Adoption de l’agilité et ROI Hubert Gillon Directeur Agile & Project Office 06 25 63 40 91 Hubert.gillon@valtech.fr Le retour sur investissement provient de la valeur des produits réalisés et mis sur le marché, mais également de l’amélioration des pratiques projets au sein des DSI. Le cas d’école présenté ici décrit le calcul d’un ROI pouvant être escompté par une DSI dont les caractéristiques sont fournies et dont les améliorations sont déduites de statistiques projets largement diffusées par divers organismes indépendants. Les sujets de réflexion tels que la taille des équipes, les activités de maintenance, le taux de succès des projets, l’amélioration de la satisfaction client, l’amélioration de la qualité et l’optimisation de l’organisation sont traités de façon quantifiée jusqu’au résultat final …

1. Hubert Gillon
Directeur Agile & Project Office
06 25 63 40 91
Hubert.gillon@valtech.fr
Adoption de l’agilité et ROI
28 Juin 2012

2. Agenda
Mesure du ROI ?
Contexte
Hypothèses
ROI – Axes de réflexion
ROI simulé

3. Mesure du ROI ?

4. Pourquoi ?
Raison majeure invoquée pour estimer le ROI du
déploiement de l’agilité
 Justifier de nouveaux investissements auprès de sa Direction
Cela passe par
 Une clarification de la valeur pour l’entreprise provenant des produits
réalisés et diffusés
 Une estimation des coûts inhérents à l’activité de développement
logiciel en distinguant les coûts de développements des coûts de
maintenance
Et conduit à
 Évaluer la productivité de ses équipes en la comparant éventuellement
aux autres entreprises ou organisations intervenant dans le même
domaine d'activité
 Comprendre la relation qui existe forcément entre la productivité des
équipes et l'environnement de travail

5. Comment ?
Principe de calcul
 Calculer les Bénéfices escomptés ou réalisés (B)
 Déduits de la Valeur du produit ou du Travail effectuée (Q)
 Et des Coûts globaux (C) selon la formule
B=Q-C
 Calculer les coûts globaux produisant cette valeur ou
correspondant au travail effectué (C) selon la formule
C = Coûts (Investissement + Développement + Maintenance)
En déduire le ROI
ROI = B / C

6. Exemple de ROI
 En fin de release, le nombre de lignes de code réalisées (Q) est
mesuré et donne 45000 et permet de gagner 300 K€/an (B)
 Le déploiement de l’agilité a coûté 80 K€ (I)
 La charge consommée en h.j. (C) durant la release est de 900 h.j. au
prix moyen de 400 €/j, soit un montant pour le développement de
900x400 = 360 K€ (D)
 En moyenne, le coût de maintenance annuel représente 10% des
coûts de développement, soit 36 K€/an (M)
 Le calcul des coûts globaux sur 3 ans nous donne :
 C = I + D + 3M = 80 + 360 + 3x36 = 548 K€
 Le ROI sur 3 ans est donc :
ROI = 3B/C = 3x300/548 = 1,64
*De la même manière, il est de 1,17 sur 2 ans

7. Comment augmenter le ROI ?
En augmentant les Bénéfices
 En augmentant la Valeur du produit ou le volume de
travail réalisé
En diminuant les coûts globaux
 En diminuant les coûts de développement via
l’augmentation de Productivité
 En diminuant les coûts de maintenance via l’augmentation
de la Qualité et de la Productivité

8. Contexte

9. Situation courante
En général
 Très peu de sociétés possèdent des mesures de la Valeur produit ou de
la Productivité de leurs équipes
 Les quantités sont mesurées (nombres d'heures dépensées,
investissements réalisés ...) mais rarement la Qualité
 La non Qualité est subie et donne souvent lieu
 A des périodes de stabilisation post livraison
 A des maintenances coûteuses
Mais
 Les collaborateurs ont toujours une vision personnelle de la
performance de leur organisation
 Inférieure à celle du marché lorsque les freins et carences de l'organisation
sont mal ressentis
 Supérieure à celle du marché lorsque la mission est un succès vis à vis des
clients ou du management
 Cette vision reste bien entendu très subjective et varie dans le temps en
fonction des états d'âmes, faute de mesures objectives

10. Histoire vraie ?
 Supposons que l'on vienne vous dire que votre taux de productivité place
votre organisation dans les 5% supérieurs des compagnies dans la même
activité. Vous seriez ravi d'en informer vos collaborateurs pensant "je me
doutais bien qu'ils étaient bons, mais c'est une nouvelle
fantastique !".
 Peu de temps après, on vient vous dire qu'il y a eu une erreur et que votre
organisation est en réalité dans les 5% inférieurs. Plus question de sourire et
vous vous mettez à penser "Ça ne m'étonne pas d'eux ! Il y a
longtemps que j'aurais dû m'en douter. Comment espérer quoi
que ce soit d'une pareille bande d'empotés ?"
 Bizarrement, quelque soit la nouvelle, vous n'êtes pas surpris. Pourquoi ?
Car vous n'avez jamais eu la moindre idée de ce que pouvait être la
productivité de vos collaborateurs par rapport à d'autres compagnies.

11. Hypothèses

12. Exemple de problématique client
Département informatique
 100 nouveaux projets (60% du budget) + maintenance (40% du budget)
 Maintenance corrective (30%) et évolutive (70%)
 700 collaborateurs dont 400 extérieurs
 60% de projets moyens, 15% de gros projets, 25% de petits projets
 Budget global de 20 Millions d’Euros
Investissement
 Coût du déploiement de l’agilité : 1 Million d’Euro/ an pendant 2 ans
Objectif
 Estimer le ROI du déploiement de l’agilité au sein du département
informatique traduit par
 Un plus grand nombre de projets réalisables pour un même budget
 Une diminution de la part prise par la maintenance

13. Hypothèses de calcul
Taux de succès des projets
 Projets traditionnels : 50%
 Projets agiles : 65%
Taille d’équipe agile
 78% des équipes agiles ont une taille
d'équipe de 5 à 15 personnes, taille
optimale pour l'agilité
Satisfaction client
 Dans 65% des cas environ, la
satisfaction des clients a été
améliorée par la mise en œuvre de
l'agilité sur les projets

14. Hypothèses de calcul
Fonctions inutiles
 Il est courant de constater à posteriori
que plus de 40% des fonctions livrées
n'ont quasiment jamais été utilisées
Origine des problèmes
 56% des problèmes rencontrés en cours
de projet proviennent des besoins
exprimés.
Productivité
 Dans plus de 74% des cas, la
productivité des équipes est améliorée
par la mise en œuvre de pratiques
agiles. « The state of agile development » Juin 2010, FrenchSUG : Analyse
des méthodes agiles - 2009

15. Hypothèses de calcul
Qualité logicielle
 Dans plus de 68% des cas, la qualité
des logiciels produits est améliorée
Hypothèses spécifiques
 3% du budget perdu car consacré à la montée en compétence des
sous-traitants recrutés annuellement
 Si les sous-traitants travaillaient 12 mois au lieu de 10 mois, le
nombre de sous-traitants nécessaires baisserait
 Coûts d’infrastructure estimé à 200€ par sous-traitant et par mois

16. ROI – Axes de réflexion

17. Axes de réflexion
Taille des équipes
 Equipe optimale de 5 à 15 p
• Diminuer la taille des gros projets et mutualiser les petits projets par
technologie ou par métier
 Optimisation de l’agilité : meilleure productivité et qualité
 Même nombre de projets
Maintenance
 Corriger prioritairement les anomalies jusqu’à atteindre le seuil de
10% sur le long terme (à 1 an)
 Maintenance corrective de 30% à 10% sur 2 ans
 Maintenance évolutive de 70% à 90% sur 2 ans
 Assurer la qualité de la maintenance évolutive pour atteindre un
seuil de 10% de correction sur le court terme
Succès des projets
 Si 30% des projets sont en échec et si le dépassement de budget en
moyenne est de 20%, les projets représentant 60% du budget global
 15% de succès en plus pour les projets agiles
 % Budget économisé = 60% x 15% x 20% = 1,8% du budget global

18. Axes de réflexion
Satisfaction client
 Diminution du taux de fonctions livrées jamais utilisées
 Remplacement des fonctions écartées par des fonctions de plus
grande valeur
 20% de fonctions économisées sur 2 ans et donc réinvesties dans de
nouvelles
 Augmentation de la valeur produit (non prise en compte dans le ROI)
Qualité logicielle et productivité
 Baisse des charges de corrections
 Augmentation de la productivité de 10% par an
 Augmentation du nombre de projets pour un même budget ou économie
Réorganisation du travail
 Lissage du travail des spécifications sur l’année et non sur 2 mois
 Roadmap produit et product backlog => plus de déstaffing
 Economie sur le budget annuel de 3% de montée en compétence des
intervenants extérieurs sur les projets
 Diminution du nombre d’intervenants extérieurs de 16,8%

19. ROI simulé

20. Conclusion
Activité projet
 L’impact de l’agilité sur les projets se traduit par
• Une augmentation de 15% du taux de succès des projets
• Une économie de 336 K€ sur 2 ans, soit 1,7% du budget annuel
• Une diminution de 20% des fonctions inutilisées après livraison
• Une économie de 3,68 M€ sur 2 ans, soit 18% du budget annuel
• Une augmentation moyenne de 10% par an de la productivité des
projets
• Une économie de 2,72 M€ sur 2 ans, soit 13,6% du budget annuel
• Une diminution de 16,8% du nombre d’intervenants extérieurs
• Une économie de 100 K€ sur 2 ans, soit 0,5% du budget annuel
Y Y+1 Y+2 Savings
Taux de succès des projets 70,0% 75,0% 85,0% 15,0%
Succès des projets % de perte lié au dépassement en charge 3,6% 2,2% 1,9% 1,7%
Budget perdu 720 000,00 € 432 000,00 € 384 000,00 € 336 000,00 €
Taux de fonctions livrées utilisées 60,0% 70,0% 80,0% 20,0%
Satisfation client Valeur liée aux fonctions utilisées 36,0% 44,8% 54,4% 18,4%
Budget gagné du fait des fonctions utilisées 7 200 000 € 8 960 000 € 10 880 000 € 3 680 000 €
Augmentation de productivité 0,0% 10,0% 20,0% 20,0%
Productivité Part du budget annuel des fonctions réalisées en plus 0,0% 6,4% 13,6% 13,6%
Budget gagné du fait de l'augmentation de productivité 0 € 1 280 000 € 2 720 000 € 2 720 000 €
Nombre d'intervenants extérieurs 400 367 333 67
% de baisse des intervenants extérieurs 0,0% 8,3% 16,8% 16,8%
Réorganisation
Part de montée en compétence du budget annuel sur ext. 3,0% 2,8% 2,5% 0,5%
Budget annuel en montée en compétence 600 000 € 550 500 € 499 500 € 100 500 €

21. Conclusion
Activité de maintenance
 L’impact de l’agilité sur la maintenance se traduit par
• Une diminution de 8% de la part de maintenance sur 2 ans se
traduit par
• Une économie sur 2 ans de 1,6 M€, soit 8% du budget annuel
Y Y+1 Y+2 Savings
Part de maintenance corrective 30% 20% 10%
Part de maintenance corrective du budget annuel 12% 8% 4%
Budget maintenance corrective 2 400 000 € 1 600 000 € 800 000 €
Part de maintenance évolutive 70% 78% 88%
Part de maintenance évolutive du budget annuel 28,00% 28,00% 28,00%
Budget maintenance évolutive 5 600 000 € 5 600 000 € 5 600 000 €
Part de maintenance du budget annuel 40,00% 36,00% 32,00% 8%
Budget maintenance annuel 8 000 000 € 7 200 000 € 6 400 000 € 1 600 000 €
•Le budget consacré aux évolutions est considéré comme stable dans le temps

22. Conclusion
Initialement
 Budget de 20 M€ dépensé pour réaliser les bénéfices B non connus
Après avoir investi 2 M€ sur 2 ans à déployer l’agilité
 Budget pour réaliser les même bénéfices 2B sur 2 ans
 40 M€ + 2 M€ (investissement) - 8,47 M€ (économies) = 33,53 M€
Synthèse
 L’augmentation des bénéfices du fait de l’agilité s’élève à
 40 M€/33,53M€ = 19,3%*
 Ce résultat ne tient pas compte de l’augmentation de valeur métier des
produits réalisés, du fait de l’agilité
*Sur la base d’une augmentation proportionnelle des bénéfices en fonction du budget