圖解麥麥錫工作術 The Mckinsey way
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市面上很多人把麥麥錫的工作方法當作一個標竿，當是深層的內涵還是沒有提到光是溝通就可以上一整天課，這裡只是提綱挈領...
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圖解麥麥錫工作術 The Mckinsey way
- 1. 圖解：麥肯錫工作術 The Mckinsey Way 思維篇 價值觀 溝通篇 管理篇 Summarized by Victor Huang
- 2. 1.價值觀
- 6. II 事實依據 價值觀 • 麥肯錫問題解決三大步驟 問題解決 以事實為基礎 收集足夠的事實， 並進行分析，以 事實作為解決問 題的起點和基石 嚴謹的結構 用MEMC原理， 確認解決問題的 各項議題相對獨 立，沒有遺漏 假設導向 用先設想出解決 方法，將問題引 導至正確的方向， 再驗證假設是否 成立 •以事實為起點，再用MEMC原則將各項議題分類，最後找出 解決之道。
- 8. 2. 思維篇
- 9. 麥肯錫四大思維方式 I 零基準思考 II 邏輯思考 III 議題思考 IV假設思考
- 10. I 零基準思考 • 以零基準來思考事務，拆掉所有框架 客戶需求/問題 現有思考架構 零基準思考 註：需同時思考對客戶的價值 既有框架 可行 方法 既有框架 可行 方法 解決常規問題 解決非常規問題
- 11. II 邏輯思考-金字塔原理 • 層層拆解、追根究柢、理清問題與解答的因果關係 問題 結論 B CA C-1 C-2 C-3 MEMC MEMC B-1 B-2 B-3 MEMC A-1 A-2 A-3 MEMC Why So? So What?
- 12. II 邏輯思考- 「並列型」與「解說型」架構 事實 MEMC 判斷基準 判斷結果 Why So? So What? 問題 結論 橫向原則 事實: 基準和結果之間存在著因果關係 證據A MEMC 證據 B 證據C Why So? So What? 問題 結論 橫向原則 同一層必須無重複,遺漏和離題,符合 MEMC 上一層是下一層 的概括, 下一層 是上一層的說明 縱向原則
- 13. III 議題思考-尋找本質問題的過程 • 值得找出答案，能提出解答，才是真正有意義的問題 找出真正問題 先建立假說 • 遇到問題別急著找答案，先判斷問題本身 •例: 執行力有問題執行不足是一種症狀而不 是癥結尋找徵結 • 用假說將簡單的提問轉化為有意義的議題 •例: 如何提高執行力執行不足是否是因為大 家對目標不夠明確?
- 14. III 議題思考-好議題的三要素 屬於本質的問題 一但找出答案，就會 對其後討論的方向性 具有重大的影響力。 問題 可能議題 解決方案 具有深入的假說 具有顛覆常識的洞察， 或以新的結構來解釋 面臨的問題。 前提 洞察 結論 找到答案的機率高 現階段，以自己的能 力，技術和資源等能 夠找出答案是個高機 率事件。 1% 找出答案的必要性 找 出 答 案 的 可 能 性 高 低= 找出答案的必要
- 17. 3. 溝通篇
- 18. 溝通前需確認兩大重點 確認要解決的問題到底是什麼 • 不管是報告、提案或企劃，思考的焦點 不是想說什麼，而是你想為對方解決什 麼問題。 確認希望得到對方的什麼反應 • 溝通是雙方的，其最終目的是對方有所反 應: 理解、感想、建議、判斷還是採取行動。
- 21. SCQA故事框架-案例對比 你是乙方,和甲方談商業條款,你開價15%的佣金比率,但對方只接 受10%。其實,只要對方一次性付款，10%的比例你也可以接受。 直白法 SCQA 法 甲: 15%太高了,我們最多只接受10% 甲: 15%太高了,我們最多只接受10% 乙方: 15%真的不算高,這是業界中篇下 的水準了。 乙方: 呵呵, 您真是談判高手阿,我也理解您的 工作,我之前在和XX公司談佣金比例時,對方 處於降本增效改革期,所以成本控制也比較緊, 當時考率道專案的進度,我們希望佣金的比例 是25%, 對方直接砍到15%, 但這個已經低於 我們的成本線,我們也無法接受, 經過深度探 討，雙方做出醫些讓步，最終佣金降到18%, 而對方同意在專案啟動一個月內一次性付清。 不知這種方式你們可以接受嗎? 甲: 高於10%我們就不談了 乙方: 這樣吧，如果10%，那必需一次 性付款。
- 22. 違反邏輯的5個詞句 •避免使用這些含糊不清的詞句 • 這句表示主觀，而不是根據客觀的原因發言 •應該說：根據調查結果顯示沒有問題。我個人認為 不要… 我知道了 那我問你… 沒問題, 好啊! • 清楚的表達了意思，但聽的人不知道原因 •一定要將哪個部份有什麼問題明確指出來, 對方才瞭 解你為何反對。 • 通常表示你不想同意對方所說的話 •最好能用, 我知道原因, 明天起我會改善, 來替代單 純的說 “我知道了”。 • 這這句話隱含挑戰意味，後面通常會接反問句 • 先確認對方這麼作的目的和原因, 也許你根本用不 著去請問對方。 • 答應的太快, 通常也忘得快, 甚至你都不明白到底什麼沒問題 • 明確針對具體事項再來回應，不要籠統的說”沒問題, 好阿!”
- 23. 4. 管理篇
- 25. 設立遠大目標 •目標明確而有效, 維持團對高昂士氣 無效目標的四個特徵 不符合邏輯 結果和原因沒有直接關係, 不連續且缺乏邏輯 偏離現實 無法從證據及經驗導出結論, 只是自己的過度要 求 缺乏實際利益 反而成為達成目標的障礙, 對結果或個人都沒有 益處 沒有彈性 自以為是, 只是固執的堅持自己的想法
- 26. 量化你的目標 •從問題或機會點出發, 設定可以量化的目標, 讓計畫 有效落實 1. 產能過剩，去 年損失300萬美 金，扣除人員成 本，每年浪費 75萬美元 1.銷售量提高 30% 2.市場占有率 提高10% 列出問題點 找出機會點 設定短期目標 1.生產線滿載， 產量提升30% 2.為確保競爭力, 製造成本必須削 減15% 3.為了確保優勢, 生產週期必須縮 短20%
- 29. End