Retrouvez nos experts en management de transition ! L'équipe Valtus en collaboration avec SBF 120, publie un dossier consacré au capital humain au coeur de la transformation d'entreprise.

1. SBF 120:
Des sociétés du CAC 40 aux sociétés du SBF 120, le constat
est le même. La transformation est partout. Depuis quelques
années,onnoteauseindetoutescesentreprisesunmouvement
fort d’internationalisation et de diversification. Repenser,
réinventer son business model (et le faire rapidement !)
est devenu une nécessité pour qui souhaite ne pas se faire
« ubériser » dans ce monde qui va de plus en plus vite et se
positionner, demain, comme leader de son marché.
Mais quelle est la clef pour réussir cette mutation ?
L’homme ! Le capital humain n’a jamais été aussi important
qu’aujourd’hui. Se transformer implique de rompre avec les
anciens schémas de pensée, changer les mentalités au sein
de son organisation et adapter les compétences aux
changements à mener.Bien souvent,les compétences existent
en interne mais sont difficiles à « faire » bouger. L’apport de
« sang neuf », autrement dit de talents externes, est crucial.
S’adjoindre les compétences d’un manager de transition -
dirigeant chevronné qui saura tout à la fois donner du sens,
mobiliser les équipes et conduire avec succès le changement
- sera un véritable accélérateur de la transformation de
l’organisation.
Philippe Soullier
L’humain…
Elément clef de la
transformation
Par l'équipe de Valtus
15 rue de Berri 75008 Paris - 01 44 94 91 70 - info@valtus.fr - www.valtus.fr
PARIS / LONDRES / MADRID / NEW YORK / SAO PAULO / SHANGHAI / SINGAPOUR
L’ENJEU POUR VOTRE ORGANISATION :
PRENDRE UNE LONGUEUR D’AVANCE,
SE TRANSFORMER...
ET SI VOUS OPTIEZ POUR LE
MANAGEMENT DE TRANSITION ?

2. 34 I GuIde du SBF 120 GuIde du SBF 120 I 35
Le « management de la transformation »
Les Experts Valtus Thierry Grimaux, Mary Dupont-Madinier et
Yves Mégret reviennent sur les enjeux financiers, digitaux, SI et
sociaux dans la transformation des groupes.
Rencontre d'expert
MdA : Près de 200 acquisitions ont
été réalisées par les sociétés du SBF
120 en 2014. Plus des deux tiers
de ces opérations ont été réalisés à
l’international. Diriez-vous qu’il y
a une accélération de la conquête à
l’export ?
Thierry Grimaux : En effet, un des
grands axes de la transformation
actuelle des SBF 80, et des ETI en
général, est l’accélération de leur
internationalisation.
Difficile de faire des généralités d’un
ensemble aussi hétérogène que les
SBF80, qui rassemble aussi bien
des entreprises à forte dominante
familiale, que des groupes au capital
très éclaté, mais chez à peu près tous,
on observe une volonté accrue de
sortir des frontières nationales, voire
européennes, et de se développer
à l’étranger. C’est ce modèle qui a
donné à nos CAC40 leurs plus belles
années de croissance et leur présence
mondiale. Il semble se développer
aujourd’hui chez les SBF80, avec des
groupes comme Bureau Veritas, qui
l’appliquait déjà depuis de nombreuses
années et qui s’attaque maintenant à
la Chine (acquisition notamment de
CTS en janvier 2015) ou Rexel qui
vient de prendre pied en Thaïlande
et en Arabie Saoudite, mais aussi par
exemple les rivaux du service aux
personnes âgées, Korian-Medica et
Orpea, qui investissent massivement
tous deux en Allemagne, le second
se tournant également vers la Chine.
De la même façon, BIC ou SEB
investissent en Inde, ce qui semble une
destination nouvelle pour nos acteurs.
Altran prend également pied en Chine
pendant que son principal concurrent,
Alten, multiplie les acquisitions en
Europe de l’Ouest et aux Etats-Unis.
Croissances externes donc, car volonté
de conquête et de croissance. Très
certainement, la faible croissance en
France, voire en Europe de l’Ouest,
incite ces entreprises à rechercher
à l’extérieur une croissance qu’elles
n’ont plus sur leurs marchés
historiques, et l’année 2012 a
sans doute constitué en cela un
tournant et un accélérateur. Il est
intéressant de constater qu’elles
innovent dans leur façon de faire.
Le développement des entreprises
françaises à l’international a
toujours été marqué par une forte
prépondérance des acquisitions,
alors que nos homologues
allemands ou italiens, pour
prendre des pays à taille et
économie comparables, procédent
plus fréquemment par le biais
d’exportations et d’implantations
directes localement. Aujourd’hui,
parallèlement aux acquisitions
mentionnées plus haut, on observe
une réelle demande de savoir-faire
commerciaux à l’export. Principaux
secteurs : l’agro-alimentaire, la
pharmacie, les services. C’est un
phénomène nouveau. Un chiffre
qui ne vaut que ce qu’il vaut :
Valtus a réalisé 7% de son chiffre
d’affaires en 2014 sur des sujets de
Commerce, notamment à l’Export. Ce
chiffre était de 0 sur la période 2002-
2011, alors même que nous réalisons,
bon an mal an, 20% de notre activité
hors des frontières nationales. Mais
on nous demandait essentiellement
des DG, des DAF, voire des directeurs
industriels, mais pas « de grands
commerciaux export ou des directeurs
de marchés export à même d’ouvrir
les marchés asiatiques ou la
péninsule arabe ». C’est à ce genre
d’indicateurs que l’on perçoit
que la demande se transforme
et donc que les entreprises se
transforment. Avec tous les effets
induits sur les organisations
internes qui deviendront de plus
en plus matricielles, où le métier
prendra le pas sur la géographie,
l’évolution nécessaire des systèmes
d’information, la montée en
puissance de générations de cadres
plus mobiles et polyglottes, etc.
A nous de nous adapter à cette
évolution de la demande. D’abord,
en rentrant dans nos équipes
ces fameux commerciaux grand
export que l’on nous demande.
Heureusement, la France compte
historiquement quelques très
belles filières de formation dans ce
domaine, surtout dans les domaines des biens de consommation. Nous avons
ainsi pu nous équiper assez rapidement. De la même façon, nous avons investi
dans des équipes industrielles à même de prendre en main des usines aussi
bien aux Philippines qu’en Afrique du Sud, au Mexique ou bien évidemment
… en Allemagne. Même chose pour les DSI « à profil international et qui
parlent anglais ». Ce sont les nouveaux axes de demande aujourd’hui. L’un
des intérêts est que ce réservoir de nouveaux talents nous permet également
d’offrir, ou de réactiver, certaines opportunités de développement pour des
sociétés qui n’auraient pas eu, ou plus eu, les moyens de le faire par elles-
mêmes, comme par exemple les sociétés en retournement, qui peuvent
trouver à l’export des débouchés nouveaux plus porteurs que ceux d’un
marché interne ultra-concurrentiel en période de croissance nulle. Mais nous
nous éloignons du sujet du SBF120…
Olivier Bénureau : Les groupes français sont en perpétuel mouvement.
Ils sont à la fois à la recherche de relais de croissance à l’international et
doivent repenser leur modèle de développement pour s’adapter à leur
marché. Quelle est la place du digital et les technologies de l’information
pour les groupes du SBF 120 ?
Mary Dupont-Madinier : Il y a deux principaux enjeux : la conquête de
nouveaux marchés et l’optimisation de l’activité existante. Globalisation,
évolution du digital sont autant
d’opportunités à saisir pour les
dirigeants qui souhaitent ac-
céder à de nouveaux marchés
(voire même les créer) tout en
exploitant le savoir-faire de leur
entreprise. Le « Big Data » peut
être une réponse intéressante
pour accéder à des nouveaux
services. Dans le secteur de la
santé par exemple, des groupes
tels que Sanofi participent à
une transformation profonde
de leur industrie et passe de la
chimie à la biochimie. Grâce
à l’accès à une multitude d’in-
formations précises sur les pa-
tients, ils peuvent ainsi adapter
les solutions et les rendre plus
efficaces à moindre coût. Autre
exemple, un groupe comme Ip-
sos, spécialisé dans les études et
sondages, propose de nouveaux
services à ses clients « grandes
marques » grâce à son accès
immédiat aux données des
consommateurs aujourd’hui «
mobiles » et « digital natives ».
Le digital peut également être
Dossier Spécial :
Mary Dupont-Madinier
Thierry Grimaux Yves Mégret

3. 36 I GuIde du SBF 120 GuIde du SBF 120 I 37
Quels enseignements ?
MdA : Près d’une entreprise
sur deux a connu des départs
d’hommes et femmes clefs en
2014. Qu’est-ce que cela vous
inspire ?
Thierry Grimaux : Cela me paraît
cohérent. Nous évoluons dans un
monde où les interrogations et les
questions qui se posent sont de plus
en plus nombreuses, s’accroissent
du fait de l’internationalisation, de
la révolution technologique et de la
faible croissance dans la zone Euro.
Quand les solutions apportées ne
sont pas suffisantes, la tentation
est forte de changer les hommes et
les femmes qui les proposent ou les
mettent en oeuvre. Le monde s’est
accéléré, agrandi et complexifié.
Dans ce contexte, il n’est pas anormal
de penser que l’on a besoin de têtes
nouvelles, pour penser différemment.
Autre phénomène : la concentration
économique. Certes, elle a toujours
eu lieu mais elle s’est accélérée et
conduit systématiquement à des
changements de management,
complets ou partiels.
Les chiffres mentionnés font état
d’un taux de rotation de 10 à 15%
sur l’année pour les différentes
fonctions. Seule la fonction DRH
n’enregistre pas le même turn-over.
Cette stabilité est surprenante et
pourrait vouloir dire qu’elle n’est
pas considérée par les groupes
comme un élément moteur de
croissance, ce qui serait dommage.
Ou alors, ce chiffre reflète le fait
qu’elle n’est pas très représentée
dans les Codir, ce qui est également
dommage si on considère que la
première richesse de l’entreprise ce
sont les hommes et les femmes qui
la composent.
MdA : Avez-vous constaté une
évolution dans le profil des
personnes clefs du SBF 120 ?
Thierry Grimaux : Pour le CAC
40 : c’est manifeste. Les dirigeants
des grands groupes français ne sont
plus aussi majoritairement des
ingénieurs mais sont de plus en plus
issus d’écoles de commerce. C’est un
phénomène qui a débuté au milieu
des années 2000 et qui s’est traduit
en 2013 par l’arrivée, à la direction
de Groupes tels que Total, EDF ou
Saint Gobain, d’un ESCP, d’un HEC
et d’un ESSEC... Une situation qui
aurait été totalement inimaginable
au cours des 3 décennies précédentes.
Idem pour Orange, Axa, Unibail
Rodamco, etc. La tendance de fond
est à l’élargissement des compétences.
Il y a aussi une impérieuse nécessité
d’ouverture internationale. Et
désormais les groupes pensent
davantage « client » que « produit ».
Cette tendance se retrouve un peu
moins au sein du SBF 80, car l’indice
est beaucoup plus entrepreneurial et
familial, mais elle est sous-jacente.
Par contre, sur les deux indices,
nous sommes encore loin d’un
élargissement en matière d’altérité
(aussi bien en fonction du sexe que des
origines ethniques ou nationales).
MdA : Justement, 12% des personnes
clefs au comité de direction sont des
femmes. Qu'est-ce que cela vous
inspire ?
Thierry Grimaux : Ce faible
pourcentage peut étonner mais c’est
également le pourcentage de femmes
à des postes de responsabilité dans
la tranche d’âge où se recrutent les
membres de Codir/Comex (50-60
ans). Cela s’explique sans doute aussi
par un certain « effet de club ». Le
profil type du haut dirigeant est encore
celui d’un homme issu de grandes
écoles et il n’est pas impossible qu’il
y ait une reproduction du modèle
de génération en génération. Mais il
faut voir aussi que dans la génération
dont sont majoritairement issus ces
hauts dirigeants, le nombre de femmes
diplômées des grandes écoles était
assez faible, notamment dans les écoles
d’ingénieurs. Moins nombreuses au
départ, et « effet de club » aidant,
il n’est pas anormal qu’elles soient
significativement moins nombreuses
à l’arrivée. Le virage qu’il ne faudra
pas rater est celui du rajeunissement
du management. Si les grands groupes
veulent toujours être présents dans 20
ans, il leur faudra compter avec ces
nouvelles générations de managers
qui, parce qu’ils sont « digital
natives », savent appréhender le monde
numérique mieux que personne. Ce
rajeunissement féminisera de facto les
personnesclefscarauseindecesmêmes
générations, les questions de « genre »
neseposentpas.Laloisurlaparitévient
également appuyer ce phénomène. Si
on prend le pourcentage de femmes
en Conseil d’Administration ou
Conseil de Surveillance comme
indicateur de féminisation des
postes à responsabilités, ces taux
sont respectivement de 31% pour
le CAC40 et près de 30% pour le
SBF120. A comparer aux 23,1% du
FTSE et les 22,9% du DJ (le taux du
DAX est si bas qu’il est préférable de
ne pas l’indiquer…). C’est un bon
indicateur de l’influence qu’a eu la loi
sur la parité puisque cette primauté
française a commencé en 2012 et
ne fait que s’accroître depuis. Seul
indice à faire mieux que les indices
français : le NASDAQ 100, composé
de sociétés récentes, à fort caractère
technologique, dont les dirigeants ont
souvent entre 20 et 50 ans.
Il y a certes encore beaucoup de
différence entre 31% ou 30% et 12%,
mais ce dernier taux évolue quand
même. Si on creuse un peu plus les
chiffres, on peut aussi constater qu’il
y a plus de femmes au Comex du
SBF 80 que dans le CAC 40. Environ
15% versus 12%. Pourquoi ? Selon
une étude de l’école de Management
de Strasbourg, cette représentation
plus forte serait liée aux entreprises
familiales qui composent l’indice.
Dans ces groupes, on privilégie la
lignée familiale, quel qu’en soit le
sexe, par rapport à l’origine scolaire.
Ce qui compte c’est la transmission
générationnelle. Sans nul doute une
autre forme d’ « effet de club » mais
aux résultats différents. Et cela n’a pas
d’effet négatif sur les performances
économiques, bien au contraire,
puisque tous les indices boursiers basés
sur les seules entreprises familiales
surperforment régulièrement le CAC
40.
Pour l’anecdote, au sein de Valtus,
la proportion de femmes dans nos
équipes de management de transition
est également de 12%, ce qui est
cohérent avec les chiffres mentionnés
plus haut puisque l’âge moyen des
managers présents dans notre base
de données est de 53 ans. Mais elles
réalisent … 25% de nos missions.
N’allez pas en tirer de conclusions trop
hâtives en matière de performance,
dans un sens ou dans l’autre, car
beaucoup de facteurs, qui n’ont rien
à voir avec le sexe de nos managers,
entrent en ligne de compte, mais cela
doit pouvoir rassurer ceux qui seraient
réticents au moment de promouvoir
une femme, voire de la nommer à un
poste à responsabilité.
Indicateur du Capital Humain du SBF 80 :un moyen de créer un business rapi-
dement ou d’optimiser l’activité d’une
entreprise, grâce à la mise en place de
services tels qu’un ERP ou un CRM
dans le Cloud qui présentent l’avan-
tage de ne nécessiter aucun « investis-
sement » et d’être à coût variable.
MdA : Quelle est, la place des
DRH dans une entreprise en
transformation?
Yves Mégret : Il est tout à la fois
éclaireur,entraîneuretvigie!Uneétude
récente montre qui si les structures
dédiées à la transformation ne sont
rattachées à la DRH que dans 17%
des cas, le rôle du DRH n'en est pas
moins primordial dans le succès d'une
transformation. Qu'il s'agisse d'enjeux
de consolidation de la compétitivité
ou d'évolution du business model
de l'entreprise, l'implication - dès la
phase de réflexion - du DRH se révèle
un facteur clé de succès. 7 opérations
sur 10 échouent pour avoir négligé le
facteur humain.Le rôle du DRH réside
dans la constitution de la task force.
C'est son influence, ses préconisations
sur la gouvernance et la diversité des
profils qui sera déterminante pour sa
réussite. S'il est nécessaire d'associer des
talents de l'entreprise, il s'avère souvent
judicieux et pertinent de confier la
direction de l'équipe de transformation
à un dirigeant hautement qualifié,
extérieur à l'organisation. En cela, le
management de transition apporte une
solution efficace qui répond également
à la volonté de rapidité d'exécution de
la Direction Générale de l'entreprise.
Le rôle du DRH englobe également
les volets "change management &
communication" autour du projet de
transformation de manière à faciliter
l'adhésion par le plus grand nombre.
La vision transversale de l'entreprise,
la multiplicité et l'hétérogénéité de
ses relais (hiérarchiques, terrains,
partenaires sociaux, observateurs
extérieurs à l'entreprise) font du DRH
un "observ-acteur" de choix.
Thierry Grimaux
Selon le bureau d’étude, Ethics & Boards, les femmes
représentaient 31,1% des membres de Conseils
d’Administration et de Surveillance du CAC 40, soit
une progression de 2,1 points par rapport au 1er mars
2014.
Au sein du SBF 120, les Conseils d’Administration et
de Surveillance comptent 29,9% de femmes, soit une
progression significative de 3 points par rapport au 1er
mars 2014. 14% de femmes étaient présentes au sein des
Comités Exécutifs ou de Direction en 2014.
Mobilité des personnes clefs du SBF 120 en 2014