Năng lực cạnh tranh - luận văn

1. i
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát
2. Sinh viên thực hiện: Đinh Thị Thùy Linh Lớp: K50A2
3. Giáo viên hướng dẫn: TS.Đỗ Thị Bình
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Năm 2017
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của công ty kinh
doanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, nội dung.....
Hai là: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa
Tân Phát về sản phần thiết bị đào tạo trên thị trường Hà Nội trong tương quan với các đối
thủ cạnh tranh đối sánh, từ đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của
những thành công, hạn chế đó.
Ba là: Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cũng với những đánh giá khách quan về
thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh của công ty đề tài
đưa ra hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần tự động hóa Tân Phát trên thị trường Hà Nội.
6. Nội dung chính
Khóa luận gồm phần mở đầu và 3 chương chính:
Phần mở đầu: Nêu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm tính cấp thiết nghiên
cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát xác lập
và tuyên bố vấn đề trong đề tài, nêu lên các mục tiêu nghiên cứu đề tài, phạm vi và đối
tượng nghiên cứu của đề tài và kết cấu khóa luận tốt nghiệp.
Chương 1: Chương này đề cập một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của
công ty bao gồm: Một số khái niệm cơ bản vềcạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi
thế cạnh tranh; Lý thuyết về đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể ; Tổng quan tình
hình nghiên cứu ở Việt Nam và trên thế giới; Mô hình nội dung nghiên cứu đề tài:
“nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu tại công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát”;
Xác định đối thủ cạnh tranh đối sánh của doanh nghiệp; Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh của công ty; Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty;
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

2. ii
Chương 2: Chương này tập trung vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh
của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát thông qua kết quả các phương pháp thu
thập và xử lý dữ liệu, bao gồm thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty; Các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài, môi trường ngành ảnh hưởng đến
năng lực cạnh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát; đánh giá năng lực cạnh
tranh tương đối và tuyệt đối của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát.
Chương 3: Trong chương này đưa ra các kết luận về thực trạng năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần Tự động hóa Tân Phát. Những thành công đạt được và
những hạn chế còn tồn tại , nguyên nhân của hạn chế, sau đó đưa ra các dự báo thay
đổi môi trường kinh doanh và các định hướng phát triển và đề xuất giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát.
Kết quả đạt được
STT Tên sản phẩm Số lượng Yêu cầu khoa học
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính logic, khoa học
2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan
3 Tổng hợp ghi chép, kết quả phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan
Xác nhận của GVHD Sinh viên thực hiện
Đinh Thị Thùy Linh

3. iii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát” em đã nhận được rất
nhiều sự giúp đỡ. Trước tiên, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô giáo T.S. Đỗ
Thị Bình đã tận tình giúp đỡ và cho em những lời khuyên quý báu để khóa luận của
em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo thuộc bộ môn quản trị chiến lược nói
riêng và các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại nói chung đã tận tình
giảng dạy và giúp đỡ em trong quá trình học tập để có được những kiến thức bổ ích
giúp em hoàn thành bài khóa luận.
Đặc biệt, em xin được gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc cùng các cán bộ nhân
viên trong công ty cổtự động hóa Tân Phát đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình
thực tập tại công ty.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội,ngày tháng 4 năm 2018
Sinh viên

4. iv
MỤC LỤC
TÓM LƯỢC....................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................. iii
MỤC LỤC .....................................................................................................................iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ............................................................................vi
DANH MỤC VIẾT TẮT..............................................................................................vi
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................1
2.Xác lập vấn đề nghiên cứu ...........................................................................................2
3.Các mục tiêu nghiên cứu ..............................................................................................2
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................3
6. Kết cấu đề tài..............................................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.............................................5
1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan ...................................................................5
1.1.1Các khái niệm cơ bản ..............................................................................................5
1.1.2 Phân loại năng lực cạnh tranh ................................................................................6
1.1.3 Các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh.........................................................................8
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của Việt Nam và trên Thế giới...........................10
1.2.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam........................................................................10
1.2.2. Tình hình nghiên cứu trên Thế giới.....................................................................11
1.3 Mô hình và nội dung nghiên cứu............................................................................12
1.3.1 Mô hình nghiên cứu..............................................................................................12
1.3.2 Nội dung nghiên cứu ...........................................................................................12
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................16
1.4.1 Yếu tố môi trường bên trong ................................................................................16
1.4.2 Yếu tố môi trường bên ngoài..............................................................................17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TÂN PHÁT ....................19
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TÂN
PHÁT (TPA)..................................................................................................................19
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP tự động hóa Tân Phát...........19
2.1.2Lĩnh vực hoạt động của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát (TPA)................19
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.............................................................................................20
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2014- 2016.........21
2.2 Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................21

5. v
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu...............................................................................21
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu.............................................................................23
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp.........................................................................23
2.3 Đánh giá ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần tự động hóa Tân Phát...................................................................................23
2.3.1. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên ngoài....................................................23
2.3.2. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên trong ....................................................26
2.4 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TÂN PHÁT .................................................27
2.4.1 Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên thị trường Hà Nội......27
2.4.2 Nhận diện các tiêu chí đánh giá NLCT của các doanh nghiệp trong ngành tự
động hóa ........................................................................................................................28
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TÂN PHÁT........35
3.1 Các kết luận về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Tự động hóa
Tân Phát.........................................................................................................................35
3.1.1 Các điểm mạnh về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân
Phát ................................................................................................................................35
3.1.2 Các hạn chế về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát.36
3.2 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty
cổ phầnn Tự động hóa Tân Phát...................................................................................37
3.2.1 Dự báo thay đổi môi trường ngành.......................................................................37
3.2.2 Định hướng phát triển của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát trong tương lai.37
3.3 Các đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Tự động hóa Tân
Phát ................................................................................................................................38
3.3.1 Các giải phát trọng tâm trước mắt........................................................................38
3.3.2 Các giải pháp căn cơ lâu dài................................................................................39
KẾT LUẬN ..................................................................................................................41
TÀI LIỆU THAM KHẢO

6. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình 1.1:Mô hình chuỗi giá trị..................................................................................... 8
Sơ đồ2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát ............. 20
Bảng2.4.Bảng đánh giá tầm quan trọng của các năng lực cạnh tranh.......................... 30
Bảng 2.5. Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty với các đối thủ
cạnh tranh ..................................................................................................................... 33
DANH MỤC VIẾT TẮT
NLCT Năng lực cạnh tranh
ĐTCT Đối thủ cạnh tranh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
CP Cổ phần

7. 1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
“ Thương trường như chiến trường” là một cụm từ dùng để miêu tả tính chất
khốc liệt của thị trường hiện nay mà rất nhiều chủ doanh nghiệp, người kinh doanh
thường nói. Với sự ra đời hàng loạt doanh nghiệp, công ty kinh doanh khiến cho thị
trường kinh doanh ngày nay càng tấp nập hơn nhiều.Và tất nhiên rằng với những
doanh nghiệp không có những chiến lược đúng đắn, không kịp thời nắm bắt tình hình
thì rất dễbị tụt lai phía sau và lâu dần dẫn đến phá sản.Tục ngữ có câu “cùng ngành
nghề chứ không cùng lợi nhuận” cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường. Cạnh
tranh giữa các doanh nhiệp là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cạnh tranh cơ bản giữa
các doanh nghiệp, những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp chủ yếu có
được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này. Cạnh tranh trên nhiều phương diện từ
thiết kế thương hiệu đến pháp triển chất lượng sản phẩm dịch vụ, mẫu mã, giá cả. Vì
thế,các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để chiếm lĩnh thị phần và nhận được
sự tin tưởng của người tiêu dùng. Do vậy để có thể tồn tại, đứng vững trên thương
trường và thắng được đối thủ cạnh tranh thì tất yếu doanh nghiệp phải tự nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá
thành, áp dụng học hỏi những công nghệ tiên tiến vào trong sản xuất, sử dụng kiến
thức quản lý hiện đại vào hoạt động quản trị một cách khoa học sáng tạo.
Trong xu hướng hội nhập toàn cầu, đất nước ta đang bước vào giai đoạn thực
hiện công nghiệp hóa hiện đại hóa, bất cứ ngành kỹ thuật nào cũng cần đến tự động
hóa. Phải khẳng định rằng, hệ thống điều khiển và tự động hóa có mặt trong mọi dây
chuyền sản xuất của tất cả các ngành kinh tế. Lợi ích lớn nhất của tự động hóa là nó
tiết kiệm lao động, tuy nhiên nó cũng được sử dụng để tiết kiệm năng lượng, nguyên
vật liệu và nâng cao chất lượng với độ chính xác cao. Nhận biết được lợi ích của công
nghệ tự động hóa, là một thành viên thuộc tập đoàn Tân Phát với lĩnh vực sản xuất
kinh doanh chính là thiết bị ngành sửa chữa ôtô, thiết bị công nghiệp nhiệt năng và
cung ứng các dịch vụ tư vấn dự án đầu tư, tư vấn kỹ thuật…, Công ty Cổ phần Tự
động hoá Tân Phát có chức năng cung cấp các giải pháp về đo lường, phân tích, điều
khiển, tự động hoá; nhập khẩu, sản xuất thiết bị điện công nghiệp, thiết bị tự động hoá

8. 2
và thiết bị, đồ dùng dạy học trong lĩnh vực điện công nghiệp, điện tử & tự động hoá.
Và bên cạnh đó công ty cũng đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty Công
ty TNHH Thiết Bị Công Nghiệp & Tự Động Hóa Aumi, công ty cổ phần công nghệ tự
động hóa AutoSmart, công ty TNHH cơ khí tự động hóa Việt Nam, công ty TNHH tự
động hóa toàn cầu với lĩnh vực kinh doanh là các thiết bị tự động hóa. Công ty đang
đối mặt vấn đề nan giải làm sao có sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Cùng với đó, đối diện với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, nhu cầu
tăng cao của người tiêu dùng cũng như sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp vào ngành
làm cho công ty phải mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Đối diện với thực tế về trình độ
công nghệ mới, kỹ năng quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh, năng lực tài
chính, đội ngũ nguồn nhân lực phải có kiến thức về công nghệ và phải nhạy bén cập
nhật những sự thay đổi mới trong công nghệ... công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát
đã bộc lộ rất nhiều những hạn chế trong công tác quản lý, khả năng cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác trong và ngoài nước khi tham gia đấu thầu các dự án cung cấp các
thiệt bị tự động hóa cho công nghiệp cũng như các trường học. Vì vậy, để cho công ty
phát triển mạnh mẽ bền vững nên tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “ Nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát” với huy vọng đóng góp một
phần công sức nhỏ bé vào sự phát triển của công ty.
2.Xác lập vấn đề nghiên cứu
Với đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân
Phát” khóa luận đi sâu nghiên cứu trả lời các câu hỏi sau:
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh
tranh của công ty ra sao và cách thức để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty với
đối thủ cạnh tranh như thế nào
- Thực trạng NLCT tuyệt đối và tương đối của công ty cổ phần tự động hóa Tân
Phát so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường như thế nào
- Cần những giải pháp nào để nâng cao NLCT cho công ty cổ phần tự động hóa
Tân Phát
3.Các mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung: nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động
hóa Tân Phát

9. 3
 Mục tiêu cụ thể:
 Hệ thống lý thuyết, cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
 Tìm hiểu đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động
hóaTân Phát
 Đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự
động hóa Tân Phát
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng,
mô hình và quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa
Tân Phát, từ đó đề xuất ra giải pháp cần thiết.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
 Về mặt thời gian: các dữ liệu sử dụng trong đề tài là các dữ liệu của 3 năm
2014, 2015, 2016. Trên cơ sở đó, đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty từ năm 2018 đến năm 2022, tầm nhìn chiến lược đến
năm 2027.
 Về mặt không gian: khóa luận nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần tự động hóa Tân Phát, cụ thể là nâng cao năng lực cạnh tranh cho SBU- Sản phẩm
thiết bị đào tạo cho công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát trên thị trường Hà Nội.
 Về mặt nội dung: đề tài tập trung nhận diện các đối thủ cạnh tranh và các tiêu
chí cấu thành năng lực cạnh tranh công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát, để đánh giá
NLCT tuyệt đối, tương đối của công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dự liệu
Phương pháp tiếp cận nghiên cứu: Đề tài sử dụng lý luận lý thuyết quản trị chiến
lược.
Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Ngoài việc sử dụng các dữ liệu thứ cấp là việc
sử dụng các dữ liệu thứ cấp là báo cáo tài chính của công ty và ĐTCT thì còn sử dụng
phỏng vấn các chuyên gia nhằm nhận diện các tiêu chí đánh giá NLCT. Qua đó xây
dựng bảng hỏi nhân viên và khách hàng nhằm đánh giá công ty và ĐTCT trên thị
trường.

10. 4
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ
viết tắt và các phụ lục, phần mở đầu, nội dung của khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động
hóa Tân Phát
Chương 3: Các kết luận và đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần tự động hóa Tân Phát

11. 5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Hiện nay có khá nhiều khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng la tinh với nghĩa chủ yếu là sự đấu
tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị
nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh tranh thị
trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa chủ thể cung ( nhóm người bán), cũng như chủ
thể cầu (nhóm người mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên
kết với nhau bằng giá cả thị trường.
Theo Samuelson (năm 1948): “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau để giành khách hàng”.
Theo Adam Smith (năm 1776): “Cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá cả sản
phẩm, từ đó khiến cho toàn bộ xã hội được lợi do năng suất của các doanh nghiệp tăng
lên tạo ra”.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế
thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh phi
giá cả (Khuyến mãi, quảng cáo) Hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành,
một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng
có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị
trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế.
Vì vậy, ngày nay hầu hết các nước đều thừa nhận và coi cạnh tranh không chỉ là
môi trường mà nó còn là động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội. Do vậy cạnh tranh
có thể nói là sự phấn đấu vươn lên giành vị trì đứng đầu trong lĩnh vực hoạt động bằng
cách cập nhật sử dụng công nghệ tiên tiến, nghiên cứu tạo ra sản phẩm tối ưu.
1.1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

12. 6
Theo quan điểm của diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) định nghĩa: “Năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp là khả năng cạnh tranh, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự
duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý trí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo
thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu
của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện những mục tiêu doanh nghiệp đề ra”.
Theo quan điểm tổng hợp của Wan Buren, Martin và Westqren (năm 1991): Khả
năng cạnh tranh của một ngành, một doanh nghiệp là khả năng tạo ra và duy trì lợi
nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước.
Như vậy, có thể hiểu khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là năng lực mà
doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường
cạnh tranh, đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho
việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện những mục tiêu mà
doanh nghiệp đề ra.
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp
và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm
mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị
phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản
xuất kinh doanh…
Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và
đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất
lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện
tại và làm nảy sinh thị trường mới.
1.1.2 Phân loại năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh của quốc gia
Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới(WEF) năm 1997 thì năng lực cạnh tranh quốc
gia là “khả năng của nền kinh tế quốc dân đạt được và duy trì mức tăng trưởng trên cơ
sở các chính sách, thể chế và các đặc trưng kinh tế khác tương đối vững chắc”.
Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có thể được hiểu là việc xây dựng một
môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo phân bố có hiệu quả các nguồn lực, để
đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững.

13. 7
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của quốc gia, các nước đang áp dụng các chỉ số
theo các tiếp cận của WEF được sử dụng từ năm 1997 đến 1999 cũng như chỉ số cạnh
tranh tăng trưởng (Growth Competitiveness Index – GCI) và chỉ số cạnh tranh hiện tại
(Current Competitiveness Index – CCI) được sử dụng từ năm 2000.
Theo WEF (1997) có 8 nhân tố xác định năng lực cạnh tranh quốc gia bao gồm: độ
mở kinh tế, chính phủ, thể chế, tài chính, công nghệ,lao động, kết cấu hạ tầng, quản trị.
Đến năm 2000, chỉ số cạnh tranh quốc gia của WEF được sử dụng từ năm 1997
kết hợp với hai chỉ số mới: chỉ số năng lực cạnh tăng trưởng (GCI) và chỉ số năng lực
cạnh hiện tại (CCI). Các chỉ số này được xây dựng chủ yếu dựa trên quan điểm về khả
năng cạnh tranh quốc gia của M.Porter, J.Shách, A.Warner và các kinh tế gia của WEF.
1.1.2.2 Năng lực cạnh tranh ngành
Trong cạnh tranh ngành có chủ thể cạnh tranh là ngành. Nhưng do khái niệm
ngành khá trừu tượng và khó tách bạch rõ ràng phạm vi ngành nên cạnh tranh ngành
có ý nghĩa gần với cạnh tranh nhóm sản phẩm (như cạnh tranh ngành dệt may thực ra
là cạnh tranh nhóm sản phẩm dệt may).
Năng lực cạnh tranh của một ngành là khả năng đạt năng suất cao, sử dụng đầu
vào thấp nhất để tạo được nhiều đầu ra nhất trong một ngành. Cũng có cách tiếp cận
khác, Năng lực cạnh tranh của một ngành là khả năng của ngành đó trong việc tạo ra
việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Cách tiếp
cận này sát với thực tiễn khi người ta đánh giá so sánh Năng lực cạnh tranh của một
ngành giữa các quốc gia khác nhau.
Một số tiêu chí đánh giá Năng lực cạnh tranh ngành là mức lợi nhuận bình quân
ngành, tỷ trọng của ngành trong cơ cấu kinh tế, các sản phẩm mũi nhọn của ngành, hệ
số lợi thế so sánh hiện hữu (RCA – Revealed Comparative Advantage: xác định trên
cơ sở tỷ lệ giữa tỷ trọng xuất khẩu một mặt hàng của một quốc gia trong tổng kim
ngạch xuất khẩu mặt hàng đó của quốc gia với tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu của mặt
hàng đó của thế giới so với tổng kim ngạch xuất khẩu của thế giới trong một năm), tỷ
lệ nội địa hóa, số lượng các bằng phát minh và sáng chế trong ngành, mức vốn đầu tư,
tốc độ phát triển của ngành công nghiệp cơ bản và công nghiệp hỗ trợ (bổ trợ).
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến Năng lực cạnh tranh ngành, có thể chia theo các
nhóm nhân tố sau: điều kiện tự nhiên và tài nguyên thiên nhiên; trình độ phát triển

14. 8
khoa học – công nghệ; nguồn nhân lực; kết cấu hạ tầng; trình độ tổ chức quản lý
ngành; thể chế kinh tế – xã hội.
1.1.2.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh và được đánh giá là có thể
đứng vững cùng các nhà sản xuất khác thì các sản phẩm cung ứng ra thị trường có chất
lượng cao và có mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Theo cách đơn giản nhất
chúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năn gnawsm giữ thị
phần nhất định với mức độ hiệu quả chấp nhận được, vì vậy khi thị phần tăng lên cho
thấy năng lực cạnh tranh nâng cao. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng
hãng đó có bán được hàng nhanh, nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh trên một thị
trường cụ thể về một loại hàng cụ thể.
Trong quản trị chiến lược, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng
doanh nghiệp có đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với tỷ suất lượi nhuận bình
quân của ngành.Khái niệm này chỉ rõ bản chất của lợi thế cạnh tranh là hướng tới
mục tiêu lợi nhuận nhưng lại không giúp nhiều cho việc phân tích các yếu tố tạo
nên năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong bối cạnh cạnh tranh quốc tế.Tổng hợp các
quan điểm trên thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại, duy trì
hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị trường cạnh tranh của các sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp.
1.1.3 Các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh
Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M.porter
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được tìm
thấy qua phân tích chuỗi giá trị.
Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Hình 1.1:Mô hình chuỗi giá trị
Nguồn: “lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter vào năm 1985

15. 9
Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt
động trong nhóm này gồm:
Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ
nguyên liệu đầu vào
Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm
Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong
các kho bãi
Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm
Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng
Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm
mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo
ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào
Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình
sản xuất
Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo,
phát triển, và đãi ngộ
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán,
pháp lý...
Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh
nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ
ra. Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa
và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về
chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên.
Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh
nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp. Thông qua
mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra
giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở
để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên
ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing).

16. 10
1.1.3.2 Lý thuyết cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa trong bài viết “ phương pháp luận xác định
năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của doanh nghiệp” được đăng trên tạp
chí khoa học thương mại của trường đại học Thương Mại thì năng lực cạnh tranh được
hiểu là: Tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi
nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp trong mối
quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác
định. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường sử dụng các
tiêu chí sau:
Các tiêu chuẩn cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
NLCT nguồn NLCT thị trường
Năng lực tài chính Thị phần, thị trường
Năng lực quản trị lãnh đạo Chính sách sản phẩm
Năng lực nguồn nhân lực Chính sách định giá
Quy mô sản xuất kinh doanh Mạng lưới phân phối
Cơ sở vật chất kỹ thuật Công cụ xúc tiến thương mại
Hiệu suất R&D Uy tín và thương hiệu
1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu của Việt Nam và trên Thế giới
Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề được rất nhiều
doanh nghiệp quan tâm và coi như đó là một chiến lược kinh doanh thành công.Chính
vì vậy, đã có nhiều cá nhân nghiên cứu đề tài này trên thế giới và cả trong nước.
1.2.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế không chỉ có nhà nghiên
cứu, các doanh nghiệp trên thế giới quan tâm, ở trong nước vấn đề này được các nhà
nghiên cứu ,các nhà hoạch định chính sách, quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Liên quan đến đề tài này ở Việt Nam có những công trình nghiên cứu khoa học, luận
án tiến sĩ kinh tế đề cập đến như:
[1]. Bộ môn Quản trị chiến lược (2010), “Slide bài giảng quản trị chiến lược”,
Đại học Thương mại
Tập slide cung cấp những nguyên lý căn bản của quản trị chiến lược, những kiến
thức căn bản với tiếp cận quản trị theo mục tiêu và theo quá trình, đồng thời cung cấp

17. 11
phương pháp và kỹ năng vẫn dụng kiến thức quản trị chiến lược trong thực tiễn kinh
doanh
[2]. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2009), “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học
kinh tế quốc dân Hà Nội.
Cuốn sách này cung cấp các nội dung tổng quát về quản trị chiến lược, làm thế
nào để xây dựn chiến lược, thực hiện đánh giá chiến lược.
[3]. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội
[4]. Nguyễn Duy Bột, Đặng Đình Đào (1997), Giáo trình kinh tế thương mại,
NXB Giáo dục – Hà Nội
[5] : “ Giáo trình marketing căn bản’ của GS.TS Trần Minh Đạo hay thành tựu
của GS.TS Nguyễn Bách Khoa trong phương pháp luận xác định năng lực cạnh tranh
và hội nhập kinh tế quốc tế được đăng trên tạp chí khoa học Thương Mại cả trường
Đại học Thương Mại.
[6] Khóa luận tốt nghiệp, “giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần xuất nhập khẩu và hợp tác đầu tư Vilexim chi nhánh Hải Phòng”- sinh viên Lê
Duy Thắng- khoa quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương Mại
Đề tài này đề này nghiên cứu những lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao
năng lực cạnh tranh, đồng thời phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh, đánh giá
năng lực cạnh tranh. Từ thực trạng của công ty đề xuất các giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty
1.2.2. Tình hình nghiên cứu trên Thế giới
Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của kinh tế nước ngoài đã được rất nhiều nhà
nghiên cứu, các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm nghiên cứu. Liên quan đến đề tài này
đã có các công trình nghiên cứu khoa học đề cập đến điển hình như:
[1]. Fred R.David (2004), “Khái luận về Quản trị chiến lược”, NXB Thống kê
Cuốn sách này đề cập đầy đủ tất cả các vấn để liên quan đến quản trị chiến lược,
những khái luận về chiến lược, quản trị chiến lược, triển khai chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Đồng thời có cuốn sách “Triển khai chiến lược kinh doanh” của tác
giả David A.Aaker đã đề cập một cách toàn diện và sâu sắc về vấn đề triển khai chiến
lược kinh doanh.
[2]. Micheal Porter (1998), “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Khoa Học & Kỹ Thuật

18. 12
Nội dung của cuốn sách này đề cập đến chiến lược cạnh tranh của một doanh
nghiệp được thể hiện rõ nét ở những bảng giá trị tiêu biểu cung cấp cho khách hàng và
những triển khai cụ thể để đạt đến các giá trị đó. Nhóm giá trị này luôn trả lời cho ba
câu hỏi: Khách hàng nào? Nhu cầu gì?Giá cả thế nào?Một nhóm giá trị tiêu biểu mới
lạ và độc đáo thường sẽ giúp mở rộng thị phần.
[3]. Micheal Porter (2013), “Lợi thế cạnh tranh”, NXB Trẻ
Micheal Porter đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất
cho tới nay: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng
tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.
Qua tình hình nghiên cứu trên thế giới và trong nước thì đề tài “ nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát mang tính mới chưa có đề tài
nghiên cứu”
1.3 Mô hình và nội dung nghiên cứu
1.3.1 Mô hình nghiên cứu
1.3.2 Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1 Nhận diện đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp
Người ta có câu: biết người biết ta trăm trận trăm thắng. Trong kinh doanh cũng
vậy, một doanh nghiệp muốn chiến thắng được các đối thủ cạnh tranh của mình cần
phải nhận diện đúng đối thủ của mình là ai? Họ như thế nào.
Các loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cung cấp có thể giúp bạn xác định đối
thủ cạnh tranh của bạn là ai. Điều này được chia theo ngành công nghiệp, thị trường và
Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chính của công ty
Nhận diện các tiêu chí đánh giá NLCT Marketing của công ty
Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp
Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

19. 13
nhóm chiến lược. Trong cùng một khu vực, bạn có thể có nhiều hơn một đối thủ cạnh
tranh.Bạn cần phải đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tất cả các công ty này
khi coi họ là đối thủ cạnh tranh chính.
Bạn có thể xác định cạnh tranh theo ngành công nghiệp dựa trên dịch vụ của bạn
hoặc theo thị trường nơi bạn đang kinh doanh; thậm chí là theo nhóm chiến lược dựa
trên mức giá và chiến lược tiếp thị họ sử dụng.
Mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược riêng, xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong
hoạt động kinh doanh của mình
Những người làm marketing cần phải biết rõ các vấn đề về đối thủ cạnh tranh:
- Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?
- Chiến lược của họ như thế nào?
- Mục tiêu của họ là gì?
- Các điểm mạnh điểm yếu của họ như thế nào?
- Cách thức phản ứng của họ như thế nào
1.3.2.2 Nhận diện các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp phải dựa trên các tiêu chí
cụ thể để có một đánh giá cụ thể và khách quan nhất.có 2 nhóm tiêu chí đánh giá năng
lực cạnh tranh của doanh nghiêp
1.3.2.2.1 Nhóm tiêu chí về marketing
Theo bài giảng quản trị chiến lược, thuộc bộ môn quản trị chiến lược,
khoa quản trị doanh nghiệp, trường ĐHTM thì “ Năng lực cạnh tranh marketing
của doanh nghiệp là tất cả năng lực marketing (năng lực cạnh tranh hiển thị) của
doanh nghiệp” như: năng lực xúc tiến, phân phối, năng lực về chất lượng, giá cả
sản phẩm, …”
Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác
nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng
hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm:
 giá cả sản phẩm và dịch vụ
 chất lượng sản phẩm và bao gói
 kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng
 thông tin và xúc tiến thương mại
 năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

20. 14
1.3.2.2.2 Nhóm tiêu chí phi marketing
Bên cạnh nhóm tiêu chí về markesting thì việc đánh giá năng lưc cạnh tranh của
doanh nghiệp còn dựa trên tiêu chí phi marketing. Nhóm tiêu chí này bao gồm các tiêu
chí sau:
 Trình độ lao động
Với một doanh nghiệp sở hữa nguồn lao động có trình độ cao thì năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp sẽ cao và ngược lại.
 Thị phần sản phầm doanh nghiệp
Một doanh nghiệp nắm trong tay thị phần sản phẩm doanh nghiệp cao tương
đương với đó là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tốt, và ngược lại
 Tốc độ tăng trưởng thị trường
Khẳng năng chiếm lĩnh thị trường cao, nhanh chóng nhận được sự đón nhận của
khách hàng chứng tỏ doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao.
 Vị thế về tài chính
Khi doanh nghiệp có khả năng huy động vốn tốt, vị thế về tài chính tốt thì đồng
nghĩa với việc thưc hiện các chiến lược, săn nguồn lực giỏi là rất nhanh chóng vì thế
năng lực cạnh tranh lúc này là rất tốt.
 Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp
Đội ngũ lãnh đạo giỏi sẽ đưa ra được phương hướng đúng đăn cho doanh nghiệp
đưa doanh nghiệp phát triển mạnh hơn, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.3.2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp
Để đánh giá sức cạnh tranh tuyệt đối của danh nghiệp người ta sử dụng công thức
tích điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:
𝐷𝑆𝐶𝑇𝐷𝑁 = ∑ 𝐾𝑖. 𝑃𝑖, ∑ 𝐾𝑖 = 1, 𝑖 = 1
10
𝑖=1
𝐷𝑆𝐶𝑇𝐷𝑁: Điểm đánh giá NLCT tổng thể của doanh nghiệp
𝑃𝑖: Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá
𝐾𝑖: Hệ số độ K quan trọng của tham số i
Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tuyệt đối của doanh nghiệp:
Bước 1: xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh (năng lực cạnh tranh
marketing và năng lực cạnh tranh phi marketing) của doanh nghiệp.

21. 15
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (𝐾𝑖) cho mỗi năng lực cạnh tranh này từ 1.0
quan trọng nhất đến 0.0 không quan trọng dựa trên ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của
từng năng lực cạnh tranh đến vị thế chiến lực hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân
loại thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công
với những doanh nghiệp không thành công trên thị trường mục tiêu. Tổng độ quan
trọng của tất cả những năng lực này bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại (𝑃𝑖) cho mỗi năng lực cạnh tranh từ 5( Rất tốt) đến 1
(Không tốt) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
phản ứng những năng lực cạnh tranh này.
Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của năng lực cạnh tranh.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng năng lực cạnh tranh để xác định tổng số
điểm quan trọng nằm từ 5.0 (Rất tốt) đến 1.0 (Không tốt) và 3 là giá trị trung bình. Từ
đó, đưa ra kết luận về năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
1.3.2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp:
DSCTSS =
DSCTDN
DSCTDS
DSCTSS: Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
DSC TDS : Sức cạnh tranh của doanh nghiệp chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh
trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp nghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội
nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể)
Sau khi xác định được đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ta tiến hành so sánh
năng lực cạnh tranh của công ty với đối thủ cạnh cạnh cũng dự trên bảng tiêu chí đánh
giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để xác định năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào.
Dựa trên những tổng điểm quan trọng đã thu thập được từ năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp lập tỷ lệ để cho thấy công ty có chiếm được ưu thế so với đói thủ
cạnh tranh cùng ngành hay không, từ đó đánh giá được sự chủ động của doanh nghiệp
trước những thay đổi và đe dọa từ đối thủ cạnh tranh
Các bước xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của doanh
nghiệp:

22. 16
- Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp (đối thủ cạnh
tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của
doanh nghiệp nghiên cứu, hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh
và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể)
- Bước 2: Xây dựng bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnh
tranh này.
- Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cho
tổng điểm quan trọng năng lực cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh để nâng cao năng lực
cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp.
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1 Yếu tố môi trường bên trong
 Nguồn nhân lực
Yếu tố nhân lực được coi là tài sản vô cùng quý báu của sự phát triển thành công
của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp.
Với đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể được là được tốt tất cả những gì
như mong muốn, đội ngũ nhân ực sẽ là tăng các nguồn lực khác cho doanh nghiệp một
cách nhanh chóng., trí tuệ chất xám là thứ vô cùng quý giá. Với đôi ngũ lao động với
tay nghề cao sẽ tạo ra sản phẩm có giá trị chất lượng và sự khác biệt hóa sản phẩm.
 Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất được hiêu là thiết bị máy móc, xưởng nhà kho của coong
ty.Khi công ty có nguồn lực vật chất tốt thì khả năng cạnh cạnh tranh của công ty tăng.
Nguồn lực vật chất tốt năng suất tăng giá thành giảm và đây là yếu tố tạo nên năng lực
cạnh tranh cho doanh nghiệp
 Nguồn lực tài chính
Vốn là yếu tố cho sự tồn tại của doanh nghiệp, cho việc thực hiện các chiến lược
phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty có nguồn lực tài chính ổn định và
tốt thì năng lực cạnh tranh của công ty sẽ đươc nâng cao
 Ban quản trị
Trong công ty ban quản trị có năng lực lãnh đạo công tác hoạch định, tổ chức,
triển khai chiến lược một cách đúng đắn đưa công ty đi theo hướng chính xác thì công
ty sẽ phát triển mạnh tạo được niềm tin cho khách hàng.

23. 17
1.4.2 Yếu tố môi trường bên ngoài
Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M.Porter
để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội – nhân khẩu
Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm
của khách hàng.Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân
phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy,
doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ.
 Các yếu tố môi trường chính trị – luật pháp
Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi
trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi
cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi,
bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Doanh nghiệp cần
phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật
cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…
 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh
tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi,
khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan
đến quy mô.
 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệpbao gồm toàn bộ các doanh
nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề
kinh doanh của doanh nghiệp.Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh
đều có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

24. 18
 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh
tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng
sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay
là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để
có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn
tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều
kiện sau:.
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung
- Khi số lượng người mua là nhỏ
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin.
 Áp lực của nhà cung ứng
Các nhà cung ứng hình thành các thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào khác
nhau bao gồm người cấp vốn, nguyên vật liệu, dịch vụ vận chuyển, quảng cáo… cho
doanh nghiệp. Số lượng nhà cung cấp quyết định áp lực cạn tranh, quyền lực đàm phán
của họ đối với ngành nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Nếu thị trường có một vài
nhà cung ứng sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh mạnh ảnh hưởng tới sản xuất của doanh
nghiệp. Ngược lại khi trên thị trường thị phần của các nhà cung ứng được chia nhỏ thì
sức ép cạnh tranh sẽ được giảm xuống, khả năng ảnh hưởng tới doanh nghiệp cũng sẽ
giảm đi.

25. 19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TÂN PHÁT
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA
TÂN PHÁT (TPA)
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP tự động hóa Tân Phát
Công ty CP tự động hóa Tân Phátđược thành lập vào thàng 2006.
Mã số thuế: 0100981927
Email: info@tpa.com.vn
Điện thoại: 04 36857776 Fax: 04 36857775
Công ty cổ phầ tự động hóa Tân Phát (TPA) là một thành viên trong tập đoàn
Tân Phát Equipment Group, thành lập năm 1999 là tập đoàn có nhiều năm kinh
nghiệm trong lĩnh vực công nghệ và thiết bị dạy nghề. Được thành lập năm 2006, công
ty cổ phân tự động hóa Tân Phát hoạt động trong lĩnh vực chính là thiết kế , sản xuất,
cung cấp thiết bị và hệ thống cho công nghiệp và đào tạo. Công ty có trụ sở tại: số 168,
Đường Phan Trọng Tuệ, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, Hà Nội.
Lịch sử hình thành và phát triển của TPA
Tâp đoàn Tân Phát được thành lập từ năm 1999 và hiện nay là doanh nghiệp
hàng đầu Việt Nam về thiết bị công nghiệp. Là một thành viên thuộc tập đoàn Tân
Phát công ty cổ phần Tự động hóa Tân Phát được thành lập năm 2006 với chức năng
cung cấp các thiết bị tự động hóa cho công nghiệp và đào tạo. Năm 2010 doanh thu
của công ty là 21 tỷ VNĐ, nhân sự là 48 người, số phòng ban là 6, diện tích xưởng là
250 m2
và có 8 bằng độc quyền về kiểu dáng công nghiệp. Đến năm 2013 doanh thu
của công ty là 47 tỷ VNĐ, nhân sự là 63 người, số phòng ban là 10, diện tích xưởng là
572 m2
và có chứng chỉ ISO. Và đến nay doanh thu của công ty là hơn 70 tỷ VNĐ,
nhân sự là 180 người, số phòng ban là 15, diện tích xưởng là gần 1000 m2
và chất
lượng sản phẩm được nâng cao có chứng chỉ CE Marking, TCVN 5699-1:2010. Như
vậy qua sự phát triển hình thành của công ty có thể thấy công ty luôn muốn vươn cao
vươn xa phát triển ngành nghề, diện tích quy mô.
2.1.2Lĩnh vực hoạt động của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát (TPA)
Công ty cổ phần Tự động hóa Tân Phát là một thành viên trong tập đoàn Tân
Phát Equipment Group, với lĩnh vực hoạt động chính trong thiết kế, sản xuất, cung cấp
giải pháp tự động hóa và thiết bị trong các nhà máy, cung cấp các thiết bị đào tạo.
- Trong lĩnh vực công nghiệp: Công ty có đội ngũ kỹ sư thiết kế với nhiều năm
kinh nghiệm trong các lĩnh vực cơ khí, điện, điện tử, tự động hóa và là đối tác của các

26. 20
hãng nổi tiếng trong nước và trên thế giới như Mitsubishi, Omron, SMC, Yamaha,
ABB. Công ty cung cấp giải pháp tự động hóa, máy và thiết bị trong các lĩnh vực: Sản
xuất điện tử, ngành gia công cơ khí và nhựa, sản xuất ôtô, xe máy, ngành hàng tiêu
dùng, thức ăn chăn nuôi và hóa chất với mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng với
giá thành hợp lý, cam kết thời gian giao hàng đúng tiến độ.
- Trong lĩnh vực thiết bị giáo dục: Cung cấp dịch vụ trọn gói từ tư vấn và thiết
kế giải pháp đầu tư tổng thể đến cung cấp thiết bị cho các trường dạy nghề với các
trình độ từ trung tâm, trung cấp đến đại học với các nghề như cơ khí, điện, tự động hóa,
ô tô, khí nén, thủy lực...Đến nay, Công ty Tự Động Hóa Tân Phát là nhà cung cấp uy
tín của hàng trăm trường dạy nghề từ trình độ trung cấp đến đại học trên toàn quốc,
thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Lao động - Thương binh và xã hội, Bộ NN&PTNT,
Bộ Quốc phòng...
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Sơ đồ2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát
Nguồn: phòng hành chính nhân sự
Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, cơ cấu theo chức năng, nhân sự được
phân chia công việc rõ ràng, theo đúng năng lực chuyên môn của từng người, giúp

27. 21
cho nhân viên phát huy hết năng lực chuyên môn của mình. Đây là mô hình cơ cấu tổ
chức khá phù hợp với công ty.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2014- 2016
Bảng2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh TPA từ 2014 đến 2016
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu Năm So sánh
2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015
Số tiền Tỷ lệ Số tiền Tỷ lệ
Doanh thu thuần 50.031 58.130 77.708 8.099 16,19 19.578 33,68
Tổng chi phí 48.744 46.490 73.415 7.743 15,9 16.925 36,41
Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh
doanh
1.284 1.164 4.293 1.292 100,62 1.717 66,65
Lợi nhuận sauthuế 1027,2 2060,8 3434,4 1033,6 100,62 1373,6 66,65
( Nguồn: Phòng Kế toán)
Nhận xét: ta thấy doanh thu qua các năm có tăng . cụ thê năm 2015 so với 2014
tăng 8099 triệu đồng tương tứng tăng 16,18%. Năm 2016 so với 2015 tăng 19578 triệu
đồng tương ứng tỷ lệ là 33,68 %. Tốc độ tăng của lợi nhuận cũng tăng tương ứng so
với doanh thu. Cụ thể là năm 2015 so 2014 tăng 1033,6 triệu đồng tương ứng tỷ lệ
100,62 năm 2016 so 2015 tăng 1373,6 triệu đồng tương ứng tỷ lê 66,65 %. Như vậy
cho thấy công ty đang hoạt đọng rất tốt.việc quản lý chi phí cũng rất tốt.
2.2 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng cả 2 loại dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thông tin thứ cấp là các dữ liệu đã có sẵn, được công khai và dễ dàng thu
thập. Mục đích tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp là để có cái nhìn tổng quan về vị thế
của công ty trên thị trường, tiềm lực của công ty cũng như ảnh hưởng của các nhân tố
môi trường đến công ty. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm hai nguồn là nguồn bên trong
và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong là các nguồn thông tin lấy từ các phòng ban
trong đó có phòng tài chính, nhân sự. Nguồn bên ngoài các bài báo đầu tư, các diễn
đàn kinh tế, thông tin từ tổng cục thống kê và các website có liên quan khác.

28. 22
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu thập được thông tin, dữ liệu sơ cấp cần đạt tính chính xác, khách quan và
phù hợp với quy mô vấn đề nghiên cứu. Có rất nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ
cấp. Nhìn chung khi tiến hành thu thập dữ liệu cho một vấn đề nghiên cứu, thường
phải sử dụng phối hợp nhiều phương pháp với nhau để đạt được hiệu quả mong muốn.
Dữ liệu sơ cấp trong bài được thu thập bởi các phương pháp:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn được tiến hành vào ngày 06/03 tại công ty
cổ phần tự động hóa Tân Phát. Các câu hỏi phỏng vấn được đặt ra nhằm mục đích thu
thập nhiều hơn các đánh giá chủ quan của nhà quản trị liên quan đến NLCT của công
ty, định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới và các giải pháp. Thực hiện
phỏng vấn 3 đại diện của công ty là ông Nguyễn Minh Tân _tổng Giám đốc công
ty,ôngNguyễn Quốc Đạt – giám đốc công ty, ông Nguyễn Trọng Thưởng – phó giám
đốc công ty. Qua cuộc phỏng vấn nhằm tìm ra các yếu tố cấu thành NLCT của công ty
trong ngành tự động hóa. Mẫu phiếu phỏng vấn và tổng hợp kết quả phỏng vấn đính
kèm trong phụ lục 1.
Phương pháp điều tra: Để phục vụ cho việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh
tranh tại công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát và đưa ra kết luận, giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty, em đã dùng 2 loại phiếu điều tra để xin ý kiến khách
hàng và cán bộ nhân viên công ty.
Điều tra dành cho nhân viên được tiến hành vào ngày 11/03 tại công ty cổ phần
tự động hóa Tân Phát. Mẫu phiếu điều tra phát ra 10 phiếu, thu về 10 phiếu. Mẫu
phiếu điều tra dành cho nhân viên được thiết lập nhằm tìm hiểu các vấn đề sau: Tìm
hiểu về mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định đến sự thành công của sản phẩm,
đồng thời so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố đó là vị thế tài chính, nguồn
nhân lực, năng lực quản trị, kinh nghiệm thực hiện các dự án, quy mô sản xuất…
Thêm vào đó, điều tra về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty
như: các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành.Mẫu phiếu điều tra và tổng hợp
kết quả điều tra đính kèm trong phụ lục 2.
Tiến hành điều tra khách hàng vào ngày 13/03 tại trường ĐH Bách Khoa Hà Nội
và trường ĐH Công Nghiệp Hà Nội. Mẫu phiếu điều tra khách hàng: phát ra 20 phiếu,
thu về 20 phiếu. Việc điều tra được thực hiện bằng cách phát phiếu điều tra gửi tới các
khách hàng của công ty. Phát trực tiếp cho khách hàng tới mua sản phẩm của công ty.

29. 23
Việc điều tra nhằm tìm hiểu những yếu tố quyết định đến quyết định mua hàng của
khách hàng, đánh giá của khách hàng về sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh
tranh. Mẫu phiếu điều tra và tổng hợp kết quả điều tra đính kèm trong phụ lục 3.
Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát và ghi lại hành vi, lời nói của nhân
viên, khách hàng khi họ ở các nơi giao dịch với khách hàng. Thực hiện quan sát bằng
mắt, quan sát hành vi của khách hàng khi họ bước vào, khi họ xem quảng cáo về sản
phẩm, nghe họ bình luận về chất lượng hàng hóa dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân
viên, của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó thấy được đặc điểm kinh doanh, những ưu
điểm và hạn chế còn tồn tại của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh.
2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp
Phương pháp so sánh: trên cơ sở các số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của
công ty trong 3 năm 2014 – 2016 tiến hành so sánh sự phát triển lên hay giảm xuống
của các chỉ tiêu này.
Phân tích dữ liệu sơ cấp: sử dụng phần mềm excel để tổng hợp các dữ liệu sơ cấp
thu được dùng để xác định các yếu tố cấu thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích kinh tế: trên cơ sở dữ liệu thu thập được tiến hành tính
toán các chỉ tiêu liên quan đến năng lực cạnh tranh của công ty sau đó dùng phương
pháp phân tích kinh tế để làm rõ hơn thực trạng kinh doanh, NLCT của công ty so với
đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Phân tích những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách
thức của công ty. Từ đó có những đánh giá đóng các biện pháp cũng như kiến nghị
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
2.3 Đánh giá ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần tự động hóa Tân Phát
2.3.1. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên ngoài
2.3.1.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp không tồn tại độc lập mà nó tồn tại
trong một môi trường gồm rất nhiều mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Các nhân
tố này tuy ở bên ngoài nhưng nó có ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động sản xuất, xuất
khẩu của doanh nghiệp, chi phối xu hướng hành động của doanh nghiệp. Các nhân tố
này bao gồm:
Môi trường chính trị - pháp luật ở Việt Nam

30. 24
Tình hình chính trị pháp luật ở Việt Nam rất ổn định. Mục tiêu của Việt Nam là
đến năm 2020 trình độ tự động hóa của nước ta trong các lĩnh vực KT-XH phải tiếp
cận trình độ của các nước phát triển trong khu vực. Trong lĩnh vực ngành công nghiệp
nói chung, các ngành công nghiệp mũi nhọn nói riêng, công nghệ sản xuất phải được
đổi mới về cơ bản, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực và trên thế giới, góp phần đưa
nước ta trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Nhiệm vụ nước ta đạt ra là
ứng dụng rộng rãi công nghệ tự động hóa vào các ngành công nghệ mũi nhọn; phát
triển doanh nghiệp ngành công nghiệp chế tạo thiết bị tự động hóa. Nhìn nhận thấy
những mục tiêu và nhiệm vụ nước ta đặt ra cho thấy một tín hiệu tốt cho các doanh
nghiệp kinh doanh hiết bị ttự động hóa nhưng bên cạnh đó sẽ gia tính cạnh tranh khi
có nhiều doanh nghiệp gia nhập vào ngành này.
Từ đó nhà nước ta đưa ra chính sách của nhà nước là hỗ trợ nghiên cứu, sản xuất
thử nghiệm, ươm tạo công nghệ, ươm tạo doanh nghiệp sản xuất sản phẩm tự động hóa.
Tài trợ toàn bộ chi phí cho các dự án nghiên cứu tạo ra các thiết bị tự động hóa đạt
trình độ tiên tiến
Chính sách thuế: áp dụng mức thuế suất 5% thuế giá trị gia tăng, miễn thuế thu
nhập doanh nghiệp 3 năm đầu và 50% thu nhập doanh nghiệp phải nộp 2 năm tiếp theo
đối với sản phẩm tự động hóa được sản xuất ra đầu tiên ở trong nước. Miễn thuế nhập
khẩu linh kiện, cấu kiện mà trong nước chưa sản xuất được phụ vụ sản xuất và dịch vụ
thuộc lĩnh vực tự động hóa...
Môi trường kinh tế ở Việt Nam.
Năm 2017 đánh dấu kỷ lục về tăng trưởng kinh tế, thu hút vốn đầu tư nước ngoài,
kim ngạch thương mại hay khách du lịch đến Việt Nam. Lần đầu tiên sau nhiều năm,
Việt Nam đạt và vượt toàn bộ 13 chỉ tiêu kinh tế - xã hội trong năm. Năm 2017 tăng
trưởng kinh tế đạt 6,81%, vượt chỉ tiêu 6,7% do Quốc hội đề ra, và là mức tăng trưởng
cao nhất trong 10 năm qua, theo số liệu mới công bố của Tổng cục thống kê. Với mức
tăng trưởng kinh tế như vậy cho thấy ngành công nghiệp của nước ta đang phát triển,
xu hướng sử dụng thiết công nghê tiên tự động hóa ứng dụng vào sản xuất là rất
cao.Một tín hiệu tốt thuận lợi cho công ty kinh doanh lĩnh vự tư động hóa.
Hà Nội là nơi tập trung đông dân cư nhất nước ta. Các trường cao đẳng đại học
nhiều, nhiều công ty, khu công nghiệp, hơn nữa trình độ dân trí ở đây cao vì vậy nhu
cầu sử dụng các thiết bị công nghệ tự động hóa là rất cao. Nhiều doanh nghiệp nhìn

31. 25
nhận được vấn đề này nên đã lựa chọn Hà Nội là thị trường trọng điểm để kinh doanh
kĩnh vực tự động hóa làm gia tăng sức ép cạnh tranh cho công ty cổ phầ tự động hóa
Tân Phát.
2.3.1.2 Ảnh hưởng của môi trường ngành
Các đối thủ tiềm ẩn: ngành tụ động hóa là ngành mới phù hợp với sự phát triển
hiện nay của nước ta nên vì thế có rất nhiều đối thủ mới tham ia vào ngành có thể làm
giảm lợi nhuận, thị phầm của công ty, mặc dù không phải bao giờ công ty cũng gặp
phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, xong nguy cơ bị đối thủ mới thâm nhập vào
ngành cũng ảnh hưởng đến chiến lược của công ty.
Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là yếu tố không thể thiếu trong quá trình kinh
doanh, họ cung cấp sản phẩm đầu vào cho nhà kinh doanh. Lựa chọn được nhà cung
ứng có uy tín có chất lượng, có tiềm lực sẽ tạo cho công ty một thế mạnh trong cạnh
tranh về giá cả, chất lượng, chương trình chiết khấu. Nhận thức được tầm quan trọng
của nhà cung ứng đối với hoạt động kinh doanh của mình, công ty thiêt lập mối quan
hệ rất tốt với họ. Hiện nay nhà cung cấp chính của công ty cố phần tự động hóa Tân
Phát là samsung. Đây là nhà cung cấp tin cậy của công ty và cũng là điểm mạnh làm
tăng sức cạnh tranh cho công ty.
Khách hàng: khách hàng chủ yếu của công ty tự động hóa Tân Phát là các
trường cao đẳng đại học, các trường trung cấp nghề, khu công nghiệp... đây là những
khách hàng tập chung ở khu vực hà nội nhiều tạo thuận lợi cho công ty hoạt động.
Khách hàng là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp hàng là người mang lại lợi nhuận
cho công ty, do vậy việc tạo lập duy trì và lôi kéo khách hàng là điều vô cùng quan
trọng đối với công ty, công ty luôn đảm bảo lợi ích khách hàng và không ngừng tìm
kiếm các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của họ
Sản phẩm thay thế : Ngành tự động hóa là một ngành đặc biệt . Nhìn chung mặt
hàng của công ty ít phải chịu sứ ép cạnh tranh của các mặt hàng thay thế.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: hiện nay có rất nhiều công ty tham gia vào
lĩnh vực kinh doanh thiết bị tự động hóa như Tự động hóa và thiết bị giáo dục Đông
Dương; công ty TNHH thiết bị công nghiệp và tự động hóa AutoSmart; công ty
TNHH tự động hóa toàn cầu; công ty TNHH cơ khí tự động hóa Việt Nam,làm gia
tăng sức ép cạnh tranh cho công tycoor phần tự động hóa Tân Phát. Vì vậy công ty
cần khắc phục những điểm hạn chế của mình để nâng cao chất lượng sảm phẩm uy
tín của mình.

32. 26
2.3.2. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường bên trong
 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng để thúc đẩy quá trình
kinh doanh của công ty. Hiện tạiông ty có đội ngũ lao động trình độ đại hộc trở lên
chiếm tỷlệ cao, chiếm tỷ lệ trên 80%cho thấy chất lượng lao động của công ty khá tốt
như vậy hiệu quả công việc sẽ rất cao.
Lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn khá lớn trong công ty,số lượng lao động trong
khoảng 26-30 chiếm tỷ lệ lớn trên 70% số lượng lao động ở công ty. Lực lượng lao
động trẻ nên nhiệt tình, năng động, ham hiểu biết, khám phá của họ để phát triển
doanh nghiệp nhanh chóng, tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, nâng cao khả
năng cạnh tranh.Tỷ lệ lao động nam trong công ty chếm tỷ lệ lớn trên 65% vì tính chất
mặt hàng của công ty là các thiết bị, thường thì nam giới sẽ giỏi hơn nhanh nhẹn hơn
trong lĩnh vực này.
Qua số liệu thống kê trên cho thấy đây là điểm thuận lợi làm tăng sức cạnh tranh
của doanh nghiệp.
 Nguồn vốn
Sự tăng lên về tài sản cho thấy công ty đang có xu hướng mở rộng quy mô và
lĩnh vực kinh doanh, chứng tỏ công ty đang hoạt động rất tốt.Năm 2016 tổng tài sản
của công ty là 43 tỷ VNĐ tăng hơn so với năm 2015 là 15 tỷ VNĐ.Bên cạnh đó công
ty có tổng nguồn vốn cũng có xu hướng tăng.Năm 2016 có tổng nguồn vốn là 44 tỷ
VNĐ tăng hơn so với năm 1015 là 14 tỷ VNĐ. Qua số liệu thống kê được từ phòng ké
toán công ty đang hoạt động rất tốn, nguồn lực tài chính khá ổn định, tạo sự tin tưởng
cho khách hàng, tăng sự thành công khả năng trúng thầu của các dự án khi có lý lịch
về tài chính và nguồn vốn. Đây là điểm cộng cho công ty khi cạnh tranh với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường.
 Tình hình máy móc thiết bị ở công ty:
Trang thiết bị máy óc của công ty rất hiện đại. Xưởng sản xuất kho chứa rộng,
xưởng sản xuất liên tục mở rộng, năm 1013 là hơn 600 m2
và đến nay diện tích xưởng
đã gần 1000 m2
. Công ty đang mở rộng ngành nghề, liên tục nghiên cứu sự khác biệt
tạo ra sản phẩm vượt trội vì thế mở rộng xưởng để tạo điều kiện thuận lợi cho nghiên
cứu sản xuất.

33. 27
2.4 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỰ ĐỘNG HÓA TÂN PHÁT
2.4.1 Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên thị trường
Hà Nội
Dựa trên kết quả phỏng vấn chuyên gia và kết quả điều tra trách nhiệm em nhận
thấy công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như công
ty Tự động hóa và thiết bị giáo dục Đông Dương; công ty TNHH thiết bị công nghiệp
và tự động hóa AutoSmart; công ty TNHH tự động hóa toàn cầu; công ty TNHH cơ
khí tự động hóa Việt Nam.
Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp và Tự động hóa Aumi: Đây là đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất của công ty.
Địa điểm: Số B44, Lô Nhà Vườn, Khu đô thị Việt Hưng, Phường Giang Biên,
Quận Long Biên, Giang Biên, Long Biên, Hà Nội.
Công ty thành lập năm , quy mô lớn, chủng loại sản phẩm thiết bị đa dạng, có
thể đáp ứng mọi đơn đặt hàng của khách hàng. AUMI là đại diện uỷ quyền chính thức
tại Việt Nam của các hãng: SICK, WEIDMULLER, SAXON, ASCO, SAMSON,
INOR, SIG, PERMA, VEM, LAMTEC, BOPP & REUTHER, ENERPAC, MM AIR
BLASTER, EXPO, VOITH TURBO.
Công ty cổ phần công nghệ tự động hóa AutoSmart là đối thủ cạnh tranh thứ 2
của công ty.
Địa điểm: 249 Mai Dịch, Phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Công ty được thành lập vào đầu năm 2007. Lĩnh vực hoạt động chính của
UTOSMART là tư vấn, thiết kế, triển khai, cung cấp thiết bị và dịch vụ chuyên ngành
tự động hóa và các thiết bị thông minh cho các công trình tòa nhà lớn và các giải pháp
tích hợp tổng thể cho hộ gia đình.
Công ty CP Tự động hóa
Tân Phát
Công ty TNHH
Thiết bị công
nghiệp và Tự động
hóa Aumi
Công ty cổ phần
công nghệ tự động
hóa AutoSmart
Điểm mạnh -Có vị thế tài chính
-Chất lượng sản phẩm tốt,
được người tiêu dùng đánh
giá cao
-Thương hiệu uy tín được
-giá thành thấp hơn
so với đố ithủ
- nguồn nhân lực có
nhiều kinh nghiệm
- sản phẩm đa dạng
nhiều chủng loại
đáp ứng nhiều nhu
cầu khách hàng
- đội ngũ nhân viên

34. 28
nhiều người tiêu dùng lựa
chọn
trẻ đầy nhiệt huyết
-công tác quản lýtổ
chức lãnh đạo tốt
Điểm yếu -giá thành cao hơn đối thủ
- nguồn lao động chưa có
nhiều kinh nhiệm
-hoạt động marketing
quảng cáo chưa tốt
-dịch vụ sau bán
chưa được tốt
- công tác quản lýtổ
chức lãnh đạo chưa
tốt
dịch vụ sau bán
chưa được tốt
-giá thành sản phẩm
cao
2.4.2 Nhận diện các tiêu chí đánh giá NLCT của các doanh nghiệp trong
ngành tự động hóa
Trong quá trình phỏng vấn em đã xây dựng được bộ tiêu chí đánh giá năng lực
cạnh tranh các công ty trong ngành tự động hóa .
2.4.2.1 Tiêu chí đánh giá Marketing
 Chất lượng sản phẩm: Để có thể cạnh tranh giữa vững được thị trường thì chất
lượng sản phẩm được đánh giá có tầm quan trọng nhất. Trong ngành tự động hóa thì
sự an toàn khi sử dụng là rất cần thiết. Qua khảo sát các dự án, hồ sơ mời thầu đều yêu
cầu chứng nhận xuất xứ, chứng nhận chất lượng, chứng nhận an toàn khi sử dụng và
chứng nhận an toàn môi trường. Vì thế để lựa chọn công ty tin cậy khách hàng luôn
lựa chọn tiêu chí chất lượng sản phẩm là tiêu chí đánh giá vì ai cũng mong muốn an
toàn khi sử dụng sản phẩm. Đây cũng là lý do đề tài lựa chọn tiêu chí chất lượng sản
phẩm là tiêu chí hàng đầu để đánh giá NLCT của các công ty.
 Giá cả sản phẩm:
Cạnh tranh về giá là một trong những vấn đề mà các công ty Việt Nam nói chung và
công ty CP Tự động hóa Tân Phát nói riêng luôn phải đối đầu khi tham gia vào thị
trường Hà Nội. Đây là thị trường có nhiều tiềm năng cho các công ty kinh doanh lĩnh
vực thiết bị tự động hóa vì ở đây nhiều trường cao đẳng đại học, các trường trung cấp
dạy nghề, nhiều công ty khu công nghiệp, đời sống người dân ở đây cao. Vì vậy đây
được coi là miếng bánh ngon được nhiều công ty để ý, khi xuất hiện nhiều đối thủ
cạnh tranh thì các công ty cần phải xây dựng một chiến lược giá hợp lý, bảng giá của

35. 29
công ty là những ưu thế hơn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy giá cả sản phẩm là
tiêu chí thứ hai được lựa chọn là tiêu chí đánh giá NLCT của công ty
 Kênh phân phối và dịch vụ bán hàng: đặc thù riêng của ngàng công nghê tự
động hóa liên quan đến thiết bị điện tử thì dịch vụ sau bán cũng được đánh giá là quan
trọng. Để lấy được lòng tin, sự thương yêu của khách hàng các công ty buộc phải xây
dựng chương trình kênh phân phối và dịch vụ sau bán thích hợp và tốt mới có thể cạnh
tranh được trong ngành tự động hóa khốc liệt này. Vì vậy đây là tiêu chí thứ hai được
lựa chọn là tiêu chí đánh giá NLCT của công ty.
 Thương hiệu uy tín của doanh nghiệp: xu hướng tiêu dùng của khách hàng khi
mua sản phẩm thiết bị tự động hóa điều đầu tiên là chất lượng sản phẩm đồng nghĩa là
sẽ lựa chọn những sản phẩm của những thương hiệu uy tín được biết đến. Tâm lý khi
lựa chọn sản phẩm của thương hiệu uy tín sẽ an toàn hơn, chất lượng hơn
 Thông tin và xúc tiến thương mại:hoạt động này sẽ tạo ấn tượng in sâu trong
khách hàng và lôi cuốn khách hàng bởi các chương trình hấp dẫn vì thế công ty sẽ có
tiếp cận nhiều khách hàng, nâng cao NLCT của công ty.
2.4.2.1 Tiêu chí đánh giá phi marketing
 Năng lực quản lý, tổ chức: một công ty muốn phát triển hoạt động tốt có
NLCT cao thì cần phải có đội ngũ lãnh đạo tài ba. Trong ngành công nghệ tự động hóa
không chỉ cần một lãnh đạo tài ba mà còn cần phải nhạy bén về công nghệ sự phát
triển của xã hội của khoa học để điều chỉnh phương hướng hoạt động phù hợp với tình
thế. Vì thế năng lực quản trị được lấy làm tiêu chí đánh giá NLCT của công ty.
 Năng lực tài chính: Một công ty có ổn định nguồn vốn thì mới có thể thực hiện
được những mục tiêu của mình. Trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị tự động hóa, các
công ty sẽ phải tranh giành nhau từng gói thầu từng dự án. Vì thế năng lực tài chính
được lựa chòn làm tiêu chí đánh giá NLCT của công ty.
 Chất lượng lao động: Chất lượng lao độnglà yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp rất nhiều vì nó ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. của
công ty. Đặc thù của ngành tự động hóa là rất cần nhân sự có chuyên môn am hiểu về
công nghệ vì thế nếu chất lượng lao động cao trình độ chuyên môn về ngành tự hóa tốt
ắt hẳn công ty sẽ có NLCT cao.
 Năng suất lao động: Năng suất lao động ảnh hưởng đến chi phí nhân công,
liên quan đến giá thành sản phẩm vì thế năng suất lao động sẽ có ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của công ty. Trong ngành tự động hóa thời hạn thực hiện dự án sẽ rất

36. 30
khắt khe vì thế đòi hỏi nhân sựu phải làm việc tích cực và được đánh giá qua chỉ tiêu
năng suất lao động.
 Kinh nghiệm thực hiện các dự án trước:điểm khác biệt của ngành tự động hóa
là các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này sẽ tranh giành nhau từng gói thầu dự án
cũng cấp thiết bị tự động hóa cho khách hàng. Để có thể thắng trong các lần đấu thầu
thì yếu tố kinh nghiệm rất quan trọng có thể quyết định sự thắng thu tong đấu thầu. Vì
thế trong ngành tự động hóa sẽ chọn chỉ tiêu kinh nghiệm thực hiện dự án làm chỉ tiêu
đánh giá NLCT của công ty.
2.4.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty cổ
phần tự động hóa Tân Phát so với đối thủ cạnh tranh
Bảng2.4.Bảng đánh giá tầm quan trọng của các năng lực cạnh tranh
Phân loại
năng lực
cạnh
tranh
STT Các năng lực cạnh tranh
Công ty cp tự động hóa Tân Phát
Điểm đánh gia
trung bình theo
phiếu điều tra
Quy đổi điểm
quan trọng về
thang điểm 1
Tiêu chí
marketing
1 Chất lượng sản phẩm 4.0 0.11
2 Giá sản phẩm 3.0 0.08
3
Kênh phân phối và dịch vụ bán
hàng
3.6 0.098
4
Thương hiệu và uy tín của doanh
nghiệp
4.1 0.11
5 Thông tin và xúc tiến thương mại 3.5 0.09
Tiêu chí
phi
marketing
6 Năng lực quản lý tổ chức 4.2 0.12
7 Năng lực tài chính 3.7 0.102
8 Chất lượng lao động 3.5 0.096
9 Năng suất lao động 3,5 0.096
10 Chi phí nhân công 3.4 0.09
Tổng 36.5 1
Nguồn : từ phiếu điều tra
 Chất lượng sản phẩm: Để có thể cạnh tranh giữa vững được thị trường thì chất
lượng sản phẩm được đánh giá có tầm quan trọng nhất. Công ty tự động hóa Tân
Phát theo khảo sát đánh giá thì chất lượng sản phẩm của sản phẩm khá tốt, điểm trung

37. 31
bình theo phiếu khảo sát là 4,0 điểm. Tất cả các sản phẩm công ty cung cấp đều có
chứ nhận CO- Chứng nhận xuất sứ và chứng nhận CQ- chứng nhân chất lượng, bên
cạnh đó có rất nhiều chứng nhận để khẳng định chất lượng.
 Giá cả sản phẩm: Theo thống kê của phiếu khảo sát thì về chỉ tiêu về giá sản
phẩm công ty thì điểm trung bình công ty đạt là 3,5 điểm. Trong các sản phầm thiết bị
đào tạo nghề phần thiết bị cơ điện tử thì sản phẩm PLC CPU có giá là
367.580.000VNĐ, cao hơn so với đối thủ cạnh tranh khoảng 7.000.000VNĐ; bộ
kiểm định cáp RS232 có giá 2.370.000 VNĐ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh
126.000 VNĐ. Qua khảo sát đánh giá của khách hàng hầu hết giá sản phẩm tại công ty
đều cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
 Kênh phân phối và dịch vụ bán hàng: đặc thù riêng của ngàng công nghê tự
động hóa liên quan đến thiết bị điện tử thì dịch vụ sau bán cũng được đánh giá là quan
trọng. Công ty tự động hóa Tân Phát có dịch vụ sau bán rất tốt. Trong mỗi dự án đều
có nhân viên lướng dẫn lắp đặt chạy thử, có bảo hành…theo thông kê từ phiếu khảo
sát từ cảm nhận của khách hàng và nhân viên thì chỉ tiêu kênh phân phối và dịch sau
bán của công ty đạt điểm trung bình là 3,6 điểm. So với đối thủ cạnh tranh thì công ty
có vẻ làm tốt về vấn đề này hơn.
 Thương hiệu uy tín của doanh nghiệp: Công ty tự động hóa Tân Phát là công
ty cung cấp các thiết bị đào tạo và công nghiệp.Thương hiệu của công ty của dược biết
đến nhưng chưa rộng tãi. Kết quả hoạt động của công ty cũng được ghi nhận bằng
nhiều thành tựu nổi bật như: Đạt chứng chỉ Hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2008, chứng chỉ ISO 14000:2004, Cúp vàng thương hiệu Việt năm 2006, Cúp
vàng thương hiệu công nghiệp năm 2007... Với chính sách kinh doanh: lấy sự hài lòng
của khách hàng làm tôn chỉ và mục tiêu phấn đấu, công ty Tân Phát rất hân hạnh và
mong muốn được đồng hành cùng quý khách hàng trên con đường hội nhập và phát
triển. Theo khảo sát sự đánh giá của khách hàng thì điểm trung bình công ty đạt được
trong chỉ tiêu này là 4,1 điểm, khá tốt. chứng tỏ công ty đã tạo gần như tạo dựng được
sự tin dùng của khách hàng cũng như tên tuổi của mình trên thị trường.
 Thông tin và xúc tiến thương mại:
Hoạt động xúc tiến thương mại tại công ty chưa được đánh giá cao do công ty
chưa chú trọng đầu tư vào hoạt động này. Về chỉ tiêu này theo như khảo sát thống kê
được thì công ty đạt điểm trung bình là 3,5. Công ty cần chú trọng hơn trong chỉ tiêu
này có phương hướng hạt động marketing thật tốt

38. 32
 Năng lực quản lý, tổ chức: Trong một tổ chức cần có bộ máy lãnhđạo sáng
suốt đưa ra phương hướng đúng đắn cho công ty phát triển. Khi một công ty có đội
ngũ lãnh đạo giỏi chắc chắn mọi hoạt đọng của công ty đều tốt, từ việc sử dụng nguồn
vốn, sử dụng nguồn lao động. Công ty tự động hóa Tân Phát được đánh giá có đội ngũ
lãnh đạo giỏi, đưa ra mục tiêu phương hướng phát triển đúng cho công ty. Nhiện vụ sẽ
trở thành nhà sản xuất thiết bị phụ trợ công nghiệp hàng đầu Việt Nam, đối tác tin cậy
của các doanh nghiệp công nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp FDI. Nhà cung cấp
thiết bị tin cậy cho lĩnh vực đào tạo dạy nghề. Theo như đánh giá của nhân viên và
khách hàng thì thông kê của phiếu khảo sát công ty đạt mức điểm trung bình cho chỉ
tiêu này là 4,2 điểm, khá tốt.
 Năng lực tài chính: Một công ty có ổn định nguồn vốn thì mới có thể thực hiện
được những mục tiêu của mình. Công ty tự động hóa Tân Phát mà một công ty có quy
mô lớn, nguồn vốn nguồn đầu tư lớn từ phía tập đoàn Tân Phát. Theo như thống kê
của phiếu khảo sát từ sự đánh giá của nhân viên thì công ty đạt điểm trung bình cho
chỉ tiêu này là 3,7 điểm.
 Chất lượng lao động: Chất lượng là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp rất nhiều vì nó ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Công ty cổ
phần tự động hóa Tân Phát có lực lượng lao động trình độ đại học và trên đại học
chiếm trên 75%, trình độ cao đẳng trung cấp chiếm trên 20% ( theo thống kê phòng
nhân sự năm 2016), công ty không có lao động phổ thông. Với đội ngũ nhân viên có
chất lượng cao như vậy đây được coi là yếu tố thuận lợi nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty. Theo như thống kê từ phiếu khảo sát thì công ty đạt điểm trung bình là 3,5
điểm. Đây là mức điểm khá ổn tuy nhiên để vượt trôi hơn đối thủ cạnh tranh.
 Năng suất lao động: Năng suất lao động ảnh hưởng đến chi phí nhân công,
liên quan đến giá thành sản phẩm vì thế năng suất lao động sẽ có ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của công ty. Công ty cổ phần Tự động hóa Tân Phát được đánh giá là
năng suất làm việc của công ty rất cao. Với lực lượng lao động trẻ độ tuổi dưới 30 tuổi
đạt 66%, từ 30 đến 45 đạt 33%. Lao động nam chiếm 65,56, lao động nữ chiếm
34,44% ( theo thống kê của phòng nhân sự năm 2016). Với lực lượng lao động trẻ
cộng với chất lượng lao động tốt nên năng suất lao động của công ty được đánh giá rất
tốt. Theo khảo sát từ phiếu điều tra thì công ty đạt điểm trung bình là 3,5 điểm cho chỉ
tiêu này.

39. 33
 Kinh nhiệm thực hiện các dự án trước: Theo như khảo sát thì được đánh giá ở
mức điểm 3.4/5. Khá tốt. Công ty tự động hóa Tân Phát đã đấu thầu thành công rất nhiều dự
án và hoàn thành tốt các dự án đó được sự đánh giá cao từ phía khách hàng. Có thể lấy ví dụ
điển hình sau như dự án “ hệ thống robot gắp sản phẩm, robot system” khách hàng TNHH
điện tử Foster ( Bắc Ninh) vào năm 2016 với giá trị hợp đồng là 9.300.000.000VNĐ. Dự án
đã thành công vào được sự phản hồi tích cực từ phía khách hàng.
2.4.2.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của công ty cổ phần
tự động hóa Tân Phát
Bảng 2.5. Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty với các đối thủ
cạnh tranh
STT Các năng lực cạnh tranh
Độ quan
trọng
(Ki)
Công ty cp tự
động hóa Tân
Phát
Công ty TNHH
TBCN và Tự
động hóa Aumi
Công ty CP công
nghệ tự động hóa
AutoSmart
Đánh
giá xếp
loại
(Pi)
Điểm
quan
trọng
của
NLCT
Đánh
giá xếp
loại (Pi)
Điểm
quan
trọng
của
NLCT
Đánh
giá xếp
loại
(Pi)
Điểm
quan
trọng
của
NLCT
1
Chất lượng sản phẩm 0.11 4.0 0.44 3.5 0.385 3 0.33
2
Giá sản phẩm 0.08 3.0 0.315 3.8 0.342 3.1 0.279
3
Kênh phân phối và dịch vụ bán hàng 0.098 3.6 0.36 3 0.3 3.5 0.35
4
Thương hiệu và uy tín của doanh
nghiệp
0.11 4.1 0.451 3.5 0.385 3 0.33
5
Thông tin và xúc tiến thương mại 0.096 3.5 0.315 3.5 0.315 3 0.27
6
Năng lực quản lý tổ chức 0.12 4.2 0.504 3.5 0.42 3.5 0.42
7
Năng lực tài chính 0.102 3.7 0.37 3.1 0.31 2.8 0.28
8
Chất lượng lao động 0.096 3.5 0.315 3.8 0.342 3.4 0.306
9
Năng suất lao động 0.096 3.5 0.315 3.5 0.315 3.1 0.279
10
Chi phí nhân công 0.09 3.4 0.306 3.1 0.279 2.7 0.243
TỔNG
1 3.691 3.366 2.757
Nguồn:từ phiếu điều tra