Integrating the Fuzzy Front End of New Product.pptx

Integrating the Fuzzy Front End
of New Product Development
Anil Khurana e Stephen R. Rosenthal
Discente: Valdir Silva da Conceição
Docente: Paulo Figueiredo

Anil Khurana e Stephen R. Rosenthal

Sintomas familiares das falhas no front-end:
Novos produtos são cancelados abruptamente no meio do
caminho porque eles não “correspondem à estratégia da
empresa”.
Os projetos de novos produtos de “prioridade máxima”
sofrem porque as pessoas-chave estão “muito ocupadas”
para gastar o tempo necessário nelas.
Novos produtos são frequentemente introduzidos depois do
anunciado porque o conceito do produto se tornou um alvo
em movimento.

Segundo Donald Schön (1983)
o desenvolvimento de produtos é um “jogo”
em que “os gerentes gerais se distanciam das
incertezas inerentes ao desenvolvimento de
produtos e. . . o pessoal técnico se protege
contra a perda de compromisso corporativo ”

O que é front-end?
[S] a primeira parte de um processo, série de eventos ou período de
tempo:
[Adj] usado para descrever uma cobrança que os investidores pagam no
momento em que colocam dinheiro em alguns tipos de investimento.
Segundo o modelo de Robert, os fatores de sucesso identificados são:
elementos de base e específicos do projeto.
Os elementos de base são essenciais para o sucesso dos produtos e dos
projetos e formam a base para as atividades específicas do projeto.
As atividades específicas do projeto se concentram no projeto individual
e exigem esforço da equipe de projeto para garantir uma definição de
produto e um plano de projeto úteis.

Elementos de base
Os principais elementos da estratégia de produto incluem a formulação
e a comunicação de uma visão estratégica, uma estratégia de
plataforma de produtos e uma estratégia de linha de produtos para
apoiar a decisão de ir / não-ir para um novo produto.
O planejamento de portfólio deve mapear todas as iniciativas de novos
produtos em toda a empresa para equilibrar risco e retorno potencial,
horizontes de curto e longo prazo ou mercados maduros e emergentes.
o plano de portfólio deve garantir consistência com o produto e a
estratégia de negócios.

Elementos específicos do projeto
Ajudam:
- a esclarecer o conceito do produto;
- a definir os requisitos do produto e do mercado;
- a desenvolver planos, cronogramas e estimativas dos requisitos de
recursos do projeto.
No entanto, eles param muito de criar projetos detalhados e especificações
para o produto e seus componentes.

Conceito de produto
é uma identificação preliminar das necessidades do cliente, segmentos de
mercado, situações competitivas, perspectivas de negócios e alinhamento
com os planos de negócio e tecnologia existentes. Para produtos tangíveis, é
geralmente ilustrado com um esboço ou modelo tridimensional.
Os objetivos iniciais são:
- medidos no custo do produto;
- no desempenho do produto;
- no custo do projeto e no tempo de colocação no mercado
- prepararam o cenário para a geração de vários conceitos de produtos.

A definição do produto, uma elaboração do conceito do produto, incorpora
julgamentos sobre o mercado-alvo, ofertas competitivas e tempo e recursos
para colocar o novo produto no mercado. A atividade de definição inclui a
identificação das necessidades do cliente e do usuário, as tecnologias e os
requisitos regulamentares.
A pesquisa sobre a implementação do front-end indica que uma definição
de produto explícita e estável e um entendimento dos trade-offs entre os
requisitos do cliente, a tecnologia e as restrições de recursos / custos são
fatores importantes para o sucesso
O planejamento do projeto inclui prioridades e tarefas do projeto, um
cronograma principal, requisitos de recursos projetados e outras
informações de suporte.

Visão Sistêmica do Front End

Processo de revisão do projeto
Fases do processo front-end.
As empresas geralmente começam a trabalhar em novas oportunidades de
produtos (geralmente chamadas de “pré-fase zero”) quando reconhecem, de
maneira semiformal, uma oportunidade. Se vale a pena explorar a oportunidade
recém-definida, a empresa designa um pequeno grupo, às vezes incluindo
fornecedores, para trabalhar em conjunto no conceito e na definição do produto
(fase zero).
Na primeira fase, a empresa avalia a viabilidade técnica e comercial do novo
produto, confirma a definição do produto e planeja o projeto do Desenvolvimento
de Novos Produtos (NPD). Assim, a equipe de desenvolvimento identifica o novo
produto, seu desenvolvimento e a lógica comercial para prosseguir. O front-end é
concluído no final desta fase, quando a equipe apresenta o business case e a
unidade de negócios se compromete com o financiamento, a equipe e o
lançamento do projeto ou mata o projeto.

Funções de front-end.
Uma equipe principal (incluindo o líder do projeto) e um comitê de revisão
executiva de gerentes funcionais seniores responsáveis por tomar a decisão
de ir / não ir normalmente conduz o processo que descrevemos. Durante a
primeira fase, se não antes, as empresas designam indivíduos de todas as
áreas funcionais como membros da equipe principal para o projeto de
desenvolvimento de produtos. Normalmente, se uma empresa aprova o
projeto no final da primeira fase, um conjunto completo de pessoas para
projetar, desenvolver, testar, fabricar e lançar o novo produto complementa
a equipe principal. Estudos anteriores indicaram que a estrutura da equipe
varia em composição, tamanho e liderança. Muitas vezes, a equipe principal
inclui fornecedores selecionados como parceiros; seu conhecimento de
tecnologia, custos e prazos de projeto e fabricação podem contribuir para a
definição do produto e o planejamento do projeto.

Entregas frontais primárias.
As atividades de front-end resultam no conceito do produto (claro e
alinhado com as necessidades do cliente), na definição do produto (explícita
e estável) e no plano do projeto (prioridades, planos de recursos e
cronogramas do projeto).

Desafios e soluções para o Front End
15 unidades de negócios;
11 empresas americanas, japonesas e europeias;
75 gerentes;
Foco inovações incrementais;
Três projetos de cluster de implementação: alto, médio e baixo.

Elementos da fundação nas empresas de estudo de caso
Estratégia de produto.
Poucas empresas têm estratégias claras de produtos para orientar suas
decisões sobre novas oportunidades de produtos.
Pendentes Satisfatória Ausentes
F;G D; J A; B; C; E; H; I; K.

Estratégia de produto.
Identificou várias deficiências na formulação e articulação de uma estratégia de
produto e as conexões entre a estratégia de produto e as atividades centrais do
NPD.
- Havia equipes de desenvolvimento de produto e gerentes de produto, mas
ninguém estava encarregado de formular uma estratégia de produto, mesmo no
nível de gerência sênior.
- Várias empresas tomaram novas decisões de desenvolvimento de produto com
base em critérios específicos do projeto, em vez de considerações de adequação
estratégica.
- A estratégia de negócios não era específica para mercados e produtos.
- A P & D, amplamente isolada do grupo de desenvolvimento de produtos,
financiou projetos baseados em tecnologia superior, e não em seu potencial para
satisfazer requisitos específicos de produtos.

Planejamento de portfólio de produtos.
Mais de um terço das empresas estudadas não planejou um portfólio de
desenvolvimento de produtos. Mesmo quando o fizeram, o planejamento de
todos, exceto dois dos locais de pesquisa, F e J, atribuída a uma combinação de
estratégia de produto vaga, dificuldades de medição no estabelecimento de perfis
de risco / retorno e responsabilidade geral ambígua.
A empresa H embora não tivesse uma estratégia de produto clara, os gerentes
seniores começaram a perceber que estavam em um negócio maduro e
ameaçado. Em resposta, eles conscientizaram seus gerentes funcionais sobre o
planejamento básico do portfólio, com resultados encorajadores. Seu portfólio
agora inclui uma combinação era esporádico e incompleto. Essa negligência pode
ser de diferentes produtos com tecnologias estabelecidas e novas, em vez de
projetos tradicionais com melhorias incrementais para a linha de produtos
familiar. A empresa também reforçou o papel do comitê de revisão executiva,
conhecido como comitê de aprovação de produtos, para incluir a avaliação da
correspondência entre um novo conceito de produto e o portfólio de produtos
existente em risco, horizontes de tempo e mercados.

Planejamento de portfólio de produtos.
Em contraste, a empresa F - que é muito bem-sucedida em seus negócios -
monitorava constantemente os parâmetros de seu portfólio de
desenvolvimento de produtos, como horizonte de tempo, risco, retornos
esperados, investimentos necessários e recursos necessários. Gerentes
seniores e gerentes de projetos e produtos discutiam continuamente a
natureza do portfólio de desenvolvimento e as adições a serem feitas.

Estrutura da Organização de Desenvolvimento de Produto.
Funções no front end
- o líder do projeto, a equipe principal e o grupo de revisão executiva - e nas
estruturas de comunicação relacionadas. Nas empresas que mediram
melhor ao longo desta dimensão (F, G e J), o líder do projeto foi responsável
por promover os interesses do projeto e da equipe principal desde o início.
Esse papel incluiu lobbying por apoio e recursos (ser um “embaixador”) e
coordenar questões técnicas ou de design. Esses líderes de projeto
iniciaram essa comunicação no início das etapas de definição e
planejamento do produto / projeto. Na empresa F, os gerentes de projeto
estabeleceram canais de comunicação, definições de função e mecanismos
multifuncionais para a equipe de desenvolvimento, como parte da definição
do produto e do projeto.

Todas as empresas da amostra, exceto as empresas B e E, tinham uma equipe central
multifuncional que faz o trabalho analítico de definição de produto e planejamento de
projeto. No entanto, o papel da equipe variava entre as empresas e os projetos de
desenvolvimento.
A primeira equipe de desenvolvimento de produtos autônomos da empresa A foi bem-
sucedida porque quatro membros ambiciosos e criativos da equipe se comunicaram
bem. No entanto, as equipes subseqüentes não tiveram tanto sucesso porque os
membros da equipe principal não tinham certeza sobre sua responsabilidade na criação
do conceito e definição do produto.

Em contraste, as equipes da empresa F operavam de forma mais sistemática e bem-
sucedida. Uma pequena equipe central, incluindo o palestrante da ideia, um gerente
sênior e um líder potencial de projeto, se reuniu cedo e negociou papéis e
responsabilidades importantes. Esse grupo nuclear recrutou a equipe completa e
garantiu que todos os membros concordassem com a definição de papéis e
responsabilidades. Essa estrutura de funções e responsabilidades da equipe fazia parte
da declaração do conceito do produto e foi formalmente reconhecida nos documentos
de definição do produto e planejamento do projeto. Estabelecer a equipe principal logo
no início, definir claramente as funções e responsabilidades da equipe e facilitar as
comunicações de apoio desempenhou um papel importante no sucesso da empresa F
tanto no processo de desenvolvimento de novos produtos quanto no próprio mercado.

O sucesso do produto parece estar fortemente associado ao estabelecimento de
um comitê executivo de revisão multifuncional. Apenas as empresas F e J fizeram
essa revisão. O comitê de revisão da empresa A se concentrou em questões
técnicas, com o resultado de que os executivos não conseguiram ter uma
perspectiva holística. Em contraste, o comitê da empresa F usou cada revisão de
fase para desenvolver habilidades estratégicas e operacionais e estabelecer
normas para comunicação e construção de consenso. Ele também orientou a
equipe principal ao fazer escolhas críticas e concessões ou tomar decisões que
possam ter um impacto na estratégia da unidade de negócios além desse produto
em particular. Nas duas empresas, F e J, o grupo executivo trabalhou como uma
equipe de negócios em vez de representantes funcionais, desenvolveu
consistentemente a estratégia de produto e se envolveu no planejamento de um
novo portfólio de produtos,

Elementos da fundação nas empresas de estudo de caso.
Para um processo de front-end eficaz, as funções do líder do projeto, da equipe principal e
do comitê executivo de revisão devem se complementar. A definição explícita dessas
funções, respondendo às seguintes perguntas, tornará o front-end menos “confuso”:
- A equipe principal deve resolver problemas de definição de produtos e planejamento
de projetos ou encaminhá-los a um comitê executivo?
- Quem é responsável por garantir que a definição do produto e os testes de conceito
sejam equilibrados entre a minuciosidade e a velocidade?
- Quem deve garantir que os recursos sejam alocados a um projeto, conforme
especificado no plano do projeto?
- Quem deve identificar tecnologias emergentes para inclusão em futuras plataformas de
produtos?
- Quem tem autoridade para garantir que produtos desenvolvidos por várias unidades de
negócios ou uma unidade e um ou mais “parceiros” estejam alinhados ao longo de
interfaces de produto / componente, cronogramas de desenvolvimento, foco de
mercado e compromissos tecnológicos?

Atividades específicas do projeto em empresas de estudo de caso.
Conceito de produto.
Nossa pesquisa revelou que esclarecer o conceito do produto no front end foi
surpreendentemente difícil. Apenas quatro empresas (C, D, F e G) conseguiram
desenvolver consistentemente descrições claras, explícitas e precisas do conceito
do produto. Em várias empresas, o conceito não estava claro porque os gerentes
seniores não comunicaram sua expectativa sobre os principais benefícios do
produto, a escolha de segmentos de mercado e o preço para a equipe de
desenvolvimento.
Em vários locais de estudo de caso, o conceito do produto não estava claro porque
as empresas não entendiam claramente as necessidades do cliente. Quando tais
problemas se repetem, como encontramos nas empresas H e K, faltam produtos
que Clark e Fujimoto chamam de “integridade externa”. Para tornar as expectativas
dos clientes e as características dos produtos mais consistentes, empresas
sofisticadas (como as empresas C e F) tentam além da “voz” do cliente para “ação”,
usando técnicas como vídeos do uso de produtos existentes pelos clientes.

Definição do produto.
Todas as empresas em nosso estudo perceberam a importância fundamental da
definição inicial do produto. No entanto, a maioria não conseguiu gerar definições
claras e estáveis. Embora mudanças rápidas na tecnologia e nos mercados tornem
impossível para algumas empresas congelar a definição do produto, a maioria das
empresas estudadas reconheceu as dificuldades que isso causou nas etapas de
execução dos projetos de desenvolvimento de produtos e os altos custos
associados. Na verdade, apenas os gerentes das empresas C e F sentiram que
haviam desenvolvido abordagens para lidar com a instabilidade e a mudança.
Para as empresas orientadas pela tecnologia (especialmente a empresa H), os
atrasos na definição do produto implicaram o risco de uma definição instável e em
expansão na qual os engenheiros de projeto continuaram a adicionar
complexidade desnecessária. Os gerentes das empresas C e F fizeram um esforço
conjunto para congelar a definição do produto desde o início. Para eles, o desafio
era equilibrar a flexibilidade necessária com a incerteza evitável.

Definição do produto.
A empresa F descobriu uma solução criativa para acompanhar e capturar
informações de mercado, minimizando as alterações na definição do produto - o
que chamamos de abordagem de “elevador perdido”. O gerente do programa
percebeu que os aprimoramentos tecnológicos ou de recursos para qualquer
produto nunca terminariam. Ele exigiu que a definição do produto incluísse novos
recursos e soluções viáveis para as necessidades do cliente, contanto que eles
pudessem definitivamente ser alcançados pelo marco planejado para o
lançamento desse produto. Se uma necessidade do cliente ou um recurso
orientado à tecnologia “perdeu o elevador”, ela entrará na próxima versão do
produto ou “elevador”. Essa abordagem para gerenciar o desenvolvimento de
produtos com o planejamento de plataforma de vários segmentos pode se tornar a
próxima forma de desenvolvimento e gerenciamento de produtos. Não só ajuda a
alcançar um equilíbrio entre estabilidade e flexibilidade. Assim, mais empresas
incluem agora, em suas deliberações frontais, a definição de produtos de liberação
múltipla, na qual cada lançamento intencionalmente envolve apenas um nível
moderado de desenvolvimento de novas tecnologias.

Considerações sobre cadeia de valor.
Embora a pesquisa da NPD tenha destacado o papel dos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos, descobrimos que algumas empresas
têm uma perspectiva de cadeia de valor mais ampla nos estágios de
conceito e definição do produto. Isso se torna necessário, pois os projetos
de produtos e os sistemas de entrega no mercado são mais competitivos e
complexos. E os clientes não compram apenas o produto tangível, mas um
pacote que inclui o produto em si, a empresa, a imagem da marca, a
interação de vendas, o processo de entrega, o serviço pós-venda e o
relacionamento de acompanhamento. A equipe de desenvolvimento deve
prever e planejar este pacote no front end; caso contrário, poderá ignorar
os requisitos a jusante e não projetar produtos para facilitar a distribuição, a
instalação ou os reparos.

Considerações sobre cadeia de valor.
As práticas, embora familiares na fase de execução, são menos agressivas e
criativamente buscadas no front end. Das onze empresas do estudo, apenas
quatro (A, D, F e J) foram adequadas nessa dimensão. Observou-se vários
fracassos e algumas soluções criativas. A empresa A, fabricante de produtos
industriais especiais, enfrentou novos problemas de manutenção e suporte
deficiente de telecomunicações no fornecimento de serviços de campo.
Como resultado, os engenheiros de serviço de campo tornaram-se
membros regulares da equipe principal de desenvolvimento no front-end.
Na empresa D, a equipe de desenvolvimento de novos produtos consultou
os chamados “especialistas em fornecimento de clientes”.

Definição e planejamento do projeto de front-end.
Nesta parte do front end, observou-se confusão sobre as prioridades do projeto,
planejamento de recursos incompletos e planejamento de contingência inadequado. Nas
discussões com os principais membros da equipe e com os líderes de projeto levaram a
acreditar que as prioridades imprecisas do projeto eram a única razão mais importante
para os atrasos do Desenvolvimento de Novos Produtos (DPN), excesso de engenharia de
produto e incompatibilidade de estratégia de produto.
A empresa A iniciou o seu produto de gama média como uma versão de baixo custo e
tecnologia barata do seu produto topo de gama. No entanto, a administração sempre
visualizou um produto de alta tecnologia e baixo custo. Finalmente, quando o produto
chegou ao mercado vários meses atrasado, ele superou suas metas de desempenho, mas
não alcançou mais suas metas de custo unitário.
Em outra empresa, os gerentes resolveram esse problema comum comparando - no front
end - três tipos de prioridades de projeto para qualquer novo projeto de desenvolvimento
de produto: escopo (funcionalidade do produto), cronograma (tempo) e recursos (custo). A
gerência sênior, a equipe principal e o líder do projeto (ainda não indicado) na fase pré-fase
zero decidiram a classificação relativa das três prioridades para a duração do projeto e a
comunicaram a todos os participantes do projeto.

Na empresa J, os gerentes usaram uma matriz de capacidade para avaliar e
designar funcionários. Os gerentes seniores selecionaram os melhores
projetos, definiram metas e reservaram recursos. A empresa F, que também
utilizou uma forma de matriz de capacidade, enfrentou um desafio
complicado de planejamento de recursos. Como toda organização, ela tinha
um grupo central de pessoas insubstituíveis que estavam em grande
demanda para cada projeto. Ao planejar um produto da próxima geração, os
gerentes perceberam que o membro da equipe que desejavam estava
liderando um projeto atual. Para evitar tais problemas no futuro.

As empresas podem gerenciar os riscos do desenvolvimento de novos produtos
com um planejamento de contingência completo - gerando vários conceitos de
produtos, desenvolvendo tecnologias alternativas em paralelo e, em alguns casos,
até mesmo criando projetos concorrentes para produtos ou subsistemas. Ainda
assim, surpreendentemente, descobrimos que a maioria das empresas (incluindo a
empresa F) focava os planos de contingência principalmente em questões
regulatórias, como requisitos de segurança ou ambientais. Aparentemente, os
planejadores do projeto supunham que encontrariam soluções tecnológicas sem
considerar custo e qualidade. Quando o momento da introdução de um novo
produto é importante, são necessários planos de back-up razoáveis para evitar
atrasos no lançamento no mercado. Uma abordagem é construir recursos de
produtos contingentes, caso os planejados não funcionem. Levar o gerenciamento
de risco a sério e vincular as atividades de definição de produto ao planejamento
do projeto pode levar a planos de contingência apropriados.

Reconhecendo inter-relações.
As empresas devem considerar a estratégia de produto e o portfólio de
desenvolvimento de produtos no início do front end específico do projeto. A
empresa F realizou uma reunião inicial antes mesmo de aperfeiçoar o
conceito e montar a equipe principal completa. Os participantes incluíram
gerentes seniores, o campeão da ideia e alguns membros da equipe
principal. Embora muita discussão tenha focado no conceito básico de
produto, ele também incluiu como o conceito preencheu uma lacuna na
estratégia de negócios e como ela se relacionou e comparou com outros
produtos e projetos em andamento. Como resultado, problemas
subseqüentes de incompatibilidade entre o produto e a estratégia do
produto ou escassez de pessoal do projeto eram raros.

As empresas devem ter uma estratégia de produto clara para permitir uma
definição de produto estável. Todos na empresa F aceitaram a noção de que
a estratégia de produto deveria orientar as escolhas tecnológicas e as
características selecionadas do produto. Assim, a empresa usou sua
estratégia de produto de múltiplos produtos para simplificar a definição: sua
adoção da abordagem “elevador perdido” incentivou simultaneamente a
tecnologia estável e as opções de recursos que eram governadas por uma
visão de longo prazo sobre vários lançamentos de produtos, facilitando
novos lançamentos no prazo.

As empresas devem integrar o planejamento de portfólio e o planejamento de
projetos do NPD. A empresa F estabeleceu dois processos de planejamento
distintos, mas formalmente vinculados. O processo de planejamento estratégico
envolveu gerentes de várias funções e considerou a estratégia de produto, os
portfólios de desenvolvimento de produtos e os recursos gerais. Assim, o
planejamento do portfólio gerava compromissos de longo prazo que os gerentes
poderiam invocar ao planejar os requisitos da equipe e as prioridades do projeto
para um conceito específico de novo produto. Eles implementaram duas práticas
importantes ao planejar projetos individuais: estabelecimento de cronogramas e
alocação de pessoal e orçamentos e especificação de insumos, como tecnologia de
outros grupos empresariais. Primeiro, Eles disponibilizaram o plano estratégico de
negócios para todos os membros da equipe principal e consideraram a definição
do produto no contexto do plano estratégico de negócios. Em segundo lugar, os
gerentes seniores supervisionavam as decisões e ações da equipe principal. Por
exemplo, o gerente de projetos pode fazer parte do processo de planejamento
estratégico de negócios ou pode se reportar a alguém que seja.

Um processo de front-end bem projetado.
Nossa pesquisa destacou alguns desafios na integração do front-end além
da óbvia necessidade de esforço interfuncional. Primeiro, porque as
atividades específicas do projeto baseiam-se nas atividades básicas, as
empresas devem garantir que os elementos básicos estejam alinhados com
o processo de desenvolvimento do produto e as atividades específicas do
projeto. Em segundo lugar, eles devem garantir a coerência entre as
atividades estratégicas e operacionais. O desafio é tornar a estratégia
explícita o suficiente para orientar as escolhas do dia-a-dia para o
desenvolvimento de novos produtos. Descobrimos que a integração desses
dois fatores era rara, mas extremamente potente. Nas empresas estudadas,
observamos vários tipos de problemas de integração:

- Os gerentes seniores às vezes delegavam a formulação de uma estratégia de
produto aos gerentes de produto e de pesquisa e desenvolvimento.
- A equipe de desenvolvimento de produtos frequentemente tomava decisões
que afetavam outros produtos e a estratégia da unidade de negócios. (Embora a
equipe principal enfrente incertezas técnicas sobre o produto e os processos de
fabricação e distribuição, a resolução de problemas entre projetos ou o
fornecimento de diretrizes deve ser responsabilidade da gerência sênior.)
- Gerentes em várias funções e níveis organizacionais raramente garantiam
consistência e ligações entre atividades de P & D, estratégia de produto e
desenvolvimento atual de produtos. (Enormes investimentos em P & D podem
ser desperdiçados ao buscar capacidade tecnológica superior desnecessária à
estratégia de negócios adotada pela organização.)

- Os gerentes frequentemente assumiam projetos de desenvolvimento de
produtos sem comprometer recursos adequados. (Muitas vezes há um
equívoco que a equipe de desenvolvimento de produtos trabalhando em
vários projetos melhora a eficiência. O resultado é longos atrasos no
lançamento de produtos e receitas perdidas. Com enxugamento em
curso em muitas empresas, este tipo de negligência está se tornando
crônica. 35 gerentes seniores precisam ajudar gerentes de produtos e de
pesquisa e desenvolvimento entendem a importância relativa de um
projeto.)
- Os gerentes seniores fizeram pouco para medir e recompensar o trabalho
em equipe multifuncional. (Os participantes front-end precisam saber
que a gerência valoriza suas contribuições.)

Equilibrando Explicitidade Frontal e Flexibilidade.
- O gerenciamento do front end também requer um equilíbrio entre acertar as
coisas e ser flexível durante a execução do NPD. Outros elementos e atividades
front-end também devem ser balanceados. Existe uma tensão natural entre o
planejamento para reduzir riscos e responder a incertezas inerentes. Por
exemplo, sugerimos que a estratégia do produto e o planejamento do portfólio
sejam explícitos, mas reconhecemos que algumas mudanças subsequentes na
definição do produto são inevitáveis, forçando ações contingentes. Além disso,
adiar as decisões finais no front-end, continuando o desenvolvimento de
conceitos ou soluções paralelas, pode reduzir a incerteza. 36Embora nossa
pesquisa não tenha se concentrado nessa questão, acreditamos que deve haver
um equilíbrio entre as atividades planejadas de front-end e a iteração contínua
durante o projeto NPD, entre tomar decisões “finais” antecipadamente e
manter intencionalmente alternativas paralelas abertas, e entre estabelecer
produtos metas de desenvolvimento através da análise e trabalhando apenas
pelo instinto.

Diagnóstico de atividades front-end
Diagnóstico de atividades front-end.
Equilibrando Explicitidade Frontal e Flexibilidade.
- O gerenciamento do front end também requer um equilíbrio entre
acertar as coisas e ser flexível durante a execução do NPD. Outros
elementos e atividades front-end também devem ser balanceados. Existe
uma tensão natural entre o planejamento para reduzir riscos e responder
a incertezas inerentes. Por exemplo, sugerimos que a estratégia do
produto e o planejamento do portfólio sejam explícitos, mas
reconhecemos que algumas mudanças subsequentes na definição do
produto são inevitáveis, forçando ações contingentes. Além disso, adiar
as decisões finais no front-end, continuando o desenvolvimento de
conceitos ou soluções paralelas, pode reduzir a incerteza. 36Embora
nossa pesquisa não tenha se concentrado nessa questão, acreditamos
que deve haver um equilíbrio entre as atividades planejadas de front-end
e a iteração contínua durante o projeto NPD, entre tomar decisões
“finais” antecipadamente e manter intencionalmente alternativas
paralelas abertas, e entre estabelecer produtos metas de
desenvolvimento através da análise e trabalhando apenas pelo instinto.

Diagnóstico de atividades front-end
Um gerente sênior de unidade de negócios, como o vice-
presidente de P & D, diretor de tecnologia ou diretor de
desenvolvimento de novos produtos, deve avaliar as
práticas de negócios e calcular a pontuação da unidade
de negócios, contando um item como um único ponto.
A soma das pontuações nas declarações de formalidade
dá a pontuação de formalidade; a soma das instruções
de integração, a pontuação de integração. O gerente
pode, então, mapear a pontuação em cada dimensão no
mapa de capacidade de front end.

Gerenciando a Transição
Estágios da Evolução
Vemos três estágios no front-end de desenvolvimento de
produto, não incluindo o estágio em que uma empresa não
tem um front-end formal - o estágio pré-emergente. Os
próximos estágios são “consciência”, “ilhas de capacidade” e
“capacidade integrada”. Os gatilhos para atingir o estágio de
conscientização a partir do estágio pré-emergente são
tipicamente o crescimento, a complexidade adicional da
linha de produtos ou as pressões competitivas para mais
inovação de produto ou menores custos de desenvolvimento
de produto. Em qualquer caso, no estágio de
conscientização, as empresas reconhecem a importância do
front-end, mas têm pouca capacidade associada a ele. Eles
pontuam mal tanto na formalidade quanto nas dimensões
de integração, como fizeram as empresas B, E e H em nossa
amostra.

Ilhas de capacidade (segunda fase)
Nosso estudo sugere que a maioria dos principais
inovadores de produtos está no estágio de ilhas de
capacidade, incluindo empresas A, C, D, I, J e K. Essas
empresas percebem o potencial de ter um front end
bem gerenciado e ter algumas das necessidades
necessárias. capacidades, mas inconsistentemente.
Faltam muitos elementos de integração de processos
front-end. As empresas acham mais fácil melhorar a
formalidade desse processo do que lidar com as sutis
lacunas na integração.

Ilhas de capacidade (segunda fase)
Como as empresas podem evoluir de “consciência” para “ilhas de
capacidade”? Isso depende do que a unidade de negócios já alcançou
e de quais recursos ela precisa, dada sua indústria e empresa.
Identificamos duas abordagens amplas para alcançar o estágio dois.
Primeiro, as empresas que mal começaram a entender a importância
do front end - por exemplo, a empresa H - devem reconhecer que o
desenvolvimento de produtos é uma responsabilidade de
gerenciamento sênior. Os gerentes devem realizar várias atividades
estruturadas, como o teste de diagnóstico. Em segundo lugar, as
empresas que reconhecem a importância do front-end - como as
empresas B e E - devem formal e sistematicamente conduzir várias
atividades front-end. Essas atividades incluem ter uma definição
explícita do produto, estimar os requisitos tecnológicos
antecipadamente e planejar recursos.

Capacidade Integrada (Estágio Três)
A integração de desenvolvimento de produtos front-end, a marca
do terceiro estágio, é bastante rara. Acreditamos que a maioria
das empresas não entende que esse estágio é significativo em
termos de capacidades exigidas, e conseguir isso exige um esforço
conjunto. Nas poucas empresas com esse grau de integração de
processos - as empresas F, G e, até certo ponto, J - as análises e
decisões têm sido explícitas e rigorosas, e todas as atividades de
front-end são gerenciadas como um único processo. As empresas
do estágio três executam projetos do NPD melhor e mais
rapidamente do que seus concorrentes e têm maior probabilidade
de apresentar um produto vencedor. Pode-se dizer honestamente
dessas empresas que "bem começado é mais da metade feito."

Como as empresas podem fazer uma transição de “ilhas de capacidade” para
“capacidade integrada”? Algumas empresas da segunda fase têm muito da
formalidade exigida, mas não necessariamente o grau de integração para gerar
benefícios substanciais. A maioria das empresas do segundo estágio deve se
concentrar em entender as várias dimensões da integração. Entre nossa
amostra, identificamos três grupos de empresas que precisaram de
abordagens um pouco diferentes para chegar ao estágio três. Esses três
clusters representam estados front-end genéricos e problemas que muitas
empresas enfrentam.
Enquanto as empresas do primeiro cluster, A e K, passaram no primeiro
estágio, elas ainda têm um longo caminho pela frente. Eles precisam se
concentrar de perto no envolvimento da alta gerência na criação de uma visão
de produto. Melhorias na formalidade e integração de front-end, embora não
sejam fáceis, serão mais fáceis se o grupo de desenvolvimento de produtos
puder entender melhor sua finalidade.

As empresas C e D formam o segundo cluster. Essas empresas perceberão
melhorias a partir de refinamentos no processo de front-end. Eles precisam
tornar suas atividades front-end mais explícitas e, em particular, entender
como gerenciar melhor suas necessidades de tecnologia e recursos. Uma vez
que eles progridam nessas dimensões, eles podem se concentrar mais em
problemas interfuncionais e de integração.
O terceiro grupo de empresas, I e J, era o mais avançado entre as empresas do
estágio dois. A explicitação de front-end não é seu principal problema. Em vez
disso, seu desafio é trabalhar em questões entre projetos e incertezas
tecnológicas. Por ter laços estreitos entre os planejadores estratégicos e o
pessoal do projeto, eles entenderão os vínculos entre os projetos e anteciparão
as coincidências ou incompatibilidades entre as necessidades futuras do
mercado e os planos atuais de tecnologia e produtos. Eles precisam
estabelecer conexões mais estreitas entre seus grupos de P & D e
desenvolvimento de produtos, de modo que possam antecipar o progresso
tecnológico geral e a incerteza tecnológica específica do produto.

Estágio de sustentação três
Claramente, alcançar o estágio três não é fácil; até mesmo as empresas que
conseguiram continuar a exigir melhorias. Mudanças na concorrência, tecnologias,
ferramentas e estruturas organizacionais e relacionamentos podem precisar de
mudanças em pelo menos algumas práticas de front-end.
Como as empresas F e G podem melhorar? Descobrimos que essas empresas tinham
pequenas deficiências em seus front-ends. No entanto, as empresas têm potencial
para melhorias. Por exemplo, saber o que finalizar e aprovar no conceito e definição
do produto e o que manter flexível e aberto à mudança é importante. Alcançar um
equilíbrio adequado exige mais do que apenas intuição pessoal e compreensão
tácita. Tornar explícita as conexões entre os requisitos do produto e o
desenvolvimento interno da tecnologia continua sendo uma capacidade indescritível.
E manter ligações contínuas entre visão de unidade de negócios, estratégia de
produto, tecnologia e novos produtos é um desafio contínuo. Os gerentes do estágio
três precisam avaliar e aplicar inovações como o desenvolvimento de arquiteturas e
plataformas de produtos cuidadosamente planejadas ou a adaptação de um
processo de front-end - como o de Cooper - para lidar com a dinâmica das atuais
realidades tecnológicas, de mercado e organizacionais.

CONCLUSÃO
A maioria das empresas tem sistemas front-end desnecessários. A melhor
maneira de integrar o processo front-end é usar uma perspectiva geral dos
sistemas e avaliar cuidadosamente o estado atual do front-end. Corrigir o que
parece ser quebrado requer a capacidade de ver a inter-relação das questões e
o desenvolvimento de uma agenda coerente.
Alertamos contra a simplificação excessiva: nem todas as empresas devem
adotar a mesma solução de front-end, e a maioria precisará adotar mais de
uma. Por exemplo, descobrimos que as empresas usaram revisões executivas
de maneiras diferentes com sucesso misto; Algumas empresas de estudo de
caso mudaram o papel do grupo de revisão executiva para diferentes produtos.
Em geral, o tamanho da empresa, o estilo de tomada de decisão, a cultura
operacional e a frequência de introdução de novos produtos são alguns fatores
críticos para uma solução de front-end preferencial. Desencorajamos as
empresas de importarem um processo ou procedimento específico que tenha
funcionado bem para outros, a menos que seus contextos sejam claramente
semelhantes.

CONCLUSÃO
Conseguir tornar-se menos confuso significa integrar atividades
estratégicas e operacionais aparentemente díspares, mas
relacionadas, tipicamente cruzando limites funcionais. A solução
deve ser equilibrada com as realidades emergentes dos negócios e
do meio ambiente. Com um diagnóstico, consenso e
comprometimento adequados, as empresas podem melhorar o
desempenho do desenvolvimento de produtos a longo prazo.

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