El documento presenta un resumen del modelo de Mayer, Davis y Schoorman sobre la confianza en las personas, equipos y organizaciones. El modelo define la confianza como la disposición a hacerse vulnerable a las acciones de otra parte basada en la expectativa de que esa parte llevará a cabo una conducta beneficiosa para quien confía. Los factores que influyen en la confianza son la propensión a confiar, la competencia, la integridad y el compromiso de la parte en la que se confía. El modelo ofrece una visión integral de cómo estos factores interactú

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LA CONFIANZA EN LAS PERSONAS, LOS EQUIPOS Y LAS ORGANIZACIONES:
HACIA UN MODELO INTEGRAL
Jaime Urcelay
La confianza es un concepto recurrente en cualquier aproximación a las relaciones
interpersonales, el liderazgo, los equipos o las organizaciones. Su valor es aún más
imprescindible, si cabe, en la actual dinámica de cambio y en los contextos emergentes.
Por eso, el desarrollo de un modelo que, más allá de la intuición, facilite racionalmente la
comprensión, el desarrollo y, en última instancia, la medición de la confianza, no es solo un
interesante ejercicio intelectual. Es un paso necesario para disponer de herramientas bien
fundamentadas y útiles para una gestión del cambio en las organizaciones que conduzca a la
mejora tanto de sus resultados como de su salud.
El modelo de Mayer, Davis y Schoorman (1995-2007)
Para adentrarme en el tema he seguido una sugerencia que tengo que agradecer al profesor
José María Ortiz, de la Universidad Francisco de Vitoria: trabajar el modelo que Roger C. Mayer,
James H. Davis -ambos entonces profesores de la University of Notre Dame- y F. David
Schoorman -profesor de la Purdue University- propusieron en 1995 (An integrative model of
organizational trust) y que, tras diferentes publicaciones intermedias de sus autores,
experimentó una revisión a fondo en un nuevo trabajo de 2007 (An integrative model of
organizational trust: past, present and future).
Los artículos, aparecidos en la Academy of Management Review, supusieron una exhaustiva
revisión de la literatura internacional sobre la confianza y, a su vez, han tenido mucha influencia
en las investigaciones posteriores.
Me propongo aquí solamente resumir lo que me ha parecido más significativo del modelo de
Mayer, Davis y Schoorman (en adelante, MD&S), junto con la aportación de algún apunte
personal para su despliegue. Como de costumbre, me tomo una cierta libertad en la traducción
de determinados términos, pretendiendo así una mejor comprensión de su sentido en el
contexto en que los autores los presentan.
Antes de nada, ¿qué es la confianza?
Este es el primer desafío al que se enfrentan nuestros autores. Ciertamente no es fácil, por la
habitual confusión de la confianza con los factores que la propician y/o con sus efectos. No es
raro tampoco que se confunda con otros conceptos como la previsibilidad de los
comportamientos o la colaboración entre personas, equipos u organizaciones.

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MD&S entienden la confianza como la disposición de una parte a hacerse vulnerable a las
acciones de otra parte, basada en la expectativa de que ésta va a llevar a cabo una conducta
significativa (beneficiosa) para el que confía, independientemente de su capacidad de control de
aquella.
Hay aquí una idea central muy potente que es la decisión de aceptar la vulnerabilidad, lo que
implica que hay algo importante que se puede perder. En definitiva -y este es un concepto
central para MD&S- la confianza es la disposición a asumir un riesgo.
Dos ejemplos sencillos pueden ayudar a entender mejor este concepto.
Si un director de área confía a un colaborador el desarrollo de un proyecto importante, con
todas sus consecuencias, asume un riesgo: que las decisiones y acciones de la persona en la que
ha confiado no sean las idóneas para que el proyecto consiga los resultados esperados. El
responsable acepta esa vulnerabilidad porque hay un acto de confianza en el colaborador.
Otro ejemplo. Si comparto información sensible con una persona porque tengo confianza en
ella, acepto una vulnerabilidad y asumo un riesgo potencial: que esa persona haga un uso fuera
de lugar de los datos confiados y cause un daño que yo podía haber evitado, sencillamente
guardándome esa información.
Hay en esa aceptación de la vulnerabilidad que está en el núcleo de la confianza algunos hilos
interesantes para una profundización antropológica. Uno, por ejemplo, tendría que ver con
nuestras limitaciones como seres humanos, cuya raíz debe ser aclarada.
Sería importante abrir también una reflexión de fondo sobre nuestra necesidad del otro y de la
comunidad-equipo o de la comunidad-organización para completarnos. Una necesidad que
puede articularse a través de contratos, normas y controles, pero que es mucho más plena y
efectiva -en definitiva, más humana– cuando cuenta con la libertad y la responsabilidad de
ambas partes y, por lo tanto, implica un riesgo. Es decir, cuando se basa en la confianza.
En fin, el concepto mismo de confianza evoca un camino para la comprensión de lo que significa
ser persona, así como del valor constitutivo que los demás tienen para mí.
Los factores que propician la confianza atañen a las dos partes de la relación
Otra de las aportaciones en su momento pioneras del modelo al que nos referimos, es la
consideración de las dos partes de la relación en la que tiene lugar la confianza.
En efecto, el modelo de MD&S se basa en que los factores que hacen posible la confianza afectan
tanto a quien confía (a falta de la correspondiente palabra en español, el trustor) como a aquel
en quien se confía (el trustee).
Comenzando por el trustor, la característica clave es la propensión a confiar. Hay personas,
equipos y organizaciones con más predisposición a confiar que otros. Cualquiera de nosotros lo
habrá experimentado así.
La propensión en este contexto es, para MD&S, sencillamente la general disposición a confiar
en otros.

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¿De qué depende esta característica o variable? El tema es muy amplio, pero los autores del
modelo lo resumen en tres aspectos: las tipologías de personas, equipos u organizaciones; el
desarrollo de experiencias previas; y el background cultural, en el sentido que habitualmente
damos a la palabra cultura en las organizaciones (creencias y actitudes comúnmente sostenidos
y relativamente estables en una persona, equipo u organización).
No se trata, evidentemente, de un factor solamente racional; el componente emocional será
también importante. Pero parece claro que, como afirman MD&S, cuanto mayor sea la
propensión a confiar, más confianza se tiene en alguien, antes incluso de tener alguna
información específica sobre esa persona y su confiabilidad.
Es llamativo como las organizaciones y los equipos desarrollan en sus integrantes más
propensión a la confianza que otras. Es fácil verificar que hay culturas de confianza y culturas de
insana competitividad y desconfianza, independientemente de la predisposición de las personas
concretas que en un momento dado forman parte del equipo o la organización. Las culturas
organizacionales una vez más condicionan los comportamientos personales, sin llegar a
determinarlos. Esto es importante y doy fe de que es real…
Pero recordemos que una de las principales novedades del modelo de MD&S fue la
consideración simultánea de las caracerísticas de quien confía (trustor) y las características de la
persona en la que se confía (trustee).
Por eso, presentada ya la propensión como característica básica del trustor, analizo ahora los
factores que hacen al trustee confiable. ¿En definitiva, por qué confiamos en determinadas
personas y en otras no? Lo mismo podemos preguntarnos sobre los equipos y las organizaciones.
Variables en la persona, equipo u organización en las que se confía
Las investigaciones sobre este importante capítulo de la confianza son abundantes y, en general,
coincidentes en lo básico.
Según MD&S, que revisan a fondo la literatura multidisciplinar sobre el tema y a la vez utilizan
metodologías empíricas, los tres factores básicos que hacen a alguien confiable son ability
(habilidad), integrity (integridad) y benevolence (benevolencia o bondad). Por lo que en seguida
diré, me parece que las palabras en castellano competencia, compromiso e integridad pueden
resultar más claras.
La ability o competencia. Su especificidad
En primer lugar, ability. MD&S definen esta característica como el conjunto de habilidades,
competencias y características que capacitan a una parte para tener influencia en un
determinado dominio. Creo que en nuestra jerga de las organizaciones competencia es una

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palabra que expresa bien el concepto y de hecho en la literatura anglosajona sobre confianza es
común encontrar también el término competence.
La competencia de alguien, como factor de confiabilidad, puede ser más o menos universal o
referirse a un campo específico, lo que probablemente será más común. Eso hace que podamos
confiar en alguien para determinadas cuestiones y en cambio para otras no.
Por ejemplo, probablemente todos hemos conocido en las organizaciones personas muy
competentes y confiables para analizar y resolver problemas complejos -son buenos
especialistas técnicos-, cuya torpeza a la hora de dirigir equipos es, sin embargo, llamativa. La
confianza en ellos tendrá niveles completamente distintos según el rol del que se trate.
La integridad, factor básico e indiscutible de confianza
Que se perciba integridad en el trustee es una variable casi unánimamente aceptada por quienes
se han parado a pensar en la confianza.
En este sentido, MD&S distinguen dos elementos necesarios para que la integridad genere
confianza: el valor o aceptabilidad de los principios éticos y la adhesión real del trustee a esos
principios, lo que nos conduce al tema de los comportamientos éticos y, consiguientemente, al
terreno de las virtudes. Si no hay consistencia entre unos y otros, la confianza terminará por
quebrar, como pasa en tantos casos.
Aquí se abriría un capítulo muy serio en el que habría que profundizar. A propósito del liderazgo,
por ejemplo, la confianza basada en la competencia integridad del líder viene suscitando una
amplia exploración de los comportamientos o evidencias a ella asociados: veracidad y
sinceridad, sentido de la justicia, cumplimiento de los compromisos, honestidad, ejemplariedad,
respeto al otro y sentido de la discreción, valentía y coraje… La lista de todo lo que engloba la
integridad aplicada al liderazgo es larga.
Creo que para este aspecto tan vital de la confianza tiene un gran recorrido la vuelta a la
propuesta clásica de las virtudes cardinales -prudencia, justicia, fortaleza y templanza. La obra,
ya clásica, de J. Pieper Las virtudes fundamentales o el enfoque del liderazgo de un autor como
A. Dianine-Havard (Perfil del líder: hacia un liderazgo virtuoso) pueden ser una buena ayuda en
esa dirección.
Señalar también, como lo hacen MD&S, que para las percepciones sobre la integridad del trustee
serán fundamentales las acciones del pasado -el historial- y, en las fases iniciales de la relación,
las informaciones proporcionados por terceros.
Por último apuntar que hay a propósito de la integridad como factor de confianza un punto que
también necesitaría alguna exploración y es el de la compatibilidad entre valores personales y
valores de la organización o, quizá, de quien ocupa el vértice de la misma. Algunas experiencias
vividas me plantean, al menos, la inquietud sobre esta cuestión…

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A vueltas con la benevolencia o, mejor, el compromiso
Para MD&S la tercera variable a considerar en el trustee es la benevolencia. La definen como la
medida en que alguien en quien se confía es percibido con la voluntad de hacer el bien a aquel
que confía en él, más allá de su propio interés.
Es una de las cuestiones más originales y controvertidas en la investigación de MD&S.
Personalmente también me costaba distinguirla de la integridad, pero después de considerar los
nuevos argumentos que aparecen en la revisión del modelo efectuada por sus autores en el
trabajo de 2007 creo que tiene todo el sentido considerar ambos factores de manera separada.
La benevolencia de MD&S implica orientación del trustee hacia el bien del trustor. Nos sitúa en
el ámbito de las motivaciones, de las intenciones. En el inicio de la relación -o en una relación
corta- tiende a coincidir con la integridad, pero a medida que la relación avanza la benevolencia
adopta una identidad propia. Así lo demuestran los estudios empíricos de F. David Schoorman,
uno de los autores del modelo que estamos analizando.
Tengo la impresión de que si en lugar de benevolencia utilizamos la palabra compromiso el
asunto puede ser más claro. Compromiso con otra persona, con un equipo o con una
organización.
Una persona puede ser de una integridad moral incontestable y, sin embargo, no sentirse
comprometido con una organización, un equipo u otra persona más allá de lo que le exigen sus
deberes contractuales. Motivos legítimos puede haber muchos que para nada pondrían en tela
de juicio la integridad de esa persona. Pero es lógico que esa organización, al no percibir
compromiso (leáse, benevolencia hacia ella) en esa persona, no termine de darle toda su
confianza. A veces la distinción puede ser sutil, pero creo que tiene base y da juego. O, por lo
menos, vislumbro que puede ser así pensando en algunas experiencias personales.
Entiendo aquí compromiso como la voluntad de asumir los intereses de una organización,
equipo o persona como propios y, consiguientemente, hacer que a la hora de la acción me
importen más incluso que mi propio interés egoista. Es un acto de libertad personal, de
generosidad o magnanimidad, que no se puede imponer pero cuyo impacto en la confianza que
el trustee merece es muy grande.
Si a este enfoque le añadimos los conceptos de solidaridad, bien común y gratuidad, creo que el
campo de juego de la confianza se hace sencillamente gigante. Es mucho lo que puede
profundizarse en este ámbito, pero baste aquí con apuntarlo.
Hasta aquí la exposición de las tres características que condicionan la confiabilidad del trustee.
No se trata, sin embargo, de factores aislados y estáticos y por eso es necesario introducir en el
modelo otros elementos, como de hecho hacen MD&S. A ellos queda reservada la tercera y
última entrega de esta entrada…
Recapitulando, el modelo integrador de la confianza organizacional de Mayer, Davis y
Schoorman (MD&S), puede sintetizarse en la siguiente proposición: la confianza en una parte
(trustee), entendida como disposición a hacerse vulnerable y a la asunción de un riesgo respecto
a las acciones de dicha parte, estará en función de cómo se perciba su competencia, su integridad
y su compromiso, así como del nivel de propensión a la confianza de la parte que confía (trustor).

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Analizados ya los diferentes factores o antecedentes de la confianza, abordo ahora algunos otros
elementos clave para una comprensión cabal del modelo de MD&S, cuya visión global puede
encontrarse en el gráfico, que es el presentado por sus autores con los pequeños ajustes ya
referidos en dos de los términos utilizados.
Dinámica de los factores de la confianza: el rol del tiempo en la relación de las partes
Propensión, competencia, integridad y compromiso, como dimensiones que contribuyen a la
confianza, pueden evolucionar en el tiempo de manera separada pero también forma
interconectada. En todo caso, el tiempo es un elemento fundamental en el proceso de la
confianza de acuerdo con las investigaciones de MD&S ya que aquella tiene una naturaleza
dinámica, evoluciona de acuerdo con el desarrollo de las interacciones en la relación entre las
partes.
Lo más normal será que al principio de la relación entre trustor y trustee lo más decisivo sea la
propensión del trustor. Cuando la relación se va desplegando, lo importante serán la integridad
y la competencia del trustee, sobre las que terceras partes habrán proporcionado alguna
información. El avance en la relación pondrá en primer plano la benevolencia del trustee,
demostrada con hechos. El efecto de esa benevolencia sobre la confianza se incrementará con
el tiempo de relación: el compromiso del trustee con el trustor es ya lo fundamental.
El ejemplo de la confianza del alumno hacia su mentor en una relación de mentoría, al que
recurren MD&S en sus artículos, es bastante ilustrativo de la señalada evolución.

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Hay que tener también presente, a propósito del dinamismo de la confianza, que, como se
señala en el precedente gráfico, los resultados de la confianza retroaliementan todo el proceso,
modificando las percepciones de los diferentes factores.
El lugar del contexto. Problemática de los sistemas de control
Otro elemento importante a incorporar en el modelo es el contexto en el que tiene lugar la
relación entre las partes.
Por de pronto, es evidente que el contexto de la relación modula la importancia relativa que
para la confianza pueden tener los diferentes factores. Hay entornos, por ejemplo, en que la
habilidad o competencia es decisiva para provocar confianza y en cambio en otros puede ser
muy poco relevante.
Además, aunque los factores de la confianza puedan ser constantes, afirman MD&S, las
consecuencias específicas de la confianza vendrán determinadas por aspectos de contexto, tales
como el comportamiento del resto de partes implicadas, el balance de poder en la relación y las
alternativas de acción que se vayan presentando.
Un asunto particular a este respecto es el de la presencia de sistemas de control. Confianza y
sistemas de control no son recíprocamente excluyentes, pero sí es verdad que, en algunas
circunstancias, un control fuerte puede llegar a inhibir el desarrollo de la confianza.
Otras cuestiones relevantes para el modelo
Como ya he apuntado más arriba el artículo de 2007 de MD&S hace una revisión a fondo de la
literatura, en diferentes campos, sobre la confianza desde que apareció su primer trabajo sobre
el modelo en 1995.
Este balance, hecho desde el rigor que caracteriza toda la investigación de estos autores,
permite identificar algunas cuestiones abiertas y, sin duda, significativas para el modelo:
• La reciprocidad o no de la confianza, un tema de mucha importancia en el campo del
liderazgo. Para MD&S, los estudios empíricos y la propia estructura de su modelo avalan
que la confianza no tiene por qué ser recíproca en una relación.
• El impacto en la confianza de las emociones y de las respuestas afectivas. El modelo que
he presentado está construido sobre una base fundamentalmente racional, cognitiva,
pero sus autores no niegan que las emociones juegan un decisivo papel, que va desde
la construcción de las percepciones a la generación de respuestas y comportamientos.
Personalmente creo que este es un campo importantísimo para comprender los
procesos de confianza / desconfianza.

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• El entendimiento de la violación y la reparación de la confianza. Un tema nada fácil, en
el que el perdón, en su sentido más profundo, tiene mucho que decir. Personalmente el
librito de F. Ugarte Del resentimiento al perdón. Una puerta a la felicidad me dio mucha
luz sobre este tema, en una perspectiva cristiana.
• Las implicaciones internacionales y multiculturales de la confianza, en unas relaciones
cada vez más globalizadas en las que la diversidad cultural está muy presente, sobre
todo en organizaciones multinacionales. Aquí el factor propensión es, posiblemente,
uno de los datos claves de interpretación.
• El concepto de desconfianza, que algunas corrientes de investigación abordan de
manera separada, como un concepto distinto de la confianza. Para MD&S se trata, sin
más, del opuesto de la confianza en un continuo con dos extremos: la máxima confianza
y su total ausencia o desconfianza.
• Las variaciones que la confianza tiene en su tratamiento en contextos específicos. Ya he
apuntado algo más arriba; es un tema con recorrido. El modelo de MD&S tiene como
una de sus ventajas más evidentes su aplicabilidad multinivel, pero ello no quita que en
determinados contextos muy significativos en las organizaciones -por ejemplo, la
relación supervisor / empleado o la relación entre colegas- sea necesario un ejercicio de
adaptación, descubriendo nuevos factores específicos de confianza.
¿Puede medirse la confianza?
El artículo de 2007 de MD&S que vengo mencionando hace un recorrido por las propuestas que
se han sucedido para la medición de la confianza, utilizando básicamente la estructura de su
modelo. Algunas de estas experiencias son debidas a F. David Schoorman y otros investigadores
en un campo tan concreto como es el de las clínicas veterinarias. El mismo artículo de 2007
aporta en su anexo un cuestionario sencillo, elaborado por el propio Schoorman y por Ballinger
(2006) basado en tan sólo siete ítems.
En cualquier caso y a falta de un mayor progreso en estas experiencias, MD&S insisten que lo
que debe medirse es, fundamentalmente, la confianza en sí misma. Esto significa que la clave
está en objetivar lo más posible hasta qué punto o nivel una parte está dispuesta a hacerse
vulnerable respecto a otra parte, a correr riesgos.
Conclusión: la confianza, más allá de la funcionalidad
No tengo duda de que el modelo de MD&S es un punto de partida consistente para la
comprensión y desarrollo de la confianza en las personas, los equipos y las organizaciones. A
mí, al menos, me aclara muchísimas cosas y me inspira otras. Resulta patente, por lo demás, la
seriedad y el rigor con el que estos profesores norteamericanos han desarrollado su
investigación.

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Llegado ya el final de esta larga entrada, recuerdo ahora una frase de Warren Bennis, que suelo
citar en clase y en los talleres de formación en empresas. Afirma este reconocido experto en
liderazgo que la confianza es el lubricante que hace que las organizaciones funcionen.
Es así, indiscutiblemente. Pero junto a esta dimensión funcional, en la confianza resuenan
dimensiones humanas mucho más profundas y esenciales que tenemos que explorar.
Quizá a ello se refiera otro gran maestro, Stephen R. Covey, cuando menciona la confianza como
la forma más elevada de motivación humana.
[Julio 2016.]