La rédaction de mon deuxième livre sur les entreprises familiales m’a permis d’étudier 5 facteurs clés de leur succès : un autre regard sur les conflits, un capital sous contrôle, un horizon de temps long au service de l’innovation, un surcroît de capital social appelé «familiness», et une transmission qui construit et préserve l’avenir. Au terme de cette étude passionnante, nous avons acquis la conviction, partagée par les 14 chefs d’entreprises familiales interviewés pour ce livre, que l’entreprise familiale est bien un modèle pour l’avenir et pour toutes les entreprises. En effet, le familiness, véritable ADN des entreprises familiales, se définit par la combinaison de 3 éléments qui sont justement au cœur du changement de paradigme conceptualisé par Jérémy Rifkin sous le terme de « troisième révolution industrielle » : un capital social élevé, un enracinement local, et un fonctionnement en réseau. C’est la raison pour laquelle je suis convaincue que les entreprises familiales sont appelées à jouer un rôle central dans l’ère qui s’ouvre aujourd’hui. Tout simplement parce qu’elles incarnent déjà l’avenir, à la façon qui est la leur, dans la continuité de ce qu’elles ont toujours été et continueront à être. Trait d’union entre un passé qu’elles ne renient pas, mais qui autorise et légitime ce fameux enracinement local, et tournées vers les valeurs et modes de fonctionnement du monde de demain.

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L'entreprise familiale au coeur de la troisième révolution industrielle
Valérie Tandeau de Marsac avocate, fondatrice du cabinet VTM Conseil FamilyBusinessLaw 29/09/2014
Les entreprises familiales, dont le succès ne se dément pas, sont au coeur des mutations actuelles, notamment de la troisième révolution industrielle théorisée par Rifkin.
Il est dommage que les entreprises familiales soient si souvent oubliées des médias, alors qu'elles emploient près de la moitié des salariés français et représentent 70% du PIB mondial... D'autant plus dommage que l'étude de leurs caractéristiques et modes de fonctionnement se révèle riche d'enseignements pour toutes les entreprises.
Ayant achevé la rédaction de mon deuxième livre sur les entreprises familiales, je suis aujourd'hui plus que jamais convaincue qu'elles incarnent un modèle susceptible de dessiner l'avenir d'un capitalisme socialement responsable.
Cinq facteurs de succès
Dans ce deuxième livre, publié avec l'aide de l'EDHEC Family Business Centre, nous avons identifié cinq facteurs clefs de succès, qui sont présentés au moyen de ce qu'en dit la recherche universitaire et académique.
Les cinq facteurs clés de succès analysés sont les conflits, le contrôle du capital, le long terme, le « familiness » et la transmission.
1 Les conflits, paradoxalement parfois source de progrès
Le sujet des conflits est peu, voire jamais envisagé sous l'angle académique, réduit à faire la Une des médias pour stigmatiser les entreprises familiales chaque fois qu'un cas se présente dans l'actualité. Pourtant, l'étude de cette question est riche d'enseignements qui sont transposables aux entreprises non familiales, et, pourquoi pas, aux familles !
2 Le contrôle du capital, et son corollaire, l'indépendance financière
La maîtrise du capital entraîne la capacité à faire ses propres choix, sans dépendre ni des banques ni du marché. Son nécessaire corollaire est l'indépendance, alliée à un faible niveau d'endettement. Au-delà de cet aspect financier, le contrôle est aussi un enjeu de gouvernance essentiel, dont l'impact sur la performance financière est reconnu et documenté.

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3 Un horizon de temps long au service de la pérennité et de l'innovation
L'orientation long terme des entreprises familiales est unanimement relevée et mise en avant comme leur principal facteur clé de succès, et souvent opposée au « court termisme » des marchés financiers, stigmatisé comme étant l'une des causes de la crise que connaît le monde depuis 2008. C'est une caractéristique transversale qui influence la gestion du « Capital Humain », la relation avec les clients-fournisseurs mais également la stratégie et les politiques d'investissement. Elle crée aussi un terreau favorable à l'innovation, capacité qui se manifeste, non seulement au plan technique, mais aussi dans les choix des métiers, pour réinventer le modèle de l'entreprise à chaque génération.
4 Les entreprises familiales bénéficient d'un surcroît de capital social, le « familiness»
Le concept du « familiness » explique la meilleure performance des entreprises familiales par le surcroît de capital social qui résulte à la fois de l'interaction entre le réseau social de la famille et celui de l'entreprise, et d'un système de valeurs plus puissant et plus efficace parce qu'incarné par les membres de la famille. Le profil- type des entreprises familiales est celui des « champions cachés», leaders internationaux sur un marché de niche, avec un fort enracinement territorial qui les conduit naturellement à la philanthropie et au soutien de l'entrepreneuriat social, en parfaite adéquation avec les valeurs portées et incarnées par le familiness.
5 Le devoir de transmettre aux générations suivantes construit l'avenir
L'enjeu de la transmission à la génération suivante est un facteur clé de la pérennité des entreprises familiales.
Pourtant, la transmission est peu ou tardivement anticipée dans la majorité des entreprises familiales. Au-delà du cadre juridique français, qui reste onéreux et complexe, la recherche met l'accent sur la difficulté de financer la reprise par les héritiers, qui entraîne que seules les entreprises les plus rentables se transmettent aux héritiers, et sur le facteur psychologique, composante cruciale dans la transmission.
Il n'en reste pas moins que la perspective de la transmission, profondément inscrite dans l'ADN des entreprises familiales, contribue à les inscrire durablement dans ce long terme qui les préserve des dérives d'un capitalisme que beaucoup d'observateurs qualifient aujourd'hui de « sauvage ».
Un modèle pour toutes les entreprises
Au terme de cette étude passionnante, nous avons acquis la conviction, partagée par les 14 chefs d'entreprises familiales que nous avons interviewés, que l'entreprise familiale est bien un modèle pour l'avenir et pour toutes les entreprises.
Car il est certain aujourd'hui que nous avons besoin de réinventer un modèle pour faire évoluer un capitalisme à bout de souffle. Notre civilisation occidentale est aujourd'hui à un carrefour.
L'expression « changement de paradigme » fleurit partout sous la plume des penseurs les plus audacieux de notre époque.
La troisième révolution industrielle selon Rifkin
Si l'on en croit Jeremy Rifkin, nous sommes à l'aube de la troisième révolution industrielle, qui verra triompher ce qu'il appelle le pouvoir latéral, appelé à supplanter le pouvoir hiérarchique. Il s'agit d'un changement de dimension, qui pourrait aussi être caractérisé par le passage d'une dimension verticale, dans laquelle dominent les concepts d'autorité, de vérité unique, de concurrence, à une dimension horizontale, axée sur la coopération, le partage et les modes de travail collaboratifs.
Dans cette nouvelle civilisation que Rifkin appelle de ses voeux, les méfaits de la mondialisation « sauvage » sont contrebalancés par les vertus de la « continentalisation », qui privilégie l'ancrage local, à l'instar de ces entreprises familiales dont nous avons vu qu'elles se caractérisaient par un fort enracinement territorial, composante importante du familiness.
Plus intéressant encore, un autre trait distinctif de la troisième révolution industrielle est la montée en puissance de la notion de capital social, désormais considérée comme une composante essentielle de toute politique de croissance durable.

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Cette importance croissante donnée au capital social est indissociable de ce qui est à la fois l'élément déclencheur et le fait accélérateur de la troisième révolution industrielle : le fonctionnement en réseau. Dans un premier temps, c'est l'information qui a pu être à la fois produite, distribuée et reçue par tous, grâce à internet. C'est le premier volet de cette révolution. Le deuxième, qui est en train de s'accélérer sous nos yeux, est le passage d'un mode centralisé de production et de distribution d'une énergie fossile limitée, à un mode bidirectionnel, grâce aux énergies renouvelables et aux réseaux intelligents. Demain, chacun sera à la fois consommateur et producteur d'électricité. Le contrôle vertical sur l'offre et la distribution d'électricité laissera progressivement la place à un réseau horizontal, fonctionnant de manière nodale, et reposant sur des millions de personnes, à l'image de la manière dont internet a révolutionné l'information, et la production et la diffusion des connaissances.
Un parallèle évident avec le fonctionnement de l'entreprise familiale
Une troisième révolution industrielle caractérisée par un capital social élevé, un enracinement local, et un fonctionnement en réseau : le parallèle avec la notion de familiness s'impose !
Ces trois éléments recoupent en effet très exactement la définition de ce qu'est ce fameux « familiness » qui caractérise les entreprises familiales, et auquel les chercheurs attribuent leurs meilleures performances financières et leur résilience dans la crise. Les entreprises familiales présenteraient ainsi, profondément inscrites dans leur ADN, les caractéristiques qui seront justement celles du monde de demain !
Un rôle central pour le "familiness" ?
C'est précisément la raison pour laquelle je suis convaincue que les entreprises familiales sont appelées à jouer un rôle central dans l'ère qui s'ouvre aujourd'hui. Tout simplement parce qu'elles incarnent déjà l'avenir, à la façon qui est la leur, dans la continuité de ce qu'elles ont toujours été et continueront à être. Trait d'union entre un passé qu'elles ne renient pas, mais qui autorise et légitime ce fameux enracinement local, et tournées vers les valeurs et modes de fonctionnement du monde de demain.
Dès lors, ne serait-il pas juste de considérer que le "familiness" est l'élément central, la clé qui permet de véritablement comprendre et caractériser les entreprises familiales plus que toutes leurs autres propriétés mises en avant par la littérature et la recherche académique, puisqu'au fond, elle les contient toutes?
Perspective de long terme et enracinement local
En effet :
- Le surcroît de capital social ne saurait exister sans la perspective du long terme, puisque c'est justement la recherche du profit à court terme qui contribue à sa destruction, ce dont attestent tous les jours les décisions de délocalisation prises par les grands groupes au capital financier dispersé entre les mains d'investisseurs institutionnels intervenant sur des marchés boursiers toujours plus exigeants et volatils,
- L'enracinement local disparaît si la transmission n'est pas soigneusement préparée et réussie entre les mains d'un actionnariat qui préserve les caractéristiques essentielles de l'entreprise familiale, autrement dit un actionnariat familial, quand bien même la direction serait remise à des non familiaux (ce qui, d'après la recherche, est d'ailleurs souvent une bonne chose pour la performance financière de l'entreprise),
- L'innovation, autre caractéristique de ces champions cachés que sont souvent les entreprises familiales, fonctionne mieux si l'entreprise est organisée en réseau, ce que confirment à la fois l'analyse de la littérature académique et les entretiens avec les chefs d'entreprises que nous avons interviewés.
- Ne peut-on pas légitimement penser que les entreprises familiales sont appelées à maintenir une place privilégiée dans ce monde plus horizontal, plus connecté, plus collaboratif qui émerge dans la troisième révolution industrielle ? Après tout, ces modes de fonctionnement leur sont naturels, justement parce qu'ils sont aussi ceux de la famille.

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L'impact des réseaux sociaux
Ne serait-il pas intéressant que la recherche se penche sur la manière dont l'autre révolution en cours, celle des réseaux sociaux, impacte le familiness, dans toutes ses composantes ?
Si le familiness peut se définir comme un surcroit de capital social, qui lui-même se définit d'abord par référence à la notion de réseau (celui de la famille, celui de l'entreprise et leur interaction), n'est-il pas intéressant de chercher à comprendre comment le familiness peut être impacté par les nouvelles technologies et le mode de fonctionnement nodal et collaboratif qu'elles imposent chaque jour un peu plus, non seulement aux entreprises mais également aux familles ?
Comment ce nouveau mode de fonctionnement en arborescence, si caractéristique des réseaux sociaux, est-il susceptible d'impacter le familiness, et, par voie de conséquence, les entreprises familiales ?
Sont-elles par essence mieux outillées et préparées que les autres entreprises pour tirer avantage de cette évolution, ou existe-t-il au contraire des freins qu'il suffirait de lever pour voir leurs performances décuplées ?
Ne serait-il pas intéressant de chercher à mesurer leur capacité à intégrer ces nouveaux processus collaboratifs pour vérifier si le degré d'intégration influe sur leur niveau de performance ?