da učesnik projekta sam donosi odreĎene odluke, razvija se i osjećaj odgovornosti. - U matričnoj organizacijskoj strukturi, odlučivanje se ne svodi na hijerarshijsku proceduru već je okrenuto za dolje. To znači da projektni menadžeri i članovi projektnih timova imaju odgovornost za dnevno odlučivanje o stvarima vezanim uz projekt, pa je višem menadžementu ostavljeno više vremena za dugoročno planiranje i strateška pitanja.
28 Ako se uzme u obzir da funkcijska i projektna organizacijska struktura označuju na neki način ekstremne varijacije organizacija onda bi se matrična struktura smatrala kao sredina tih dviju organizacijskih struktura. Matrična organizacijska struktura obuhvaća velik broj pozitivnih strana funkcijskih i projektnih organizacijskih struktura te je najkompleksniji organizacijski oblik. Naravno, kao što je već rečeno, ne postoji savršena organizacijska struktura pa tako i matrična struktura ima nedostatke. Najveća mana matrične organizacijske strukture jest postojanje dualne odgovornosti što znači da postoji odgovornost prema funkcijskom menadžeru te prema projektnom menadžeru. Postoji još nekoliko nedostataka: - Mogući povećani stres kod zaposlenika. Naime, ukoliko su funkcijski i projektni menadžer u meĎusobnom konfliktu, nerijetko se dešava da se taj konflikt prelama preko podreĎenog. Neki zaposlenici, upravo zbog ovakvog sustava mogu biti preopterećeni poslovima koji su im nametnuti sa više strana. Najčešće se to dešava najboljim stručnjacima za koje bi svi htjeli da se nalaze u njihovim projektnim timovima. - Moguće je da doĎe do problema zbog balansirane moći odlučivanja izmeĎu funkcijskih organizacijskih jedinica i projektnih menadžera. Naime, u funkcijskoj organizaciji jasno je tko ima moć odlučivanja, a isto tako i u projektnoj organizaciji. Ali u matričnoj organizaciji, kako je moć odlučivanja podjednaka, može doći do poteškoća. Ako je projekt uspješan, tada može doći do nadmetanja za zasluge, a ako je projekt neuspješan, tada može doći do nadmetanja o tome tko je kriv za neuspješnu izvedbu projekta. - Poteškoće kod održavanja ravnoteže izmeĎu funkcijskih organizacijskih jedinica te projektnih menadžera odnosno izmeĎu težnje za stručnom savršenosti s jedne, i potreba pojedinih projekata sa druge strane. Ukoliko doĎe do jačanje bilo koje strane, kao rezultat se može dogoditi izbacivanje poslovne organizacije sa željene putanje razvoja. - Mogućnost balansiranja resursa izmeĎu nekoliko paralelnih projekata predstavlja prednost matrične organizacije, ali isto tako postoji i loša strana. Tijek resursa izmeĎu nekoliko projekata može prerasti u nadmetanje izmeĎu projektnih menadžera, jer svi žele obaviti svoje projekte prema zacrtanom planu, tako da njih više zanima uspjeh vlastitog projekta, a ne globalni uspjeh poslovne organizacije. - Smanjena brzina reagiranja na iznenadne promjene unutar same poslovne organizacije zbog potrebe odlučivanja na više razina.
29 - Stvara se problem otežane projektne kontrole uzrokovano poklapanjem aktivnostima zbog kojih je otežano odreĎivanje odgovornosti i zasluga pojedinih odjela. - Kao i u projektnim poslovnim organizacijama, tako i ovdje ponekad dolazi do teškog prihvaćanja završetka projekta. - Projektni menadžer najčešće kontrolira administrativni dio projekta, dok funkcijski menadžeri kontroliraju tehnološki aspekt. Da se zaključiti da uspjeh projekta uvelike ovisi o sposobnosti projektnog menadžera da pregovara o alokaciji resursa, tehničke pomoći pa do datuma isporuke finalnog proizvoda. Ukoliko projektni menadžer nema dobre pregovaračke vještine, projektu su uveliko smanjene mogućnosti uspješnog izvršavanja. - Može se zaključiti kako matrična organizacijska struktura ima veće administrativne troškove od klasične hijerarhijske strukture. Naime, da njeno djelovanje, potreban je veći broj menadžera. Uz funkcijske menadžere, postoje i projektni menadžeri što samo po sebi povećava troškove. Te zbog dvostruke odgovornosti, zaposlenici provode više vremena ispunjavajući formalnosti kao što su sudjelovanje na sastancima funkcijskog odjela te sastancima projektnog tima. Poboljšana komunikacija u matričnoj organizaciji dovodi do povećanja troškova, upravo zbog toga što je potrebno da informacije doĎu do onih kojima su namijenjene, bilo pismenim ili usmenim putem ili putem sastanka. - Kako je ovo najkompleksnija struktura, potrebno je da ju razumiju sve zainteresirane strane što nije lako postići. Matrična organizacija je rješenje za poslovne strategije kojima je potrebna složena i dinamična poslovna organizacija i koja može istodobno zadovoljiti dvije dimenzije problema. Karakterstika višestrukih informacijskih kanala pruža veliku djelotvornost komunikacije unutar poslovne organizacije te omogućava bolje suočavanje sa izazovima tržišta. Primjenjivajući matrične organizacije na poslovnu organizaciju pokazuje velike prednosti i povećanu fleksibilnost u odnosu na druge strukture, ali pogrešno je očekivati kako će nametanje formalne strukture organizacije automatski potaknuti promjene u meĎuljudskim odnosima i procesu donošenja odluka što bi rezultiralo promjenama u individualnim stavovima i ponašanju. Naime, moguće je da proĎe dosta vremena prije nego matrična organizacijska struktura optimalno počne funkcionirati.
5. Ţivotni ciklus projekta Po definiciji projekta koja govori da je projekt vremenski ograničen znači da projekt ima početak i kraj tj. raĎa se, živi i umire te ima svoj životni ciklus. Projektni ciklus je lanac aktivnosti kod kojeg su sve aktivnosti jednake važnosti, ali se ne odvijaju linearno. Kako je projektni ciklus definiran kao lanac aktivnosti, može se zaključiti da uspjeh projekta ovisi o najslabijoj karici projekta. Slika 8 Grupe procesa u projektu 19 Postoji nekoliko vrsta podjela faza projekta gdje svaka ima svoje specifičnosti i pitanja na koja je potrebno postaviti odgovor. Te faze projekta se još mogu i nazivati grupe procesa te po ANSI/PMI standardu postoji pet grupa procesa: - Grupa procesa započimanja (eng. Initiating Process Group) koja definira i odobrava projekt ili neku od faza projekta, - Grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) koja jednoznačno i jasno odreĎuje i definira svrhu projekta, planira smjer i aktivnosti za postizanje cilja i dosega projekta, - Grupa izvršnih procesa (eng. Executing Process Group) upravlja i koordinira humane i druge resurse u svrhu provedbe plana, 19 Izvor: PMI Standards Committee, Duncan R.W.:" A Guide to the Project Management Body of Knowledge", 1996, str.28
31 - Grupa upravljačkih procesa (eng. Monitoring and Controlling group) koja mjeri i prati napredak izvoĎenja procesa radi uočavanja odstupanja od plana s ciljem poduzimanja korektivnih akcija, - Grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) koja formalizira prihvaćanje proizvoda, usluge ili rezultata te dovodi do završetka projekta ili faze projekta. Na slici 9 prikazani su odnosi svih grupa procesa u odnosu vremena i razine djelovanja procesa u poslovnom projektu. Slika 9 Preklapanje grupa procesa u projektu 20 Ovih pet grupa procesa koje predstavljaju faze projekta povezane su izlazima koje proizvode na način da izlaz jedne grupe postaje ulaz druge grupe. Tri središnje grupe su meĎusobno isprepletene (grupa procesa planiranja, grupa procesa izvršavanja, grupa upravljačkih procesa) te je bitno napomenuti da ove grupe procesa nisu diskretne nego se meĎusobno isprepliću tj. preklapaju. Na slici 8 je prikazana meĎusobna ovisnost grupa procesa u projektu. Strelice predstavljaju informacijske tokove. 5.1 Grupa procesa započimanja Grupa procesa započimanja (eng. Initiating Process Group) započinje na početku izvoĎenja projekta te ukoliko se radi o velikim projektima onda započinje na početku svake faze projekta. Ova procesna grupa potvrĎuje da se može započeti korištenje poslovno organizacijskih resursa u svrhu izvoĎenja projekta te autorizira projektnog 20 Izvor: PMI Standards Committee, Duncan R.W.:"A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 1996, str.29.
32 menadžera da započne sa izvoĎenjem projekta. Izlazi grupe procesa započimanja su projektna povelja (eng. Project charter) i izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement). Projektna povelja (eng. Project Charter) jest dokument kojeg izdaje pokretač projekta ili sponzor koji formalno odobrava postojanje projekta i ovlašćuje voditelja projekta da može koristiti organizacijske resurse u projektnim aktivnostima.21 Opseg projekta (eng. Project Scope) je rad koji se mora izvršiti kako bi se isporučio neki proizvod, usluga ili rezultat zadanih karakteristika i funkcija.22 Kritična komponenta uspješnog izvršavanja bilo kojeg projekta jest upravo ispravno definiranje opsega projekta. Da bi se ispravno odredio opseg projekta, potrebno je ispravno definirati opseg projektnog proizvoda kao i sami projekt. Opseg projektnog proizvoda se može definirati kao očekivana svojstva i funkcije (kvaliteta, dizajn, namjena) koje će sadržavati konačan projektni proizvod. Izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement) je opis projektnog opsega koji uključuje glavne isporuke (eng. Major Deliverables), projektne ciljeve (eng. Project Objectives), pretpostavke (eng. Project Assumptions) i ograničenja (eng. Project Constraints), te izjavu o radovima (eng. Statement of Work) koji zajedno čine dokumentiranu osnovu za donošenje budućih projektnih odluka i za postizanje i potvrĎivanje sporazuma o projektnom opsegu svih zainteresiranih strana tj. učesnika projekta. Definicija projektnog opsega je ono što se mora ostvariti.23 Važniji elementi grupe procesa započimanja su autorizacija projekta, obvezanje poslovne organizacije projektu ili fazi projekta, postavljanje glavnih smjernica projekta, definiranje projektnih ciljeva, osiguravanje potrebnih resursa i dozvola, usklaĎivanje projektnih ciljeva sa ciljevima poslovne organizacije, dodijeljivanje projektnog menadžera. 5.2 Grupa procesa planiranja Grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) je procesna grupa koja preispituje i formulira projektne ciljeve i kreira plan upravljanja projektom (eng. Project Management Plan) koji je formalan i odobren dokument koji odreĎuje kako će se projekt provoditi, nadzirati i kontrolirati. Može biti sažet ili detaljan i može se sastojati od jednog ili više dodatnih planova upravljanja i drugih dokumenata/planova.24 21 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.122. 22 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.137. 23 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.139. 24 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.128.
33 Jedan od zadataka faze planiranja tj. grupe procesa planiranja je odreĎivanje alternativnih načina izvoĎenja projekta te izabiranja najboljeg tj. najoptimalnijeg načina za postizanje ciljeva projekta. Tu se odreĎuju detalji projektnih zahtjeva te se identificiraju učesnici projekta (eng. Stakeholders). Ova grupa tj. faza ima najviše procesa od svih spomenutih faza projekta te se ostale faze projekta oslanjaju na procese i dokumentaciju faze planiranja u svrhu da ispune svoje funkcije. Projektni menadžer mora provoditi konstantne iteracije u fazi planiranja jer po definiciji projekta da je svaki projekt unikatan, može se zaključiti da se sve to odvija po prvi puta pa se zbog toga mora još više obratiti pažnju na izvoĎenje projekta. Faza planiranja tj. grupa procesa planiranja je najkompleksnija sa najvećim brojem procesa jer mora uzeti u obzir sva područja projektnog menadžementa kao što su budžet, definicija aktivnosti, planiranje opsega projekta (eng. Scope Planning), razvoj kalendara (eng. Schedule Development), identificiranje rizika (eng. Risk Identification), zapošljavanje stručnjaka (eng. Staff Acquisition), plan nabave (eng. Procurement Plan) te ostala područja. Najveće konflikte na koje će projektni menadžer naići je odlučivanje o projektnim prioritetima. Važniji elementi grupe procesa planiranja su definiranje opsega projekta, usavršavanje projektnih ciljeva, definiranje svih potrebnih isporučevina, izrada okvira za projektni kalendar, osiguravanje mjesta za dijeljenje informacija za članove timova i učesnike projekta, definiranje svih potrebnih aktivnosti, identificiranje potrebnih vještina i resursa, procjenjivanje uloženog napora, analiziranje rizika, definiranje i procjenjivanje svih potrebnih troškova, dobivanje odobrenja za financiranje projekta, izrada komunikacijskog plana. 5.3 Grupa izvršnih procesa Grupa izvršnih procesa (eng. Executing Process Group) je odgovorna za izvoĎenje plana upravljanja projektom. Projektni menadžer koordinira i upravlja projektom i projektnim resursima u svrhu postizanja postavljenih ciljeva projekta. Grupa izvršnih procesa se brine o tome da se plan upravljanja projektom izvodi točno onako kako je planirano te se brine o tome da izvoĎenje projekta ostane u fazi sa projektnim ciljevima. Grupa izvršnih procesa koristi najviše projektnog vremena i resursa te se može zaključiti da su i troškovi najčešće najveći tokom ove faze projekta. Isto tako će se u ovoj fazi najviše pojavljivati konflikti. Važniji elementi grupe izvršnih procesa su koordiniranje resursa, razvoj tima, osiguravanje kvalitete, odabiranje i kontaktiranje kooperanata, distribucija informacija, izvoĎenje plana.
34 5.4 Grupa upravljačkih procesa Grupa upravljačkih procesa (eng. Monitoring and Controlling group) ima zadatak da mjeri uspješnost projekta, da analizira podatke i ustanovi da li se projekt izvodi po projektnom planu. Potrebno je identificirati problem što je prije moguće kako bi se mogle izvesti korektivne akcije u svrhu osiguranja uspješnog izvršavanja projekta i postizanja projektnih ciljeva. Ako doĎe do problema tokom izvoĎenja projekta, biti će potrebno izvršiti korektivne akcije kako bi se projektne aktivnosti ujednačile sa projektnim planom. Izvršavanje korektivnih akcija zahtijeva vraćanje u grupu procesa planiranja kako bi se uskladile aktivnosti, resursi, vermenski raspored, budžet i ostalo. Važniji elementi grupe upravljačkih procesa su upravljanje timom, učesnicima projekta i kooperanata, mjerenje tijeka izvoĎenja projekta i nadgledanje efikasnosti procesa (sveukupna efikasnost, efikasnost opsega, efikasnost rasporeda tj. kalendara, efikasnost troškova, efikasnost kvalitete), izvoĎenje korektivnih akcija ukoliko su potrebne i tamo gdje su potrebne, objavljivanje eskalacije problema i rješenje problema, menadžement promjena, menadžement rizika (tehnički, kvalitativni, efikasnosti, projektni menadžement, organizacijski, vanjski), izvještavanje radnog učinka, komunikacija. 5.5 Grupa završnih procesa Grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) je faza projekta koja se u većini slučajeva preskače. Grupa završnih procesa ima zadatak formalnog zatvorenja aktivnosti, faze ili projekta. Nakon što se postignu ciljevi projekta, nerijetko se odmah kreće na sljedeći projekt. Važnost ove faze jest da se u njoj skupljaju sve informacije vezane uz izvoĎenje projekta te se pohranjuju radi buduće upotrebe. Dokumentacija koja se skuplja tokom ove faze, upotrebljava se u budućim projektima kako bi se izbjegli potencijalni problemi. Važniji elementi grupe završnih procesa su finaliziranje aktivnosti, administrativno zatvaranje (sakupljati, distribuirati, arhivirati informacije potrebne za formalno zatvaranje projekta, prihvaćanje/odjavljivanje, evaluacija, procjena članova timova), zatvaranje ugovora (završetak projekta uključuje rješavanje preostalih otvorenih pitanja te završno formalno prihvaćanje).
35 6. Strukturna raščlamba poslova Strukturna raščlamba poslova (eng. Work breakdown structure) je hijerarhijska raščlamba posla koji projektni tim treba izvršiti, orijentirana na isporuke tj. izlaze (eng. Deliverables), kako bi se postigli projektni ciljevi i stvorile tražene isporuke tj. izlaze. Organizira i definira ukupni projektni opseg (eng. Project Scope). Svaka niža razina predstavlja detaljniju definiciju projektnog rada. Strukturna raščlamba poslova se raščlanjuje na radne pakete (eng. Work Packages). Hijerarhijska orijentacija prema isporukama uključuje i unutrašnje i vanjske isporuke.25 Struktura raščlamba poslova (SRP) definira projektni opseg te raščlanjuje poslove u komponente koje je lako moguće rasporediti i procijeniti, te jednostavno nadgledati i kontrolirati. SRP će se koristiti kroz većinu procesa u grupi procesa planiranja i jako je važna komponenta planiranja poslovnog projekta. Kako bi SRP bila što točnija i preciznija potrebno je imati što kvalitetnije obraĎene prethodne komponente kao što su projektna povelja (eng. Project Charter) i izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement) koje definiraju projektne ciljeve (eng. Project Goals) i glavne isporuke (eng. Deliverables). SRP služi kao detaljan opis opsega poslova koji je potrebno izvršiti da bi se poslovni projekt uspješno realizirao. Što je SRP kvalitetniji, moguća je kvalitetnija procjena projektnih troškova i rokova, vremenskih resursa i kontrola kvalitete koja se izvršava u kasnijim fazama grupe procesa planiranja. - potpuni uvid u širinu projekta: iako je to definirano još u izjavi o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement) tu se radi detaljnije, ali ne predetaljno. Kombinacijom ta dva dokumenta daje cjelovitu informaciju o poslu koji je potrebno obaviti kako bi projekt donio očekivane rezultate. - Praćenje napretka projekta: napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na temelju SRP-a (eng. WBS-a), jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv. - Procjenu troškove projekta: temeljem strukture raščlanjenih poslova moguće je načiniti detaljan plan budžeta, jer se lako može odrediti koliko svaki od radnih paketa košta, tako da njihov zbroj daje vrijednost najbližu stvarnim troškovima projekta. - Izgradnju projektnog tima: svakom članu tima od velike je važnosti jasna slika o tome što se oko njega na projektu očekuje i što će konkretno raditi.26 25 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.196. 26 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.205.
36 Grafički primjer strukture raščlane poslova prikazan je na slici 10. Izrada SRP-a započinje projektni menadžer zajedno sa projektnim timom od glavnog projektnog cilja, preko projektnih meĎuproizvoda (meĎufaza), te dalje razraĎuju po pojedinim cjelinama sve do najniže razine tj. do radnog zadatka. Proces izrade SRP-a odvija se po principu od vrha prema dolje te rezultat izrade je radni paket koji se definira na sljedeći način. Slika 10 Primjer strukture raščlanjenosti poslova 27 Radni paket je isporuka ili komponenta projektnog posla na najnižoj razini svake grane SRP-a. Paket posla uključuje planirane aktivnosti i kontrolne točke potrebne da se izvrši isporuka radnog paketa ili projektnog posla.28 Definirano je pet uvjeta koje radni zadatak treba ispuniti, a to je da svakom radnom zadatku treba biti dodijeljena odgovorna osoba ili suradnik koji je odgovoran za ispravnu provedbu zadatka, da radni zadatak mora imati svoj produkt: fizički proizvod, uslugu, ureĎaj, plan ili slično, koji je početni element sljedećeg radnog zadatka ili konačni cilj projekta, da mora biti odreĎen početnim i završnim vremenom, da mora biti odreĎen procijenjenim vremenom trajanja i troškovima te da je radni zadatak nezavisna jedinica s vlastitim pravilima.29 Potrebno je biti oprezan tijekom izrade strukture raščlambe poslova na način da se izbjegne preveliko detaljiziranje poslova i zadataka jer se na taj način smanjuje kontrola nad projektom. 27 Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.207. 28 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.198. 29 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.206.
37 6.1 Razlaganje izlaza Postoje dvije tehnike za izradu SRP-a. Prva tehnika je korištenje SRP predložaka. Predložak (eng. Template) je djelomično ispunjen dokument unaprijed definiranog oblika koji zadaje strukturu za prikupljanje, organiziranje i prezentiranje informacija i podataka. Predlošci se često temelje na dokumentima koji su nastali tijekom prethodnih projekata. 30 Druga tehnika je razlaganje izlaza (eng. Decomposition deliverables). Razlaganje izlaza je tehnika planiranja koja dijeli opseg projekta i projektne isporuke na manje komponente kojima je lakše upravljati, sve dok projektni rad koji se vezuje uz ispunjavanje opsega projekta i projektnih isporuka ne bude dovoljno detaljno opisan da podrži izvršavanje, nadziranje i kontrolu rada.31 Razlaganje se izvršava na način da svaka sljedeća razina je detaljnije definirana od prethodne. Ova tehnika pruža nekoliko prednosti kao što su preciznije procjene troškova, vremenskih rokova i resursa potrebnih za izvršavanje pojedinih aktivnosti tj. poslova. Razlaganje izlaza se smatra kao proces sa pet koraka: 32 - identifikacija svih glavnih projektnih izlaza i pripadajućih poslova. Identifikaciju najčešće izvršavaju eksperti koji analiziraju izjavu o opsegu projekta (eng. Project scope statement), - Organizacija poslova i definiranje SRP-a, - Razlaganje SRP-a na manje komponente koje trebaju biti mjerljivo definirane tako da učinkovitost može biti jednostavno mjerena i verificirana. Svaka komponenta mora jednoznačno definirati proizvod, uslugu ili rezultat te joj mora biti dodijeljena odgovornost u poslovnoj organizaciji za njeno izvršavanje, - Proces postavljanja identifikacijskog koda ili broja svakoj SRP komponenti zasebno, - Zadnji korak je verifikacijski korak. Provjeravanje kompletnog SRP-a da bi se utvrdilo jesu li sve potrebne komponente jasno definirane i kompletirane. Vrši se provjera jesu li sve navedene komponente uistinu potrebne da bi se ispunili uvjeti i zahtjevi postavljenih izlaza (eng. Deliverables) te da li razlaganje izlaza (eng. Decomposing deliverables) dovoljno dobro definira posao koji je potrebno izvršiti da bi se projekt uspješno priveo kraju. Ovaj proces je kompleksan, ali presudan i esencijalan za uspjeh projekta te ga se nipošto ne bi trebalo zanemariti. 30 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.183. 31 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.52. 32 Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.128.
38 6.2 Konstrukcija SRP-a Postoji nekoliko načina organizacije SRP-a: - glavni izlazi (isporučevine, eng. Deliverables) i podprojekti u kojem se glavni izlazi koriste u prvoj razini razlaganja (eng. Decomposing). Naprimjer, kod otvaranja nove prodavaonice, glavni izlazi mogu biti lokacija, oprema, proizvodi itd... - podprojekti (eng. Subprojects) koji se izvode izvana projektnog tima. Definicija podprojekta glasi da je to manji dio ukupnog projekta koji nastaje podjelom projekta na komponente ili dijelove kojima se može lakše upravljati. Podprojekti su obično predstavljeni u SPR-u . Podprojekt se može smatrati projektom, njime se može upravljati kao projektom, i može ga se nabaviti od dobavljača. 33 - faze projekta (eng. Project phases) je skup logički povezanih projektnih aktivnosti koje uobičajeno rezultiraju završetkom veće isporuke34 . Mnogi projekti su organizirani na taj način da su podijeljeni na faze projekta. Kao prva razina razlaganja izlaza mogu se koristiti faze projekta koje su projektna inicijacija, projektno planiranje, izvoĎenje projekta, upravljanje projekta te završetak projekta. Moguće su i varijacije podjele faze projekta, ovisno o samom projektu. Razlaganje izlaza (eng. Deliverables) pojedinih faza projekta označavale bi drugu razinu razlaganja, gdje bi broj razina razlaganja projekta ovisio o kompleksnosti samog projekta. - Kombinacija navedenih metoda, gdje možemo u prvoj razini razlaganja koristiti faze projekta i glavne izlaze (eng. Major deliverables) ili podprojekte u kombinaciji sa glavnim isporukama itd. 6.3 Određivanje razina SRP-A Iako projektni menadžer ima slobodu da odredi koliko razina razlaganja (eng. Decomposition) je potrebno za projekt ovisno o kompleksnosti projekta, sve strukture raščlambe poslova započinju sa projektom. Ponekad se projekt može smatrati prvom razinom razlaganja (eng. Decomposition), a ponekad se prva razina razlaganja smatra prvom razinom SRP-a. Prva razina razlaganja mogu biti isporučevine (eng. Deliverables), faze (eng. phases) ili podprojekti (eng. Subprojects).35 Sljedeća razina tj. druga razina sadrži detaljnije informacije te može sadržavati dodatne isporučevine, uvjete (eng. Requirements) itd. Posljednja razina SRP-a se naziva razina radnih paketa (eng. Work 33 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.179. 34 Heldman K.,"Project Manager Professional Study Guide", 2005.,str.132. 35 Heldman K.,"Project Manager Professional Study Guide", 2005.,str.130.
39 Packages). Cilj izrade SRP-a je razlaganje poslova do razine radnih paketa kako bi se moglo jednostavno i pouzdano procijeniti troškove i odrediti vremenski raspored. Posljednja razina SRP-a može, ali i ne mora sadržavati aktivnosti, ovisno o kompleksnosti projekta. Potrebno je obratiti pažnju na izradu SRP-a te ne pretjerati sa detaljnošću. Cilj SRP-a je jednostavno planiranje, upravljanje i kontroliranje projekta koje je otežano ukoliko se pretjera sa detaljima SRP-a što vodi do neefikasnosti te otežanog planiranja i upravljanja projektom. Svakom elementu SRP-a je pridodan unikatan identifikator koji je najćešće broj te služi da bi se jednostavno pratile cijene, vremenski raspored te resursi koji su dodijeljeni tim elementima SRP-a. 6.4 Vrste SRP-a Osim strukturne raščlambe poslova postoji još nekoliko vrsta struktura raščlambe. Raščlamba organizacijske strukture (eng. Organizational Breakdown Structure) je hijerarhijski prikaz organizacije projekta sastavljen tako da poveže radne pakete (skupine zadataka) s organizacijskim jedinicama koje ih izvode.36 Troškovnik (eng. Bill of Materials) je dokumentirana formalna hijerarhijska tablica fizičkih sastojaka, elementarnih djelova i komponenata koji su potrebni za proizvodnju proizvoda.37 Struktura raščlamba rizika (eng. Risk Breakdown Structure) je hijerarhijski prikaz prepoznatih rizika na projektu, organiziran prema kategoriji i podkategoriji rizika koje označavaju različita područja i uzroke mnogih rizika. Raščlanjena struktura rizika je često prilagoĎena specifičnoj vrsti projekata.38 Strukturna raščlamba resursa (eng. Resource Breakdown Structure) je hijerarhijska struktura resursa prikazana prema kategoriji resursa i vrsti resursa koji se koristi u rasporedu raspodjele resursa te pri izradi rasporeda ograničenih resursa i koja se može koristiti za odreĎivanje i analizu raspodjele ljudskih resursa na projektu.39 36 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.101. 37 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.18. 38 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.155. 39 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.150.
40 7. Menadţement rizika Projektni menadžement je zapravo upravljanje rizicima, jer je jedan od osnovnih coljeva projektnog menadžera svladati različite neizvjesnosti kojima je izložen svaki projekt.40 Neizbježni element projektnog menadžementa su rizici tj. različite nesigurnosti i neizvjesnosti koje je potrebno identificirati te ukloniti ili barem smanjiti na zadovoljavajuću razinu. Taj dio menadžementa se zove menadžement upravljanja projektnim rizicima (eng. Project risk management). Upravljanje projektnim rizicima uključuje postupke usmjerene na provoĎenje planiranja upravljanja rizicima, prepoznavanje rizika, analizu rizika, plan ublažavanja rizika, nadzor i kontrolu rizika. Ciljevi upravljanja projektnim rizicima su povećanje vjerojatnosti i djelovanje pozitivnih dogaĎaja te smanjenje vjerojatnosti pojavljivanja i djelovanja dogaĎaja koji mogu negativno utjecati na ciljeve projekta. Postupci upravljanja projektnim rizicima uključuju planiranje upravljanja rizicima (eng. Risk management planning), prepoznavanje rizika (eng. Risk identification), kvalitativnu analizu rizika (eng. Qualitative risk analysis), kvantitativnu analizu rizika (eng. Quantitative risk analysis), plan ublažavanja rizika (eng. Risk response planning), nadzor i kontrolu rizika (eng. Risk monitoring and control).41 Rizik je neizvjestan dogaĎaj ili stanje, koji, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na ciljeve projekta.42 Isto tako se rizik može definirati kao procijenjena vjerojatnost da projekt neće imati uspješno izvršen tj. dostignut jedan ili više projektnih ciljeva. Kako je već definirano da je svaki projekt unikatan, tako je i svaki projektni rizik unikatan tako da je projektni rizik posebno naglašen u projektnom menadžmentu. Rizik se sastoji od tri komponente: rizičnog dogaĎaja, njegove vjerojatnosti i utjecaja (štete), a moguće ga je prikazati na sljedeći način: Rizik =  (dogaĎaja, vjerojatnosti, štete)43 gdje šteta može biti kašnjenje projekta, prekoračenje budžeta ili smanjen obuhvat ili izvedba projekta. 40 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005.,str.226. 41 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.136. 42 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005, str.154. 43 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227.
41 Rizik može imati negativne, ali i pozitivne posljedice za projekt. Mogućnost da se dogodi dogaĎaj koji može utjecati na rezultat projektnih ciljeva na pozitivan način zovu se oportuniteti. I njih je moguće prikazati na sljedeći način: Oportunitet =  (dogaĎaja, vjerojatnosti, dobiti)44 Rizik se pojavljuje u svim projektima, tako da je i menadžment rizika potreban u svim projektima, a njegov intenzitet ovisi o vrsti projekta, tehnološka razina tj. tehnologija koja se koristi, o veličini projekta, korisniku projekta, strategiji poslovnog poduzeća i korporacijskoj kulturi. Menadžment projektnih rizika (eng. Risk management) je procjenjivanje, smanjivanje i upravljanje rizikom u cilju postizanja projektnih ciljeva, planiranog vremena, planiranih troškova i planirane izvedbe.45 Prednosti koje se ostvaruju menadžmentom projektnih rizika su bolje razumjevanje projekta i izrada realnije analize koristi i troškova u fazi iniciranja i fazi planiranja, zaštita cijena, rokova i specifikacija od bilo kakvih promjena, maksimalizacija rezultata pozitivnih dogaĎaja, minimalizacija rezultata negativnih dogaĎaja, izbjegavanje iznenaĎenja, zaštita od mogućeg nastajanja problema, zaštita od eskaliranja problema u slučaju da oni nastanu.46 Potrebno je napomenuti da postoji razlika izmeĎu poslovnog rizika i projektnog rizika. Ispunjenje projektnih ciljeva svih sudionika projekta se smatra projektnim rizikom, dok poslovnim rizikom se smatra izbor pravog projekta. 7.1 Vrste rizika Da bi upravljanje rizicima bilo moguće, prije svega potrebno je identificirati potencijalni rizik tj. rizičan dogaĎaj, te je potrebno procijeniti koja je vjerojatnost njegova pojavljivanja, te utvrditi mogući utjecaj tj. koju štetu može prouzročiti. Rezultat identifikacije pojave rizika je plan upravljanja rizicima koji još sadrži rješenja i strategije za pojedine rizike. Vrste rizika moguće je svesti na tri osnovna tipa, a to su rizici dovršetka projekta koji opisuju opasnost od toga da projekt neće biti završen u planiranom vremenu. Rizik troškova projekta koji opisuje opasnost od toga da će troškovi prerasti planirane troškove te rizik izvedbe projekta koji opisuje opasnost da će krajnji proizvod projekta 44 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227. 45 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227. 46 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227.
42 imati neku od tehničkih pogrešaka. Ova vrsta projekta dolazi do izražaja na vrlo složenim projektima. Osim ove podjele rizika, moguće ih je podijeliti na interne i eksterne rizike. MeĎu glavne interne rizike spadaju: - Ljudski potencijal koji je najnepredvidljiviji. On označuje mogućnost da jedan ili više članova projektnog tima iz bilo kojeg razloga neće ispuniti planirane projektne zadatke. Razlozi mogu biti raznoliki, od nedovoljnog znanja i vještina članova tima, odlasku ključnog kadra, lošem planiranju i kašnjenju odreĎenih aktivnost te nedobivanje resursa u planiranom vremenu. - Tehnološki izvor opasnosti predstavlja da vijek iskoristivosti projektnog proizvoda neće biti sukladan sa pretpostavkama iz studije izvedivosti. - Marketinški rizik predstavlja opasnost od toga da projektni proizvod neće imati dobar plasman na tržištu. - Rizik kvalitete proizvoda je rizik da kvaliteta projektnog proizvoda neće zadovoljiti korisnika. Glavni eksterni rizici su: - Fiskalni izvor rizika koji se dijeli na kamatni i devalvacijski. Kod kamatnog izvora rizika postoji mogućnost porasta kamatnih stopa koji uzrokuju dodatne financijske trooškove, ako je projekt kreditno ovisan. Devalvacijski rizik predstavlja mogućnost devalvacije valute u zemlji gdje se projekt izvodi te na taj način uzrokovati probleme na projektu. Fiskalni izvori rizika posebno su opasni kod projekata koji se izvode na internacionalnom nivou. - Kreditni ili financijski rizik je opasnost da investitor neće biti u mogućnosti financijski pratiti projekt, odnosno da tokovi novca neće biti prilagoĎeni dinamici projekta ili opasnost kako će profitabilnosti projekta postati negativna. - Politički rizik je povezan sa internacionalnim projektima i tu se mogu svrstati razni rizici kao što je rizik od rata, nemira, nacionalizacije, povećanje poreza i carinske restrikcije. - Rizik tržišta radne snage koji je povezan sa mogućim promjenama na tržištu radne snage, mogućnost manjka radne snage odreĎene kvalifikacijske strukture za odreĎeni projekt. - Pravni izvor rizika predstavlja opasnost od neispunjenja ugovora. Jedna od mogućnost je da dobavljač neće isporučiti dogovoreni proizvod sukladno s planom. To predstavlja ogroman rizik kog projekta koji nemaju skladište već koriste strategiju JIT (eng. Just in time).
43 - Metereološki rizik je poseban eksterni rizik koji je jako bitan kod graĎevinskih projekata. Utjecaj vremena može poremetiti projektni plan te na taj način povećati troškove projekta te ugroziti isplativost projekta. - Tehnološki izvor rizika predstavlja opasnost da će projektni proizvod zastarjeti prije završetka projekta zbog tehnoloških inovacija. Ovaj rizik je povezan sa trajanjem projekta i vrstom tehnologije s kojom se projekt izvodi. Što se duže projekt izvodi to su veće mogućnosti promjene tehnologije. Za projekte koji su relativno kraćeg vremenskog trajanja, ovaj rizik se može zanemariti.ž - Kulturološki izvor rizika može biti interni i eksterni. Interni rizik se pojavljuje u poslovnoj organizaciji kod definiranja vrijednosnog sustava unutar organizacije u kojoj se projekt izvodi. Eksterni rizik se pojavljuje u multikulturalnom okruženju npr. kod virtualnih timova koji su sve više aktualni. - Konkurencija kao izvor rizika gdje se projekti upotrebljavaju kao alati da bi se poboljšala tržišna pozicija u odnosu prema konkurenciji. Nakon identifikacije rizika i njihove procjene, odreĎuju se vjerojatnosti nastanka tih rizika te moguće posljedice na projekt. Nakon toga se odreĎuju prioriteti odnosno hijerarhijska struktura rizika uz koju se koristi matrica vjerojatnosti i snage rizika. 7.2 Alati i tehnike za identifikaciju rizika Za proces identifikacije rizika koristi se nekoliko alata i tehnika, a to su ponovno pregledavanje dokumentacije, tehnike skupljanja informacija, analiza kontrolnog popisa, analiza pretpostavki i tehnike korištenja dijagrama. Ponovno pregledavanje dokumentacije uključuje pregledavanje projektnih planova, pretpostavki i već utvrĎenih činjenica iz projektne perspektive. Sva dokumentacija mora biti na zadovoljavajućem nivou kvalitete da se ne bi pojavio projektni rizik. Postoji nekoliko tehnika skupljanja informacija kao što su Brainstorming, Delphi tehnika, intervjuiranje (eng. Interviewing), identifikacija osnovnog uzroka (eng. Root Cause Identification), SWOT analiza. Brainstorming je kreativna tehnika prikupljanja općih podataka koja se može koristiti za prepoznavanje rizika, ideja ili rješenja problema korištenjem grupe članova tima ili stručnjaka za odreĎeno područje. Brainstorming sastanak tipično je strukturiran tako da se bilježe ideje svakog sudionika kako bi kasnije bile analizirane.47 47 Udruga za projekt menadžment: Combined Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.19.
44 Delphi tehnika je tehnika prikupljanja informacija koja se koristi za usaglašavanje stručnjaka s nekog područja. Sudjelovanje stručnjaka je anonimno. Voditelj koristi tehniku upitnika kako bi potaknuo iznošenje ideja o važnim projektnim točkama koje su vezane uz područje. Odgovori se objedinjuju i djele stručnjacima kako bi ih oni dalje komentirali. Suglasnost se može postići u nekoliko prolaza. Tehnika omogućava smanjivanje pristranosti u podacima i onemogućava neprikladan individualan utjecaj na konačan rezultat.48 Intervjuiranje (eng. Interviewing) je tehnika prikupljanja informacija na način da se intervjuira tj. razgovara sa drugim projektnim menadžerima, ekspertima, učesnicima poslovnih projekata, klijentima i korisnicima. Svi oni govore iz svojih iskustava te na taj način mogu otkriti neke moguće rizike. Identifikacija osnovnog uzroka (eng. Root cause identification) je analitička tehnika koja se koristi za odreĎivanje osnovnog razloga koji uzrokuje odstupanje ili nedostatak ili rizik. Jedan osnovni uzrok može uzrokovati više od jednog odstupanja ili nedostataka ili rizika.49 Slika 11 Ishikawin dijagram 50 SWOT analiza (eng. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, SWOT analysis) je tehnika analiziranja rizika na način da se cijeli projekt sagleda iz odreĎenih kuteva gledanja tj. koje su snage, slabosti, prilike i prijetnje u tom projektu. Ova tehnika 48 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.155 49 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.160. 50 Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.178.
45 prikupljanja informacija ispituje prednosti, slabosti, povoljne prilike i prijetnje svakog projekta kako bi proširila područje rizika koje se uzima u obzir tijekom upravljanja rizicima.51 Slika 12 Dijagram toka 52 Analiza kontrolnog popisa su najčešće sastavljane na temelju iskustava iz prošlih poslovnih projekata. Ako su projekti slični, vjerojatno su slični i njihovi rizici tako da je moguće koristiti kontrolni popis rizika od prošlih projekata. 51 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.177. 52 Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.179.
46 Analiza pretpostavki (eng. Assuptions analysis) je tehnika koja provjerava točnost pretpostavki te identificira rizike projekta koji proizlaze iz netočnosti, nedosljednosti ili nepotpunosti pretpostavki.53 Postoji nekoliko tehnika korištenja dijagrama, a to su uzročno posljedični dijagrami (eng. Cause-and-effect Diagram), sistemski ili procesni blok dijagram (eng. System or Process Flowcharts), dijagram utjecaja (eng. Influence Diagrams). Uzročno posljedični dijagrami (eng. Cause-and-effect Diagram) pokazuju povezanost izmeĎu utjecaja problema i njihovih uzroka. Ovaj dijagram slikovito prikazuje svaki potencijalni uzrok problema te utjecaj svakog predloženog rješenja za pojedine probleme. Kaoru Ishikawa je razvio ovaj dijagram te se ovi dijagrami i nazivaju po njemu tj. Ishikawini dijagrami koji je prikazan na slici 11. Sljedeća tehnika jest korištenje sistemskog ili procesnog blok dijagrama (eng. System or Process Flowcharts) koji predstavlja slikoviti prikaz u obliku dijagrama onih ulaza, postupaka, djelovanja i izlaza jednog ili više postupaka koji se nalaze unutar nekog sustava.54 Ova tehnika prikazuje sve logički povezane aktivnosti koje su potrebne da bi se postigli projektni ciljevi, prikazuje povezanosti svih elemenata u projektu te prikazuje različite rezultate različitih akcija kao što je prikazano na slici 12. Slika 13 Dijagram utjecaja 55 Treća tehnika jest dijagram utjecaja (eng. Influence Diagram) koji je definiran tako da je to grafički prikaz okolnosti koji prikazuje uzročno – posljedične utjecaje, vremenski slijed dogaĎaja i druge odnose izmeĎu varijabli i rezultata.56 Jednostavno rečeno, ova 53 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.14. 54 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.75. 55 Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.180. 56 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.83.
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu
Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu

Empfohlen

Biznis plan III
Biznis plan IIIBiznis plan III
Biznis plan IIIMiljana Jovanovic Naskovic
 
Biznis Plan Seoski Turizam
Biznis Plan Seoski TurizamBiznis Plan Seoski Turizam
Biznis Plan Seoski TurizamSandra Jakovljevic
 
Francuska
Francuska Francuska
Francuska StojankaTrifunovic1
 
Aleksandar Ostojić - Biznis plan
Aleksandar Ostojić - Biznis planAleksandar Ostojić - Biznis plan
Aleksandar Ostojić - Biznis planbsckragujevac
 
Norveska
NorveskaNorveska
NorveskaOŠ "Milan Rakić"
 
Moja prezentacija ocenjivanje ucenika final-nebojisa trajkovic
Moja prezentacija ocenjivanje ucenika final-nebojisa trajkovicMoja prezentacija ocenjivanje ucenika final-nebojisa trajkovic
Moja prezentacija ocenjivanje ucenika final-nebojisa trajkovicIvica Zupanjac
 
Francuska
FrancuskaFrancuska
FrancuskaDUšan Ljubić
 
Klima
KlimaKlima
KlimaVečitiStudent
 

Empfohlen

Biznis plan III
Biznis plan IIIBiznis plan III
Biznis plan IIIMiljana Jovanovic Naskovic
 
Biznis Plan Seoski Turizam
Biznis Plan Seoski TurizamBiznis Plan Seoski Turizam
Biznis Plan Seoski TurizamSandra Jakovljevic
 
Francuska
Francuska Francuska
Francuska StojankaTrifunovic1
 
Aleksandar Ostojić - Biznis plan
Aleksandar Ostojić - Biznis planAleksandar Ostojić - Biznis plan
Aleksandar Ostojić - Biznis planbsckragujevac
 
Norveska
NorveskaNorveska
NorveskaOŠ "Milan Rakić"
 
Moja prezentacija ocenjivanje ucenika final-nebojisa trajkovic
Moja prezentacija ocenjivanje ucenika final-nebojisa trajkovicMoja prezentacija ocenjivanje ucenika final-nebojisa trajkovic
Moja prezentacija ocenjivanje ucenika final-nebojisa trajkovicIvica Zupanjac
 
Francuska
FrancuskaFrancuska
FrancuskaDUšan Ljubić
 
Klima
KlimaKlima
KlimaVečitiStudent
 
Аргентина
АргентинаАргентина
Аргентинаprijicsolar
 
Biznis plan
Biznis planBiznis plan
Biznis planGordana Gardić
 
Biznis plan auto skola prezentacija
Biznis plan auto skola prezentacijaBiznis plan auto skola prezentacija
Biznis plan auto skola prezentacijaNataša Jankuloski
 
Vozni park
Vozni parkVozni park
Vozni parkHarisLigata
 
Biznis plan prezentacija
Biznis plan prezentacijaBiznis plan prezentacija
Biznis plan prezentacijaJovana Simic
 
Istorijat razvoja računara
Istorijat razvoja računaraIstorijat razvoja računara
Istorijat razvoja računaraDragan Spiridonov
 
PROJEKTNA NASTAVA
PROJEKTNA NASTAVAPROJEKTNA NASTAVA
PROJEKTNA NASTAVASilvija Tot
 
Inteligencija
InteligencijaInteligencija
InteligencijaAnita Kliment
 
Preduzetnistvo biznis plan
Preduzetnistvo biznis planPreduzetnistvo biznis plan
Preduzetnistvo biznis planCeca Savic
 
Projektna nastava
Projektna nastavaProjektna nastava
Projektna nastavaAndreja Marcetić
 
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanje
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanjeKako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanje
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanjeBiljana Atanackovic
 
Savezna Republika Brazil
Savezna Republika BrazilSavezna Republika Brazil
Savezna Republika BrazilMiroslav Mudrinić
 
Sredozemno primorje spanije
Sredozemno primorje spanijeSredozemno primorje spanije
Sredozemno primorje spanijeljubicbilja
 
Stanovništvo Srbije
Stanovništvo SrbijeStanovništvo Srbije
Stanovništvo SrbijeVladanLukić
 
Predavanja ii deo
Predavanja ii deoPredavanja ii deo
Predavanja ii deomajaiv
 
Voda
VodaVoda
VodaRadoznalihemicari
 
Privreda - pojam i podela
Privreda - pojam i podelaPrivreda - pojam i podela
Privreda - pojam i podelaAdnan
 
Poremecaji ishrane slike
Poremecaji ishrane slikePoremecaji ishrane slike
Poremecaji ishrane slikeAnatomija Pedijatrija
 
Poslovni plan ivan pekara
Poslovni plan ivan pekaraPoslovni plan ivan pekara
Poslovni plan ivan pekaraJure Crnogorac
 
Ratovi u poznom srednjem veku
Ratovi u poznom srednjem vekuRatovi u poznom srednjem veku
Ratovi u poznom srednjem vekuandjelan
 
Projektovanje informacionih sist
Projektovanje informacionih sistProjektovanje informacionih sist
Projektovanje informacionih sistAlenGrgic1
 
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projekti
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projektiModeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projekti
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projektiSlaven Brumec
 

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Аргентина
АргентинаАргентина
Аргентинаprijicsolar
 
Biznis plan auto skola prezentacija
Biznis plan auto skola prezentacijaBiznis plan auto skola prezentacija
Biznis plan auto skola prezentacijaNataša Jankuloski
 
Biznis plan prezentacija
Biznis plan prezentacijaBiznis plan prezentacija
Biznis plan prezentacijaJovana Simic
 
PROJEKTNA NASTAVA
PROJEKTNA NASTAVAPROJEKTNA NASTAVA
PROJEKTNA NASTAVASilvija Tot
 
Preduzetnistvo biznis plan
Preduzetnistvo biznis planPreduzetnistvo biznis plan
Preduzetnistvo biznis planCeca Savic
 
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanje
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanjeKako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanje
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanjeBiljana Atanackovic
 
Sredozemno primorje spanije
Sredozemno primorje spanijeSredozemno primorje spanije
Sredozemno primorje spanijeljubicbilja
 
Stanovništvo Srbije
Stanovništvo SrbijeStanovništvo Srbije
Stanovništvo SrbijeVladanLukić
 
Predavanja ii deo
Predavanja ii deoPredavanja ii deo
Predavanja ii deomajaiv
 
Privreda - pojam i podela
Privreda - pojam i podelaPrivreda - pojam i podela
Privreda - pojam i podelaAdnan
 
Poslovni plan ivan pekara
Poslovni plan ivan pekaraPoslovni plan ivan pekara
Poslovni plan ivan pekaraJure Crnogorac
 
Ratovi u poznom srednjem veku
Ratovi u poznom srednjem vekuRatovi u poznom srednjem veku
Ratovi u poznom srednjem vekuandjelan
 

Was ist angesagt? (20)

Аргентина
АргентинаАргентина
Аргентина
 
Biznis plan
Biznis planBiznis plan
Biznis plan
 
Biznis plan auto skola prezentacija
Biznis plan auto skola prezentacijaBiznis plan auto skola prezentacija
Biznis plan auto skola prezentacija
 
Vozni park
Vozni parkVozni park
Vozni park
 
Biznis plan prezentacija
Biznis plan prezentacijaBiznis plan prezentacija
Biznis plan prezentacija
 
Istorijat razvoja računara
Istorijat razvoja računaraIstorijat razvoja računara
Istorijat razvoja računara
 
PROJEKTNA NASTAVA
PROJEKTNA NASTAVAPROJEKTNA NASTAVA
PROJEKTNA NASTAVA
 
Inteligencija
InteligencijaInteligencija
Inteligencija
 
Preduzetnistvo biznis plan
Preduzetnistvo biznis planPreduzetnistvo biznis plan
Preduzetnistvo biznis plan
 
Projektna nastava
Projektna nastavaProjektna nastava
Projektna nastava
 
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanje
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanjeKako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanje
Kako oceniti prezentaciju kriterijumi za ocenjivanje
 
Savezna Republika Brazil
Savezna Republika BrazilSavezna Republika Brazil
Savezna Republika Brazil
 
Sredozemno primorje spanije
Sredozemno primorje spanijeSredozemno primorje spanije
Sredozemno primorje spanije
 
Stanovništvo Srbije
Stanovništvo SrbijeStanovništvo Srbije
Stanovništvo Srbije
 
Predavanja ii deo
Predavanja ii deoPredavanja ii deo
Predavanja ii deo
 
Voda
VodaVoda
Voda
 
Privreda - pojam i podela
Privreda - pojam i podelaPrivreda - pojam i podela
Privreda - pojam i podela
 
Poremecaji ishrane slike
Poremecaji ishrane slikePoremecaji ishrane slike
Poremecaji ishrane slike
 
Poslovni plan ivan pekara
Poslovni plan ivan pekaraPoslovni plan ivan pekara
Poslovni plan ivan pekara
 
Ratovi u poznom srednjem veku
Ratovi u poznom srednjem vekuRatovi u poznom srednjem veku
Ratovi u poznom srednjem veku
 

Ähnlich wie Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu

Projektovanje informacionih sist
Projektovanje informacionih sistProjektovanje informacionih sist
Projektovanje informacionih sistAlenGrgic1
 
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projekti
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projektiModeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projekti
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projektiSlaven Brumec
 
03 Loncaric, Ksenija, Analiza modela troskova digitalnog ocuvanja v.2 - prepr...
03 Loncaric, Ksenija, Analiza modela troskova digitalnog ocuvanja v.2 - prepr...03 Loncaric, Ksenija, Analiza modela troskova digitalnog ocuvanja v.2 - prepr...
03 Loncaric, Ksenija, Analiza modela troskova digitalnog ocuvanja v.2 - prepr...Ksenija Lončarić
 
Finalno_Upravljanje kvalitetom u projektnom menadžmentu (1) (3).doc
Finalno_Upravljanje kvalitetom u projektnom menadžmentu (1) (3).docFinalno_Upravljanje kvalitetom u projektnom menadžmentu (1) (3).doc
Finalno_Upravljanje kvalitetom u projektnom menadžmentu (1) (3).docMarijaikoKuli
 
SR-Razvoj proizvoda-Jusuf Agic.pdf
SR-Razvoj proizvoda-Jusuf Agic.pdfSR-Razvoj proizvoda-Jusuf Agic.pdf
SR-Razvoj proizvoda-Jusuf Agic.pdfJusufAgic
 
Procesni pristup poslovanju-BPR ppt
Procesni pristup poslovanju-BPR pptProcesni pristup poslovanju-BPR ppt
Procesni pristup poslovanju-BPR pptsetuplinks
 
2. projekti i upravljanje projektnim ciklusom 27.06.12. i dio
2. projekti i upravljanje projektnim ciklusom 27.06.12. i dio2. projekti i upravljanje projektnim ciklusom 27.06.12. i dio
2. projekti i upravljanje projektnim ciklusom 27.06.12. i diodoxikus
 
Poslovanje radionice za popravak vozila analiza poslovnog sustava -aps-
Poslovanje radionice za popravak vozila analiza poslovnog sustava -aps-Poslovanje radionice za popravak vozila analiza poslovnog sustava -aps-
Poslovanje radionice za popravak vozila analiza poslovnog sustava -aps-micamic
 
Circular Creatives: Module 5 - Croatian.pptx
Circular Creatives: Module 5 - Croatian.pptxCircular Creatives: Module 5 - Croatian.pptx
Circular Creatives: Module 5 - Croatian.pptxAine42
 
Circular Creatives: Module 5- Croatian.pptx
Circular Creatives: Module 5- Croatian.pptxCircular Creatives: Module 5- Croatian.pptx
Circular Creatives: Module 5- Croatian.pptxAine42
 
Komparativna analiza poslovnih informacijskih sustava otvorenog koda_tlapas
Komparativna analiza poslovnih informacijskih sustava otvorenog koda_tlapasKomparativna analiza poslovnih informacijskih sustava otvorenog koda_tlapas
Komparativna analiza poslovnih informacijskih sustava otvorenog koda_tlapasTihana Lapas
 
Odlučivanje u poslovnim procesima - modeliranje odlučivanja, norma DMN 1.3, o...
Odlučivanje u poslovnim procesima - modeliranje odlučivanja, norma DMN 1.3, o...Odlučivanje u poslovnim procesima - modeliranje odlučivanja, norma DMN 1.3, o...
Odlučivanje u poslovnim procesima - modeliranje odlučivanja, norma DMN 1.3, o...Slaven Brumec
 
Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić
Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko LadešićOsnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić
Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko LadešićPravdic
 
IMPLEMENTACIJA QR KODOVA U BRODOSPLIT ZA NADZOR BRODOVA (Imaginaran projekt)....
IMPLEMENTACIJA QR KODOVA U BRODOSPLIT ZA NADZOR BRODOVA (Imaginaran projekt)....IMPLEMENTACIJA QR KODOVA U BRODOSPLIT ZA NADZOR BRODOVA (Imaginaran projekt)....
IMPLEMENTACIJA QR KODOVA U BRODOSPLIT ZA NADZOR BRODOVA (Imaginaran projekt)....LucijaPetri
 

Ähnlich wie Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu (20)

Projektovanje informacionih sist
Projektovanje informacionih sistProjektovanje informacionih sist
Projektovanje informacionih sist
 
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projekti
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projektiModeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projekti
Modeliranje poslovnih procesa: izvedbeni projekti
 
03 Loncaric, Ksenija, Analiza modela troskova digitalnog ocuvanja v.2 - prepr...
03 Loncaric, Ksenija, Analiza modela troskova digitalnog ocuvanja v.2 - prepr...03 Loncaric, Ksenija, Analiza modela troskova digitalnog ocuvanja v.2 - prepr...
03 Loncaric, Ksenija, Analiza modela troskova digitalnog ocuvanja v.2 - prepr...
 
Finalno_Upravljanje kvalitetom u projektnom menadžmentu (1) (3).doc
Finalno_Upravljanje kvalitetom u projektnom menadžmentu (1) (3).docFinalno_Upravljanje kvalitetom u projektnom menadžmentu (1) (3).doc
Finalno_Upravljanje kvalitetom u projektnom menadžmentu (1) (3).doc
 
SR-Razvoj proizvoda-Jusuf Agic.pdf
SR-Razvoj proizvoda-Jusuf Agic.pdfSR-Razvoj proizvoda-Jusuf Agic.pdf
SR-Razvoj proizvoda-Jusuf Agic.pdf
 
Procesni pristup poslovanju-BPR ppt
Procesni pristup poslovanju-BPR pptProcesni pristup poslovanju-BPR ppt
Procesni pristup poslovanju-BPR ppt
 
2. projekti i upravljanje projektnim ciklusom 27.06.12. i dio
2. projekti i upravljanje projektnim ciklusom 27.06.12. i dio2. projekti i upravljanje projektnim ciklusom 27.06.12. i dio
2. projekti i upravljanje projektnim ciklusom 27.06.12. i dio
 
Utjecaj Project Managera na kvalitetu isporuke
Utjecaj Project Managera na kvalitetu isporukeUtjecaj Project Managera na kvalitetu isporuke
Utjecaj Project Managera na kvalitetu isporuke
 
Poslovanje radionice za popravak vozila analiza poslovnog sustava -aps-
Poslovanje radionice za popravak vozila analiza poslovnog sustava -aps-Poslovanje radionice za popravak vozila analiza poslovnog sustava -aps-
Poslovanje radionice za popravak vozila analiza poslovnog sustava -aps-
 
Organiziranje1
Organiziranje1Organiziranje1
Organiziranje1
 
Circular Creatives: Module 5 - Croatian.pptx
Circular Creatives: Module 5 - Croatian.pptxCircular Creatives: Module 5 - Croatian.pptx
Circular Creatives: Module 5 - Croatian.pptx
 
Circular Creatives: Module 5- Croatian.pptx
Circular Creatives: Module 5- Croatian.pptxCircular Creatives: Module 5- Croatian.pptx
Circular Creatives: Module 5- Croatian.pptx
 
Komparativna analiza poslovnih informacijskih sustava otvorenog koda_tlapas
Komparativna analiza poslovnih informacijskih sustava otvorenog koda_tlapasKomparativna analiza poslovnih informacijskih sustava otvorenog koda_tlapas
Komparativna analiza poslovnih informacijskih sustava otvorenog koda_tlapas
 
Pmo za pmi chapter
Pmo za pmi chapterPmo za pmi chapter
Pmo za pmi chapter
 
Odlučivanje u poslovnim procesima - modeliranje odlučivanja, norma DMN 1.3, o...
Odlučivanje u poslovnim procesima - modeliranje odlučivanja, norma DMN 1.3, o...Odlučivanje u poslovnim procesima - modeliranje odlučivanja, norma DMN 1.3, o...
Odlučivanje u poslovnim procesima - modeliranje odlučivanja, norma DMN 1.3, o...
 
Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić
Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko LadešićOsnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić
Osnove sustava potpunog upravljanja kvalitetom - Zvonko Ladešić
 
Ms pm 2011 02-14-1
Ms pm 2011 02-14-1Ms pm 2011 02-14-1
Ms pm 2011 02-14-1
 
Planiranje
PlaniranjePlaniranje
Planiranje
 
IMPLEMENTACIJA QR KODOVA U BRODOSPLIT ZA NADZOR BRODOVA (Imaginaran projekt)....
IMPLEMENTACIJA QR KODOVA U BRODOSPLIT ZA NADZOR BRODOVA (Imaginaran projekt)....IMPLEMENTACIJA QR KODOVA U BRODOSPLIT ZA NADZOR BRODOVA (Imaginaran projekt)....
IMPLEMENTACIJA QR KODOVA U BRODOSPLIT ZA NADZOR BRODOVA (Imaginaran projekt)....
 
Osnivanje Projektnog ureda PMO
Osnivanje Projektnog ureda PMOOsnivanje Projektnog ureda PMO
Osnivanje Projektnog ureda PMO
 

Planiranje projekta po ANSI-PMI standardu

  • 1. POLITEHNIKA PULA VISOKA TEHNIČKO POSLOVNA ŠKOLA DIPLOMSKI RAD PLANIRANJE PROJEKTA PO ANSI/PMI STANDARDU Veljko Jakus Pula, Srpanj 2011.
  • 2. 2 Saţetak: Glavna tema je problematika planiranja projekta po američkom ANSI/PMI standardu koji je glavni dio projektnog menadžementa. Definirati će se pojam projekt, objasniti projektne karakteristike i kriterije. Objasniti i definirati će se pojam poslovni slučaj (eng. Business case), definirati će se karakteristike poslovnog slučaja te nekoliko metoda analize poslovnog slučaja. Nabrojati i opisati će se nekoliko vrsta poslovnih organizacijskih struktura te prednosti i nedostaci pojedinih. Definirati će se životni ciklus projekta te struktura raščlamba poslova (eng. Work breakdown structure). Opisati će se djelovi menadžementa, a to su menadžement rizika, menadžement kvalitete i menadžement promjene i konfiguracije. Objasniti i definirati će se mrežni principi CPM metoda i PERT metoda. Objasniti će se novčani tokovi tijekom izvoĎenja projekta te objasniti zatvaranje projekta i opisati dokumentacija koja ide uz zatvaranje projekta.
  • 3. SADRŢAJ 1. Uvod............................................................................................................................ 5 1.1 Opis i definicija problema...................................................................................... 5 1.2 Cilj i svrha .............................................................................................................. 5 1.3 Polazna hipoteza ................................................................................................... 5 1.4 Metode rada........................................................................................................... 6 1.5 Struktura diplomskog rada ..................................................................................... 6 2. Projekt ........................................................................................................................ 7 2.1 Projektne karakteristike.......................................................................................... 9 2.2 Projektni kriterij .................................................................................................... 11 3. Poslovni slučaj ........................................................................................................ 12 3.1 Karakteristike poslovnog slučaja.......................................................................... 12 3.1.1 Povrat od ulaganja......................................................................................... 12 3.1.2 Neto sadašnja vrijednost ............................................................................... 13 3.1.3 Metoda otplate............................................................................................... 14 3.1.4 Interna stopa rentabilnosti ............................................................................. 14 3.2 Analiza troškova i koristi....................................................................................... 15 3.3 Analiza učesnika projekta .................................................................................... 16 4. Organizacijske strukture za voĎenje projekata..................................................... 18 4.1 Projekt kao dio funkcijske organizacije................................................................. 19 4.2 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture ............................................... 23 4.3 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture ................................................ 25 5. Ţivotni ciklus projekta............................................................................................. 30 5.1 Grupa procesa započimanja ................................................................................ 31 5.2 Grupa procesa planiranja..................................................................................... 32 5.3 Grupa izvršnih procesa ........................................................................................ 33 5.4 Grupa upravljačkih procesa ................................................................................. 34 5.5 Grupa završnih procesa....................................................................................... 34 6. Strukturna raščlamba poslova ............................................................................... 35 6.1 Razlaganje izlaza................................................................................................. 37 6.2 Konstrukcija SRP-a.............................................................................................. 38 6.3 OdreĎivanje razina SRP-A................................................................................... 38 6.4 Vrste SRP-a......................................................................................................... 39
  • 4. 4 7. Menadţement rizika................................................................................................. 40 7.1 Vrste rizika ........................................................................................................... 41 7.2 Alati i tehnike za identifikaciju rizika ..................................................................... 43 7.3 Planiranje odgovora na rizike............................................................................... 47 8. Menadţement kvalitete............................................................................................ 49 8.1 Alati menadžmenta kvalitete ................................................................................ 50 9. Menadţment promjene i konfiguracije................................................................... 53 9.1 Promjene troškova projekta ................................................................................. 54 9.2 Promjene rasporeda projekta............................................................................... 56 9.3 Nadziranje i kontroliranje rizika ............................................................................ 57 10. Tehnike mreţnog planiranja ................................................................................. 59 10.1 Gantogram......................................................................................................... 61 10.2 Grafičko prikazivanje planova projekta............................................................... 62 10.3 Mrežni dijagrami................................................................................................. 64 10.3.4. Analiza opterećenja resursa ....................................................................... 67 10.3.6 Procjena troškova projekta.......................................................................... 69 11. Zatvaranje projekta................................................................................................ 71 11.1 Revizija projekta................................................................................................. 71 11.2 Završetak projekta.............................................................................................. 75 11.3 Završni izvještaj ................................................................................................. 78 12. Zaključak ................................................................................................................ 79 13. Popis slika i tablica................................................................................................ 80 14. Literatura................................................................................................................ 81
  • 5. 1. Uvod Planiranje projekta spada u veoma važan dio projektnog menadžementa i može biti glavni faktor u samom preživljavanju poslovne organizacije na tržištu. Kako se moderna ekonomija počela jako ubrzano razvijati, došlo je do velike potrebe za projektnim menadžementom, a u to spada i planiranje projekta. Projektni menadžement poslovne organizacijske strukture od iznimne je važnosti jer omogućuje kontinuirano prilagoĎavanje tržištu i to u skladu sa vizijom i misijom poslovne organizacijske strukture. Poslovne organizacijske strukture koje njeguju projektni menadžement uvelike smanjuju troškove te na najbolji način reagiraju na trendove i izazove tržišta na kojem djeluju. 1.1 Opis i definicija problema Problem danas u Hrvatskoj je taj da većina poslovno organizacijskih struktura ima klasične organizacijske oblike koje se temelje na centraliziranom donošenju odluka, gdje je naglašena formalna procedura u kojoj su informacijske tekovine uvelike otežane. Nepravodobna informacija najčešće vodi lošoj poslovnoj odluci te se može reći da su informacijski tokovi vitalni za opstanak poslovne organizacije na tržištu. Pokušati će se pokazati da je projektni menadžement tj. planiranje projekta rješenje tih problema. 1.2 Cilj i svrha Cilj je jezgrovit i detaljan opis planiranja projekta po ANSI/PMI standardu (eng. American National Standards Institution/Project Management Institution), od samog koncepta projekta pa do samog zatvaranja projekta. Svrha je predstavljanje i primjene svih procesa planiranja projekta po ANSI/PMI standardu radi manjka literature na hrvatskom jeziku te zbog slabe dostupnosti navedene teme. 1.3 Polazna hipoteza Polazna hipoteza jest da je planiranje projekta po ANSI/PMI standardu koncept koji je najbolji od trenutno postojećih koncepta za ostvarivanje jedinstvenih poslovnih ciljeva s ograničenim resursima i kritičnim rokovima.
  • 6. 6 1.4 Metode rada Korištene su sljedeće metode rada: - kompilacijska metoda - matematička metoda - metoda analize - metoda sinteze Kompilacijska metoda je metoda preuzimanja tuĎih rezultata istraživanja, stavova i shvaćanja te su navedeni svi citati i izvori podataka. Matematička metoda je znanstveni sustavni postupak koji se sastoji u primjeni matematičke logike, matematičkih formula, matematičkih simbola i matematičkih operacija u znanstvenoistraživačkom radu. Metoda analize je postupak znanstvenog istraživanja i objašnjavanja stvarnosti putem raščlanjivanje složenih pojmova na jednostavnije sastavne djelove. Metoda sinteze je postupak spajanja jednostavnih činjenica u složenije elemente te stvaranje jedinstvene cjeline u kojoj su njezini djelovi uzajamno povezani. 1.5 Struktura diplomskog rada Započeto je sa definiranjem projekta, projektnih karakteristika i kriterija. Slijedi definiranje poslovnog slučaja (eng. Business Case) gdje se koristi nekoliko metoda analiziranja isplativosti projekta i na temelju odreĎenih faktora se odlučuje o isplativosti izvoĎenja projekta i o izvršavanju projekta. Opisane su organizacijske strukture i navedene su njihove prednosti i mane. Projekt je unikatan po svojoj prirodi te samim time ima svoj životni vijek koji je takoĎer opisan. Kako se projekt sastoji od mnogih aktivnosti koje je potrebno izvršiti kako bi se projekt uspješno realizirao, opisana je i raščlamba strukture poslova koja je potrebna da bi se mogli konstruirati mrežni dijagrami po CPM i PERT metodi koji su takoĎer opisani. Tokom planiranja projekta, potrebno je misliti na moguće rizike koji prijete izvoĎenju projekta, na kvalitetu proizvoda ili usluge te na moguće promjene koje nastaju tokom izvoĎenja projekta. To je obraĎeno u poglavljima menadžement rizika, menadžement kvalitete i menadžement promjene i konfiguracije. Na kraju je definirano zatvaranje projekta i priprema završne dokumentacije u koju spada završni izvještaj te revizija projekta.
  • 7. 2. Projekt Prilikom definiranja pojma projekt nailazimo na nekoliko problema koji su jednim dijelom semantičke prirode jer se različitim pojmovima pripisuju isti sadržaj, a isto tako se i pod istim pojmom odnosno terminom podrazumjeva različiti sadržaj. Još jedan problem je taj da trenutačno u stručnoj literaturi na hrvatskom jeziku nije temeljito obraĎena ta problematika. Krenuti ćemo od definicije rada kako bi mogli jasno definirati i ostale pojmove kao što su projekt, poslovni proces, program. Definicija rada jest pretvaranje ulaza u izlaze uz pomoć resursa. U ulaze spadaju informacije, energija, sirovine i materijal, u resursima spadaju ljudi, financijska sredstva, sredstva za rad, te pod izlaz spadaju proizvod, usluga, znanje i iskustvo. Na slici 1 prikazan je shematski prikaz elementarnog procesa. Slika 1 Shematski prikaz elementarnog procesa 1 U modernoj ekonomskoj poslovnoj praksi poslovni procesi, projekti i programi imaju mnogo zajedničkih karakteristika tj. imaju cilj i svrhu, izvode ih ljudi sa ograničenim resursima te se planiraju, provode i kontroliraju. 1 Izvor: Tominović K.: "Menadžment projekata", bilješke sa predavanja, Politehnika Pula 2003/04.god.
  • 8. 8 Pojam projekt koristi se za opis zavisno povezanih aktivnosti koje poslovne organizacije ne obavljaju svakodnevno, a sa kojima se postiže zajednički cilj u unaprijed odreĎenom vremenu sa unaprijed odreĎenim resursima. Prema tome projekti su jedinstveni i privremeni. Prema PMI Hrvatska, udruzi za projekt menadžement, projekt je vremenski odreĎeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili rezultat.2 Pojam programa se definira kao organiziran i planiran rad koji se obavlja radi dugoročnih ciljeva i može se sastojati od nekoliko povezanih projekata koji imaju pravila i vrijednosti, zajednički cilj i strategiju za njihovo postizanje. Upravljanje projektima jest primjena znanja, vještina, alata i tehnika na projektne aktivnosti kako bi se zadovoljili projektni zahtjevi.3 Upravljanje projektima provodi se primjenom i uklapanjem upravljačkih procesa, inicijacije, planiranja, izvršenja, nadzora i kontrole te zatvaranje projekta.4 Osoba koja vodi projekt naziva se projektni menadžer (eng. Project manager). Slika 2 Upravljanje kvalitetom 5 Pod upravljanje projektima spadaju aktivnosti koje mogu biti utvrĎivanje i definiranje zahtjeva, odreĎivanje i postavljanje jasnih, jednoznačnih i ostvarivih ciljeva, uspostavljanje ravnoteže izmeĎu meĎusobno suprotstavljenih zahtjeva, a to su kvaliteta, 2 www.pmi-croatia.hr, posjećeno 28.08.2010. 3 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.126. 4 www.pmi-croatia.hr, posjećeno 28.08.2010. 5 Izvor: Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.6.
  • 9. 9 doseg, vrijeme, trošak, frekventno provjeravanje i prilagoĎavanje specifikacija, planova i pristupima interesima i očekivanjima različitim zainteresiranim stranama tj. učesnicima projekta (eng. Stakeholders). Harold Kerzner upravljanje projektom definira na način da je upravljanje projektom u biti planiranje, organiziranje, usmjeravanje i kontroliranje poslovno organizacijskih resursa za izvršavanje kratkoročnih ciljeva u svrhu uspješnog postizanja postavljenjih ciljeva projekta6 . Na slici 2 vidljivo je kako je upravljanje projektom dizajnirano da upravlja i kontrolira organizacijske resurse na zadanoj aktivnosti, unutar vremenskih granica, troškova i zadovoljavajuće učinkovitosti. Ograničavajući elementi svakog projekta su vrijeme, trošak i učinkovitost, a ukoliko je krajnji cilj projekta za vanjskog korisnika ili klijenta onda projekt dobija i četvrti ograničavajući element, a to je dobar odnos prema klijentu. Četvrti ograničavajući element je jako bitan jer je moguće završiti projekt u zadanom vremenu, cijeni i učinkovitosti, a da je pritom ozbiljno narušen odnos prema klijentu te se time gubi mogućnost daljnje poslovne suradnje. Upravo zbog toga se pridodaje velika važnost odnosu prema klijentima. 2.1 Projektne karakteristike Već je spomenuto da problem definiranja pojma projekta trenutno nije dovoljno obraĎen u hrvatskoj literaturi, ali na temelju postojećih definicija moguće je doći do nekoliko opće prihvaćenih karakteristika, a to je da je projekt privremen pothvat koji ima početak i završetak. Da kao rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu. Da je jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani. Da je usmjeren je k odreĎenom, prethodno definiranom cilju, te da ima vlastiti budžet. Da sadrži utvrĎeni raspored obavljanja aktivnosti odnosno faze razvoja koje čine životni ciklus projekta, te da prezentira sposobnosti sponzora i projektnog menadžera. Da utemeljuje težište na kvaliteti i da ima svoju strukturu te da transformira postojeće stanje u buduće, željeno.7 Trenutno ne postoji ni jedna potpuno zadovoljavajuća definicija projekta upravo zbog velike kompleksnosti samoga pojma. Sintezom svih definicija, njihovim kritičkim promatranjem te vlastitim shvaćanjem dolazi se do vlastite definicije projekta. 6 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.4. 7 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.32.
  • 10. 10 Projekt je privremena i planirana transformacija organizacijskog znanja poduzeta sa ciljem kreiranja jedinstvenog proizvoda ili usluge optimalne kvalitete, koji su u skladu s prethodno definiranim strateškim ciljevima organizacije.8 Završetkom projekta u modernoj organizaciji stvara se baza znanja koja se koristi u narednim projektima kako bi ti projekti bili izvršeni na još bolji, efikasniji i optimalniji način. Projekt može postojati zasebno u jedinstvenom poslovnom kontekstu, ali može biti i dio kompleksne procesno-projektne strukture odnosno plana, dio programa ili kao dio poslovne strategije poslovne organizacije. Projekti se obavljaju na svim razinama poslovnih organizacija. Vremenski rok trajanja može biti od nekoliko dana, tjedana pa do nekoliko godina, a isto tako broj učesnika u projektu se može kretati od jedne pa do nekoliko tisuća osoba. Može se obavljati u jednom odjelu odreĎene poslovne organizacije pa sve do više meĎusobno povezanih poslovnih organizacija. Projekti su mogući kod razvoja novog proizvoda ili usluga, kod promjena u organizacijskoj strukturi ili pri rasporedu zaposlenika, kod usvajanja i razvoja novog ili modificiranog informacijskog sustava, kod konstruiranja novog pogona ili tvornice, kod implementiranja nove poslovne procedure ili procesa.9 Projekte možemo još razlikovati i po ciljevima, trajanju, veličini, mjestu izvoĎenja, industrijskoj grani, prema ekonomskoj efikasnosti, stupnju tehnologije, prema učestalosti ponavljanja (jednokratni projekt i procesni projekt) te prema odnosima prema procesima u poduzeću. Općenito je prihvaćeno da projekt mora ispunjavati tri osnovne stavke projektnog kriterija koji će biti objašnjen u sljedećem poglavlju. Projekt se izvodi kako bi se postigao odreĎen cilj pod odreĎenim uvjetima, te kao rezultat projekta mogu nastati proizvod ili artefakt koji može biti krajnji proizvod ili pak sastavna komponenta te se može kvantitativno odrediti. Najčešće su u obliku materijala ili robe. Može nastati usluga tj. sposobnost obavljanja usluga, kao što su razne poslovne funkcije kao potpora poslovnoj organizaciji. Tu spada i korisni rad koji ne proizvodi opipljiv proizvod ili rezultat, te može nastati rezultat u obliku dokumenta ili u vidu ishoda. Pod ishod se podrazumijeva revitalizacija poslovne organizacije, restrukturirana organizacija, podučeno osoblje, revidirani procesi, integrirani sustavi, dok pod dokumente spadaju planovi, studije, specifikacije, izvješća, pravilnici, definirane procedure i drugo. 8 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.33. 9 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.33.
  • 11. 11 Projekt se razraĎuje na način da se početno razvija u korake te zatim se postupno doraĎuje. Ovaj način razrade se naziva progresivna razrada jer se projekt neprekidno poboljšava te se plan projekta neprestano detaljizira kroz niz iterativnih ponavljanja u kojima prikupljene informacije postaju sve detaljnije, a procjene sve preciznije. Na samom početku projekta, doseg projekta je poprilično okvirno postavljen, ali kako napreduje izvoĎenje projekta tako i sam projekt postaje detaljniji i jasniji te se sve dublje shvaćaju postavljeni ciljevi i očekivani rezultati. 2.2 Projektni kriterij Da bi projekt bio uspješno, optimalno izvršen na najbolji mogući način mora da ispunjava tri temeljna kriterija koja su prikazana na slici 3. Kriteriji su da projekt mora biti izvršen na vrijeme tj. u odreĎenom i zadanom roku, da mora biti izvršen u okvirima zadanog budžeta te da mora zadovoljavati zadane zahtjeve kvalitete. Slika 3 Projektni kriterij sa tri temeljna uvjeta 10 U nekim poslovnim organizacijama pojam kvalitete se zamjenjuje sa pojmom učinkovitosti, ali princip ostaje jednak. U specifičnim poslovnim organizacijama kao što su zračna, željeznička, rudarska industrija dodaje se četvrti kriteriji koji postaje najvažniji u tim projektima, a to je sigurnost. U navedenim industrijama, sigurnost predstavlja najvažniji kriterij za izvoĎenje projekta te ukoliko je potrebno mijenjati kriterije, sigurnosti se nipošto ne smije uzimati u obzir iako to znači povećanje cijene izvoĎenja projekta, probijanje vremenskih rokova te smanjenje kvalitete i učinkovitosti. Treba uzeti u obzir da smanjenje kvalitete tj. učinkovitosti nikako ne smije utjecati na sigurnost, nego se smanjuju manje važni parametri kvalitete kao što su udobnost, vizualna privlačnost proizvoda te slično. 10 Izvor: Lester A.:"Project Planning and Control, 4 th edition", 2003., str.2
  • 12. 12 3. Poslovni slučaj Prije izvršavanja projekta potrebno je provesti istraživanje o isplativosti projekta, financijskoj ili uslužnoj. Dokument koji opisuje glavne prednosti i parametre projekta zove se poslovni slučaj (eng. Business case). Poslovni slučaj opisuje cilj i svrhu projekta kao i samu isplativost projekta u relaciji sa poslovnom strategijom poslovne organizacije. U poslovnom slučaju definirani su financijski ciljevi kao što su povrat od ulaganja (eng. Return On Investment ROI), interna stopa rentabilnosti (eng. Internal Rate of Return IRR), neto sadašnja vrijednost (eng. Net Present Value NPV), način otplate (eng. Payback Period) te su definirani učesnici projekta i analizirani troškovi i koristi (eng. Cost/benefit Analysis). Jednostavnije rečeno, poslovni slučaj govori "zašto" je potrebno izvršiti projekt, "kako" će se izvršavati projekt, "koliki" su potrebni resursi i "što" dobijemo s izvršavanjem projekta. U poslovnom slučaju izraĎuje se dokument u kojem je opisano zašto je projekt potreban, što se njime želi postići, koje su isporučevine, koja je cijena projekta, koliko vremena je potrebno za izvršavanje projekta, kolika razina kvalitete mora biti postignuta, koji su rizici u projektu, tko su učesnici projekta te koji su kriteriji uspjeha projekta. 3.1 Karakteristike poslovnog slučaja Glavna odlika poslovnog slučaja je da pomoću financijske analize predloženog projekta utvrdi njegovu održivost. Postoji nekoliko metoda financijske analize koje su spomenute, a koje ćemo pobliže objasniti u nastavku. 3.1.1 Povrat od ulaganja Jedna od najjednostavnijih metoda da bi se provjerilo je li ulog u odreĎen projekt isplativ tj. održiv jest povrat od ulaganja (eng. Return On Investment ROI). Da bi se izračunao koeficijent ROI potrebno je od povrata uloga oduzeti troškove uloga te dobiveni rezultat podijeliti sa troškovima uloga. Matematički izraz glasi: ulogatroškovima uloga)troškovi-ulogapovrat( ROI Zbog svoje jednostavnosti i svestranosti, ova metoda je veoma popularna. UsporeĎuju se na način da se gleda koji projekt ima veći koeficijent i da li je taj koeficijent uopće pozitivan. Ukoliko je koeficijent povrata od ulaganja (ROI) negativan, tad taj projekt nije isplativ i ne bi se trebao izvoditi.
  • 13. 13 Negativan aspekt ovog izračuna jest da je moguće modificirati izračun ovisno o tome što se uzme u obzir za povrat uloga, a što za troškove uloga. Jedan od mogućih scenarija modificiranja izračuna je sljedeći: komercijalist može usporediti ROI koeficijent dvaju različitih proizvoda tako da koristi dohodak tih dvaju proizvoda kao povrat uloga te komercijalne troškove kao troškove uloga. Problem nastaje kad financijski analitičar usporeĎuje ROI koeficijente tih istih proizvoda, ali kao povrat uloga uzima neto dobit, a kao troškove uloga uzima kompletne troškove koji su potrebni za izradu tih proizvoda. Dobiju se različiti koeficijenti upravo zbog različitih načina izračuna ROI koeficijenta. 3.1.2 Neto sadašnja vrijednost Neto sadašnja vrijednost (eng. Net Present Value) je sofisticirana metoda financijske analize koja uzima u obzir buduće novčane tokove da bi se predvidjela profitabilnost te investicije u projekt. Jednostavnije rečeno, NPV koeficijent jednaka je sadašnjoj vrijednosti neto tijeka novca diskontiranog troškom kapitala, umanjenog za početni trošak tj. početni ulog projekta. Matematički izraz glasi: II k FV NPV n i t t         1 )1( gdje su: NPV koeficijent neto sadašnje vrijednosti (Net present value NPV) FVt neto tijek novca u svakoj od n promatrane vremenske jedinice II početni ulog (početna investicija ili početni trošak projekta) k diskotna stopa t vrijeme tijeka novca NPV koeficijent je indikator koji pokazuje koliko vrijednosti investicija u odreĎen projekt dodaje poslovnoj organizaciji. Ako promatremo neto tijek novca tokom odreĎene vremenske jedinice i vrijednost je pozitivna, to znači da od tog projekta imamo priljev novca u poslovnu organizaciju. Ukoliko je vrijednost negativna to znači da imamo odljev novca iz poslovne organizacije. Slučaj 0NPV bi značio da investicija u projekt donosi vrijednost u poslovnu organizaciju te projekt treba biti prihvaćen.
  • 14. 14 Slučaj 0NPV bi značio da investicija u projekt ne donosi vrijednost u poslovnu organizaciju te projekt ne bi trebao biti prihvaćen. Slučaj 0NPV investicija ni ne donosi ni ne odnosi novac iz poslovne organizacije te odluka o prihvaćanju projekta treba biti donesena na temelju drugih kriterija kao što su strategijska pozicija poslovne organizacije ili drugih faktora koji nisu uzeti u obzir tokom proračunavanja. 3.1.3 Metoda otplate Pomoću metode otplate (eng. Payback Method) izračuna se točno koliko je potrebno vremena da bi poslovna organizacija povratila početni ulog preko novčanog priljeva11 . Ova metoda je najnepreciznija od svih metoda financijske analize jer ne uzima u obzir promjenjivost vrijednosti novca tokom vremena. Prednost ove metode je jednostavnost izračuna i primjena za mala i repetitivna ulaganja, te što uzima u obzir poreze i amortizaciju. Negativna strana je što ne uzima u obzir novčane tokove poslije vremena otplate te ne uzima u obzir promjenjivost vrijednosti novca tokom vremena i faktor rizika. 3.1.4 Interna stopa rentabilnosti Metoda interne stope rentabilnosti (eng. Internal Rate of Return) je najvjerojatnije najsofisticiranija metoda financijske analize trenutno te služi za ocjenu prihvatljivosti investicijskog ulaganja tj. isplativosti projekta. Interna stopa rentabilnosti definira se kao diskontna stopa koja neto sadašnju vrijednost svodi na nulu ili se definira kao diskontna stopa koja izjednačava sadašnju vrijednost očekivanih izdataka (odljeva novca, troškova), sa sadašnjom vrijedošću očekivanih primitaka (priljev novca). OdreĎuje se matematičkim putem i to iterativnim postupkom, grafičkim postupkom ili interpolacijom. 0 )1(1         II IRR FVn i t t FVt ocijenjeni neto tijek novca u svakoj od n promatranih godina 11 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.614.
  • 15. 15 IRR interna stopa rentabilnosti II početni ulog (početna investicija ili početni trošak projekta) t vrijeme tijeka novca Matematičko odreĎivanje iterativnim postupkom je poprilično zamorno, tako da se koristi i grafička metoda na sljedeći način. NPV koeficijent tj. koeficijent neto sadašnje vrijednosti suprotno je proporcionalna diskotnoj stopi projekta. Po tome se može zaključiti da će u jednom odreĎenom trenutku u odreĎenoj vrijednosti diskotne stope projekta, koeficijent neto sadašnje vrijednosti biti jednaka nuli. U tom trenutku, projekt prestaje biti održiv tj. isplativ, te diskotna stopa je u biti interna stopa rentabilnosti. 3.2 Analiza troškova i koristi Analiza troškova i koristi (eng. Cost/benefit Analysis) je financijska metoda koja matematičkim putem pokušava odrediti posljedice ulaganja u neki poslovni projekt. U načelu, sa jedne strane se postavljaju svi prihodi i koristi tog projekta dok sa druge strane se postavljaju svi troškovi i gubici. Sve te veličine trebaju biti kvantificirane u istoj mjernoj jedinici, a najčešće je to novčana jedinica. Ukoliko omjer prihoda i koristi te troškova i gubitaka je veći od 1, dakle ukoliko prihodi i koristi su veći od troškova i gubitaka tada je taj projekt prihvatljiv i isplativ. U obrnutom slučaju, projekt se ne bi trebao prihvatiti ni izvršiti. Analiza troškova i koristi je relativno star postupak u ekonomiji koji se dugo primjenjuje u praksi zapadnih zemalja pri ocjenjivanju meĎusobno različitih projekata. Načelo analize troškova i koristi se temelji na pojmu “Paretovog napretka” čiji je utemeljitelj talijanski ekonomist Vilfred Pareto. Pretpostavka je ta da u današnjem suvremenom društvu nije moguće realizirati bilo kakav projekt koji nikome neće nanijeti štetu. Najčešće se koristilo kad su se prosuĎivale društvene koristi i društvene štete, te takve analize je provodila vlada. Danas se taj postupak primjenjuje u većini poslovnih organizacija gdje dolazi do potrebe izvoĎenja raznih projekata. Za projekte koji ostvaruju koristi i kompenziraju troškove koje uzrokuju može se reći da su ostvarili potpuni Paretov napredak. IzvoĎenjem analize troškova i koristi omogućava se jednoznačno donošenje odluke da li je društvo u mogućnosti i je li spremno prihvatiti tj. platiti razinu troškova koje će odreĎeni zahvat tj. projekt uzrokovati za društvo u odnosu na koristi koje će zahvat osigurati. Osim društva, analizu troškova i koristi koriste i poslovne organizacije iz istih potreba kao i društvo tj. da se provjeri sa li odreĎen projekt donosi više koristi ili štete te se na temelju te analize donosi odluka o izvoĎenju projekta.
  • 16. 16 Analiza troškova i koristi bi trebala obuhvaćati područja ekosustava, zdravlja ljudi, gospodarstva i društva te bi trebala obuhvatiti sve relevantne čimbenike, važnost njihovog utjecaja i vjerojatnost nastajanja bilo oni mjerljivi ili nemjerljivi. Slika 4 Odnos dobiti i troška u odnosu na vrijeme 12 Analiza troškova i koristi se izvodi obavezno prije početka izvoĎenja projekta, te bi bilo poželjno isto tako izvoditi je nakon svake faze životnog ciklusa projekta kako bi se provjerilo da li je projekt i dalje financijski opravdan. Tako je moguće u bilo kojem trenutku prekinuti izvoĎenje projekta ukoliko se ukaže da projekt više nije isplativ zbog nekog neočekivanog rasta troškova, smanjene dobiti ili zbog neke marketinške promjene u potražnji uzrokovane političkim, ekonomskim, klimatskim, zemljopisnim ili bilo kakvim drugim razlogom. Na slici 4 okvirno je prikazan odnos dobiti i troška u odnosu na vrijeme. 3.3 Analiza učesnika projekta Analiza učesnika projekta (eng. Stakeholder Analysis) je sistematsko skupljanje i analiziranje kvalitativnih informacija kako bi se moglo odlučiti čije interese treba uzeti u obzir kada se implementira politika ili program u izvršavanju odreĎenog projekta. Učesnici projekta mogu biti osobe, grupe ili organizacije te najćešće mogu biti grupirane na sljedeći način: internacionalne/donorske, državne (zakonodavci, guverner, ministarstvo zdravstva i socijalne skrbi, ministarstvo financija), sindikate (sindikalne podružnice), profitabilne komercijalne (privatne), neprofitne organizacije (nevladine udruge), civilno društvo te korisnici/potrošači. 12 Izvor: Lester A.:"Project Planning and Control, 4 th edition", 2003., str.13
  • 17. 17 Učesnike projekta moguće je podijeliti na dvije grupe: - direktni učesnici projekta u koje spadaju pokrovitelji, klijenti, voditelj projekta, projektni tim, izvedbeni tim, montažni tim, dobavljači, isporučitelji, kooperanti, konzultanti… Drugim riječima, direktni učesnici projekta mogu biti osobe i/ili organizacije koje spadaju u interesne grupe za bilo koju fazu projekta. - indirektni učesnici projekta u koje spada pomoćno osoblje poslovne organizacije kao što su knjigovodstvo, odjel upravljanja humanim resursima, tajništvo, razine menadžementa koji nisu direktno angažirani u izvoĎenje projekta, razna društva za zaštitu okoliša, razne političke organizacije, u projektima koji su ekološke prirode, indirektni učesnici mogu biti i javnost, graĎani… Svaka od navedenih grupa može biti podijeljena na pozitivne i negativne učesnike projekta. Pozitivni učesnici projekta su oni koji se brinu o dizajnu i implementaciji projekta te glavni cilj im je izvoĎenje projekta u zadanim vremenskim, budžetnim te kvalitativnim kriterijima. Oni su pokrovitelji, voditelji projekta te projektni, izvedbeni i montažni timovi. Negativni učesnici projekta su oni koji žele promjeniti, usporiti ili čak prekinuti izvoĎenje projekta. To su najčešće razna društva za zaštitu okoliša, razne političke organizacije, sindikati te medij koji mogu biti razorni za projekt. U nekim slučajevima zakonodavstvo te razne vladine organizacije koje mogu izdavati ili uskratiti dozvole, pristup i odobrenja se smatraju negativnim učesnicima projekta. Pregovori sa negativnim učesnicima projekta smatraju se jako bitnim dijelom u analizi učesnika projekta te bilo kakav kompromis treba biti odobren sa strane pokrovitelja ili klijenta. Svi učesnici projekta moraju temeljito biti analizirani da bi se dobila zadovoljavajuća procjena o njihovom doprinosu projektu, koliki imaju utjecaj na projekt, koliko mogu remetiti izvoĎenje projekta te pomoću tih informacija voditelj projekta može odlučiti o važnosti pojedinih učesnika projekta. U pregovorima sa negativnim učesnicima projekta važna je diplomacija te se preporučuje korištenje stručnog kadra za taj proces. Preporuka je zapošljavanje glasnogovornika i odvjetnika koji su stručni u rješavanju situacija sa negativnim učesnicima. Analiza učesnika projekta bitna je karika koju je potrebno izvršiti i to prije početka izvoĎenja projekta. Na temelju analize učesnika projekta mogu se identificirati ključni sudionici te procijeniti njihovo znanje, interese, pozicije, meĎusobnu suradnju te važnost prema politici i programu izvršavanja projekta. U biti, voditelj projekta uz pomoć analize učesnika projekta može optimalno rasporediti odgovornosti, zadatke i poslove učesnicima projekta, koje je potrebno izvršiti kako bi se uspješno završio zadan projekt.
  • 18. 18 4. Organizacijske strukture za voĎenje projekata U proteklih četrdesetak godina u menadžmentu se počela odvijati tkz. skrivena revolucija u razvitku novih organizacijskih struktura. Menadžement je polako počinjao shvaćati da organizacije u budućnosti trebaju biti više dinamične, da trebaju biti sposobne za brzo restruktuiranje ovisno o uvjetima okoline. U uvjetima okoline spadaju sve veća tržišna konkurencija, tehnološke promjene te potreba za boljom kontrolom nad resursima za velike poslovne organizacije koje imaju veći asortiman proizvoda i usluga. Prihvaćeno je četiri glavna faktora koja su uzrokovala promjenu organizacijskih struktura: - tehnološka revolucija (složenost i raznolikosti proizvoda, novi materijali i procesi, te posljedice sve većih istraživanja), - konkurencija i suženje profita (zasićeno tržište, inflacija troškova materijala i proizvodna učinkovitost, - veliki marketinški troškovi, - nepredvidljivost korisnika tj. njihovih zahtjeva (veća ponuda na tržištu, česta promjena korisnikove sklonosti prema proizvodima i uslugama).13 Isto tako, na mnoge se načine pokušavalo objasniti kako identificirati i interpretirati znakove koji ukazuju da je potrebna nova organizacijska struktura. Prihvaćeno je pet općih indikacija da tradicionalna organizacijska struktura nije adekvatna za upravljanje projektima: - Menadžement je zadovoljan sa razinom tehničke vještine korištene u projektu, ali projekti probijaju vremenski, budžetni kriteriji te ostale uvjete. - Velika je angažiranost da bi se projekt izvršio do kraja, ali vidljive su velike fluktuacije u razini kvalitete izvršenja projekta. - Stručnjaci koji su uključeni u projekt osjećaju se iskorištavanima te osjećaju da njihove vještine nisu optimalno iskorištene. - OdreĎene tehničke grupe ili individue konstantno prebacuju krivnju radi probijanja rokova ili neispunjenja specifikacija projekta. - Projekti se izvršavaju na vrijeme i prema zadanim specifikacijama, ali učesnici projekta nisu zadovoljni sa rezultatom.14 Velik broj poslovnih organizacija ne vidi potrebu za reorganizacijom dok nije prekasno. Menadžement često gleda uzroke problema prema vani tj. traži rješenje u 13 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.92. 14 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.92.
  • 19. 19 okolini kad bi se trebalo tražiti rješenje unutar poslovne organizacije. Primjer bi bio da troškovi novog proizvoda konstantno rastu dok životni vijek tog proizvoda možda opada. Pitanje je da li treba tražiti rješenje u smanjenju troškova ili rješenje u plasiranju novog proizvoda. Jedna od podjela strukture poslovne organizacije je da se sastoji od humanih i nehumanih tj. strukturalnih resursa. Da bi se mogla provesti reorganizacija potrebno je analizirati socijalnu i tehnološku komponentu poslovne organizacije. Socijalna komponenta ili humani resursi se sastoje od osoblja i njihove meĎusobne interakcije te ponašanja, dok tehnološka komponenta ili strukturalni resursi se sastoje od tehnologije, materijala, opreme i nekretnina koje su potrebne za izvedbu raznoraznih procesa. Uvaženo je mišljenje da ne postoji jedna najbolja organizacijska struktura već da organizacijska struktura koja se koristi, mora biti optimizirana prema poslovnoj organizaciji na način da bude uspostavljen balans izmeĎu socijalne i tehnološke komponente.15 Poslovne organizacije mogu biti definirane i na sljedeći način. To su grupe ljudi koje moraju koordinirati svoje aktivnosti u svrhu postizanja poslovno organizacijskih ciljeva. Funkcija koordinacije zahtjeva razvijenu komunikaciju te explicitno i jednoznačno razumijevanje odnosa i zavisnosti izmeĎu ljudi. Tehnološki faktori koji utječu na organizacijsku strukturu su razvitak, kompleksnost tehnologije, dostupnost resursa, proizvoda i usluga, konkurencije te uvjeti za donošenje odluka. Potrebno je imati na umu da ne postoji loša ili dobra organizacijska struktura već adekvatna ili neadekvatna organizacijska struktura. 4.1 Projekt kao dio funkcijske organizacije Odlika funkcijske organizacije jest da se podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica u poslovnoj organizaciji obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. U ovakvoj organiziranoj funkcijskoj jedinici objedinjeno je izvršavanje sličnih i srodnih poslova kao što su: razvojni poslovi, poslovi vezani uz ljudski kapital, poslovi istraživanja, nabavni, proizvodni i prodajni poslovi, te financijsko računovodstveni poslovi. Na slici 5 prikazana je klasična tj. tradicionalna funkcijski orijentirana poslovna organizacija koja je najstariji oblik organizacijske strukture. Na vrhu se nalazi generalni direktor dok se ispod njega nalaze direktori pojedinih funkcijskih jedinica. Sve 15 Kerzner H.: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling“, 2009., str.92.
  • 20. 20 organizacijske jedinice obavljaju isključivo poslove odreĎene poslovne funkcije za poslovnu organizaciju kao cjelinu. Slika 5 Projekt kao dio funkcijske organizacijske strukture 16 Projektni menadžement u ovoj tradicionalnoj organizacijskoj strukturi najčešće je u potpunosti prepušten funkcijskim menadžerima koji kontroliraju budžet, resurse i troškove. Ovakva funkcionalna organizacija se najčešće primjenjuje u malim i srednjim poslovnim organizacijama, ali je primjerena i za velike ako se ona bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda, kao i u proizvodnji istom tehnologijom ili za isto tržište te tako čini najrasprostranjeniji i najčešće upotrebljavan organizacijski oblik. Ovakva organizacija nije pogodna za menadžement kompleksnijih projekata kao ni za poslovne organizacije u kojima proizvodi brzo zastarijevaju upravo zbog 16 Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.149
  • 21. 21 potencijalnog velikog broja projekata s jedne strane i rigidnosti funkcionalne organizacije s druge strane. Funkcijska organizacijska struktura je prva u kojoj su se počeli provoditi projekti te je i danas za neke poslovne organizacije adekvatna organizacijska forma. Kod funkcijske koordinacije projekata, posao se obavlja unutar organiziranih skupina po funkcijskom redoslijedu. Aktivnosti i procesi u projektu se prenose s jednog na drugi funkcijski tim sve dok se projekt ne izvrši do kraja. Uloga projektnog menadžera je da nadgleda projekt i osigura da svaki funkcijski tim preda svoj dio posla svome nasljedniku u stanju da ga nasljednik može nastaviti bez i najmanjeg problema. Prednosti funkcionalne organizacije su: - članovi projekta su dobro povezani i maksimalna je fleksibilnost u upotrebi zaposlenika. Ovlast nad projektom ima ona organizacijska jedinica koja ima najveći interes za uspjeh projekta. Eksperti se mogu privremeno dodijeliti projektu te nakon završetka njihove uloge u projektu, vraćaju se na svoje prijašnje pozicije. Moguće je i stvaranje adekvatne funkcijske organizacijske jedinice za projekte, ali samo kad se radi o manjim projektima koji su u djelokrugu rada te funkcijske organizacije. - Mogućnost eksperata da rade na više projekata. Pomoću široke baze eksperata u funkcijskoj organizacijskoj jedinici, oni se mogu relativno jednostavno prebacivati sa projekta na projekt. - Ekperti se mogu povezivati i grupirati kako bi meĎusobno podijelili iskustvo i znanja kojima raspolažu. Na taj način, projektni tim ima dostupno cjelokupno znanje koje se akumuliralo u funkcijskoj organizacijskoj jedinici. Dubina znanja je potencijalni izvor kreativnosti i sinergijskih rješenja za moguće tehničko- tehnološke probleme. - Postoji projektni kontinuiet u slučaju da netko od sudionika projekta napusti projekt ili organizaciju u kojoj se projekt izvodi. Projektni kontinuitet osiguran je u administrativnom i proceduralnom smislu. - Ovakva organizacijska struktura ne zahtijeva velike režijske troškove, zbog racionalne upotrebe prostora i opreme. Ovakva organizacijska struktura učinkovito i efikasno upotrebljava sve raspoložive resurse. - Kod planiranja i kontrole postoje institucinalni okviri te je iz tog razloga planiranje i budžetiranje jednostavnije, a sustav kontrole je već uspostavljen i funkcionira. - Potpora je sadržana u funkcijskoj jedinici te je zbog toga, nepotrebno meĎusobno natjecanje organizacijskih jedinica.
  • 22. 22 - Komunikacija na projektu se odvija nesmetano jer su vertikalni komunikacijski kanali već uspostavljeni. Nedostaci funkcionalne organizacije su: - U okruženju gdje postoji više projekata dolazi do problema jer ne postoji jak centralni autoritet koji se brine o svakom individualnom projektu, već je on rasut i parcijalan. - Klijent nije u fokusu zbivanja. Problem nastaje kad funkcijska jedinica ima zadatak obaviti odreĎenu količina standardno definiranog posla koji nije povezan sa projektnom, ali najčešće ima prednost nad projektom. To relativno često dovodi do sukoba interesa s nejasnim posljedicama za ključne parametre izvedbe projekta. - Funkcijske jedinice imaju tendenciju posao orijentirati projektu k onome koji standardno obavljaju unutar funkcije, što ponekad ne mora biti usklaĎeno sa potrebama projekta. Projektni zadaci koji su u interesu funkcije bit će prioritetni iako to ne moraju biti prioriteti samog projekta. - Pojavljuju se problemi autoriteta i ovlasti jer u timovima koji su organizirani na ovaj način, nitko nema potpunu odgovornost i ovlast. Nastaje problem izmeĎu projektnog menadžera i funkcijskog menadžera od kojih svaki ima odreĎenu količinu posla te ne treba mnogo da projekt postane kaotičan i nekoordiniran. - Javlja se problem u vertikalnom smjeru komuniciranja jer često postoji nekoliko razina menadžementa zbog čega se gubi fleksibilnost u komunikaciji. Isto tako horizontalni smjer komunikacije izmeĎu različitih funkcija je često nedovoljno otvoren. - Kako se projekt bliži kraju, tako i motivacija sudionika opada. Projekt se često ne nalazi u centru zbivanja i interesa tako da pojedini eksperti mogu doživljavati projekt kao smetnju u napretku i nepotrebno trošenje vlastitih resursa. - Velik nedostatak jest taj što pristup ove organizacije nije holistički. Naime, pogodan je za manje, jednostavne i kratkoročne projekte, dok se kompleksni projekti teško mogu ostvariti unutar uskog područja interesa pojedine funkcije. Veliki projekti imaju velik broj različitih zadataka te se teško mogu integrirati u jednoj funkciji ovakve organizacije. - Brzina reakcije na impulse koji dolaze iz okoline je slaba i spora te samim time je i odlučivanje znatno sporije i neadekvatno za brze promjene. - Sustavi projektnog menadžementa prirodno teže decentralizaciji i slobodnijoj podjeli posla što se kosi sa principima funkcioniranja hijerarhijskih organizacija.
  • 23. 23 Na temelju nedostataka dalo bi se zaključiti kako ova funkcionalna organizacijska struktura nema dovoljno manevarskog prostora za projekte te kako nije preporučljiva uposlovnim organizacijama gdje je naglašeno projektno okruženje, ali to ne znači da je to pravilo. Naime, da se zaključiti kako postoji korelacija izmeĎu kompleksnosti projekta i organizacijske strukture na način da za projekte koji zahtjevaju stručna znanja i ekspertizu samo jedne funkcije, te klasične funkcionalne organizacije mogu biti sasvim dostatne. Za projekte koji su multidimenzionalni tj. imaju veliki raspon zadataka i procesa koji zahtjevaju znanja ne samo organizacije već i izvana, ta organizacijska struktura je neprihvatljiva. Jedno od rješenja jest razbijanje projekta na potprojekta koji će se izvoditi u funkijskim organizacijskim jedinicama čija su znanja adekvatna zahtjevima potprojekta. 4.2 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture Projektna organizacijska struktura javlja se 1960-ih godina i nalazi se nasuprot funkcijskoj organizacijskoj strukturi. Čini privremenu organizacijsku formu jer po definiciji projekta koja kaže da su projekti ograničenog vremena trajanja, tako je i ova organizacijska struktura privremena koja se dodaje postojećoj organizacijskoj strukturi, samodostatna je za izvoĎenje projekta s vlastitim materijalnim i ljudskim resursima, te se nalazi pod povremenom tj. periodičnom kontrolom matične, najčešće funkcijske organizacije. Na slici 6 prikazana je projektna organizacijska struktura. Prednosti projektne organizacijske strukture su: - projektni menadžer ima potpunu kontrolu te autoritet nad projektom. Izuzev redovitog izvještavanja nadreĎenog menadžera u nadležnoj organizaciji o napretku projekta, kompletan tim je orijentiran k projektnom zadatku. Zbog toga, projektni menadžer ima ulogu kao direktor poduzeća koje je u potpuno predano ostvarenju projektnog zadatka. - Članovi projektnog tima ne trebaju tražiti odobrenje funkcijskih menadžera te su potpuno odgovorni projektnom menadžeru. - Komunikacija je efikasnija i učinkovitija jer se zaobilazi funkcijska struktura te se komunicira direktno sa višim menadžementom. - Ako se uspješno izvrši nekoliko projekata koji imaju slične karakteristike, čista projektna organizacijska struktura najčešće dobiva stalan ekspertni kadar koji je u mogućnosti razviti specijalne vještine u ključnim tehnologijama. Postojanje ovakvih stalnih timova koji raspolažu ključnim vještinama u znanjima pozitivno djeluje na potencijalne klijente.
  • 24. 24 - Projektni tim ima zasebno razvijen identitet koji rezultira konstantom i visokom motiviranošću članova tima te oni su potpuno lojalni projektu i s njime se mogu identificirati. - Autoritet je centraliziran te se odluke mogu brzo donositi te projektna organizacija može u kratkom roku reagirati na izazove i podražaje tržišta, odnosno na zahtjeve klijenata. Slika 6 Projekt kao dio projektne organizacijske strukture 17 - Projekti su u projektnoj struktura jasno prikazani i podijeljeni, tako da je i njihova isplativost stalno vidljiva te vrhovni menadžement može u svakom trenutku donijeti odluku o prekidu projekta ukoliko se ukaže da je projekt neprofitabilan. - Zbog postojanosti jednog nadreĎenog bitno je unaprijeĎena kvaliteta poslovnog života svakog pojedinca kao i odnos sa višim menadžementom. - Projektna organizacija je jednostavne strukture te upravo zbog toga je fleksibilna te brzo reagira na podražaje i signale sa tržišta. - Ovakva struktura ima tendenciju holističkog shvaćanja projekta čime se zaobilazi opasnost fokusiranja na pojedine djelove projekta, što je najčešća pogreška tehničkog zastranjivanja projekta. 17 Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.152
  • 25. 25 Prednosti ovakve organizacijske strukture su veliki, ali isto tako su veliki i nedostaci: - kod poslovnih organizacija koje imaju nekoliko simultanih projekata, najčešće se ti projekti ekipiraju. To znači da svaki projekt ima svoj projektni tim što može dovesti do dupliciranja u nekim područjima djelovanja što pak ima snažan utjecaj na troškove jer se resursi, a niti učesnici projekta ne djele izmeĎu projekata. - Projektni menadžeri znaju pretjerati sa pripremom te nagomilavati opremu i tehnička pomagala da bi bili sigurni da će im sve biti dostupno u slučaju potrebe. Isto znači i za humane resurse jer se eksperti upravo zbog toga znaju zadržavati na projektu duže nego je potrebno. Sve ove stavke povećavaju troškove projekta. - U ovakvoj organizacijskoj strukturi zna se dogoditi da učesnici koji rade na projektu ulaze u dubinu tehnoloških rješenja projekta više nego što je potrebno za ostvarivanje projektnih ciljeva. - Učesnici projekta relativno su previše zaštićeni od utjecaja koji se javljaju u okolini. - U čistoj projektnoj organizaciji ponekad dolazi do toga da se članovi projektnog tima previše vežu za projekt te se stvara relacija mi-oni izmeĎu članova projektnog tima i ostatka poslovne organizacije što može rezultirati konfliktom. Pored toga javlja se i briga o budućnosti da što će se dogoditi kad se projekt završi. Glavna karakteristika projektne organizacijske strukture jest orijentacija na zadatak tj. izvršavanje zadatka u granicama predviĎenih troškova projekta te u predviĎenom vremenu za njegovu realizaciju. Projekti se po obuhvatu posla mogu usporediti s divizijskim jedinicama od kojih se razlikuju po tome što su nestalni oblik organizacije. Neki autori tako razlikuju proizvodnu projektnu organizaciju, teritorijalnu projektnu organizaciju, projektnu organizaciju na kupce itd. 4.3 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture Zbog naglog rasta svjetskog gospodarstva počele su se i poslovne organizacije brzo razvijati i rasti čak i do multinacionalnih razmjera te se počeo javljati problem voĎenja tako složenim sustavima. Razvojem tehnologije, povećale su se i poslovne aktivnosti, a samim time su i projekti postali mnogo složeniji i kompleksniji koji u modernim poslovnim organizacijama uključuju cijeli niz funkcijskih područja. Matrična organizacijska struktura pokušava objediniti sve prednosti funkcijske i čiste projektne organizacije koje se smatraju organizacijskim ekstremima te se smatra da je najsloženija organizacijska struktura.
  • 26. 26 Na slici 7 prikazan je projekt kao dio matrične organizacijske strukture. Istobojne kućice predstavljaju zasebne projekte. Matrična organizacija je dobila ime zbog matričnog izgleda koji ima jer postoje dvije dimenzije organizacije gdje jedna os prikazuje funkcijske organizacijske jedinice, dok druga može prikazivati podjelu po projektima, proizvodima, zemljopisnoj podjeli i ostalo. Matrična organizacija je specifična po tome što može poprimiti veliki niz formi upravo zbog toga što je kombinacija funkcijske organizacijske strukture te čiste projektne organizacijske strukture. Slika 7 Projekt kao dio matrične organizacijske strukture 18 Prednosti matrične organizacijske strukture su sljedeće: - U ovoj organizacijskoj strukturi, kao i u čistoj projektnoj organizacijskoj strukturi, projektni menadžer preuzima odgovornost da će se projekt završiti u zadanim granicama troškova i u zadanom vremenu. - Motivacija je veća. Naime, učesnici projekta koncentriraju svoje napore na izvršavanje zajedničkog projekta gdje se učesnici koji su na nižim hijerarhijskim razinama naĎu u situaciji da donose važne uloge te ta činjenica povećava njihovu motiviranost. - Ova struktura ima široku manevarsku sposobnost zbog mogućnosti privremene upotrebe resursa kojima raspolažu funkcijske razine. 18 Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.155
  • 27. 27 - Kod simultanog izvoĎenja većih broja projekata, znanje i resursi kojima raspolažu funkcijske razine dostupno je projektnim timovima te se na taj način bitno smanjuje problem dupliciranja koji nastaje u čisto projektnoj organizacijskoj strukturi. - Ova vrsta organizacijske strukture pozitivno djeluje i na eksperte koji su upleteni u različite projekte jer zajedničkim radom, eksperti različitih područja mijenjaju percepciju problema jer nisu koncentrirani samo na svoje znanstveno područje te na taj način povećavaju kvalitetu ukupnog proizvoda te potiče nastanak inovativnih rješenja. - Manja je napetost o tome što će se dogoditi kad se projekt izvrši. - U odnosu na funkcijsku organizaciju, matrična organizacija ima puno bržu brzinu odgovora na potrebe klijenata te na impulse unutar organizacije zbog postojanja horizontalne komunikacije. Upravo zbog toga proces odlučivanja kraće traje, a i olakšane su brze i nagle promjene plana. - Ima poboljšan tijek informacija. Protok informacija je poboljšan u svim smjerovima tj. horizontalnim i vertikalnim te ta karakteristika izdvaja matričnu organizaciju od ostalih. - Upotreba matrične organizacije, projekt će imati bolju povezanost sa matičnim poduzećem tj. poslovnom organizacijom. Ta povezanost pozitivno djeluje na percepciju učesnika projekata. - U multiprojektnom okruženju, matrična organizacijska struktura pruža mnogo bolje rasporeĎivanje resursa. Na taj način, veća je mogućnost da će svi projekti ostvariti ciljeve unutar vremensko, troškovno, kvalitativnih restrikcija ili ograničenja. Na ovaj holistički način, organizacija omogućuje projektima da se rasporede i ekipiraju optimalno. - Velika prednost ove organizacijske strukture jest da zaposlenici mogu konstantno profesionalno napredovati jer se nalaze u intelektualno poticajnoj sredini te u različitom okruženju. Suradnja i koordinacija sa stručnjacima ostalih struka pomaže im razviti se u širinu i sagledavanje problema iz druge perspektive. Zbog mogućnosti da učesnik projekta sam donosi odreĎene odluke, razvija se i osjećaj odgovornosti. - U matričnoj organizacijskoj strukturi, odlučivanje se ne svodi na hijerarshijsku proceduru već je okrenuto za dolje. To znači da projektni menadžeri i članovi projektnih timova imaju odgovornost za dnevno odlučivanje o stvarima vezanim uz projekt, pa je višem menadžementu ostavljeno više vremena za dugoročno planiranje i strateška pitanja.
  • 28. 28 Ako se uzme u obzir da funkcijska i projektna organizacijska struktura označuju na neki način ekstremne varijacije organizacija onda bi se matrična struktura smatrala kao sredina tih dviju organizacijskih struktura. Matrična organizacijska struktura obuhvaća velik broj pozitivnih strana funkcijskih i projektnih organizacijskih struktura te je najkompleksniji organizacijski oblik. Naravno, kao što je već rečeno, ne postoji savršena organizacijska struktura pa tako i matrična struktura ima nedostatke. Najveća mana matrične organizacijske strukture jest postojanje dualne odgovornosti što znači da postoji odgovornost prema funkcijskom menadžeru te prema projektnom menadžeru. Postoji još nekoliko nedostataka: - Mogući povećani stres kod zaposlenika. Naime, ukoliko su funkcijski i projektni menadžer u meĎusobnom konfliktu, nerijetko se dešava da se taj konflikt prelama preko podreĎenog. Neki zaposlenici, upravo zbog ovakvog sustava mogu biti preopterećeni poslovima koji su im nametnuti sa više strana. Najčešće se to dešava najboljim stručnjacima za koje bi svi htjeli da se nalaze u njihovim projektnim timovima. - Moguće je da doĎe do problema zbog balansirane moći odlučivanja izmeĎu funkcijskih organizacijskih jedinica i projektnih menadžera. Naime, u funkcijskoj organizaciji jasno je tko ima moć odlučivanja, a isto tako i u projektnoj organizaciji. Ali u matričnoj organizaciji, kako je moć odlučivanja podjednaka, može doći do poteškoća. Ako je projekt uspješan, tada može doći do nadmetanja za zasluge, a ako je projekt neuspješan, tada može doći do nadmetanja o tome tko je kriv za neuspješnu izvedbu projekta. - Poteškoće kod održavanja ravnoteže izmeĎu funkcijskih organizacijskih jedinica te projektnih menadžera odnosno izmeĎu težnje za stručnom savršenosti s jedne, i potreba pojedinih projekata sa druge strane. Ukoliko doĎe do jačanje bilo koje strane, kao rezultat se može dogoditi izbacivanje poslovne organizacije sa željene putanje razvoja. - Mogućnost balansiranja resursa izmeĎu nekoliko paralelnih projekata predstavlja prednost matrične organizacije, ali isto tako postoji i loša strana. Tijek resursa izmeĎu nekoliko projekata može prerasti u nadmetanje izmeĎu projektnih menadžera, jer svi žele obaviti svoje projekte prema zacrtanom planu, tako da njih više zanima uspjeh vlastitog projekta, a ne globalni uspjeh poslovne organizacije. - Smanjena brzina reagiranja na iznenadne promjene unutar same poslovne organizacije zbog potrebe odlučivanja na više razina.
  • 29. 29 - Stvara se problem otežane projektne kontrole uzrokovano poklapanjem aktivnostima zbog kojih je otežano odreĎivanje odgovornosti i zasluga pojedinih odjela. - Kao i u projektnim poslovnim organizacijama, tako i ovdje ponekad dolazi do teškog prihvaćanja završetka projekta. - Projektni menadžer najčešće kontrolira administrativni dio projekta, dok funkcijski menadžeri kontroliraju tehnološki aspekt. Da se zaključiti da uspjeh projekta uvelike ovisi o sposobnosti projektnog menadžera da pregovara o alokaciji resursa, tehničke pomoći pa do datuma isporuke finalnog proizvoda. Ukoliko projektni menadžer nema dobre pregovaračke vještine, projektu su uveliko smanjene mogućnosti uspješnog izvršavanja. - Može se zaključiti kako matrična organizacijska struktura ima veće administrativne troškove od klasične hijerarhijske strukture. Naime, da njeno djelovanje, potreban je veći broj menadžera. Uz funkcijske menadžere, postoje i projektni menadžeri što samo po sebi povećava troškove. Te zbog dvostruke odgovornosti, zaposlenici provode više vremena ispunjavajući formalnosti kao što su sudjelovanje na sastancima funkcijskog odjela te sastancima projektnog tima. Poboljšana komunikacija u matričnoj organizaciji dovodi do povećanja troškova, upravo zbog toga što je potrebno da informacije doĎu do onih kojima su namijenjene, bilo pismenim ili usmenim putem ili putem sastanka. - Kako je ovo najkompleksnija struktura, potrebno je da ju razumiju sve zainteresirane strane što nije lako postići. Matrična organizacija je rješenje za poslovne strategije kojima je potrebna složena i dinamična poslovna organizacija i koja može istodobno zadovoljiti dvije dimenzije problema. Karakterstika višestrukih informacijskih kanala pruža veliku djelotvornost komunikacije unutar poslovne organizacije te omogućava bolje suočavanje sa izazovima tržišta. Primjenjivajući matrične organizacije na poslovnu organizaciju pokazuje velike prednosti i povećanu fleksibilnost u odnosu na druge strukture, ali pogrešno je očekivati kako će nametanje formalne strukture organizacije automatski potaknuti promjene u meĎuljudskim odnosima i procesu donošenja odluka što bi rezultiralo promjenama u individualnim stavovima i ponašanju. Naime, moguće je da proĎe dosta vremena prije nego matrična organizacijska struktura optimalno počne funkcionirati.
  • 30. 5. Ţivotni ciklus projekta Po definiciji projekta koja govori da je projekt vremenski ograničen znači da projekt ima početak i kraj tj. raĎa se, živi i umire te ima svoj životni ciklus. Projektni ciklus je lanac aktivnosti kod kojeg su sve aktivnosti jednake važnosti, ali se ne odvijaju linearno. Kako je projektni ciklus definiran kao lanac aktivnosti, može se zaključiti da uspjeh projekta ovisi o najslabijoj karici projekta. Slika 8 Grupe procesa u projektu 19 Postoji nekoliko vrsta podjela faza projekta gdje svaka ima svoje specifičnosti i pitanja na koja je potrebno postaviti odgovor. Te faze projekta se još mogu i nazivati grupe procesa te po ANSI/PMI standardu postoji pet grupa procesa: - Grupa procesa započimanja (eng. Initiating Process Group) koja definira i odobrava projekt ili neku od faza projekta, - Grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) koja jednoznačno i jasno odreĎuje i definira svrhu projekta, planira smjer i aktivnosti za postizanje cilja i dosega projekta, - Grupa izvršnih procesa (eng. Executing Process Group) upravlja i koordinira humane i druge resurse u svrhu provedbe plana, 19 Izvor: PMI Standards Committee, Duncan R.W.:" A Guide to the Project Management Body of Knowledge", 1996, str.28
  • 31. 31 - Grupa upravljačkih procesa (eng. Monitoring and Controlling group) koja mjeri i prati napredak izvoĎenja procesa radi uočavanja odstupanja od plana s ciljem poduzimanja korektivnih akcija, - Grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) koja formalizira prihvaćanje proizvoda, usluge ili rezultata te dovodi do završetka projekta ili faze projekta. Na slici 9 prikazani su odnosi svih grupa procesa u odnosu vremena i razine djelovanja procesa u poslovnom projektu. Slika 9 Preklapanje grupa procesa u projektu 20 Ovih pet grupa procesa koje predstavljaju faze projekta povezane su izlazima koje proizvode na način da izlaz jedne grupe postaje ulaz druge grupe. Tri središnje grupe su meĎusobno isprepletene (grupa procesa planiranja, grupa procesa izvršavanja, grupa upravljačkih procesa) te je bitno napomenuti da ove grupe procesa nisu diskretne nego se meĎusobno isprepliću tj. preklapaju. Na slici 8 je prikazana meĎusobna ovisnost grupa procesa u projektu. Strelice predstavljaju informacijske tokove. 5.1 Grupa procesa započimanja Grupa procesa započimanja (eng. Initiating Process Group) započinje na početku izvoĎenja projekta te ukoliko se radi o velikim projektima onda započinje na početku svake faze projekta. Ova procesna grupa potvrĎuje da se može započeti korištenje poslovno organizacijskih resursa u svrhu izvoĎenja projekta te autorizira projektnog 20 Izvor: PMI Standards Committee, Duncan R.W.:"A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 1996, str.29.
  • 32. 32 menadžera da započne sa izvoĎenjem projekta. Izlazi grupe procesa započimanja su projektna povelja (eng. Project charter) i izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement). Projektna povelja (eng. Project Charter) jest dokument kojeg izdaje pokretač projekta ili sponzor koji formalno odobrava postojanje projekta i ovlašćuje voditelja projekta da može koristiti organizacijske resurse u projektnim aktivnostima.21 Opseg projekta (eng. Project Scope) je rad koji se mora izvršiti kako bi se isporučio neki proizvod, usluga ili rezultat zadanih karakteristika i funkcija.22 Kritična komponenta uspješnog izvršavanja bilo kojeg projekta jest upravo ispravno definiranje opsega projekta. Da bi se ispravno odredio opseg projekta, potrebno je ispravno definirati opseg projektnog proizvoda kao i sami projekt. Opseg projektnog proizvoda se može definirati kao očekivana svojstva i funkcije (kvaliteta, dizajn, namjena) koje će sadržavati konačan projektni proizvod. Izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement) je opis projektnog opsega koji uključuje glavne isporuke (eng. Major Deliverables), projektne ciljeve (eng. Project Objectives), pretpostavke (eng. Project Assumptions) i ograničenja (eng. Project Constraints), te izjavu o radovima (eng. Statement of Work) koji zajedno čine dokumentiranu osnovu za donošenje budućih projektnih odluka i za postizanje i potvrĎivanje sporazuma o projektnom opsegu svih zainteresiranih strana tj. učesnika projekta. Definicija projektnog opsega je ono što se mora ostvariti.23 Važniji elementi grupe procesa započimanja su autorizacija projekta, obvezanje poslovne organizacije projektu ili fazi projekta, postavljanje glavnih smjernica projekta, definiranje projektnih ciljeva, osiguravanje potrebnih resursa i dozvola, usklaĎivanje projektnih ciljeva sa ciljevima poslovne organizacije, dodijeljivanje projektnog menadžera. 5.2 Grupa procesa planiranja Grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) je procesna grupa koja preispituje i formulira projektne ciljeve i kreira plan upravljanja projektom (eng. Project Management Plan) koji je formalan i odobren dokument koji odreĎuje kako će se projekt provoditi, nadzirati i kontrolirati. Može biti sažet ili detaljan i može se sastojati od jednog ili više dodatnih planova upravljanja i drugih dokumenata/planova.24 21 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.122. 22 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.137. 23 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.139. 24 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.128.
  • 33. 33 Jedan od zadataka faze planiranja tj. grupe procesa planiranja je odreĎivanje alternativnih načina izvoĎenja projekta te izabiranja najboljeg tj. najoptimalnijeg načina za postizanje ciljeva projekta. Tu se odreĎuju detalji projektnih zahtjeva te se identificiraju učesnici projekta (eng. Stakeholders). Ova grupa tj. faza ima najviše procesa od svih spomenutih faza projekta te se ostale faze projekta oslanjaju na procese i dokumentaciju faze planiranja u svrhu da ispune svoje funkcije. Projektni menadžer mora provoditi konstantne iteracije u fazi planiranja jer po definiciji projekta da je svaki projekt unikatan, može se zaključiti da se sve to odvija po prvi puta pa se zbog toga mora još više obratiti pažnju na izvoĎenje projekta. Faza planiranja tj. grupa procesa planiranja je najkompleksnija sa najvećim brojem procesa jer mora uzeti u obzir sva područja projektnog menadžementa kao što su budžet, definicija aktivnosti, planiranje opsega projekta (eng. Scope Planning), razvoj kalendara (eng. Schedule Development), identificiranje rizika (eng. Risk Identification), zapošljavanje stručnjaka (eng. Staff Acquisition), plan nabave (eng. Procurement Plan) te ostala područja. Najveće konflikte na koje će projektni menadžer naići je odlučivanje o projektnim prioritetima. Važniji elementi grupe procesa planiranja su definiranje opsega projekta, usavršavanje projektnih ciljeva, definiranje svih potrebnih isporučevina, izrada okvira za projektni kalendar, osiguravanje mjesta za dijeljenje informacija za članove timova i učesnike projekta, definiranje svih potrebnih aktivnosti, identificiranje potrebnih vještina i resursa, procjenjivanje uloženog napora, analiziranje rizika, definiranje i procjenjivanje svih potrebnih troškova, dobivanje odobrenja za financiranje projekta, izrada komunikacijskog plana. 5.3 Grupa izvršnih procesa Grupa izvršnih procesa (eng. Executing Process Group) je odgovorna za izvoĎenje plana upravljanja projektom. Projektni menadžer koordinira i upravlja projektom i projektnim resursima u svrhu postizanja postavljenih ciljeva projekta. Grupa izvršnih procesa se brine o tome da se plan upravljanja projektom izvodi točno onako kako je planirano te se brine o tome da izvoĎenje projekta ostane u fazi sa projektnim ciljevima. Grupa izvršnih procesa koristi najviše projektnog vremena i resursa te se može zaključiti da su i troškovi najčešće najveći tokom ove faze projekta. Isto tako će se u ovoj fazi najviše pojavljivati konflikti. Važniji elementi grupe izvršnih procesa su koordiniranje resursa, razvoj tima, osiguravanje kvalitete, odabiranje i kontaktiranje kooperanata, distribucija informacija, izvoĎenje plana.
  • 34. 34 5.4 Grupa upravljačkih procesa Grupa upravljačkih procesa (eng. Monitoring and Controlling group) ima zadatak da mjeri uspješnost projekta, da analizira podatke i ustanovi da li se projekt izvodi po projektnom planu. Potrebno je identificirati problem što je prije moguće kako bi se mogle izvesti korektivne akcije u svrhu osiguranja uspješnog izvršavanja projekta i postizanja projektnih ciljeva. Ako doĎe do problema tokom izvoĎenja projekta, biti će potrebno izvršiti korektivne akcije kako bi se projektne aktivnosti ujednačile sa projektnim planom. Izvršavanje korektivnih akcija zahtijeva vraćanje u grupu procesa planiranja kako bi se uskladile aktivnosti, resursi, vermenski raspored, budžet i ostalo. Važniji elementi grupe upravljačkih procesa su upravljanje timom, učesnicima projekta i kooperanata, mjerenje tijeka izvoĎenja projekta i nadgledanje efikasnosti procesa (sveukupna efikasnost, efikasnost opsega, efikasnost rasporeda tj. kalendara, efikasnost troškova, efikasnost kvalitete), izvoĎenje korektivnih akcija ukoliko su potrebne i tamo gdje su potrebne, objavljivanje eskalacije problema i rješenje problema, menadžement promjena, menadžement rizika (tehnički, kvalitativni, efikasnosti, projektni menadžement, organizacijski, vanjski), izvještavanje radnog učinka, komunikacija. 5.5 Grupa završnih procesa Grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) je faza projekta koja se u većini slučajeva preskače. Grupa završnih procesa ima zadatak formalnog zatvorenja aktivnosti, faze ili projekta. Nakon što se postignu ciljevi projekta, nerijetko se odmah kreće na sljedeći projekt. Važnost ove faze jest da se u njoj skupljaju sve informacije vezane uz izvoĎenje projekta te se pohranjuju radi buduće upotrebe. Dokumentacija koja se skuplja tokom ove faze, upotrebljava se u budućim projektima kako bi se izbjegli potencijalni problemi. Važniji elementi grupe završnih procesa su finaliziranje aktivnosti, administrativno zatvaranje (sakupljati, distribuirati, arhivirati informacije potrebne za formalno zatvaranje projekta, prihvaćanje/odjavljivanje, evaluacija, procjena članova timova), zatvaranje ugovora (završetak projekta uključuje rješavanje preostalih otvorenih pitanja te završno formalno prihvaćanje).
  • 35. 35 6. Strukturna raščlamba poslova Strukturna raščlamba poslova (eng. Work breakdown structure) je hijerarhijska raščlamba posla koji projektni tim treba izvršiti, orijentirana na isporuke tj. izlaze (eng. Deliverables), kako bi se postigli projektni ciljevi i stvorile tražene isporuke tj. izlaze. Organizira i definira ukupni projektni opseg (eng. Project Scope). Svaka niža razina predstavlja detaljniju definiciju projektnog rada. Strukturna raščlamba poslova se raščlanjuje na radne pakete (eng. Work Packages). Hijerarhijska orijentacija prema isporukama uključuje i unutrašnje i vanjske isporuke.25 Struktura raščlamba poslova (SRP) definira projektni opseg te raščlanjuje poslove u komponente koje je lako moguće rasporediti i procijeniti, te jednostavno nadgledati i kontrolirati. SRP će se koristiti kroz većinu procesa u grupi procesa planiranja i jako je važna komponenta planiranja poslovnog projekta. Kako bi SRP bila što točnija i preciznija potrebno je imati što kvalitetnije obraĎene prethodne komponente kao što su projektna povelja (eng. Project Charter) i izjava o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement) koje definiraju projektne ciljeve (eng. Project Goals) i glavne isporuke (eng. Deliverables). SRP služi kao detaljan opis opsega poslova koji je potrebno izvršiti da bi se poslovni projekt uspješno realizirao. Što je SRP kvalitetniji, moguća je kvalitetnija procjena projektnih troškova i rokova, vremenskih resursa i kontrola kvalitete koja se izvršava u kasnijim fazama grupe procesa planiranja. - potpuni uvid u širinu projekta: iako je to definirano još u izjavi o opsegu projekta (eng. Project Scope Statement) tu se radi detaljnije, ali ne predetaljno. Kombinacijom ta dva dokumenta daje cjelovitu informaciju o poslu koji je potrebno obaviti kako bi projekt donio očekivane rezultate. - Praćenje napretka projekta: napredak i stanje projekta moguće je lagano pratiti na temelju SRP-a (eng. WBS-a), jer je svaki od koraka jasan i lako mjerljiv. - Procjenu troškove projekta: temeljem strukture raščlanjenih poslova moguće je načiniti detaljan plan budžeta, jer se lako može odrediti koliko svaki od radnih paketa košta, tako da njihov zbroj daje vrijednost najbližu stvarnim troškovima projekta. - Izgradnju projektnog tima: svakom članu tima od velike je važnosti jasna slika o tome što se oko njega na projektu očekuje i što će konkretno raditi.26 25 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.196. 26 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.205.
  • 36. 36 Grafički primjer strukture raščlane poslova prikazan je na slici 10. Izrada SRP-a započinje projektni menadžer zajedno sa projektnim timom od glavnog projektnog cilja, preko projektnih meĎuproizvoda (meĎufaza), te dalje razraĎuju po pojedinim cjelinama sve do najniže razine tj. do radnog zadatka. Proces izrade SRP-a odvija se po principu od vrha prema dolje te rezultat izrade je radni paket koji se definira na sljedeći način. Slika 10 Primjer strukture raščlanjenosti poslova 27 Radni paket je isporuka ili komponenta projektnog posla na najnižoj razini svake grane SRP-a. Paket posla uključuje planirane aktivnosti i kontrolne točke potrebne da se izvrši isporuka radnog paketa ili projektnog posla.28 Definirano je pet uvjeta koje radni zadatak treba ispuniti, a to je da svakom radnom zadatku treba biti dodijeljena odgovorna osoba ili suradnik koji je odgovoran za ispravnu provedbu zadatka, da radni zadatak mora imati svoj produkt: fizički proizvod, uslugu, ureĎaj, plan ili slično, koji je početni element sljedećeg radnog zadatka ili konačni cilj projekta, da mora biti odreĎen početnim i završnim vremenom, da mora biti odreĎen procijenjenim vremenom trajanja i troškovima te da je radni zadatak nezavisna jedinica s vlastitim pravilima.29 Potrebno je biti oprezan tijekom izrade strukture raščlambe poslova na način da se izbjegne preveliko detaljiziranje poslova i zadataka jer se na taj način smanjuje kontrola nad projektom. 27 Izvor: Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.207. 28 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.198. 29 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.206.
  • 37. 37 6.1 Razlaganje izlaza Postoje dvije tehnike za izradu SRP-a. Prva tehnika je korištenje SRP predložaka. Predložak (eng. Template) je djelomično ispunjen dokument unaprijed definiranog oblika koji zadaje strukturu za prikupljanje, organiziranje i prezentiranje informacija i podataka. Predlošci se često temelje na dokumentima koji su nastali tijekom prethodnih projekata. 30 Druga tehnika je razlaganje izlaza (eng. Decomposition deliverables). Razlaganje izlaza je tehnika planiranja koja dijeli opseg projekta i projektne isporuke na manje komponente kojima je lakše upravljati, sve dok projektni rad koji se vezuje uz ispunjavanje opsega projekta i projektnih isporuka ne bude dovoljno detaljno opisan da podrži izvršavanje, nadziranje i kontrolu rada.31 Razlaganje se izvršava na način da svaka sljedeća razina je detaljnije definirana od prethodne. Ova tehnika pruža nekoliko prednosti kao što su preciznije procjene troškova, vremenskih rokova i resursa potrebnih za izvršavanje pojedinih aktivnosti tj. poslova. Razlaganje izlaza se smatra kao proces sa pet koraka: 32 - identifikacija svih glavnih projektnih izlaza i pripadajućih poslova. Identifikaciju najčešće izvršavaju eksperti koji analiziraju izjavu o opsegu projekta (eng. Project scope statement), - Organizacija poslova i definiranje SRP-a, - Razlaganje SRP-a na manje komponente koje trebaju biti mjerljivo definirane tako da učinkovitost može biti jednostavno mjerena i verificirana. Svaka komponenta mora jednoznačno definirati proizvod, uslugu ili rezultat te joj mora biti dodijeljena odgovornost u poslovnoj organizaciji za njeno izvršavanje, - Proces postavljanja identifikacijskog koda ili broja svakoj SRP komponenti zasebno, - Zadnji korak je verifikacijski korak. Provjeravanje kompletnog SRP-a da bi se utvrdilo jesu li sve potrebne komponente jasno definirane i kompletirane. Vrši se provjera jesu li sve navedene komponente uistinu potrebne da bi se ispunili uvjeti i zahtjevi postavljenih izlaza (eng. Deliverables) te da li razlaganje izlaza (eng. Decomposing deliverables) dovoljno dobro definira posao koji je potrebno izvršiti da bi se projekt uspješno priveo kraju. Ovaj proces je kompleksan, ali presudan i esencijalan za uspjeh projekta te ga se nipošto ne bi trebalo zanemariti. 30 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.183. 31 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.52. 32 Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.128.
  • 38. 38 6.2 Konstrukcija SRP-a Postoji nekoliko načina organizacije SRP-a: - glavni izlazi (isporučevine, eng. Deliverables) i podprojekti u kojem se glavni izlazi koriste u prvoj razini razlaganja (eng. Decomposing). Naprimjer, kod otvaranja nove prodavaonice, glavni izlazi mogu biti lokacija, oprema, proizvodi itd... - podprojekti (eng. Subprojects) koji se izvode izvana projektnog tima. Definicija podprojekta glasi da je to manji dio ukupnog projekta koji nastaje podjelom projekta na komponente ili dijelove kojima se može lakše upravljati. Podprojekti su obično predstavljeni u SPR-u . Podprojekt se može smatrati projektom, njime se može upravljati kao projektom, i može ga se nabaviti od dobavljača. 33 - faze projekta (eng. Project phases) je skup logički povezanih projektnih aktivnosti koje uobičajeno rezultiraju završetkom veće isporuke34 . Mnogi projekti su organizirani na taj način da su podijeljeni na faze projekta. Kao prva razina razlaganja izlaza mogu se koristiti faze projekta koje su projektna inicijacija, projektno planiranje, izvoĎenje projekta, upravljanje projekta te završetak projekta. Moguće su i varijacije podjele faze projekta, ovisno o samom projektu. Razlaganje izlaza (eng. Deliverables) pojedinih faza projekta označavale bi drugu razinu razlaganja, gdje bi broj razina razlaganja projekta ovisio o kompleksnosti samog projekta. - Kombinacija navedenih metoda, gdje možemo u prvoj razini razlaganja koristiti faze projekta i glavne izlaze (eng. Major deliverables) ili podprojekte u kombinaciji sa glavnim isporukama itd. 6.3 Određivanje razina SRP-A Iako projektni menadžer ima slobodu da odredi koliko razina razlaganja (eng. Decomposition) je potrebno za projekt ovisno o kompleksnosti projekta, sve strukture raščlambe poslova započinju sa projektom. Ponekad se projekt može smatrati prvom razinom razlaganja (eng. Decomposition), a ponekad se prva razina razlaganja smatra prvom razinom SRP-a. Prva razina razlaganja mogu biti isporučevine (eng. Deliverables), faze (eng. phases) ili podprojekti (eng. Subprojects).35 Sljedeća razina tj. druga razina sadrži detaljnije informacije te može sadržavati dodatne isporučevine, uvjete (eng. Requirements) itd. Posljednja razina SRP-a se naziva razina radnih paketa (eng. Work 33 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.179. 34 Heldman K.,"Project Manager Professional Study Guide", 2005.,str.132. 35 Heldman K.,"Project Manager Professional Study Guide", 2005.,str.130.
  • 39. 39 Packages). Cilj izrade SRP-a je razlaganje poslova do razine radnih paketa kako bi se moglo jednostavno i pouzdano procijeniti troškove i odrediti vremenski raspored. Posljednja razina SRP-a može, ali i ne mora sadržavati aktivnosti, ovisno o kompleksnosti projekta. Potrebno je obratiti pažnju na izradu SRP-a te ne pretjerati sa detaljnošću. Cilj SRP-a je jednostavno planiranje, upravljanje i kontroliranje projekta koje je otežano ukoliko se pretjera sa detaljima SRP-a što vodi do neefikasnosti te otežanog planiranja i upravljanja projektom. Svakom elementu SRP-a je pridodan unikatan identifikator koji je najćešće broj te služi da bi se jednostavno pratile cijene, vremenski raspored te resursi koji su dodijeljeni tim elementima SRP-a. 6.4 Vrste SRP-a Osim strukturne raščlambe poslova postoji još nekoliko vrsta struktura raščlambe. Raščlamba organizacijske strukture (eng. Organizational Breakdown Structure) je hijerarhijski prikaz organizacije projekta sastavljen tako da poveže radne pakete (skupine zadataka) s organizacijskim jedinicama koje ih izvode.36 Troškovnik (eng. Bill of Materials) je dokumentirana formalna hijerarhijska tablica fizičkih sastojaka, elementarnih djelova i komponenata koji su potrebni za proizvodnju proizvoda.37 Struktura raščlamba rizika (eng. Risk Breakdown Structure) je hijerarhijski prikaz prepoznatih rizika na projektu, organiziran prema kategoriji i podkategoriji rizika koje označavaju različita područja i uzroke mnogih rizika. Raščlanjena struktura rizika je često prilagoĎena specifičnoj vrsti projekata.38 Strukturna raščlamba resursa (eng. Resource Breakdown Structure) je hijerarhijska struktura resursa prikazana prema kategoriji resursa i vrsti resursa koji se koristi u rasporedu raspodjele resursa te pri izradi rasporeda ograničenih resursa i koja se može koristiti za odreĎivanje i analizu raspodjele ljudskih resursa na projektu.39 36 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.101. 37 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.18. 38 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.155. 39 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.150.
  • 40. 40 7. Menadţement rizika Projektni menadžement je zapravo upravljanje rizicima, jer je jedan od osnovnih coljeva projektnog menadžera svladati različite neizvjesnosti kojima je izložen svaki projekt.40 Neizbježni element projektnog menadžementa su rizici tj. različite nesigurnosti i neizvjesnosti koje je potrebno identificirati te ukloniti ili barem smanjiti na zadovoljavajuću razinu. Taj dio menadžementa se zove menadžement upravljanja projektnim rizicima (eng. Project risk management). Upravljanje projektnim rizicima uključuje postupke usmjerene na provoĎenje planiranja upravljanja rizicima, prepoznavanje rizika, analizu rizika, plan ublažavanja rizika, nadzor i kontrolu rizika. Ciljevi upravljanja projektnim rizicima su povećanje vjerojatnosti i djelovanje pozitivnih dogaĎaja te smanjenje vjerojatnosti pojavljivanja i djelovanja dogaĎaja koji mogu negativno utjecati na ciljeve projekta. Postupci upravljanja projektnim rizicima uključuju planiranje upravljanja rizicima (eng. Risk management planning), prepoznavanje rizika (eng. Risk identification), kvalitativnu analizu rizika (eng. Qualitative risk analysis), kvantitativnu analizu rizika (eng. Quantitative risk analysis), plan ublažavanja rizika (eng. Risk response planning), nadzor i kontrolu rizika (eng. Risk monitoring and control).41 Rizik je neizvjestan dogaĎaj ili stanje, koji, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na ciljeve projekta.42 Isto tako se rizik može definirati kao procijenjena vjerojatnost da projekt neće imati uspješno izvršen tj. dostignut jedan ili više projektnih ciljeva. Kako je već definirano da je svaki projekt unikatan, tako je i svaki projektni rizik unikatan tako da je projektni rizik posebno naglašen u projektnom menadžmentu. Rizik se sastoji od tri komponente: rizičnog dogaĎaja, njegove vjerojatnosti i utjecaja (štete), a moguće ga je prikazati na sljedeći način: Rizik =  (dogaĎaja, vjerojatnosti, štete)43 gdje šteta može biti kašnjenje projekta, prekoračenje budžeta ili smanjen obuhvat ili izvedba projekta. 40 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005.,str.226. 41 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.136. 42 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005, str.154. 43 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227.
  • 41. 41 Rizik može imati negativne, ali i pozitivne posljedice za projekt. Mogućnost da se dogodi dogaĎaj koji može utjecati na rezultat projektnih ciljeva na pozitivan način zovu se oportuniteti. I njih je moguće prikazati na sljedeći način: Oportunitet =  (dogaĎaja, vjerojatnosti, dobiti)44 Rizik se pojavljuje u svim projektima, tako da je i menadžment rizika potreban u svim projektima, a njegov intenzitet ovisi o vrsti projekta, tehnološka razina tj. tehnologija koja se koristi, o veličini projekta, korisniku projekta, strategiji poslovnog poduzeća i korporacijskoj kulturi. Menadžment projektnih rizika (eng. Risk management) je procjenjivanje, smanjivanje i upravljanje rizikom u cilju postizanja projektnih ciljeva, planiranog vremena, planiranih troškova i planirane izvedbe.45 Prednosti koje se ostvaruju menadžmentom projektnih rizika su bolje razumjevanje projekta i izrada realnije analize koristi i troškova u fazi iniciranja i fazi planiranja, zaštita cijena, rokova i specifikacija od bilo kakvih promjena, maksimalizacija rezultata pozitivnih dogaĎaja, minimalizacija rezultata negativnih dogaĎaja, izbjegavanje iznenaĎenja, zaštita od mogućeg nastajanja problema, zaštita od eskaliranja problema u slučaju da oni nastanu.46 Potrebno je napomenuti da postoji razlika izmeĎu poslovnog rizika i projektnog rizika. Ispunjenje projektnih ciljeva svih sudionika projekta se smatra projektnim rizikom, dok poslovnim rizikom se smatra izbor pravog projekta. 7.1 Vrste rizika Da bi upravljanje rizicima bilo moguće, prije svega potrebno je identificirati potencijalni rizik tj. rizičan dogaĎaj, te je potrebno procijeniti koja je vjerojatnost njegova pojavljivanja, te utvrditi mogući utjecaj tj. koju štetu može prouzročiti. Rezultat identifikacije pojave rizika je plan upravljanja rizicima koji još sadrži rješenja i strategije za pojedine rizike. Vrste rizika moguće je svesti na tri osnovna tipa, a to su rizici dovršetka projekta koji opisuju opasnost od toga da projekt neće biti završen u planiranom vremenu. Rizik troškova projekta koji opisuje opasnost od toga da će troškovi prerasti planirane troškove te rizik izvedbe projekta koji opisuje opasnost da će krajnji proizvod projekta 44 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227. 45 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227. 46 Omazić M. A., Baljkas S.: "Projektni Menadžment", 2005., str.227.
  • 42. 42 imati neku od tehničkih pogrešaka. Ova vrsta projekta dolazi do izražaja na vrlo složenim projektima. Osim ove podjele rizika, moguće ih je podijeliti na interne i eksterne rizike. MeĎu glavne interne rizike spadaju: - Ljudski potencijal koji je najnepredvidljiviji. On označuje mogućnost da jedan ili više članova projektnog tima iz bilo kojeg razloga neće ispuniti planirane projektne zadatke. Razlozi mogu biti raznoliki, od nedovoljnog znanja i vještina članova tima, odlasku ključnog kadra, lošem planiranju i kašnjenju odreĎenih aktivnost te nedobivanje resursa u planiranom vremenu. - Tehnološki izvor opasnosti predstavlja da vijek iskoristivosti projektnog proizvoda neće biti sukladan sa pretpostavkama iz studije izvedivosti. - Marketinški rizik predstavlja opasnost od toga da projektni proizvod neće imati dobar plasman na tržištu. - Rizik kvalitete proizvoda je rizik da kvaliteta projektnog proizvoda neće zadovoljiti korisnika. Glavni eksterni rizici su: - Fiskalni izvor rizika koji se dijeli na kamatni i devalvacijski. Kod kamatnog izvora rizika postoji mogućnost porasta kamatnih stopa koji uzrokuju dodatne financijske trooškove, ako je projekt kreditno ovisan. Devalvacijski rizik predstavlja mogućnost devalvacije valute u zemlji gdje se projekt izvodi te na taj način uzrokovati probleme na projektu. Fiskalni izvori rizika posebno su opasni kod projekata koji se izvode na internacionalnom nivou. - Kreditni ili financijski rizik je opasnost da investitor neće biti u mogućnosti financijski pratiti projekt, odnosno da tokovi novca neće biti prilagoĎeni dinamici projekta ili opasnost kako će profitabilnosti projekta postati negativna. - Politički rizik je povezan sa internacionalnim projektima i tu se mogu svrstati razni rizici kao što je rizik od rata, nemira, nacionalizacije, povećanje poreza i carinske restrikcije. - Rizik tržišta radne snage koji je povezan sa mogućim promjenama na tržištu radne snage, mogućnost manjka radne snage odreĎene kvalifikacijske strukture za odreĎeni projekt. - Pravni izvor rizika predstavlja opasnost od neispunjenja ugovora. Jedna od mogućnost je da dobavljač neće isporučiti dogovoreni proizvod sukladno s planom. To predstavlja ogroman rizik kog projekta koji nemaju skladište već koriste strategiju JIT (eng. Just in time).
  • 43. 43 - Metereološki rizik je poseban eksterni rizik koji je jako bitan kod graĎevinskih projekata. Utjecaj vremena može poremetiti projektni plan te na taj način povećati troškove projekta te ugroziti isplativost projekta. - Tehnološki izvor rizika predstavlja opasnost da će projektni proizvod zastarjeti prije završetka projekta zbog tehnoloških inovacija. Ovaj rizik je povezan sa trajanjem projekta i vrstom tehnologije s kojom se projekt izvodi. Što se duže projekt izvodi to su veće mogućnosti promjene tehnologije. Za projekte koji su relativno kraćeg vremenskog trajanja, ovaj rizik se može zanemariti.ž - Kulturološki izvor rizika može biti interni i eksterni. Interni rizik se pojavljuje u poslovnoj organizaciji kod definiranja vrijednosnog sustava unutar organizacije u kojoj se projekt izvodi. Eksterni rizik se pojavljuje u multikulturalnom okruženju npr. kod virtualnih timova koji su sve više aktualni. - Konkurencija kao izvor rizika gdje se projekti upotrebljavaju kao alati da bi se poboljšala tržišna pozicija u odnosu prema konkurenciji. Nakon identifikacije rizika i njihove procjene, odreĎuju se vjerojatnosti nastanka tih rizika te moguće posljedice na projekt. Nakon toga se odreĎuju prioriteti odnosno hijerarhijska struktura rizika uz koju se koristi matrica vjerojatnosti i snage rizika. 7.2 Alati i tehnike za identifikaciju rizika Za proces identifikacije rizika koristi se nekoliko alata i tehnika, a to su ponovno pregledavanje dokumentacije, tehnike skupljanja informacija, analiza kontrolnog popisa, analiza pretpostavki i tehnike korištenja dijagrama. Ponovno pregledavanje dokumentacije uključuje pregledavanje projektnih planova, pretpostavki i već utvrĎenih činjenica iz projektne perspektive. Sva dokumentacija mora biti na zadovoljavajućem nivou kvalitete da se ne bi pojavio projektni rizik. Postoji nekoliko tehnika skupljanja informacija kao što su Brainstorming, Delphi tehnika, intervjuiranje (eng. Interviewing), identifikacija osnovnog uzroka (eng. Root Cause Identification), SWOT analiza. Brainstorming je kreativna tehnika prikupljanja općih podataka koja se može koristiti za prepoznavanje rizika, ideja ili rješenja problema korištenjem grupe članova tima ili stručnjaka za odreĎeno područje. Brainstorming sastanak tipično je strukturiran tako da se bilježe ideje svakog sudionika kako bi kasnije bile analizirane.47 47 Udruga za projekt menadžment: Combined Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.19.
  • 44. 44 Delphi tehnika je tehnika prikupljanja informacija koja se koristi za usaglašavanje stručnjaka s nekog područja. Sudjelovanje stručnjaka je anonimno. Voditelj koristi tehniku upitnika kako bi potaknuo iznošenje ideja o važnim projektnim točkama koje su vezane uz područje. Odgovori se objedinjuju i djele stručnjacima kako bi ih oni dalje komentirali. Suglasnost se može postići u nekoliko prolaza. Tehnika omogućava smanjivanje pristranosti u podacima i onemogućava neprikladan individualan utjecaj na konačan rezultat.48 Intervjuiranje (eng. Interviewing) je tehnika prikupljanja informacija na način da se intervjuira tj. razgovara sa drugim projektnim menadžerima, ekspertima, učesnicima poslovnih projekata, klijentima i korisnicima. Svi oni govore iz svojih iskustava te na taj način mogu otkriti neke moguće rizike. Identifikacija osnovnog uzroka (eng. Root cause identification) je analitička tehnika koja se koristi za odreĎivanje osnovnog razloga koji uzrokuje odstupanje ili nedostatak ili rizik. Jedan osnovni uzrok može uzrokovati više od jednog odstupanja ili nedostataka ili rizika.49 Slika 11 Ishikawin dijagram 50 SWOT analiza (eng. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, SWOT analysis) je tehnika analiziranja rizika na način da se cijeli projekt sagleda iz odreĎenih kuteva gledanja tj. koje su snage, slabosti, prilike i prijetnje u tom projektu. Ova tehnika 48 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.155 49 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.160. 50 Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.178.
  • 45. 45 prikupljanja informacija ispituje prednosti, slabosti, povoljne prilike i prijetnje svakog projekta kako bi proširila područje rizika koje se uzima u obzir tijekom upravljanja rizicima.51 Slika 12 Dijagram toka 52 Analiza kontrolnog popisa su najčešće sastavljane na temelju iskustava iz prošlih poslovnih projekata. Ako su projekti slični, vjerojatno su slični i njihovi rizici tako da je moguće koristiti kontrolni popis rizika od prošlih projekata. 51 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.177. 52 Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.179.
  • 46. 46 Analiza pretpostavki (eng. Assuptions analysis) je tehnika koja provjerava točnost pretpostavki te identificira rizike projekta koji proizlaze iz netočnosti, nedosljednosti ili nepotpunosti pretpostavki.53 Postoji nekoliko tehnika korištenja dijagrama, a to su uzročno posljedični dijagrami (eng. Cause-and-effect Diagram), sistemski ili procesni blok dijagram (eng. System or Process Flowcharts), dijagram utjecaja (eng. Influence Diagrams). Uzročno posljedični dijagrami (eng. Cause-and-effect Diagram) pokazuju povezanost izmeĎu utjecaja problema i njihovih uzroka. Ovaj dijagram slikovito prikazuje svaki potencijalni uzrok problema te utjecaj svakog predloženog rješenja za pojedine probleme. Kaoru Ishikawa je razvio ovaj dijagram te se ovi dijagrami i nazivaju po njemu tj. Ishikawini dijagrami koji je prikazan na slici 11. Sljedeća tehnika jest korištenje sistemskog ili procesnog blok dijagrama (eng. System or Process Flowcharts) koji predstavlja slikoviti prikaz u obliku dijagrama onih ulaza, postupaka, djelovanja i izlaza jednog ili više postupaka koji se nalaze unutar nekog sustava.54 Ova tehnika prikazuje sve logički povezane aktivnosti koje su potrebne da bi se postigli projektni ciljevi, prikazuje povezanosti svih elemenata u projektu te prikazuje različite rezultate različitih akcija kao što je prikazano na slici 12. Slika 13 Dijagram utjecaja 55 Treća tehnika jest dijagram utjecaja (eng. Influence Diagram) koji je definiran tako da je to grafički prikaz okolnosti koji prikazuje uzročno – posljedične utjecaje, vremenski slijed dogaĎaja i druge odnose izmeĎu varijabli i rezultata.56 Jednostavno rečeno, ova 53 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.14. 54 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.75. 55 Izvor: Heldman K.:"Project Manager Professional Study Guide", 2005., str.180. 56 Udruga za projekt menadžment: Standard Glossary Lokalizirana Verzija – Hrvatski Verzija 1.1, str.83.