Vår antologi - Ta ansvar

1. Ta ansvar
EN IDÉ- OCH DEBATTANTOLOGI OM FÖRETAGENS ANSVAR

2. ISBN: 978-91-7391-256-3
Trycksnr: 1454:1
Fotograf: Omslag – Johnér,
s 2 Urban Orzolek,
s 23 Daniel Roos,
övr Nordic Photos
Layout: Unionen, Medlemssektionen
Tryck: NRS mars 2011

3. Ta ansvar
En idé- och debattantologi om företagens ansvar

4. Cecilia Fahlberg är civilekonom,
ordförande i Förhandlings- och
samverkansrådet PTK, som orga-
niserar ca 700 000 medlemmar i
det privata näringslivet, förste vice
ordförande i Alecta och ordförande
i Internationella Metallfederationens
Tjänstemannaavdelning.
4

5. Så tar vi gemensamt
ansvar för en positiv utveckling
i svenskt näringsliv
Cecilia Fahlberg
U
nionens vision är att skapa framgång genom utveckling, trygg­
het och glädje i arbetslivet. En förutsättning för att uppnå vår
vision är att varje medarbetare känner trygghet i att kunna
påverka på den egna arbetsplatsen.
Företag som ger sina anställda mod och lust att förändra är också de
som har störst möjlighet till ökad konkurrenskraft och tillväxt.
Unionens nära en halv miljon medlemmar och 36 000 förtroendevalda
finns på över 65 000 arbetsplatser över hela landet. Vi finns på storföre­
taget med tusentals anställda med verksamhet runt om i världen och
vi finns på familjeföretaget och i organisationer med ett fåtal anställda.
Vi finns i industrin och vi finns i tjänstesektorn, som IT­specialister,
ingenjörer, chefer, administratörer och mycket, mycket mer.
Vi är olika, har de mest skiftande uppdrag och arbetsvillkor, men har
ett gemensamt. Vi vill se en god utveckling av svenskt näringsliv och
vi vill ge vårt bidrag till detta. Unionen finns där möjligheterna till
förändring skapas – på arbetsplatserna och i det dagliga arbetet.
Vi vill också föra en öppen och konstruktiv debatt i hela vårt samhälle
om hur vi skapar bra arbetsvillkor och en positiv, långsiktigt hållbar
utveckling i företagen. De goda exemplen, företagen som lyckas, och
som månar om sina medarbetare, ska vi lyfta fram. Men lika viktigt
är att se och ta itu med missförhållanden och brister, både på enskilda
arbetsplatser och i förhållningssätt och kultur som påverkar närings­
livet i stort.
Det kan gälla situationer som riskerar enskilda medarbetares välbefin­
nande och hälsa. Det kan gälla attityder och förhållanden som sätter
tilltron till och förtroendet för näringslivet i gungning.
5

6. Unionen är med sina lite drygt tre år ett av Sveriges yngsta fackför­
bund. Unionen har genom sina medlemmar och förtroendevalda visat
att vi både tar ansvar för att stärka den svenska partsmodellen och
svenskt näringslivs internationella konkurrenskraft.
Vi gör det genom att bejaka en strukturomvandling, där nya företag
växer fram och fler arbetstillfällen skapas när andra företag inte längre
är bärkraftiga och jobb försvinner.
Vi gör det genom skapa förståelse för och genom att kunna samla kraf­
ten att besluta om ansvarsfulla avtal.
En halv miljon medarbetare i näringslivet bär på engagemang, kompe­
tens och lust att växa i arbetet. Men förutsättningen för att denna kraft
ska kunna tas till vara är ansvarsfulla motparter och företagsledningar.
Hur ledningarna agerar, vilket ansvar de tar gentemot anställda och
aktieägare och om de förmår skapa förtroende för sin förmåga att leda
är avgörande för medarbetarnas möjlighet att göra ett bra jobb och
därmed för företaget att utvecklas.
Företagsledningarnas ansvar, etik och moral måste självfallet avspegla
de normer och regler som gäller i resten av samhället.
De goda resultatmarginaler vi nu ser växa fram måste i betydligt högre
grad än vad som sker i dag användas till investeringar i företagen och
i medarbetarnas kompetens. Det måste finnas en balans mellan detta
behov av investeringar och utdelningar till aktieägarna som kan vinna
förståelse och acceptans.
Det samma gäller ersättnings­ och bonussystem till företagsledningar,
som också måste främja helhetssyn och långsiktighet.
Svenskt näringslivs starka återhämtning efter den ekonomiska krisen
visar att det finns en dynamik och flexibilitet på arbetsmarknaden, som
gör det möjligt att snabbt anpassa organisationen efter konjunktur­
cykeln.
Detta är en stor tillgång, men förutsätter ett brett ansvarstagande från
företagen när personalneddragningar blir aktuella. En personalned­
dragning ska aldrig ses som en enskild åtgärd i företaget. Satsningar på
utveckling av affärskoncept och intäkter måste också ske.
6

7. Unionen vill se en mer livaktig debatt kring de värderingar som skapar
grunden för näringslivet. Vi vill se en nyanserad debatt, bortom slag­
ord och endimensionell löpsedelsretorik, där målet ska vara att skapa
insikt, förståelse och möjlighet till samsyn.
Vi vill se betydligt skarpare närvaro i denna debatt från näringslivets
organisationer och våra motparter på arbetsmarknaden.
Unionen har i denna antologi Ta ansvar inbjudit tio skribenter från
näringsliv och akademi, för att ge sin syn på företagens ansvar, utifrån
sina olika perspektiv på personalfrågor, ledarskap, ägande och kapital­
marknad.
Vårt syfte är att bidra till ett mer omfattande, öppet och rakt samtal om
värderingar och ansvar i det näringsliv där tillväxt skapas och därmed
grunden för vår gemensamma välfärd.
Ett stort tack till de tio medverkande författarna, som var och en på sitt
sätt bidrar till detta samtal och till Lars Jederlund som varit redaktör
för antologin.
Cecilia Fahlberg
Förbundsordförande Unionen
7

9. Innehåll
1. Visionen om det goda företaget ........................................................................................... 11
Magnus Dalsvall och Kjell Lindström
2. Den förminskade medarbetaren: En intressent bland andra? ................................ 25
Magnus Frostenson
3. Alla varningsklockor ringer just nu ................................................................................... 39
Pontus Schultz
4. Chefer är vanliga människor – och det är inte illa! ..................................................... 49
Kelly Odell
5. Lön efter insats eller bonus utan gräns? ....................................................................... 63
Günther Mårder
6. Kortsiktiga aktieägarevärden duger inte som mål ........................................................ 75
Peter Norberg
7. De skyhöga avkastningskraven måste sänkas ............................................................ 85
Thomas Franzén
8. Allmänheten har också ett ägaransvar .......................................................................... 95
Carina Lundberg Markow
9. Den globala kapitalmarknaden kan göra företag mer ansvarstagande ............... 109
Ingrid Bonde
Referenser .................................................................................................................................... 117

10. Magnus Dalsvall, HR-Akuten Kjell Lindström har arbetat
har arbetat som personal- som forskare, universitets-
chef/direktör på SAS, British lärare och konsult de senaste
Petroleum Sweden, Telia, 20 åren. Han ger sedan 2008
FMV och Solna stad. Har ut omvärldsbevaknings-
bloggat dagligen sedan 2008 brevet ”Veckans Trender &
för bland annat tidningen Tecken” som når över 5 000
Chef och är flitigt förekom- läsare varje vecka.
10
mande i branschpressen.

11. Visionen om det goda företaget
Av Magnus Dalsvall och Kjell Lindström
D
etta kapitel har främst sin utgångspunkt i ett ledar­ och med­
arbetarperspektiv. Som beteendevetare är vi faktiskt oroliga för
företagens framtid och för deras bidrag till välfärd för både en­
skilda och samhälle. Vi drivs av en passion för ämnet, som har lett oss
till att ta initiativ till bloggande författande av artiklar, nyhetsbrev och
trendspaningar. Våra betraktelser vilar på en mix av praktisk erfaren­
het och teoretisk kunskap.
Visionen om det goda företaget – några utmaningar
I den bästa av världar är ett företag en plats där både medarbetare och
chefer trivs, utmanas och utvecklas. Kunderna är nöjda och produktio­
nen så miljövänlig och uthållig som det någonsin är möjligt. Företaget
har ett aktivt och sunt intresse för samhälle och omvärld, och månar
om sina anställda, kretslopp, kommande generationer och klimat.
Vi tror att en del företag faktiskt lever upp till den bilden. Men vi ser
också motsatsen. Och vi tror att många organisationer fallit för myter,
moden och yttre tryck, som gjort att många företag idag faktiskt inte är
varken särskilt trevliga att vara i. Eller vara med.
Vi har formulerat ett antal principiella utmaningar som vi tror organi­
sationer borde ta på allvar. I alla fall om man vill bli kända som ”goda
företag”.
Inledningsvis tror vi att det kan var centralt att titta lite närmare på vad
ett modernt företag faktiskt är. Egentligen.
Medarbetare och chefers arbetsförhållanden påverkas av de förutsätt­
ningar som organisationerna skapar. Organisationerna är i sin tur
beroende av vad som händer i deras omvärld.
Under den industriella epoken var organisationsfrågan oftast inte
något som krävde någon större uppmärksamhet. Man ritade ihop
11

12. ett linje­stabsdiagram, och hade man tur kunde det vara oförändrat
i åratal. I och med kraven på kundorientering på 1980­talet började
det hända saker. Pyramiderna skulle rivas, vilket ledde till en våg av
decentraliseringar och en begynnande diskussion om hur en organisa­
tion faktiskt skulle utformas istället.
Idag har globaliseringen, kvartalsekonomin, en mer marknadsorien­
terad politik samt en enorm teknisk utveckling ritat om spelplanen för
den moderna organisationen totalt. För att hantera motstridiga krav på
flexibilitet, leveranssäkerhet, god arbetsmiljö, besparingar, varumär­
kesbyggande med mera har den klassiska hierarkin rämnat.
En modern organisation består idag oftast av ett antal organisations­
modeller, som verkar samtidigt. Ibland i harmoni, men inte sällan i
konflikt med varann. Linjestab, mixas med matrissystem, samtidigt
som man arbetar med processorientering. För att fokusera kraften
startas projekt av olika slag. Detta försiggår samtidigt som standardi­
seringen skapar sina organisatoriska yttringar och IT­systemen skapar
sina egna krav på samordning och likriktning. Som grädde på moset
pågår ofta olika typer av förändringsarbeten samtidigt som formella
och informella nätverk frodas i den ökande mängden av alla möten
som krävs för avstämning, styrning och information.
Även tiden sätter sina spår. Eftersom organisationer hålls ihop av nor­
mer och mer eller mindre uttalade förhållningssätt, är det inte säkert
att en förändring fullkomligt utplånar det ”gamla”. Forskare talar om
sedimentsteorier, vilket betyder att nya lösningar snarare staplas på
gamla. Följden blir att en modern organisation sällan är ett väloljat,
rationellt maskineri. De är snarare en organisatorisk sörja av olika
formella och informella makthavare ­ där organisationens ledning är
en av flera kringflytande informationsmängder, gamla och nya idéer i
en stor smet.
Med detta vill vi ha sagt; det krävs uppenbart en diskussion om ”det
goda företaget”, dess möjligheter och begränsningar. Vi ska här bidra
till denna genom att beskriva åtta utmaningar:
12

13. Utmaning 1: Modenycker, övertron på kloka beslut och organisatorisk enfald
Att precisera vad som menas med det ”goda företaget” är inte det lätt­
taste. Det beror på att ”organisationsbranschen” är ytterst känslig för
modenycker och innetrender. Ena stunden ska vi centralisera, andra
gånger decentralisera. Vi måste processorientera, kundfokusera och
”Leana” våra organisationer.
”Det finns också en övertro på att företagen leds
genom välgrundade, kloka och rationella beslut.
Forskning har visat att beslut inte fattas så ratio-
nellt som vi tror.”
Dessa moden sprider sig inom en liten och homogen grupp av höga
chefer och ledare. Där följer alla varandra och som svansen efter kom­
mer den offentliga sektorn. Vi är inte helt övertygade om att det alltid
är behovet eller företagets bästa som man har för ögonen utan man
följer efter och vill inte vara avvikande. Det blir nästan fult att prata
centraliserade organisationer om det pågående modet är decentrali­
serade. Under finanskrisen 2009 stod till exempel varslen som spön i
backen. Alla företag med självaktning följde Volvos exempel och drog
igång personalneddragningar vare sig det behövdes eller inte. En av de
mer destruktiva modevågorna i modern tid.
Det finns också en övertro på att företagen leds genom välgrundade,
kloka och rationella beslut. Forskning har visat att beslut inte fattas så
rationellt som vi tror. Att man faktiskt startar med att formulera pro­
blem och därefter prövar olika alternativa lösningar av problemet och
väljer det som bäst passar i den specifika situationen är ganska sällsynt.
Den absolut vanligaste beslutsmetoden är att man gör precis tvärtom.
Vi börjar med lösningen – något vi vill ha eller göra – och formulerar
problemet efter det.
Vi vill ha lugn och ro i företagen. För att behålla lugnet rekryterar man
från grupper i samhället som man känner igen och har förtroende för.
13

14. Ofta används ”magkänslan” när nya medarbetare rekryteras. Att gå på
magkänsla leder inte sällan till att man väljer personer som liknar en
själv. Det känns tryggt och på köpet får vi väldigt homogena organi­
sationer där alla tänker likadant och ibland nästan ser likadana ut. En
berättigad fråga är kanske om det är så lyckat att den högsta ledningen
har känt varandra sen dagis, studerat på samma skolor och bor i
samma typ av bostadsområde?
”Akademisk forskning visar ovanligt entydigt att kreati-
viteten krossas, om det saknas mångfald. Likhet föder
bara mer likhet och sedan ännu mer. ”
Ridderstråle & Nordström
Vill man skapa ”den goda företaget” är det dags att göra upp med den
svenska paradgrenen ”Groupthink”! Att börja blanda in lite nya aktörer
och oliktänkande, så man skapar en mångfaldsorganisation som har
”högt i tak”, är kreativ och utvecklande. I USA har många företag
program och handlingsplaner för att motverka groupthink. Vi däremot
verkar fortfarande sträva efter enkelspåriga och likformiga organisatio­
ner som ofta har lågt till tak.
Ett fenomen som hindrar mångfalden är tendensen att fokusera på
brister istället för styrkor. Vid en rekrytering så ser man att personen
saknar vissa saker, till exempel svensk arbetslivserfarenhet, bryter på
svenska, ingen svensk utbildning, Att personen behärskar flera ytterli­
gare språk, har internationella erfarenheter och kontaktnät premieras
däremot inte!
Nu kommer snart en ny generation med andra krav och förhållnings­
sätt. Hur beredda är företagen på att ta emot människor som talar om
vad de kan göra för organisationen istället för att nöja sig med att vara
en del i det traditionella vakansfyllandet?
Groupthink och bristfokus är hämmande för svensk företagsamhet
och är två områden som man bör arbeta med. Det säkraste sättet att
motverka groupthink är att få in mångfald i organisationen. Titta också
på vad personerna kan tillföra företaget. Vad de kan göra i framtiden
är trots allt viktigare än vad de har gjort historiskt. Vår uppfattning är
att vi i Sverige lägger för stor vikt på om vad personen har läst, vilket
14

15. universitet, program etcetera. I England ser man det på ett annat sätt.
Där är uppfattningen att akademiska studier ger en grundbehörighet,
resten får man lära sig på företaget.
Visionen om det goda företaget: Organisationer med sund skepsis till
modevågor, som accepterar att man fattar fel beslut ibland och som har
högt i tak och tillåter vilda diskussioner där alla möjliga synpunkter
kan luftas. En orädd organisation som vågar prova och testa, och som
gillar de medarbetare som gör det.
Utmaning 2: Chefer tillhör människosläktet...
I det goda företaget spelar chefs­ och ledarskap en central roll. Det är
därför lite deprimerande att man sällan möter någon som hävdar att
deras företag har bra chefer.
Chefsrollen idag har blivit allt mindre attraktiv. Ungdomar vill inte bli
chefer längre. Det anses för stressigt, för ansvarsfullt och för krävande.
Vi tror att vi har ganska bra chefer egentligen. De har ofta gått ledar­
utvecklingsprogram, de är ofta rätt medvetna om sina egna förtjänster
och brister och de vill väl. Vad är det då som är problemet?
Vi tror att problemet ligger dels i chefsutbildningarnas innehåll, dels på
de förutsättningar som chefandet ska bedrivas under.
När det gäller ledarutvecklingsprogram vilar de stora flertalet fortfa­
rande på det outtalade (och omedvetna) antagandet att chefer arbetar i
”den goda hierarkin”. Det vill säga att organisationen har ett klart mål,
ett klart maktcentrum och etablerade beslutskanaler. Som vi påtalade i
inledningen finns det få organisationer som ser ut så idag. Vi utbildar
alltså våra chefer för att de ska ta sig över isvidderna i nordpolen och
sedan skickar vi dem till Afrika.
När det gäller organisationsförutsättningarna minskar utrymmet för
chefs­ och ledarskap hela tiden. Det beror på den kontroll och uppfölj­
ningstrend som de flesta hakat på. Cheferna drunknar idag i byråkra­
tiska krav från ledning, stabsfunktioner och omvärld. Våra chefer har
blivit en administrativ slasktratt!
Om vi ska få goda, uthålliga organisationer måste vi inse att även
chefer tillhör människosläktet. Diskussionen borde fokusera på hur
15

16. chefs­ och ledarrollen skulle kunna utformas från den gedigna och be­
forskade kunskap vi har idag om hur människor agerar och reagerar i
olika situationer. Efter tre decennier med ”customer care” är det kanske
dags för en period av ”management care”.
Visionen om det goda företaget: En organisation som gillar sina chefer och
som aktivt arbetar för att minska den interna kontrollhysterin. En or­
ganisation som sparkat sina controllers och anställt vettiga människor
istället.
Utmaning 3: Vill vi ha ungdomar i våra organisationer – egentligen?
Det goda företaget månar om sina medarbetare. Dagens medarbetare
är effektiva. I en internationell studie framgår att den svenska arbets­
kraften närmast fördubblat sin produktivitet sedan 1980­talet. Det är
förstås glädjande, men utvecklingen har samtidigt haft sina kostnader i
form av utslagning, utbrändhet och allt färre glada arbetsplatser.
Dagens medarbetare har inte bara jobbet att tänka på. Eftersom de
organisatoriska systemen är såpass komplexa, går en hel del tid åt till
att fundera på vilken plats man egentligen fyller, vad som egentligen
gäller och vad som kan anses vara ett gott arbete. Medarbetarskap idag
kräver mycket mer organisatorisk kunskap än det gjorde för 15­20 år
sedan. Frågan är om man inte skulle få mycket mer effekt genom att
ge chefsutbildning åt medarbetare istället för att ge de vanligtvis rätt
välutbildade cheferna ytterligare en kunskapsdos de förmodligen inte
behöver.
De senaste åren har organisationsvärlden anammat en ny organisato­
risk patentlösning. Troligen med förhoppningen att man en gång för
alla ska kunna skapa det leveranssäkra, förutsägbara, hypereffektiva
system där alla medarbetare vid varje givet tillfälle vet sin plats samti­
digt som man har översikt och förstår helheten.
Idén kallas ”processorganisation”, ”flödesorganisation” eller ”lean pro­
duction”. Genomslaget beror på ett antal olika faktorer. Det kommer
från den statusfyllda industrin, det ansluter till klassisk management­
tänkande (taylorismen) och det löser problematiken kring att både
vara kundorienterad och flexibel. Leansystem införs nu i nästan alla
typer av organisationer – från industriella system via logistikföretag till
sjukvård och universitet.
16

17. Leantänkandet har höga förväntningar på att personalen vill och kan
anpassa sig till organisatoriska och administrativa krav. Det leder bland
annat till att det inte alltid är så lätt att få nya medarbetare att finna sin
plats. De slimmade och högeffektiva organisationer vi ofta ser idag står
inför ett jätteproblem. Och det handlar om rekryteringen av de nya
generationerna medarbetare. Hittills har diskussionen mest handlat
om hur organisationer ska kunna locka till sig 80­ och 90­talisterna.
”Man bör kanske ställa in siktet på att leda företag med
medelmåttor – de riktigt kreativa och smarta kommer
inte att vara intresserade!”
Det kanske är dags att börja diskutera om dessa grupper verkligen
kommer att vara så intressant för företagen som man trott. En tänk­
bar utveckling är att företag istället undviker att rekrytera bångstyriga
ungdomar vars skolgång kännetecknats av självständigt arbete och
självständiga mål. I stället försöker organisationer behålla den personal
man redan har, skjuter upp pensionsåldern eller rekryterar av varandra.
De riktigt begåvade ungdomarna kommer att undvika att hamna i de
högeffektiva, överkontrollerade och stressiga system som dagens orga­
nisationer erbjuder – utan startar egna företag istället.
Om företag nu lyckas rekrytera in ungdomar är ett råd att ge dem en
rejäl introduktion i organisationsteori för att de ska ha en chans att
förstå vad de hamnat i. Och man bör kanske ställa in siktet på att leda
företag med medelmåttor – de riktigt kreativa och smarta kommer inte
att vara intresserade!
Visionen om det goda företaget: En organisation som ifrågasätter leantän­
kandet/taylorismen och som aktivt försöker skapa frirum för medar­
betarnas egen kreativitet och klokskap. En organisation som arbetar
för arbetsglädje, humor och tillit istället för själlösa processkartor och
trångsynt tilltro till maskinmässiga system. En organisation som väl­
komnar ungdomar som trasslar till det med sin energi och nya idéer.
17

18. Utmaning 4: Utnyttja personalavdelningens dolda resurser
För det goda företaget är det viktigt med en väl fungerande personal­
avdelning. En personalavdelning som ser till det mänskliga kapitalet
och arbetar med att skjuta fram positionerna för att företaget ska
bli en ännu mer attraktiv arbetsgivare. Allt för att locka i framtidens
hårdnande talangjakt. Målet är att bli ett förstahandsval för talanger.
Lyckas man inte med det får man skapa en organisation som bygger på
medelmåttor.
I personalavdelningens roll ingår att lobba och ha tentaklerna ute i
hela organisationen, känna av strömningarna och få ut visioner och
målsättningar. Det kan endast göras genom att vara ute i verksamheten.
Att förankra en policy i verksamheten görs inte genom att sitta på
kammaren. Det räcker inte med att skapa en pappersprodukt och tro
att allt är bra i och med det. Den är inte klar förrän den är kommuni­
cerad, diskuterad, förstådd och efterlevd i organisationen. Personal­
avdelningar har alldeles för många bra saker som ligger i skrivbords­
lådan eller är tryckta i snygga broschyrer som ingen läser.
Men personalfolk borde även vara mer aktiva i sitt lobbande även
utanför företaget/organisationen. Låt oss ta EU som exempel. Däri­
från kommer en mängd direktiv och förordningar som direkt berör
personalarbetet. Men svenska personalare har ingen bevakning alls på
EU­frågorna. Tyvärr verkar professionen mest sitta stilla och vänta på
att det kommer ett lagförslag som man sedan försöker följa på bästa
sätt. Se bara hur det har gått med arbetstidsreformen som nu med
stora svårigheter håller på att implementeras på vissa håll. Svenskt per­
sonalarbete behöver en aktiv bevakning och våga tycka till om aktuella
HR­frågor även på EU­nivå!
Personalavdelningar har ofta dåligt rykte, lågt förtroendekapital och
svårt att få genomslag. En av idéerna har traditionellt varit att perso­
nalchefen måste med i ledningsgruppen. Inte har det blivit så mycket
bättre för det! Nu sitter man ofta där som ”gisslan” i ledningsgruppen,
personalpunkterna ligger oftast sist på dagordningen och stryks bort
om någon annan viktig fråga (som ekonomi) har dragit ut på tiden. Vi
har ofta undrat hur personaldirektörerna har resonerat när besluten
om bonusar har varit uppe i ledningsgruppen. Har de varit så mån om
att vilja väl och vara en i gänget att de helt glömt bort sin roll att verka
som ”lojal opposition”. Våga säga att det inte är ok att ledningen tar
18

19. ut miljonbonusar medan man samtidigt går ut i organisationen och
varslar och lägger nollbud. Borde inte personaldirektörerna också ha
reagerat när bankerna ville ge ut bonusar samtidigt som man fick stöd?
Klart att sådant det ger signaler även utanför organisationen! Perso­
nalavdelningen är den kraft som i det läget behövs för att få ner bland
annat bonusfrågorna till en jordnära och begriplig nivå.
Någon har sagt att personaldirektören aldrig ska bli ”kompis” med sin
VD, Det skapar en stor risk att man aldrig ifrågasätter utan okritiskt
genomför vad VD:n vill ha gjort. Rollen i ledningsgruppen borde inte
vara ja­sägarens, utan den som tänker långsiktigt och uthålligt. En
genomgående kritik som många chefer har gentemot personalavdel­
ningen är att de aldrig säger ifrån, utan oftast gjuter lite olja på vågorna
och säger att ”det ordnar sig nog”.
Visionen om det goda företaget: En organisation som ser till att personal­
avdelningen inte blir gisslan i ledningsgruppen, utan har personal­
funktionen för att säkerställa att företaget utvecklas långsiktigt och
hållbart. En organisation som inser att personalavdelningens nätverk
i och utom företaget är en viktig resurs för att kunna driva en bra
verksamhet.
Utmaning 5: Vi drunknar i kontroll
Det goda företaget kännetecknas av höga nivåer av tillit. Tillitens
motpol är kontroll. Den man inte litar på måste man kontrollera. De
senaste åren har en påtaglig trend inom företag varit en alltmer väx­
ande kontrollapparat. Delvis som en följd av kvartalsekonomin, delvis
på grund av de krav på transparens som ställts efter Enronskandalen.
”I företagen kallas fångvaktarna controllers, och har
hög status och bra betalt.”
Dessutom finns idag ett växande utbud av tekniska kontrollsystem.
Informationsteknologin, övervakningskameror, elektroniska fingerav­
tryck, GPS med mera skapar mängder av kontrollmöjligheter. Detta
har också understötts av ett amerikanskt organisationsideal, som säger
att ”allt bör kontrolleras”.
19

20. Den pågående leanvågen understödjer kontrolltänkandets utbredning.
Den franske filosofen Foucoult menade att en modern organisation
alltmer börjar likna ett Panoptikon. Ett fängelse där varje cell har glas­
väggar, och fångarna bevakas från ett vakttorn med spegelglas. Fången
vet att allt han gör kan betraktas, men inte om någon faktiskt gör det.
I företagen kallas fångvaktarna controllers, och har hög status och
bra betalt. Problemet är att kontrollen också har en kostnad. Kontroll
ersätter tillit. Det betyder att arbetsglädjen minskar, kreativitet och
lärande likaså. Vad är det för idé att prestera, hitta på saker och lära sig
nytt när företaget uppenbarligen inte litar på mig?
Ännu har ingen brytt sig om att räkna på vad kontrollen kostar
företagen. Ingen verkar heller särskilt bekymrad över den fullständigt
hisnande byråkrati som växt ram i kvalitetssäkringens heliga namn.
Visionen om det goda företaget: En organisation som hela tiden väger
kostnaden för kontrollsystem mot den faktiska kostnaden för bristande
tillit. En organisation som månar om att bygga förtroenden mellan led­
ning, chefer och anställda.
Utmaning 6: Vad är det för fel på stabilitet?
När pyramiderna skulle rivas på 1980­talet blev ledordet förändring.
Förändring har kommit att bli ett mantra och en självklarhet. De flesta
människor har idag insett att förändring är en självklar del i deras liv.
Teknologin har gett oss mobiltelefoner, internet och mikrovågsugnar,
som för de flesta betytt stora förändringar på hur man lever och verkar.
I företag möts de flesta problem med olika typer av förändringsar­
beten. Det är intressant att notera att man räknar på vad det mesta
kostar i ett modernt företag – utom kostnader för förändringar och för
kontroll (se ovan). Det finns också en myt om att man kan hitta ”den
perfekta organisationen”. Organisation är en oprecis och dynamisk
verksamhet, där perfektion lyser med sin frånvaro. Att hitta en hyfsad
lösning som löser hyfsat många problem är nog en mer rimlig utgångs­
punkt.
Eftersom förändringens tid är här, och allt förändras vare sig vi vill det
eller inte, tror vi att det goda företaget kännetecknas av stabilitet. Män­
niskor arbetar helt enkelt bättre om det finnas vissa basfundament.
20

21. Därför tror vi att begreppet ”strategisk stabilitet” kommer att bli högin­
tressant i framtiden. Hur skapar man förutsägbarhet och trygghet utan
att förfalla till rigiditet? Hur ifrågasätter man myten om att en ny chef
har 100 dagar på sig innan han/hon måste markera sin ankomst med
ett genomgripande förändringsarbete?
Forskning visar att människor som är stressade inte alls presterar mer
genom att man ökar pressen. I stället minskar prestationen och risken
för utbrändhet ökar.
Visionen om det goda företaget: En organisation som noga överväger större
förändringsarbeten och som månar om att skapa enkla, stabila och
förutsägbara system för medarbetare som jobbar i ständig förändring.
Utmaning 7: Nu kommer de mjuka frågorna
Martin Rogberg visade i en omfattande studie hur olika organisa­
tionsmoden kommer och går att nästa megavåg troligen kommer att
bli ”mjuka frågor”. Efter 25 år av fokus på struktur, standardisering,
kontroll och ekonomi skulle nu tiden vara mogen för de mer subtila
värdena. Skulle man tro Rogberg, kommer vi att få se allt fler böcker,
kurser och konferenser på teman som kreativitet, arbetsglädje, mening
och moral. Pådrivande faktorer skulle vara dels våra urtrista organi­
sationer (se avsnittet ovan) som tvingats inse att våra ungdomar inte
tänder på kontroll, standardisering och hysterisk jakt på vinster. Dels
kan det handla om det förkvinnligande av arbetslivet som pågår på
bred front. Forskare har sagt att ”emancipationen är den största sociala
kraften sedan industrialismen”. Där kan man ana att frågor som har
med meningsfullhet, företagens roll i samhället och balans i livet kom­
mer att få en betydligt större betydelse.
Visionen om det goda företaget: En organisation som bereder plats för en
mer omfattande idédiskussion rörande organisationens roll i samhäl­
let, arbetets egentliga betydelse, arbetsplatsen som social arena, livets
mening och andra frågor som fått stå tillbaka i de rationella systemens
namn.
Utmaning 8: Törs ni vara långsiktiga?
Kvartalsekonomin, den globala konkurrensen och ägarstyrningen har
pressat företag till att bli allt mer kortsiktiga. Det finns en kedjereak­
21

22. tion som inträffar hos många börsnoterade företag. När börskursen fal­
ler så varslar man sin personal. Kopplingen mot den framtida kompe­
tensförsörjningen i företaget har då helt försvunnit. Det skapar väldigt
osäkra och rädda organisationer.
Vi har tidigare pekat på finanskrisen, då svenska företag använde
varselvapnet flitigt. I Tyskland gick man en helt annan väg, som gjorde
att man inte alls sa upp folk i samma omfattning. Tyskarna hade lärt
sig en läxa vid förra lågkonjunkturen där man snabbt såg till att bli av
med så mycket personal man kunde. När hjulen började snurra igen så
slog man i kapacitetstaket väldigt snabbt och det fanns inte kompetent
personal att tillgå på marknaden, vilket förde med sig att de förlorade
marknadsandelar. I Sverige verkade bara Scania har förstått vitsen med
ett mer långsiktigt tänkande, och var i stort sett ensamma om att inte
varsla sin personal.
Att driva företag är i grunden ett långsiktigt åtagande. Det tar år att
bygga upp varumärken, sunda kundrelationer och en stabil verksam­
het. Kvartalstänkandet leder till att organisationer fokuserar på ett
kortsiktigt manövrerande, oroliga över finansbranschens nervösa
bedömningar. De mer långsiktiga målen kommer i skymundan eller
glöms helt bort.
Visionen om det goda företaget: En organisation som vågar tänka och
agera långsiktigt, och som håller de övergipande målen vid liv även om
finansvalparna blir hysteriska.
En avslutande reflektion – Idag satsas ofantliga summor på utvecklan­
det av så kallade ”humanoida robotar”. En del framtidsforskare tror till
och med att humanoida robotar helt kommer att ersätta människan i
arbetslivet inom 25 år. Om det blir verklighet, skriver vi ett nytt kapitel.
22

23. 23

24. Magnus Frostenson är ekonomie doktor och forskare i företagsetik vid Företagsekonomiska institutionen
på Uppsala universitet. Han intresserar sig framför allt för organisationsinterna etiska frågor i näringslivet
och har publicerat forskningsartiklar i tidskrifter som Journal of Business Ethics, Philosophy of Management
och Business Ethics: A European Review.
Magnus Frostenson är ekonomie doktor
och forskare i företagsetik vid Företagseko-
nomiska institutionen på Uppsala universitet.
Han intresserar sig framför allt för organisa-
tionsinterna etiska frågor i näringslivet och
har publicerat forskningsartiklar i tidskrifter
som Journal of Business Ethics, Philosophy
of Management och Business Ethics: A
24
European Review.

25. Den förminskade medarbetaren:
En intressent bland andra?
Av Magnus Frostenson
F
rågor om företags samhällsansvar tenderar ofta att fokusera
på vad detta innebär långt borta. Det är lättare att diskutera
arbetsvillkor hos underleverantörer i utvecklingsländerna eller
klimatfrågor. Det tenderar ofta att blir svårare när man kommer in på
nära frågor som direkt berör anställda i vardagen. Men den så kallade
intressentmodellen, där anställda ses som en grupp intressenter bland
alla andra, riskerar det att bli än svårare att på allvar ta ansvar för etiska
frågeställningar i företagen. Företagen hamnar i vad som kan beskrivas
som en ”moralisk stumhet”. Det krävs mer diskussion om vad företa­
gen ska göra och vilket ansvar de har mot sina medarbetare.
Etik i den dagliga arbetssituationen
Häromåret var jag på en konferens. Jag hade just hållit en presenta­
tion om hur bankanställda värderade en utbildning i etik som de
genomgått. Någonting som jag hade tryckt på i min presentation var
att banktjänstemännen inte tyckte att det var nödvändigt med ytter­
ligare diskussioner och utbildning om frågor som ofta kommer upp i
etikdebatten. Det var mindre intressant med mutor och frågor om pen­
ningtvätt. I stället var det frågor om sekretess och vardagssäkerhet, till
exempel kring e­post och Internetanvändning, som de ville veta mer
om. Efteråt kom jag i samspråk med en ledande etikforskare som hade
lyssnat på min dragning. Vi kom att tala om medarbetarperspektiv på
etikfrågor och vilket slags ansvarsfrågor medarbetare egentligen tycker
är viktigast. Hon hade också studerat en bank och frågat medarbe­
tare där om vilka etiska dilemman och problem det finns i arbetet.
Det visade sig att de inte nämnde miljöförstöring eller arbetsvillkor i
utvecklingsländer utan snarare relationen till chefen, övertidsarbete,
orimliga resultatkrav och andra praktiska problem som uppkommer
på arbetsplatsen.
Det här är kanske inte så konstigt. I vår vardag och inte minst i arbets­
livet möter vi olika i vardagssituationer på problem av etisk natur. Det
25

26. är dessa frågor som är de näraliggande och som känns akuta. Konstigt
nog är det sällan eller aldrig som den här typen av frågor – vardagens
frågor om man så vill – som kommer upp i den övergripande diskus­
sionen om CSR (corporate social responsibility). Det handlar sällan
om relationer på arbetsplatsen, integritetsfrågor förhållandet mel­
lan chef och anställd eller företagens ansvar mot medarbetare här på
hemmaplan. I Sverige handlar diskussionen om CSR oftast om miljö,
arbetsvillkor hos underleverantörer i utvecklingsländer, frågor om
mänskliga rättigheter och korruption. Viktiga frågor, absolut, men
ändå ligger de på armlängds avstånd från den verklighet och de mora­
liska frågor och etiska gråzoner som de flesta möter i vardagen i arbets­
livet. Någonstans finner man en tudelning. Ansvar, CSR, eller vilket
begrepp man nu väljer att använda, tar vi någon annanstans, lite vid
sidan om, i en annan världsdel eller i en fråga som ligger på ett högre
plan, till exempel om vår verksamhet är nyttig för samhället eller inte.
I den här texten kommer jag att diskutera företagens ansvar mot sina
medarbetare. Det betyder att jag försöker fördjupa förståelsen för
varför relationen till medarbetare är en central ansvarsdimension
för företaget. Samtidigt hävdar jag att denna dimension av företagets
ansvar ofta glöms bort i etikdiskussionen. Det finns naturligtvis många
tänkbara förklaringar till detta. Men jag ska – förhoppningsvis utan
att snärja in mig alltför mycket i akademisk teoribildning – peka på en
förklaring som har att göra med synen på vad ett företag är. Jag talar
om den inom företagsetiken och CSR­diskussionen fundamentala idén
om medarbetare som intressenter i företag. Lite som en försöksbal­
long kommer jag att hävda att denna bild av medarbetaren som en
intressent bland många, fördunklar förståelsen för etik och ansvar i
organisationen och tar fokus från den viktiga frågan om ansvar inom
organisationen liksom om ansvar i förhållandet mellan individer och
mellan strukturer och individer.
CSR: Här, hos oss?
Ända sedan jag började forska om företagsetik har jag haft ett särskilt
intresse för vad som händer inom organisationen. Medarbetare har
alltid varit spännande. Om man intervjuar anställda får man reda på
väldigt mycket mer än vad som sägs på företagens hemsidor om etik
och ansvar. Det handlar inte om några större hemligheter. Jag har hit­
tills aldrig fått någon information i en forskningsintervju som skulle ha
blivit förstasidesstoff i en tidning. Det handlar snarare om en vardag,
26

27. ibland rätt intetsägande ur individens synvinkel. Men när man forskar
lägger man pussel genom att utifrån intryck och intervjuer få en bild
av en helhet. Då börjar man se mönster och kan dra slutsatser som är
både intressanta och spännande. Man får en övergripande förståelse
som säger en hel del om verkligheten.
En sådan övergripande förståelse för frågor om etik och ansvar tycker
jag mig ha fått när jag har varit ute i organisationer och intervjuat
medarbetare om hur de ser på att företaget engagerar sig i CSR­ och
etikfrågor, till exempel sådana som uppstår i underleverantörskedjan.
Oftast är medarbetarna mycket positiva även om frågorna inte direkt
berör dem själva i arbetssituationen. Det är bra att företaget är enga­
gerat. Man blir stolt, vet vad företaget gör och kan ge kunder svar på
tal om de är kritiska. Men gång på gång har jag gjort en iakttagelse när
jag pratar med medarbetare och personer i chefsposition. Så fort jag
har börjat tala om interna etiska frågor tittar folk oförstående på mig.
Jag är tvungen att utveckla, ibland med mindre lyckat resultat. Integri­
tetsfrågor som att kontrollera om någon har stulit från arbetsplatsen,
relationen mellan chef och anställd, och så vidare, brukar jag dra upp
i hastigheten. Då kommer tveksamma svar om att det väl är viktigt –
men det är ju sådana här personalfrågor, brukar man säga. Med andra
ord, etik och CSR handlar för många inte om vad som händer inom
företaget utan det handlar om företagets relationer till omvärlden och
särskilt relationerna till en ganska avlägsen omvärld.
Det här återspeglar också den svenska diskussionen om CSR som ofta
får denna inriktning. Jag har själv haft möjlighet att undersöka detta,
men det är ganska uppenbart för vem som helst som studerar upp­
förandekoder eller kommunikation kring CSR överlag. Oftast knyter
man an till så kallad mjuk reglering, alltså normgivande standarder
eller ramverk som inte är tvingande men som är fasta referenspunk­
ter för hur företag ska agera i sin affärsverksamhet. Sådana ramverk,
som FN:s Global Compact, OECD:s riktlinjer för verksamheter i
utvecklingsländer och initiativ som Business Social Compliance Index
rymmer föreskrifter och principer för hur man ska bete sig i affärs­
verksamhet – dock i första hand i utvecklingsländer. Frågor om anställ­
ningsvillkor hos underleverantörer, korruption, mänskliga rättigheter
och miljö hamnar på agendan. Även om sådana riktlinjer i princip
gäller för affärsverksamhet var den än bedrivs, också i Sverige, är fokus
tydligt. Ramverken har ofta kommit till inom ramen för globaliserings­
diskussionen – så också det svenska initiativet Globalt Ansvar som
27

28. initierades av den dåvarande regeringen i början av 2000­talet. Denna
diskussion är närmast per definition internationellt inriktad och berör
ofta problem av social natur och det ansvar som centrala aktörer, som
näringslivet, har för att vara en del av lösningen på dessa problem.
Ansvar och etik här hemma är en annan fråga. Det sociala ansvaret
har traditionellt tagits inom ramen för den svenska samhällsmodellen.
Hans De Geer, tidigare professor i företagsetik på Handelshögskolan i
Stockholm, skriver till och med att CSR som idé står i radikal motsätt­
ning till den traditionella välfärdsstatens syn på socialt ansvarstagande.
I den svenska välfärdsstaten förutsattes företag inte ta socialt ansvar.
Frågor om socialt ansvar, till exempel pensioner och sjukförmåner,
var politikernas ansvar. Mer jordnära frågor kring arbetsförhållanden
reglerades i avtal mellan arbetsmarknadens parter. Att företag skulle
ta ansvar för annat än effektiv och rationell produktion föresvävade
varken fackföreningar eller arbetsgivarorganisationer, vilket har gått
igen i den skepsis mot CSR som fanns i början av 2000­talet hos dessa
organisationer.
”Kritiska organisationer i civilsamhället som granskar
företagens verksamheter uttalar sig nästan aldrig om
vad företagen gör i exempelvis Årjäng, Hässleholm eller
Trosa, däremot väldigt ofta om att man brister i kontrol-
len av underleverantörer i Indien och Kina.”
Detta gör att man kan hävda att interna frågeställningar som har att
göra med etik och ansvar ganska sällan diskuteras. Ansvarstagande
kommer att handla om omvärlden. Ingen regel utan undantag, såklart.
Företagens ansvar på hemmaplan diskuteras ofta i samband med
personalneddragningar, men då mer i en politisk diskussion än i ett
CSR­sammanhang, är mitt intryck. Till mans är man såklart medveten
om de etiska dimensionerna av organisationens interna verksam­
het och att ledarskap och medarbetarskap kräver sin egen etik. Till
exempel håller sig många yrkesgrupper, som civilekonomer, med en
yrkesetisk kod nuförtiden. Men de interna frågeställningarna har ändå
inte riktigt slagit igenom i företagens kommunikation om CSR och
knappast heller i de frågor som företagen får från olika håll kring sitt
ansvarstagande. Kritiska organisationer i civilsamhället som granskar
företagens verksamheter uttalar sig nästan aldrig om vad företagen gör
28

29. i exempelvis Årjäng, Hässleholm eller Trosa, däremot väldigt ofta om
att man brister i kontrollen av underleverantörer i Indien och Kina.
Frågorna på hemmaplan är helt enkelt inte så intressanta, de täcks väl
upp av skyddsnätet i vår samhällsmodell, tycks vara resonemanget. Det
blir helt enkelt inte så mycket etikprat, undantaget mer spektakulära
frågor som till exempel toppdirektörernas bonusar, men också detta
blir i regel en politiskt laddad diskussion. Att företag tonar ned diskus­
sionen om etik på hemmaplan tycker jag också är tydligt. För något år
sedan studerade jag tillsammans med Sven Helin och Johan Sandström
vid Örebro universitet detaljhandelns kommunikation kring CSR och
etik. Etik i betydelsen interna frågeställningar var det utan tvekan
minst kommunicerade ansvarsområdet jämfört med externt socialt
ansvarstagande, miljö, välgörenhet och sponsring.
Medarbetaren som blev en intressent
Samtidigt, skulle många invända, får medarbetare ändå en plats i
företagens kommunikation om CSR. I själva verket har de en viktig
och central position, vilket många företag är noga med att påpeka.
Medarbetarna är, som det brukar heta, intressenter av yttersta vikt
för företaget. Om man inte tar ansvar för dessa intressenter och ger
dem rimliga villkor och arbetsförhållanden så kommer det att drabba
företaget. Medarbetare blir illojala, förlorar motivationen, utför inte sitt
arbete väl eller lämnar företaget. Det ligger alltså i företagets intresse
att behandla dem väl. Ofta talar man inom företagsetiken om att det
inte bara handlar om egenintresse, utan också om moraliska skyldighe­
ter som företaget har att behandla medarbetarna med respekt.
Det här synsättet återfinns inom den så kallade intressentmodellen.
(Ofta pratar man om den som just en modell. Men i den företagsetiska
forskningen behandlas den ofta som en teori, som inte bara beskriver
företagens verklighet utan också förklarar denna.) Intressentmodel­
len har historiska rötter där bland annat den svenske forskaren Eric
Rhenman var en förgrundsgestalt på sextiotalet. Den modernare
utformningen av modellen tog dock sin början i och med R. Edward
Freemans bok Strategic Management: A Stakeholder Approach från
1984. Freemans grundbudskap var att vi måste förändra vår syn på
vad företaget i grund och botten är för att kunna möta samtidens
utmaningar. Företaget ingår i ett sammanhang där man inte kan bortse
från omvärlden och dess realiteter. Man bör, hävdade Freeman, se på
företaget som en relationell företeelse. Det återfinns i ett universum där
29

30. hanteringen av relationerna till omvärlden är av central betydelse för
företagets överlevnad. Man har relationer till intressenter (på engelska
stakeholders). Intressenter kan förstås som aktörer som har målsätt­
ningar som företaget kan påverka uppfyllandet av. Och vice versa,
de är viktiga för företaget genom att de kan påverka uppfyllandet av
företagets egna målsättningar. Framgångsrikt företagande kräver helt
enkelt god hantering av intressenterna, av strategiska, instrumentella
och moraliska skäl.
Freemans synsätt kom att mer eller mindre inympas i den företags­
etiska diskussionen. Under åren som följde kom alltfler att intres­
sera sig för frågor om företagets ansvar mot intressenterna, vem som
egentligen är intressent, hur det moraliska ansvaret kan motiveras, och
så vidare. När CSR gjorde entré som begrepp för en bredare krets runt
millennieskiftet kom idén om att företag har ansvar för intressenterna
att bli ett slags grundantagande som har följt med ända sedan dess. Inte
minst så kommunicerar väldigt många företag i termer av intressenter.
Hur man tar ansvar mot olika intressenter är en utgångspunkt i många
företags kommunikation om CSR överhuvudtaget.
Men hur var det egentligen med medarbetarna som intressenter? Free­
man menade redan 1984, och har senare upprepat, att han var mycket
tveksam till att tala om medarbetare som intressenter. Det han ville
uppmärksamma var företagets relationer till och ansvar mot omvärl­
den. Fokus på interna frågor skulle riskera att skymma detta budskap.
Något motvilligt valde han därför att ändå ta upp frågan och beskriva
företaget som ett slags arena för olika intressen, där medarbetare och
chefer alla är intressenter i varandra och i varandras arbetsuppgifter.
Chefen får alltså hantera interna intressenter likaväl som externa – och
för att komplicera historien än mer så är han eller hon själv en intres­
sent.
”... när medarbetare uppmärksammas i diskussionen
om CSR så är det i egenskap av en intressent bland
många... (vilket) bidrar till att medarbetares roll förmin-
skas i samtalet om etik och ansvar.”
Detta har fått ganska liten uppmärksamhet inom forskningen. Något
slentrianmässigt har man tagit med medarbetare som intressenter
30

31. när man återgivit den spindelliknande figur som intressentmodel­
len brukar illustreras med, där företaget är i mitten bland en mängd
svävande intressenter som kan vara allt från medarbetare till kunder,
leverantörer, långivare, civilsamhället, staten, media eller vad man nu
väljer att inkludera i figuren. Det är dock uppenbart att medarbetaren
har blivit en av många och att man sällan har problematiserat detta,
att det i sig skulle vara någonting som skiljer medarbetaren från andra
intressenter. Att man på senare år har talat mer om interna intressenter
och betonat att det är mycket viktigt att få med dem i diskussionen
om CSR må vara hänt. Men det har också inneburit att man har köpt
idén – medarbetaren är en ovanligt viktig intressent, men trots det till
sin natur likvärdig med andra. Företagsledarens uppgift att hantera
intressenter handlar därför i hög utsträckning om strategisk hantering
av medarbetare i företaget.
En illustration – det verkliga ansvaret i kristider
Hittills finns två huvudtankar i det jag skriver. Den första är att an­
svaret gentemot medarbetaren har glömts bort eller nedtonats i den
svenska CSR­diskussionen i och med att den svenska interna före­
tagskontexten så sällan lyfts fram. Den andra är att när medarbetare
uppmärksammas i diskussionen om CSR så är det i egenskap av en
intressent bland många. Bägge tendenserna bidrar till att medarbetares
roll förminskas i samtalet om etik och ansvar.
Jag tänker illustrera detta med hjälp av ett par av de så kallade hållbar­
hetsredovisningar som publicerats under 2010. Dessa redovisningar
har blivit allt vanligare särskilt bland större företag under de senaste
åren. De är frivilliga instrument även om svenska statligt hel­ och
delägda företag numera ska avge sådana redovisningar. Också i det
privata näringslivet förekommer de i stor omfattning. Företag förut­
sätts redovisa sina ”resultat” på det ekonomiska, sociala och miljömäs­
siga området. Det handlar dels om att göra verksamheten öppen och
transparent, dels om att kommunicera kring de frågor som företagen
anser vara viktiga att ta upp på det sociala och miljömässiga området.
Redovisningarna säger såklart inte allt om företagens etik men ger en
fingervisning om vilka frågor som företagen ser som viktiga.
De riktlinjer som Global Reporting Initiative, en fristående organisa­
tion baserad i Amsterdam, står bakom och som kom ut i en tredje
version 2006 används av de flesta större företag som hållbarhetsredo­
31

32. visar. Denna standard har blivit vägledande och innebär bland annat
att företagen ska redovisa nyckelindikatorer i fråga om ekonomi, miljö
och sociala frågor. Inom området sociala frågor ryms nyckeltal som
har att göra med arbetsvillkor och arbetsförhållanden, mänskliga rät­
tigheter, organisationens roll i samhället och produktansvar.
I kölvattnet av finanskrisen kan man tycka att de stora personalned­
dragningar som följde under 2008 och 2009 borde ha varit ytterst
viktiga att hantera på ett ansvarsmässigt plan. Här finns en central
ansvarsfråga som berör företaget självt. Det handlar dels om den
interna hanteringen av neddragningarna, dels om de samhälleliga kon­
sekvenserna av att anställda får lämna sina arbeten. Man kan fråga sig
om och på vilket sätt detta tas upp av företagen. Kanske att det jag har
sagt tidigare kommer på skam om man nu lyfter fram dessa frågor som
företagets viktiga etikfrågor under föregående år? Men så är det inte.
Jag ska ge ett par exempel.
SKF är här intressant. Företaget brukar ofta framhållas som föredöm­
ligt i fråga om hållbarhetsarbete och redovisning av detta. I årsredo­
visningen för räkenskapsåret 2009 anger SKF att totalt ”4 900 personer
har lämnat koncernen sedan början av nedgången i efterfrågan, som
startade i tredje kvartalet 2008 och inkluderade 2009. Ytterligare 1 600
personer kommer att lämna som en följd av annonserade omstrukture­
ringsprogram. Besparingar från dessa aktiviteter beräknas att bli cirka
1 050 miljoner kronor, när allt är genomfört runt mitten av 2011.” Kon­
stigt nog diskuteras knappast frågan i hållbarhetsredovisningen, som
inkluderas i årsredovisningen. Under en rubrik som man kallar för
”medarbetaromsorg” nämns att man genomförde ”olika åtgärder för att
öka flexibiliteten i bemanningen inom organisationen”. Ett par exempel
ges på någon rad. I övrigt finns egentligen ingenting under medarbe­
taromsorgen som över huvud taget berör personalneddragningarna
och en diskussion om ett eventuellt moraliskt ansvar i samband med
dessa saknas helt. Annars handlar det om antal olycksfall, arbetsmiljö,
fortbildning, mänskliga rättigheter, whistleblowing, svininfluensa och
så vidare. VD konstaterar i årsredovisningen att ”vi behövde också jus­
tera kostnaderna i vår tillverkning, både genom arbetstidsförkortning,
vilket som mest påverkade 18 000 personer samt genom minskning av
antalet anställda.” En kostnadsfråga, alltså.
Volvo Group (”lastbils­Volvo”) listar i sin hållbarhetsredovisning under
rubriken stakeholder relations några significant events 2009: Man talar
32

33. om att 18 000 fast och tillfälligt anställda samt konsulter har fått lämna
företaget sedan mitten av 2008 på grund av den ekonomiska nedgången.
I samma andetag berättar man att man lanserat en ny version av något
som heter The Volvo Way som nu har tydligt kundfokus samt att
man kommit överens med företaget Mack Trucks och en amerikansk
fackförening om hälsovård för pensionerade anställda. Nya rutiner har
också införts för mer ansvarsfull hantering i värdekedjan. Nämns de
18 000 i övrigt? Egentligen inte, förutom några rader i koncernchefens
kommentar. Man diskuterar sedan i förbifarten att neddragningar är
svåra och att det är viktigt att informera, finna alternativa lösningar
och att samarbeta med fackföreningar, regeringar och myndigheter.
Något enda exempel på konkreta åtgärder nämns (arbetstidsförkort­
ning) men i övrigt handlar diskussionen om medarbetare om mycket
annat än om de 18 000 personer som har fått lämna företaget.
Jag föredrar att inte säga något om själva sakfrågan, personalneddrag­
ningarna. Jag är inte tillräckligt insatt i om företagen gjorde tillräckligt
mycket för sina anställda i de här fallen. Däremot slår det mig att det
är just den här frågan, den om att många tusen människor förlorar sin
försörjning och födkrok, som måste ha varit den centrala ansvarsfrå­
gan för företag som SKF och Volvo under 2008 och 2009. Naturligtvis
gäller det inte bara dessa företag utan näringslivet i stort. Just dessa
företag är bara bra exempel på att frågan reduceras från att vara en
(moralisk) ansvarsfråga till att handla om kostnader och rationalitet,
dock beledsagat av djupa beklaganden åtminstone i Volvos fall.
”Företagen har svårt att klä diskussionen om personal-
nedskärningar och medarbetarfrågor över huvud taget i
moralisk dräkt. Det finns en ovana eller oförmåga att på
ett djupare plan diskutera frågor i företagen eller i deras
omedelbara närhet i moraliska termer.”
Jag tror att det som står (eller inte står) i dessa hållbarhetsredovis­
ningar inte bara ska ses som en kommunikationsmiss. Snarare är det
så – och detta ser man också i andra sammanhang – att företagen har
svårt att klä diskussionen om personalnedskärningar och medarbe­
tarfrågor över huvud taget i moralisk dräkt. Det finns en ovana eller
oförmåga att på ett djupare plan diskutera frågor i företagen eller i
deras omedelbara närhet i moraliska termer. Forskaren och konsulten
33

34. Claes Trollestad har talat om detta som ”moralisk stumhet”. Jag får en
känsla av att man utvecklar ett slags beröringsskräck för moraliska
frågor som handlar om den egna organisationen. Detta kan handla
om allmän osäkerhet, det är ju frågor som man kan diskutera med ett
språk som man inte nödvändigtvis behärskar. Sedan har dessa mora­
liska frågor inte några enkla svar. Men det kan också handla om olust­
känslor att råka in i en diskussion där det faktiskt kan visa sig att man
har moraliska skyldigheter som går utöver den ofta ganska förenklade
förståelse av socialt ansvar som tar sig uttryck i sponsring, välgörenhet,
en uppförandekod som leverantörerna ska skriva under och allmänna
högtidliga deklarationer om att man verkar för en god miljö och god
etik. Kanske är det så att man i brist på goda moraliska argument för
personalneddragningar låtsas som om det regnar snarare än försöker
att formulera dessa argument?
Intressentmodellen – en del av lösningen eller problemet?
Volvo Group ser alltså det faktum att 18 000 människor förlorar jobbet
som ett significant event i relationen till företagets intressenter. Elec­
trolux är ett annat företag som talar om medarbetare som intressenter.
Man har en något fylligare redogörelse av aktiviteter i samband med
neddragningar än de två företag som nämnts ovan. Däremot är det
signifikativt att Electrolux medarbetare är just intressenter. I dialogen
med intressenterna gäller, enligt hållbarhetsredovisningen, att ”employ­
ee contributions are highly valued”. Fackrepresentanter finns i styrelsen
och man gör medarbetarundersökningar. I nästa mening berättar man
att man för en dialog med investerare och ägare. Sedan är det viktigt
att nå opinionsbildare, analysera trender i media och så vidare.
Medarbetarna blir alltså en intressent i mängden. Detta kan man
fundera på. Är det rimligt? Är inte medarbetarna en del av företaget
eller är det så att de bara har en relation till det på ungefär samma sätt
som andra intressenter som investerare, kunder eller allmänheten har
det? Är inte etiska frågor som berör ansvar mot de anställda i alla fall i
någon mån annorlunda än de frågor som berör andra intressenter? Jag
tror det eftersom det moraliska ansvaret gentemot anställda berör före­
tagets egen struktur, identitet och existens. Att sparka folk, till exempel,
är alltid en form av självstympning. I nödlägen kan detta kanske vara
nödvändigt. Men det betyder också en genomgående förändring av
företagets natur. Det är reflektionen över detta jag vill åt.
34

35. Att företagen anammar intressentsynsättet tycks alltså inte ”hjälpa”
medarbetarna i så måtto att ansvaret gentemot dem betonas mer eller
fördjupas. Snarare förpassas viktiga ansvarsfrågor i förhållande till
medarbetarna till kategorin ”strategisk intressenthantering”. Paradox­
alt nog tror jag att den flitigt använda intressentmodellen är en del av
problemet snarare än lösningen. I sin iver att påpeka att aktieägares
intressen inte har något automatiskt företräde har förespråkare för
intressentmodellen betonat att alla intressenters principiella likvär­
dighet. Inga intressen är med automatik viktigare än andra. När man
sedan inkluderar medarbetare bland intressenterna får detta till följd
att de inte får någon särställning utan reduceras till en intressent bland
andra. Man lyfter såklart ofta fram medarbetare som en väldigt central
intressent. Men man reducerar medarbetarens relation till företaget
till intressen i organisationen. Jag är inte säker på att detta är särskilt
lämpligt. En medarbetare är en representant för företaget, inte bara en
intressent i det. I egenskap av anställd är jag en del av företaget. Och
detta är jag på ett helt annat sätt än om jag har ett vagt förhållande till
företaget, till exempel som kund eller tillhörande den obskyra intres­
sentgruppen allmänheten.
Ett annat argument för varför intressentmodellen inte nödvändigt­
vis lyckas framhäva företagens ansvar mot medarbetarna bottnar i
modellens mångtydighet. Jag tror att ett problem med det flitiga talet
om intressenter är att det (tvärtemot Freemans avsikter) kan bidra till
en avmoralisering av relationerna till omvärlden. Intressentmodellen
rymmer nämligen flera olika riktningar. Det är idag ganska okontro­
versiellt att tala om att man strategiskt och instrumentellt ska hantera
intressenter för att säkra företagets överlevnad. Näringslivet tar till sig
detta. Man behöver inte lägga in någon moral i sådana varianter av in­
tressentmodellen. De moraliska skyldigheterna som ett företag har be­
höver man egentligen inte diskutera om man bara ser instrumentellt på
företagets relationer. Det räcker, tycker många, med att hänvisa till lön­
samhetsargumentet för att ta ansvar. Vi ser till att tillgodose intressen­
ternas önskemål så tjänar vi själva på det i förlängningen. I den mån
det är detta synsätt som präglar företagens tänkande kan man fråga sig
vad som egentligen är vunnet på ett moraliskt plan. Relationerna till
medarbetarna liksom till andra intressenter ska hanteras strategiskt. Vi
behöver inte nödvändigtvis tala ett moraliskt språk. Vi kan till exempel
tala om relationerna i termer av kostnader och rationaliseringar.
35

36. Problem när medarbetaren reduceras till intressent
Om man retoriskt förvandlar medarbetarna till en intressent i mäng­
den, vad får det för praktiska följder? Gör det någon skillnad? Jag tror
det. Jag tror att faran ligger i att man – utan att man nödvändigtvis är
medveten om det – reducerar företaget till att bli dess ledning. En hel
del talar för att etik­ och ansvarsdiskussionen har stärkt ”managerialis­
men” som är ett ideologiskt synsätt som framhäver ledningens centrala
roll för företagets (finansiella) framgång. Genom tydliga målsättningar,
kontroll och processer styrs organisationen i önskad riktning. Svårig­
heter att nå framgång genom dessa medel ses som organisatoriskt
motstånd. Enligt detta synsätt är även etik något som ledningen styr
(helt i linje med den tradition som talar om ethics management). Det
är ledningen som ska hantera intressenterna och bland dem finns med­
arbetarna. Visst måste ledande befattningshavare hantera intressenter,
men frågan är om etik kan reduceras till strategisk intressenthantering.
Det finns en uppenbar risk att man utvecklar en mindre lyckad och
rentav farlig syn på företaget. Dels handlar detta om att man skapar en
minimalistisk och uteslutande syn på vad företaget är. Går det att förstå
Hennes&Mauritz, SAS eller Swedbank utan deras anställda? Det är ju i
egenskap av anställd i företaget som varje medarbetares agerande mås­
te förstås. Man är helt enkelt en ”del” av det i sin yrkesroll. Dels riskerar
man genom att reducera medarbetaren till en intressent att fördunkla
medarbetarskapets moraliska dimension och dess moraliska vikt för
företaget. Naturligtvis är inte detta detsamma som att man tycker att
det är acceptabelt att medarbetaren begår oetiska handlingar eller bry­
ter mot företagets uppförandekod. Det är inte det som det handlar om.
Det handlar snarare om att man försvagar den identifikation som finns
mellan medarbetare och företag. Denna försvagning leder i sin tur till
att det är berättigat att fråga varför jag ska vara lojal mot mitt företag
(om det nu inte levererar vad jag vill ha, och det gör det knappast om
jag får sparken). Det leder också till att jag som intressent bland andra
agerar i förhållande till företaget snarare än i dess namn. Företagets
moraliska agerande riskerar att bli liktydigt med ledningens moraliska
agerande. Om jag reduceras till en intressent som i ett utbytesförhål­
lande levererar ”bidrag” eller inputs mot att jag får ”belöningar” eller
outputs tillbaka (vilket den traditionella intressentmodellen talar om)
kommer den moraliska dimensionen av mitt arbete att fördunklas. Det
36

37. är inte så att mitt agerande är en del av företagets etik utan riskerar
snarare att bli ett kalkylerat individuellt ställningstagande utifrån tan­
ken att jag ska tjäna så mycket som möjligt på det själv.
Detta problem förstärks, hävdar jag, om man lägger sig till med ovanan
att tala om intressenter utan att förstå dessa relationers moraliska inne­
börd. Det var just detta som Freeman ville framhäva i förhållande till
den traditionella intressentmodellen. Kanske är det så att detta tal om
intressenter är just ett tal, ett prat, ett sätt att visa att man har förstått
vad som brukar hävdas i diskussionen om CSR, att företagen måste ta
hänsyn till sina intressenter. Men om man inte förstår den moraliska
innebörden av detta visar man att man inte förstår frågan på djupet.
Här är inte min tanke att bara kritisera företagen. De tar till sig ett
språk som återspeglar vad forskare, konsulter, representanter för
frivilligorganisationer, socialt ansvarsfulla investerare, etikanalytiker
och media säger. Det är dessa grupper som ofta tar sig privilegiet att
definiera vad företagets sociala ansvar är och hur det ska tas och mätas
och mot vilka intressenter det ska riktas. Dessvärre levererar man
ibland lättillgängliga halvmesyrer och slagord i stil med att man ska
”ta hänsyn till intressenterna”. Bra, men varför, på vilket sätt och vilka
intressenter? Det kan rentav vara så att den allt intensivare diskussio­
nen om etik och ansvar bidragit till att rationalisera bort medarbetaren
från företagets ansvarsdomäner genom att man har torgfört förenklade
synsätt som inte på ett djupare plan förmår att skapa förståelse för vad
företag egentligen är och vilket ansvar de har. Kanske är det dags för en
djupare reflektion inte bara om vad företaget ska göra och vilket ansvar
det ska ta, utan också om vad företaget i grund och botten är?
37

38. Pontus Schultz är journalist,
idag verksam som förlags-
direktör för området Affärs-
press vid Bonnier tidskrifter.
38

39. Alla varningsklockor ringer just nu
Av Pontus Schultz
K
ortsiktigheten är huvudproblemet. Vi behöver en rejäl debatt
om behovet av långsiktighet och ansvarstagande hos de stora
företagen. Det är inte klokt att allt som görs ska utvärderas på
årets resultat. Det krävs förändring och nytänkande. Vi måste kunna
se de som vi gör affärer med i ögonen inte bara i morgon, utan om en
vecka, en månad, ett decennium.
Företag och människor
Företag är företag. Så ska det vara. Och det är bra.
Företag är inte människor, med moral, värderingar och känslor. Att
börja prata om företag i termer av goda eller onda sådana, kan leda
helt fel. Låt mig återkomma till det. Men det betyder inte att företag
inte kan agera ont eller gott. Och det betyder framför allt inte att man
kan ursäkta företags beteende med att de inte är människor och följ­
aktligen saknar moral. För företag drivs av människor. Företag ägs av
människor. Företag har människor anställda och måste attrahera nya
duktiga talanger. Och kunder och affärspartners är människor. Företag
är arbetsgivare, skattebetalare och exportörer. Företag är helt enkelt en
del av samhället, och alla intressenter har möjlighet att ställa krav på
företagen att bete sig väl. Företag ska helt enkelt bete sig gott för att alla
de som har möjlighet att ställa krav på dem kräver det. Men så är det
inte just nu. Tvärtom.
Näringslivet, en sluten värld
Jag började min journalistiska karriär på Värnpliktsnytt i början av
1990­talet. Att jaga nyheter och skandaler där var världens enklaste
journalistiska jobb. För när man kom ut på regementena och pratade
med fänrikar, löjtnanter och kaptener, så levde de i en ganska sluten
värld, med egna värderingar, egen moral och avskärmade från om­
världen. Det gjorde att de inte kunde se sig själva i perspektiv. Eller
enklare uttryckt – de förstod inte sina egna skandaler. De berättade
glatt på om kollektiva bestraffningar, bögar i lumpen eller vad det
nu kunde vara, och brydde sig inte ett ögonblick om hur omvärlden
39

40. uppfattade det där. Sedan gick vi hem och skrev nyheter om det där,
men jag tror ärligt att inte ens när de hamnade på kvällstidningarnas
löpsedlar förstod de där befälen i militären vad som var problemet.
Redan då var militären på väg att öppna sig. Kom man bara lite högre
upp i hierarkin, så fanns det en tydlig orientering på väg bort från den
där supermacho­attityden att resten av världen var veklingar som inte
fattade något om den militära världen. Idag när jag kommer tillbaka
upplever jag att militären är en helt annan, helt öppen organisation
som i hög utsträckning lever i samklang och dialog med samhället runt
omkring. Förändringen var nödvändig, för att överhuvudtaget över­
leva. Samma press på transparens, dialog och värderingsdiskussion har
varenda institution i världen utsatts för det senaste decenniet. Pressen
från digitalisering, globalisering, övergång från industrikapitalism till
kunskapsekonomi har dramatiskt förändrat balansen mellan kollektiv
och individ till den senares fördel och stora framtidsfrågor som måste
lösas mellan olika delar av samhället har alla utmanat gamla makt­
strukturer och slutna maktrum.
”De största företagen lever i en sluten värld där man
tillåtit systemet att snurra kring börsen. Den som kom-
mer utifrån, behandlas som lite mindre vetande, som en
som inte riktigt förstått spelreglerna… ekonomijournalis-
tiken stödjer det där, med en helt egen dramaturgi och
analys, där hela meningen alltid handlar om börsen, för
börsen, till börsen.”
Döm om min förvåning när jag klev in på Veckans Affärer som
chefredaktör 2006 och för första gången i mitt liv fick insyn i de
stängda styrelserummen och träffade och lärde känna människorna
som representerade den innersta makten i näringslivet. För det var en
rejäl flashback. Känslan var precis samma som när jag träffade de där
löjtnanterna på regementena i början av 1990­talet. En sluten, manlig
värld, med egna värderingar, där alla tycktes stöpta i samma form, med
samma utbildning, samma bakgrund, samma bostadsorter, samma
hobbies, samma familjeförhållanden, samma ålder, samma kön och
framför allt – med exakt samma arroganta syn på omvärlden.
De största företagen lever i en sluten värld där man tillåtit systemet
att snurra kring börsen. Den som kommer utifrån, behandlas som lite
40

41. mindre vetande, som en som inte riktigt förstått spelreglerna. Oav­
sett om det handlar om politiker, fackföreningar, miljörörelser eller
forskare. Ekonomijournalistiken stödjer det där, med en helt egen
dramaturgi och analys, där hela meningen alltid handlar om börsen,
för börsen, till börsen.
För mig var det tämligen absurt. Alla trender pekade åt rakt motsatta
hållet. Att näringslivet aldrig varit så beroende av omvärlden, att aktie­
ägare aldrig varit så mäktiga, att jakten på talanger aldrig gett anställda
så mycket makt, att konsumenterna snabbt börjar kunna organisera sig
för att sätta press på företag och att framtidsfrågor som globalisering,
klimathotet och konkurrensvillkor är sådana som samhället kommer
att sätta spelreglerna för. Och att det därför borde vara självklart i varje
börsdirektörs arbetsbeskrivning att han måste delta i samhällsdebatten,
för att bli en aktör som tas på allvar när ödesfrågorna kommer upp på
bordet. Men så är det inte. Tvärtom.
Med några få undantag är svenska direktörer närmast paniskt rädda
för att delta i det offentliga samtalet. Undanflykterna spänner från allt
till att man inte vill skrämma bort kunder med att ha egna åsikter till
att en börsdirektör sitter så kort tid att det vore direkt ologiskt att spen­
dera tid på ett samtal som möjligen kan ge effekt på lång sikt.
Jag tror att vi i backspegeln kommer att betrakta det där som en his­
torisk parentes. En inställning som härjade under 20 år, där man upp­
höjde marknaden till något den inte är: en egen, oväldig domare som
skapar den perfekta ekonomin och som inte får rubbas av klåfingriga
politiker eller särintressen, för då havererar den. Med det som ursäkt
har näringslivet, i bemärkelsen de stora företagen, kunnat skapa sin
egen slutna värld, ett parallellt system till samhället i övrigt.
Företagen är beroende av samhället
Det har förstås varit en chimär. Företagen är i allra högsta grad be­
roende av samhället, av att vi respekterar dem och att vi tycker (och
förstår!) att de tillför ett omistligt värde.
Att vi fortfarande behöver diskutera om företagen är en del av samhäl­
let eller inte – och därmed är beroende av det – efter en finanskris där i
praktiken hela den globala finansindustrin räddades från total under­
gång av riksbanker och regeringar är nästan parodiskt.
41

42. Men låt oss ändå göra det. För jag tror att finanskrisen och även i viss
mån klimatfrågan håller på att sätta en punkt för den där 20­åriga
parentesen. Hela argumentationen för att se på företagen som ett slutet
system som måste särbehandlas och som politiker och anställda inte
får ställa för stora krav på, har ju varit att de i så fall flyttar. Drar med
arbetstillfällen, skatteintäkter och forskning. På samma sätt har ägarna
flyttat pengar, blixtsnabbt mellan marknader.
”Koldioxid stannar inte vid gränserna, faller bankerna i
ett land utlöser det en kedjereaktion som går runt hela
jorden. Och då finns det inga koldioxidparadis att fly till,
och skatteparadisen utgör inget skydd mot en global
finansiell härdsmälta.”
Det är den absoluta motsatsen mot det gamla bruksföretaget, där
ägarna visste att de bara kunde bli framgångsrika om bygden fortsatte
att må hyggligt, att arbetarnas söner fortsatte att ta jobb i fabriken, fick
rimlig utbildning och där de som drev företagen var tvungna att se sina
kunder och anställda i ögonen i butiken varje dag. Okej, en lite glamo­
riserad bild, men ni förstår vad jag menar – ett ansvar som sträcker sig
över generationer, med inställningen att vi ska fortsätta göra affärer
i den här stan i 40 år till. Man kunde liksom inte flytta kvarnen, eller
vattenkraftsanläggningen, eller vad det nu var.
Men finanskrisen och klimathotet sätter fingret på något. Att vi kanske
är på väg in i det globala bruket, där det inte längre går att lämna pro­
blem bakom sig och låta någon annan lösa dem. Koldioxid stannar inte
vid gränserna, faller bankerna i ett land utlöser det en kedjereaktion
som går runt hela jorden. Och då finns det inga koldioxidparadis att
fly till, och skatteparadisen utgör inget skydd mot en global finansiell
härdsmälta. Så något håller på att hända, utan tvekan. De som dri­
ver företag är i grunden rationella människor och ser precis den här
utvecklingen. Problemet är bara att systemet de lever i är konstruerat
totalt tvärtemot det som kommer att krävas av företag och företagsle­
dare. Jag tror att det i grunden handlar om en sak: Kortsiktigheten. Vi
kopplar gärna ihop kortsiktighet med giriga direktörer och bonusde­
batten. Med riskkapitalbolag som tömmer kassan på gamla familjefö­
retag och sedan snabbt lämnar dem och låter en hel bygd kollapsa.
42

43. Kortsiktigheten har infiltrerat det ekonomiska systemet
Kortsiktighet är som ondskan – något som är långt, långt bort från oss
själva, något som några få individer ägnar sig åt. Inget kunde vara mer
fel. Den här hösten har jag föreläst för närmare 5 000 människor. Vid
varje tillfälle har jag ställt samma fråga till publiken:
Hur många i salen mäts i sitt arbete på något sätt med parametrar
som sträcker sig bortom årsskiftet? Hittills har jag bara samlat ihop en
handfull som svarat ja på den frågan, och de har nästan uteslutande
varit egna företagare. Jag är inte på något sätt ett undantag. Tvärtom.
Jag jobbar visserligen i ett 150 år gammalt familjeföretag i sjätte gene­
rationen, som brukar berömma sig med att de tänker fortsätta göra
affärer i 150 år till. Men när mina insatser på kontoret utvärderas så är
det på årets resultat. Jag gör tre prognoser per år, jag summerar utfallet
varje månad, och så klart gör jag planer och har investeringsdiskus­
sioner om sådant som sträcker sig längre in i framtiden. Men i slutet av
dagen, när det ska mätas hur framgångsrik jag varit på jobbet, så är det
årets resultat som räknas.
Jag tillhör dem som tror att styrmedel och mätningar har betydelse.
För vad är egentligen mina incitament att göra en investering som jag
vet är bra på tio års sikt, men som kommer att se risig ut i resultaträk­
ningen de närmaste tre åren? Med allra största sannolikhet gör jag som
tjänsteman något helt annat om tio år, och det enda som blir resultatet
av en sådan investering är att jag ser ut som en idiot under tre år, och
att någon annan ser ut som ett geni om tio år. Av en hel massa andra
skäl, så är förstås mina beslutsunderlag lite mer komplicerade än så.
Men ska man vara krass så är det ändå så att om man låter kortsiktig­
het vara så inbyggt i systemet, så är man utlämnad till människors
(egentligen irrationella, om man väger in hur deras insats utvärderas)
”goda” beteenden för att få en långsiktigt hållbar verksamhet. Kom
ihåg: av 5 000 människor mäts bara något dussin längre än till årsskiftet.
Men kortsiktigheten är inbyggd i varje por av vårt ekonomiska system.
Och det får tämligen absurda konsekvenser.
När BP:s oljeplattform Deep Horizon exploderade och sjönk, och
ofantliga mängder olja pumpade ut i Mexikanska gulfen varje dag,
sjönk aktien som en sten. Förstås, den här olyckan som egentligen inte
skulle kunna hända, kom ju att kosta bolaget närmare 300 miljarder
43

44. kronor i skadestånd och under en period var det tveksamt om BP ens
skulle överleva eftersom hela lånemarknaden vägrade ge oljejätten kre­
diter. En mardröm för vilken aktieägare som helst. Och som rimligen
borde få ägare av andra oljeaktier att räkna lite på vad de där bolagen
egentligen var värda. Borde man inte lägga in en riskpremie i priset för
oljebolagen, om de så uppenbart kunde drabbas av enorma kostnader
för miljökatastrofer?
Absolut – om aktiemarknaden varit en långsiktig aktör. Men det som
hände var i stället att alla oljeaktier initialt sjönk snabbt i värde. Men
sedan steg de snabbt igen, till en högre nivå än innan BP:s katastrof.
När jag pratade med analytiker fick jag den enkla förklaringen: alla
räknade med att BP skulle bli tvunget att sälja stora tillgångar snabbt
(och därmed billigt) för att få pengar till skadestånden. Och då skulle
de andra oljebolagen kunna köpa BP:s oljefält extremt billigt. Och om
det skulle ske en ny olycka? Då räknade förstås alla med att de skulle
ha sålt och inte bli sittande med svarte Petter.
Ni anar min poäng? Det är klart att direktörer som driver bolag med
sådana ägare riggar sina affärer med en kort horisont (en av Stock­
holmsbörsens mest framgångsrika aktörer under 2009 var en fond som
ägde aktierna i snitt mindre än en sekund), för att driva aktiekursen så
mycket som möjligt nu. Och driver sina anställda att göra det samma.
Men på samma sätt agerar vi som konsumenter. Vi pratar om miljöan­
svar och behovet av ekologiska varor, men kräver att de inte ska kosta
mer än de varor som produceras utan att ta in kostnaden för framtida
miljöpåverkan i kalkylen, och köper glatt tre toppar för 100 kronor på
H&M, för en gångs användning. Vi accepterar att pensionsbolag, till
och med statliga pensionsfonder, som ska investera med en horisont
på 40 år, och som gör det i ett samhälle som vi tänkt oss att leva i också
när vi ska ta ut pensionspengarna, beter sig som de allra kortsiktigaste
kapitalisterna, maximerar kapitalet i varje ögonblick. Vi lånar pengar
på våra bostäder som om det vore självklart att värdet alltid kommer
att gå upp, upp, upp, trots att det bara är drygt 15 år sedan vi senast
hade en stor bostadsbubbla som brast.
Kortsiktigheten finns där, i varje por av vårt samhälle. Jag tror att det är
nödvändigt att vi gör upp med det. Vi börjar se de uppenbara nedsidorna.
Ingen kan tycka att de låtsasvärden som byggdes upp före finanskrisen,
och som sedan revs ner mångfalt gånger om på bara några veckor och
satte hela världsekonomin i gungning, var något lyckosamt.
44

45. Att göra upp med klimat­ och miljöutmaningar kommer att kräva
investeringar och nysatsningar med sikte på nästa decennium, nästa
århundrade. Men det är en enorm revolution, som kommer att påverka
oss alla. Om internet och digitaliseringen varit den stora revolutioner­
ande kraften de senaste 15 åren, tror jag att den nödvändiga övergången
till långsiktighet kommer att vara en minst lika revolutionerande kraft
i samhället de kommande 15 åren. En kraft som kommer att utmana
monopol, maktinstitutioner och marknadsledare. Men som också
kommer att föda innovation, utmanare och maktförskjutningar. Jag
tror att det är i det perspektivet man ska se diskussionen om goda
företag.
Kapitalismen är ett system, inte en ideologi
Goda företag finns inte. Kapitalismen är ingen ideologi, vi har bara
råkat betrakta den som det eftersom den alltid ställts mot kommu­
nismen, som ju i allra högsta grad var en ideologi. Kapitalismen gick
segrande ur den striden, men är ingen ideologi, den är ett system. Och
system är summan av de krav som vi ställer på systemet. Kapitalismen
påverkas av alla som sticker fingret i magen på den och ställer krav. Att
däremot betrakta företag eller marknader som goda skapar en massa
problem. För om vi bygger delar av samhället på antagandet att företag
är goda, utan att ställa krav, hur säkrar vi då viktiga funktioner? Hur
ser vi till att vi inte blir utlämnade till enskilda direktörers eller ägares
godtycke? Hur ser vi till att vi skapar ett samhälle vi kan lita på över
konjunkturcykler, som inte bara bygger på godhet som företag kan
kosta på sig när det går bra? Därför måste diskussionen om goda före­
tag börja i rätt ände. Vilka kan ställa krav på företagen så att de börjar
agera på ett gott sätt?
”Kapitalismen påverkas av alla som sticker fingret i
magen på den och ställer krav.”
Det enkla svaret är förstås att alla som har en relation till företagen kan
det. Konsumenter har aldrig varit så mäktiga. Den som blivit illa be­
handlad av ett företag eller känner till något om hur företaget beter sig
mot sina underleverantörer, behöver inte längre vända sig till medier
45

46. eller andra ombud för att få ut sitt budskap. Med några enkla knapp­
tryckningar kan vem som helst sprida vilken som helst information till
hela världen, blixtsnabbt, via internet.
På samma sätt har anställda en ny maktposition när talang blir den
råvara det råder störst brist på för företagen. Då kan framtidens an­
ställda ställa krav på allt från lönenivåer till att företaget ska bete sig
på ett sätt som personen kan stå för att jobba med. Och visst, många
av de diskussioner om lönenivåer, bonusprogram och fallskärmar
för börsens direktörer, är frammanade av det faktum att individuella
aktieägare kan ställa betydligt högre krav, eftersom de hörs mer och
kan rösta med fötterna snabbare. Men i grunden är det en svår väg att
gå. Alla de där exemplen bygger ändå på att konsumenter, anställda
och små aktieägare agerar ihop. Ensamma är de inget riktigt pro­
blem, ensamma kan de alltid ersättas. Och verktygen för den sortens
kollektiva individualism som krävs, är inte riktigt på plats ännu. Och
besluten som krävs för att rösta med fötterna hela tiden, är så många
och komplexa att de blir fullständigt överväldigande. Vi kan helt enkelt
inte lägga ansvaret för klimatfrågans lösning i konsumenternas händer.
Det räcker det med att gå in i en mataffär och försöka handla miljövän­
ligt för att förstå.
Storägare och politiker måste ställa krav på företagen
Det finns bara två grupper som på riktigt kan sätta press på företagen
att agera gott.
Den ena är storägarna. De senaste två decennierna har de tagit ett steg
bakåt på scenen och släppt fram tjänstemannadirektörerna i ramplju­
set. Det har varit bekvämt, men börjar allt mer visa sig vara rätt dåliga
affärer. För tjänstemännen agerar kortsiktigt och tar inte ansvar för vad
som händer när de lämnar scenen. Storägarna är också de som vet att
de ska fortsätta med samma företag i decennier fram över, och att det
förutsätter omvärldens respekt. De vet, att bokstavligt talat, så borde
omvärldens beundran och respekt vara en post i balansräkningen,
och inte värderad till noll, som idag. De kan ställa krav och skapa
incitamentsprogram på sina direktörer, de kan vara en förebild och ett
vindskydd för småsparare som söker långsiktighet.
46

47. Den andra är politikerna. Det är alldeles uppenbart att politiker kan
och måste sätta spelreglerna för att företag ska bete sig gott. På ett sätt
som man hittills varit livrädd för att göra. På många sätt har politiken
varit ganska nöjd med den där uppdelningen där företag är ett slutet
system där folk i allmänhet inte förstår hur de hänger ihop. Då kan
politiker påstå att de är de som skapar jobben, och använda giriga
direktörer som tacksamma slagpåsar när det går risigt för ekonomin.
Att ställa krav innebär förstås också att vara med och ta ansvar. Men
en rad stora skiften som krävs för en större långsiktighet, kommer att
kräva politiska beslut. Oavsett om det handlar om bonusregler eller
prissättning av koldioxidutsläpp.
”Det är alldeles uppenbart att politiker kan och måste
sätta spelreglerna för att företag ska bete sig gott. På
ett sätt som man hittills varit livrädd för att göra.”
Jag tror att en nyckel är att börja mäta saker på nya sätt. Varför ska
till exempel alla börsföretag jämföras med hur det gick förra året vid
samma tid? Varför inte för tio år sedan? Varför ska pensionsfonden
som investerar över decennier bygga sina beslut på samma nyckeltal
som den datoriserade tradern som ska äga aktier i sekunder? Debat­
ten om bonussystem, där direktörer som bygger upp luftvärden, kan
bli återbetalningsskyldiga i efterhand är ett tydligt och bra exempel.
Som för övrigt tillämpats sedan länge i familjeägda bolag som Kinne­
vik. Men framför allt handlar det om en större debatt om behovet av
långsiktighet och ansvarstagande. Att inse att vi måste kunna se alla de
som vi gör affärer med i ögonen inte bara i morgon, utan om en vecka,
en månad, ett decennium också.
Och att det är människor som är goda eller onda – inte företag. Det
låter enkelt, men idag är vi mycket långt ifrån den situationen. Tvärt­
om, idag ringer alla varningsklockor. Även om vi alla egentligen vet
vad som behöver göras. Det är dags att sluta peka finger och skylla på
varandra och i stället ta de första stegen. De första stegen mot ett sant,
långsiktigt samhälle.
47

48. Kelly Odell är svensk-amerikanen som haft flera chefsbefattningar bland annat
som chef för Telia Mobile Sverige, koncernmarknadsdirektör på TeliaSonera, för-
säljningsdirektör vid Volvo PV och Sverigechef för Whirlpool. Han är utbildad präst
och ekonom. Idag är Kelly en uppskattad föreläsare och utbildare inom förändring,
ledarskap och motivation. Han är också styrelseordförande och delägare på Astra-
kan Strategisk Utbildning AB. Kelly har fått flera utmärkelser för sina föreläsningar,
senast som Decenniets Talare på Transfer, en ideell organisation som kostnadsfritt
förmedlar föreläsare till gymnasieskolor.
48

49. Chefer är vanliga människor
– och det är inte illa!
Av Kelly Odell:
S
ommaren 2009 hade jag en debattartikel i DN med rubriken
”Många som leder företag håller inte måttet i krisen”. Innerst
inne hoppades jag få igång om inte en debatt så åtminstone en
diskussion om kvalitén på ledarskapet i vårt samhälle. Det som förvå­
nade mig var att jag fick extremt mycket medhåll och i stort sätt inget
mothugg. Jag fick väldigt många mejl från människor som berättade
om sina egna upplevelser med dåliga chefer. Även en hel del chefer
skrev och berättade om sina egna fadäser i sin strävan att balansera
individers och verksamhetens behov på kort och lång sikt. Under hela
mitt arbetsliv med bland annat flera högre chefsbefattningar på stora
internationella företag har jag sett en del mycket duktiga ledare och
exempel där företag håller balans mellan kortsiktiga och långsiktiga
mål på ett sätt som är gynnsamt för både aktieägare, medarbetare och
samhället i stort. Jag har tyvärr också sett många exempel där che­
fernas beteenden är allt annat än exemplariskt. I detta kapitel ska jag
beskriva en del av det jag sett, och avsluta med några förslag på vad
som bör göras.
Håller cheferna måttet?
Många gånger handlar det om en brist på kompetens. Andra gånger
handlar det om medvetet dåligt beteende av chefer som ser verksamhe­
ten som ett redskap att främja sina egna personliga mål. Den som bryr
sig först och främst om sitt eget anseende, makt och ego istället för att
skapa värde för sin omvärld bör inte bli chef. Jag har upprepade gånger
sett hur miljoner slösats bort för att tillfredställa en hög chefs ego. Jag
har sett tusentals människor förlora jobbet för att kompensera för att
chefen lovade finansmarknaden för mycket, inte för att deras arbetsin­
sats inte behövdes.
Vid ett tillfälle när jag var marknadsansvarig på TeliaSonera var vi på
väg att leverera en rekordvinst på mer än 20 miljarder kronor. Proble­
met var att vår koncernchef hade lovat marknaden att vi skulle göra
49

50. 25 miljarder i vinst. Resultatet av den 5 miljarders felprognosen var
att vi fick säga upp 5 000 anställda. (På TeliaSonera räknade vi med
en schablonpersonalkostnad på 1 miljon kronor per anställda och år.
Därför kunde vi visa en besparing på 5 miljarder för att kompensera
den uteblivna vinsten.) När budskapet presenterades till oss chefer
uppgavs inget annat skäl till uppsägningarna än att infria marknadens
förväntningar.
”Hur man än såg på det var ledningen ansvarig för
omfattande misstag eftersom det inte fanns några nya
tekniska lösningar, förändringar i processer eller minskad
efterfrågan som kunde förklara hur verksamheten
skulle kunna fungera med 5 000 färre anställda.”
Vid ett möte när vår koncernchef informerade oss om beslutet att säga
upp 5 000 människor frågade jag honom vem som var ansvarig för ett
så stort misstag. Han tittade lite frågande på mig så jag fortsatte att för­
klara: Antingen hade vi haft 5 000 människor anställda i företaget som
vi egentligen inte behövde vilket var ett enormt misstag eller så var vi
på väg att skicka hem ungefär 20 procent av personalen trots att de be­
hövdes för att driva verksamheten vilket var om möjligt ett ännu större
misstag, eller? Hur man än såg på det var ledningen ansvarig för om­
fattande misstag eftersom det inte fanns några nya tekniska lösningar,
förändringar i processer eller minskad efterfrågan som kunde förklara
hur verksamheten skulle kunna fungera med 5 000 färre anställda.
Jag vill inte med dessa kommentarer säga att alla chefer är dåliga, eller
att bra chefer inte kan göra misstag ibland. Det finns de som gör ett bra
arbete under svåra omständigheter. Det finns många som förstår att i
det långa loppet är det lyckliga, kompetenta och motiverade medarbe­
tare som skapar lojala och tillfredställda kunder som i sin tur genererar
avkastning så att aktieägarna också ska vara glada. Ingen ledare är
perfekt och alla gör bort sig ibland. Duktiga chefer gör så pass mycket
rätt att summan av deras påverkan på verksamheten och omvärlden
fortfarande blir positiv trots någon tappad boll här och där. Dessa
chefer är värda allt vårt beröm.
Nu när vi tittar tillbaka på hur det såg ut under vintern och sommaren
2009 är det lätt att glömma hur oroliga de flesta av oss var – men då
50

51. såg allt rätt dystert ut. Jag sa i min debattartikel att många företagsleda­
re inte håller måttet i krisen, men vad jag borde ha sagt var att många
chefer inte håller måttet överhuvudtaget. Kriser, som till exempel en
lågkonjunktur, stressar oss och tenderar att locka fram det sämsta
beteendet hos ledare och företag. Men de underliggande felaktiga be­
teendena finns kvar även i goda tider, det är bara det att det inte märks
lika tydligt då. Kris gör att bristerna hos dåliga chefer syns så mycket
tydligare, fast bristerna fanns där redan under högkonjunktur.
Min ambition med denna text är att försöka adressera de många chefer
som inte håller måttet. De flesta av dessa chefer kan bli bättre, till och
med mycket bättre. Andra chefer bör helt enkelt inte vara chefer. Även
om en chefsbefattning kan vara utvecklande för en individ skulle jag
inte rekommendera det som ersättning för terapi. Det gäller att höja
kompetensen hos dem som kan bli bättre, och att skaffa kunskap om
och metoder för att identifiera och sopa bort de andra.
Min debattartikel i DN handlade om företagsledare. Men under åren
har jag träffat så många människor i min roll som lärare och föreläsare
på kurser i ledarskap och förändringsledning att jag vågar påstå att de
problem jag adresserar finns lika mycket hos alla verksamheter såväl
inom den privata som inom den offentliga sektorn. De utmaningar vi
konfronterar som medarbetare och ledare har huvudsakligen inte att
göra med vilken typ av verksamhet det är, de har att göra med mänsk­
liga relationer som finns överallt där människor finns.
Att antyda att dåligt ledarskap bara är ledarens fel är frestande men
samtidigt en grav förenkling av verkligheten. Utan tvivel har alla män­
niskor, inklusive chefer, ytterst ansvar för sitt eget beteende men man
måste ta hänsyn till den helhet där människorna verkar för att förstå
det de gör och för att om möjligt kunna förstå hur de skulle kunna
agera bättre.
Situationen är inte hopplös. Det finns väldigt mycket vi kan göra för att
utveckla ledarskapsförmågan hos individer och att skapa bättre förut­
sättningar i verksamheten för att underlätta effektivt ledarskap.
Kompetensbrist i ledarskap
Ledarskap är en färdighet som alla kan lära sig. Må hända att en del
är födda med vissa förutsättningar som gör det lättare för dem att lära
sig ledarskap, precis som andra verkar vara födda med mer musikalisk
51