Pocket guide to the simple practical project management framework p3express. p3express was developed by Nader K Rad and Frank Turley. The document is a Russian translation of "p3express in 2000 words" by Inham Hassen.

1. p3express
управление проектами за 1000 слов
p3express (P3X) – легковесный фреймворк для управления проектами,
основанный на PRINCE2®, PMBOK® Guide, XP, DSDM® и Scrum.
Практичный
С небес на землю – можно сразу
начать применять.
Бесплатный
Не нужно тратиться на новое
программное обеспечение и
дорогостоящее обучение.
Ориентирован на людей
Проект управляется людьми для
людей. Коммуникации – фокус
фреймворка.
Public Domain
P3X распространяется по
лицензии CC-BY-SA 4.0.
Интегрированный
Интегрированный пакет из
методологии, практик и
инструментов.
Гибкий
Не нужно менять все процессы в
организации. P3X адаптируется к
вашим реалиям.
Закрытие
цикла

2. A01 Определить спонсора
Самый первый шаг – назначить спонсора. Спонсор владеет результатом проекта и
предоставляет для него ресурсы. Спонсор отвечает за успех проекта. Менеджер проекта
отчитывается спонсору.
A02 Подготовить резюме проекта
Спонсор описывает проект в одностраничном документе. Сюда входят цель проекта, выгоды,
основные требования, грубая оценка стоимости и сроков, ключевые риски.
A03 Определить руководителя проекта
Спонсор выбирает менеджера проекта (ПМ), компетентного и готового достичь цели проекта.
Главное, ПМ должен быть ориентирован на бизнес-результат и верить в цели проекта.
A04 Развернуть рабочее пространство
Менеджер проекта разворачивает рабочее пространство. Это основное место для хранения
информации по проекту и работы команды – оно состоит из чата, хранилища документов и таск-
трекера.
A05 Определить команду
На этом этапе определяются ключевые члены команды. Помимо специалистов команда может
включать консультантов, ассистента менеджера проекта, тимлидов.
A06 Планирование проекта
Разрабатывается высокоуровневый план проекта. Рекомендуется провести воркшоп с участием
ключевых членов команды. На этом этапе может быть обновлено резюме, разработана
конфигурация проекта, обновлён реестр RICs, разработано верхнеуровневое расписание.
A07 Определить внешних исполнителей (если в проекте есть внешние исполнители)
Выбирается внешний исполнитель и руководитель проекта от исполнителя. Внешний
исполнитель должен быть доступен, компетентен и заинтересован в проекте.
A08 Провести аудит подготовки
Это первая проверка здоровья проекта. Цель – убедиться, что вы готовы принимать решение о
запуске проекта и начинать работу. Для проверки используется чек-лист «Здоровье проекта».
A09 Да/нет
Вся информация презентуется спонсору или комитету. В результате принимается решение о
запуске или отмене проекта.
A10 Провести стартовую встречу
Ключевая информация о проекте коммуницируется всем заинтересованным лицам. Проводится
стартовая встреча с командой, завершаемая неформальным общением.
A11 Фокусированная коммуникация
Фокусированная коммуникация (сообщение, письмо, пост) направляется тем, кто прямо или
косвенно связан с проектом. В ней сообщается о старте проекта, его целях и выгодах.
Подготовка проекта

3. A12 Обновить планы
В начале цикла (месяца) пересматривается и обновляется план, отбираются и детализируются
задачи на ближайший месяц.
A13 Определить внешних исполнителей (если в проекте есть внешние исполнители)
Подтверждается доступность исполнителей. При необходимости происходит выбор или смена
внешнего исполнителя.
A14 Да/нет
Когда ежемесячное планирование сделано, снова проверяется целесообразность проекта и
принимается решение о продолжении или закрытии проекта.
A15 Провести стартовую встречу цикла
Проводится встреча с командой проекта для обзора статуса проекта и планов на будущий
месяц. Она используется также для тимбилдинга и неформального общения.
A16 Фокусированная коммуникация
Релевантной аудитории сообщается об обновлениях, достижениях, проблемах проекта.
Необходимо убедиться, что все синхронизированы.
A17 Оценить прогресс
Прогресс оценивается еженедельно. В идеале статус проекта должно быть легко сформировать
на основе информации в рабочем пространстве. На этом шаге обновляется реестр прогресса,
если его используют.
A18 Работать с отклонениями
Необходимо оценить влияние отклонений на проект и предпринять корректирующие действия.
Если найти решение не удаётся, ситуация должна быть эскалирована до спонсора проекта.
A19 Еженедельная встреча
ПМ проводит встречу с командой для обзора прогресса, планирования, приоритизации задач на
предстоящую неделю и обсуждения рисков.
A20 Провести еженедельный аудит
Этот аудит снова проводится для самопроверки – убедиться, что важные действия не были
пропущены.
A21 Фокусированная коммуникация
ПМ направляет короткое сообщение команде, релевантным стейкхолдерам и резюмирует, что
планируется сделать на предстоящей неделе и какие риски с этим связаны.
Планирование цикла
Еженедельные действия

4. A22 Зафиксировать риски, проблемы, запросы на изменения
Менеджер проекта должен постоянно фиксировать риски, проблемы, запросы на изменения
(RICs) и при необходимости переносить их в Реестр RICs.
A23 Реагировать на риски, проблемы, запросы на изменения
Каждый RIC необходимо оценить, продумать меру реагирования и зафиксировать
ответственного. Команда должна знать процедуру работы с RICs.
A24 Принять готовые продукты
Промежуточные результаты, за которые ответственны тимлиды и внешние РП могут быть
готовы в любой день, Руководителю проекта следует их оценить и принять. Лучше ограничивать
незавершенную работу и иметь понятную процедуру для приёма результатов.
A25 Оценить удовлетворённость заказчика и команды
В конце каждого месяца полезно оценить, насколько заказчику и команде комфортно работать в
проекте. Для проведения опросов используется чек-лист “Здоровье проекта”.
A26 Запланировать улучшения
В конце цикла команда собирается, чтобы обсудить, как можно улучшить работу. Идеи
собираются анонимно, участвуют ключевые члены команды. В итоге формируется список
конкретных изменений на следующий цикл. За мониторинг улучшений отвечает менеджер
проекта.
A27 Фокусированная коммуникация
Менеджер проекта направляет сообщение команде. Он напоминает о достижениях за цикл и
договоренностях об улучшениях.
A28 Получить одобрение и передать продукт
Необходимо получить одобрение и передать продукт заказчику (если это внешний проект), либо
другому подразделению компании (если это внутренний проект). Иногда заказчик принимает
продукт, но требуется ряд доработок. Лучше сделать доработки до формального закрытия
проекта.
A29 Передать проект
Спонсору передаётся вся информация по проекту. Спонсор будет отвечать за исполнение пост-
проектных действий.
A30 Оценить удовлетворенность заказчика и команды
Проводится сбор обратной связи и подводится итог взаимодействия с командой и заказчиком.
Ежедневные действия
Закрытие цикла
Закрытие проекта

5. A31 Провести аудит закрытия
Используется чек-лист “Здоровье проекта” для проверки выполнения действий по закрытию
проекта.
A32 Извлечь уроки и заархивировать проект
С командой проводится ретроспектива для извлечения уроков и их занесения в базу знаний.
Рабочее пространство актуализируется, дополняется и архивируется.
A33 Объявить и отметить окончание проекта
Может показаться, что этот шаг не имеет отношения к проекту. На практике же совсем
наоборот. Это шанс собрать команду вместе, отметить достижения и укрепить командный дух.
A34 Фокусированная коммуникация
Спонсор или менеджер проекта направляет сообщение всем, кто связан с проектом, сообщает о
результатах и анонсирует его закрытие.
A35 Оценить полученные выгоды
Спонсор или владелец выгод оценивает полученные выгоды проекта согласно плану
управления выгодами. Оценка может проводиться несколько раз в год.
A36 Спланировать дополнительные действия
После анализа полученных выгод можно предпринять действия для их усиления или
минимизации негативных последствий, если такие наступили. На основе полученной
информации может быть запущен новый проект.
A37 Фокусированная коммуникация
Спонсор сообщает о выгодах или сложностях, которые появились в результате проекта. Очень
важно рассказывать о том, чем закончился проект, так как это позволяет участникам видеть
изменения, которые они привносят в работу компании, фокусироваться на выгодах, а не личных
задачах.
Узнайте больше o p3express:
https://pmclub.pro/p3express-onlajn
p3express: управление проектами за 1000 слов
в1.0 (Июль 2019)
Подготовлено: Inham Hassen (p3express in 2000 words)
Переведено и адаптировано: Валерия Ильенкова
Основано на проектном фреймворке p3express, авторы: Nader K. Rad и Frank Turley
Under the CC-BY-SA 4.0 license, you are free to share (copy and redistribute the material in any medium or format), adapt (remix,
transform, and build upon the material for any purpose, even commercially), under the following terms: Attribution (You must give
appropriate credit to the author) and ShareAlike (you must distribute your contributions under the same license as the original) with no
additional restrictions. For full license terms, visit https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/
PMI®, PMP®, PMBOK® Guide, and CAPM® are either trademarks or registered marks of Project Management Institute, Inc. PRINCE2 is a
registered trademark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.
После проекта