2. Зоя Стрелкова
Руководитель направления «Экономика компании»,
ведущий финансовый аналитик ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»
Специализация
Диагностика экономического состояния компании
Аудит и модернизация управленческого учета компании
Построение экономической модели бизнеса для проектов по
стратегическому планированию
Экономическое обоснование концепций бизнеса
2
3. PIL-подход
Зачем компании регистрировать актуальные генераторы прибыли
Что такое разрывы, как их найти и ликвидировать
Где искать потенциальные генераторы прибыли
Как увеличить пользу от данных управленческого учета своей
компании
3
4. Стратегическое и оперативное управление
в частной компании
Интуитивное,
ручное
управление
Разработка
стратегии
Стратегическое
управление
Реализация
стратегии
4
5. Стратегическое и оперативное управление
в частной компании
5
Интуитивное, ручное
управление
Становление системы
оперативного
управления Разработка стратегии
Оперативное
управление («текучка»)
Постановка и анализ
стратегических целей
Стратегия устарела (перестала быть контрастной)
раньше, чем компания ее реализовала
6. PIL-подход: Принцип постоянной
генерации прибыли компании
6
• создаётся выручка,
• создаётся (совершенствуется)
новый продукт,
• идёт поиск и стабилизация
клиентов,
• развитие компетенций
персонала
7. PIL-подход
ProfitP
• факторы, обеспечивающие создание добавленной стоимости при обороте
активов Компании
InterruptionsI
• отсутствие (недостаток) деятельности, приводящее к низкому качеству
продукта для внешнего или внутреннего клиента, что препятствует
достижению целей и снижает эффективность компании
LossesL
• любая деятельность, которая не создает стоимость, увеличивает издержки
и не удовлетворяет потребности клиентов
7
8. P - Profit
Актуальные генераторы
прибыли (АГП) – то,
что создает основную
часть маржинальной
прибыли компании
8
9. Почему компания должна знать свои АГП и
работать с ними?
9
Чтобы их защищать
Чтобы снижать зависимость от них
11. Мы выпустили новый продукт:
Продукт
Доля в выручке
2013 факт
Старый, проверенный продукт 98%
Новый продукт №1 1%
11
12. Мы выпустили новый продукт:
Продукт
Доля в выручке Доля в выручке
2013 факт 2014 план
Старый, проверенный продукт 98% 87%
Новый продукт №1 1% 10%
Новый продукт №2 3%
12
13. Прошел год:
Продукт
Доля в
выручке
Доля в
выручке
Доля в
выручке
Доля в
выручке
2013 факт 2014 план 2014 факт 2015 план
Старый,
проверенный продукт
98% 87% 96% 78%
Новый продукт №1 1% 10% 3% 10%
Новый продукт №2 3% 1% 10%
Новый продукт №3 2%
13
14. И еще один год:
Продукт
Доля в
выручке
Доля в
выручке
Доля в
выручке
Доля в
выручке
Доля в
выручке
2013
факт
2014
факт
2015
план
2015
факт
2016
план
Старый,
проверенный
продукт
98% 96% 78% 92% 73%
Новый продукт
№1
1% 3% 10% 4% 10%
Новый продукт
№2
1% 10% 3% 10%
Новый продукт
№4
2% 1% 5%
Новый продукт
№5
2%
14
15. И вот как структура выручки выглядит
сейчас:
Продукт
Доля в
выручке
Доля в
выручке
Доля в
выручке
Доля в
выручке
Доля в
выручке
2013 2014 2015
2016
план
2016
факт
Старый,
проверенный
продукт
98% 96% 92% 73% 87%
Новый продукт №1 1% 3% 4% 10% 5%
Новый продукт №2 1% 3% 10% 4%
Новый продукт №4 1% 5% 3%
Новый продукт №5 2% 1%
15
Почему новые продукты не становятся АГП?
16. I – Interruptions - Разрывы
Разрывы – это отсутствие (недостаток) деятельности, приводящее к
низкому качеству продукта для внешнего или внутреннего клиента,
что препятствует достижению целей и снижает эффективность
компании
Разрывы бывают:
Информационные
Структурные
Процессные
Ресурсные
16
17. Почему новый продукт не вышел на
ожидаемый уровень продаж?
17
Попробуйте сами
продать по такой
цене!
Вы просто не
умеете продавать!
18. Какие разрывы приводят к тому, что новые
продукты не продаются?
Информационный разрыв – не хватает информации:
С каким именно продуктом мы конкурируем?
Чем наше предложение отличается от аналогов? Как об этом
рассказывают наши продавцы?
В каких источниках ищет информацию клиент, когда принимает
решение о покупке?
Через какие каналы можно продвигать подобные продукты?
Какой срок ожидания выполнения заказа (изготовления, доставки) у
нас и у конкурентов?
Сколько было случаев брака, какие были рекламации?
Какие были главные причины отказа от покупки?
За счет удалось продать наш продукт
тем немногим клиентам, которые его приобрели?
18
19. Какие разрывы приводят к тому, что новые
продукты не продаются?
Структурный разрыв – кто как сработал?
Какие задачи были поставлены? Как были расставлены приоритеты?
Кто выполнял?
Кто контролировал?
Способны ли наши продавцы разобраться в свойствах товара? Можно
ли их обучить? Или нужна другая структура торговых сил?
Достаточно ли компетенций у обеспечивающего персонала, чтобы
предоставить необходимый сервис?
Какие компетенции есть у того, у кого все получилось?
Каких компетенций не хватает компании в целом?
19
20. Какие разрывы приводят к тому, что новые
продукты не продаются?
Процессный разрыв – какой процесс дает сбой?
Как выглядит процесс продвижения нового продукта?
Кто его владелец?
Какие полномочия у владельца процесса по отношению к
владельцам «смежных процессов»? Есть ли правила
взаимодействия «на перекрестках»?
20
21. Какие разрывы приводят к тому, что новые
продукты не продаются?
Ресурсный разрыв – какого ресурса не хватает?
Всегда ли был товар в наличии, когда у продаж был
потенциальный клиент?
Всегда ли есть в наличии запчасти, аксессуары?
Какие рекламации были связаны с техническими проблемами
нашего производства?
Как работает сервер, как часто случаются перебои, теряются
письма?
21
22. Алгоритм регистрации разрывов
Задали все вопросы, проанализировали и выяснили, что
успешные продажи нового продукта были там, где (например):
на переговоры выходили продавец + технический специалист
большинство наших продавцов неправильно описывают
преимущества нашего продукта
заявленный срок выполнения заказа составлял не более 10
дней
у клиента жесткие обязательства перед собственными
клиентами, и для него критичны сроки (или наоборот, качество
его работы напрямую зависит от качества нашего сервиса)
Следующий шаг – распространить успех на все новые
продукты, на всю компанию
22
23. Ликвидация разрывов
Информационный:
В каких отраслях, у каких типов компаний одновременно есть
потребность в нашем продукте и жесткие обязательства перед
собственными клиентами (кто наша ЦКГ?)
Сколько таких компаний в РФ, как у них устроена закупка, как на
них выйти?
Каким должен быть наш сервис, чтобы мы стали для них
«выбором №1»
Структурный:
Кто из наших инженеров может участвовать в переговорах?
Чему их нужно научить?
Что должен уметь «продавец», чтобы зайти к ЦКГ? Есть ли
такие люди в компании?
23
25. Перечень наиболее критичных разрывов и
план действий
25
Перечень наиболее критичных разрывов:
1…
2…
3…
План действий с недельной разбивкой
Кто
Что сделает
К какому сроку
Кто должен участвовать
Еженедельный контроль (52!)
29. Пример: АГП и ПГП
29
АГП: Автохимия,
автокосметика
ПГП: Бытовая химия,
средства для розжига,
жидкое топливо для
светильников
30. Регистрация ПГП:
Находим в своих продажах продукты (товары, услуги) с высокой
рентабельностью и низкой долей в выручке
Ищем варианты, как увеличить их долю в выручке, в т.ч.
За счет информирования/ обучения/ мотивации торговых сил
За счет новых клиентских групп
Ликвидируем разрывы, которые мешают это сделать
Информационные
Структурные
Процессные
Ресурсные
Контролируем еженедельно
30
31. Стадии «оцифрованности» управления
31
Не собираем
данные
Собираем,
но не
анализируем
Анализируем,
но не
используем
Анализируем
и реагируем
Анализируем
и
прогнозируем
32. Информационные разрывы в части
клиентской базы
90% компаний недостаточно используют
возможности актуальной клиентской базы
70% компаний не ведут анализ
рентабельности продаж по клиентам
и типам клиентов с учетом прямых
коммерческих расходов
50% компаний не
классифицируют
клиентов по
отраслям
50% компаний не
идентифицируют
крупные компании,
«скрытые» за
мелкими закупками
10% компаний делают
это иногда, в ручном
режиме
60% компаний
обращаются с клиентом,
исходя из актуального, а
не возможного объема
закупки
32
33. ЦКГ: Золотое правило
Нашли
интересный
тип клиента?
• Попали в
потребность,
получили
максимальную
выгоду
Зафиксируйте
их всех!
• В актуальной
базе и во всех
регионах
присутствия
компании
«Упакуйте»
специализи-
рованное
предложение,
заполучите
всех!
33
34. Как увеличить пользу от данных
управленческого учета
Адекватные справочники-классификаторы
Доходы или расходы, которые управляются по разному, и
зависят от разных факторов, должны попасть в разные группы:
Клиенты из разных отраслей, с разной структурой бизнеса
Продукты, удовлетворяющие разные потребности
Затраты, возникающие по различным поводам (зависящие от
разных факторов)
Информативные отчеты
Содержат сравнение с аналогичными периодами
Читаются «как роман»
Вдохновляют на действия
34
Когда мы говорим о страт планировании, то обычно представляем себе такую картину. Компания вначале просто работает, набирает обороты и компетенции. Управление осуществляет тот, кто создал компанию, ориентируется на свой опыт, на интуицию. В какой-то момент понимаем, что можем больше, и вырабатываем стратегию. И от ручного управления переходим к стратегическому. Реализуем стратегию, строим великую несокрушимую компанию, в которой будет много элементов, которых нет сейчас. Радуемся результату
На практике чаще встречаю такую картину. За время «жизни без стратегии» компания вырабатывает свою систему оперативного управления, свои навыки и привычки. Задача разработки стратегии рассматривается как нечто, существующее отдельно от жизни. Иногда это делают люди, которые не участвуют в операционном управлении. В итоге стратегическое планирование сводится к тому, что мы ставим стратегические цели – при годовом планировании. Дальше работаем, как обычно. Потом, подводя итоги года, смотрим наше продвижение к стратегическим целям.
Но есть такая закономерность – стратегия сама себя не реализует. Если мы не думали о стратегических целях в течение года, не работали над стратегическими задачами – то, скорее всего, ничего и не будет выполнено.
Если ситуация сохраняется несколько лет подряд, то что произойдет? Все движется, все меняется, идеи появляются и устаревают. И наша стратегия может устареть раньше, чем мы успеем ее реализовать. Мы не стали великой несокрушимой компанией, какой могли стать. Более того – наша нынешняя идея устарела и приносит меньше прибыли. То есть мы не успели создать резервы для новой стратегии, нового прорыва.
PIL-подход как раз работает на то, чтобы сблизить стратегию и повседневную жизнь, операционное управление
Вы знаете, что такое 24 и 365. все понимают, что ни один человек не может работать ежедневно-круглосуточно, а бизнес может, причем возможностей с каждым днем все больше (он-лайн, автоматизация). Я сейчас хочу остановиться на цифре 52. это количество недель в году. И это – необходимая регулярность стратегического планирования. Если мы будем регулярно, раз в 1-2 недели обращаться к стратегическим целям, то мы их достигнем. Это проверено.
ПП предполагает, что мы смотрим на наши АГП в 5 ракурсах. Многомерность анализа и панорамный взгляд – это то, чего обычно очень не хватает компаниям, даже если у них есть приличный управленческий учет.
Если мы зависимы от определенного АГП, который создает нашу основную прибыль, мы должны уметь его защищать – то есть знать все риски, все угрозы, которые его подстерегают, и работать на опережение. Одновременно мы должны искать, как снизить зависимость – то есть увеличивать количество АГП в нашем ассортименте.
Посмотрите на картинки. Что объединяет эти предметы? Все они в разное время были или являются сейчас АГП для разных компаний. Начнем с 1.
Это портальная система для перемещения тяжелых грузов – таких как тяжелое оборудование, прессы, ротор для электростанции. Хорошая, эффективная технология, позволяет работать в стесненных условиях. Компания, которая занимается такелажем и монтажом оборудования, сделала ставку на портальные технологии. Но, когда рынок понял, что это хорошая технология, другие компании тоже стали покупать и осваивать портальные системы – например, крупные логистические компании, которые возят тяжелые негабаритные грузы. Возможность нашей компании зарабатывать на портальных системах снизилась. Как защитить свой АГП: например, за счет наращивания компетенций в особо сложных работах. Как снизить зависимость от АГП: придумать еще что-то сложное, с высоким порогом входа.
2. Это капсулы для капсульной кофе-машины. Компания Нестле рассчитывала, что только у нее будут такие капсулы, потому что все технические решения защищены патентами. Но другие компании придумали, как сделать капсулы, причем даже такие, которые подходят к оригинальным кофе-машинам Неспрессо. То есть глобально защитить АГП уже не получается. Снизить зависимость – невозможно, т.к. капсулы – это ядро бизнес-идеи Неспрессо. Остаются тактические решения – как защитить АГП за счет сервиса.
3. Видеокассета. Появились новые технологии, и АГП унесло ветром. Защитить невозможно. Нужно было вовремя задуматься о том, чем будем заниматься, когда этот продукт устареет
4. Сыр – его просто запретили импортировать.
Посмотрите, возможно, Ваш АГП сейчас похож на сыр, или на портальную систему. Даже если пока все в порядке, пора работать над новыми идеями, новыми продуктами
Чтобы снизить зависимость от старых продуктов, мы выпускаем новые. То, что я сейчас покажу, это история, которая повторяется практически в каждой компании, с которой мне довелось встречаться.
У компании есть основной, старый продукт, который генерирует основную выручку и прибыль. В 2013 году мы решили начать снижать зависимость от него, выпустили новый продукт, и получили вот такие результаты.
Решили, что на следующий год мы увеличим долю продукта №1 и потрясем рынок продуктом №2
По итогам 2014 года результата мы не достигли. Но выставили амбициозные планы на 2015
Потом ситуация повторяется
И вот в 2016 году мы опять имеем один генератор прибыли, который уже старый, и скорее всего, по нему растет ценовая конкуренция и снижается рентабельность. И еще имеем стайку новых продуктов, из которых пока ни один не стал АГП. То есть случись что со старым продуктом – мы остаемся без прибыли. Кроме того, наша работа по созданию новых продуктов тоже стоила денег, и на эти инвестиции мы не получили отдачу. То есть эффективность бизнеса снижается, и нам уже может не хватить ресурса для прорыва.
Почему же новые продукты не становятся АГП?
В каждом бизнесе есть разрывы. Разрывы – это когда мы не делаем то, что нужно, или делаем это плохо, и в итоге несем потери. Если мы разработали продукт, а он «не взлетел» – это потери. Если это повторяется из года в год, это уже огромные потери. Необходимо выявить и ликвидировать разрывы, которые привели к этим потерям.
Мы выделяем 4 вида разрывов. И мы призываем в каждой проблемной ситуации искать все 4 вида разрывов, и не ограничиваться одной выявленной причиной неудачи.
Очень часто выявление причин, почему новый продукт не вышел на ожидаемый уровень, превращается в дуэль, где каждая сторона видит только свою правоту, отстаивает свою позицию. Причем обычно все по-своему правы, но это не помогает сдвинуться с места. ПП предполагает, что мы в каждой проблемной ситуации ищем все возможные причины, все виды разрывов. И начинаем мы с информационного
Информационный разрыв обычно лежит в основе всех прочих разрывов. Этот малыш здесь изображен не случайно. Тем, кто давно в своей отрасли, кто давно стал экспертом и профессионалом, обычно имеют массу стереотипов и сами себе ограничивают кругозор. Так вот, чтобы ликвидировать информационный разрыв, надо выйти из роли крутого профессионала, и посмотреть на мир открытым взглядом маленького ребенка, которому все интересно, и который рассматривает каждый камешек со всех сторон. Очень важно понять, какой информации о ситуации нам не хватает, чтобы начать ее собирать и обрабатывать. Вот примеры вопросов, которые надо себе задать.
Структурный разрыв – это про людей. Про то, что наши сотрудники знают/ умеют/ физически могут выполнить. Надо очень хорошо понять, что в нашей проблемной ситуации зависело от сотрудников, и какие у них были возможности сделать все как нужно.
Перекрестки, где встречаются задачи разных функций – это место потенциально опасное. Там могут быть всевозможные столкновения, там процесс может зависнуть из-за того, что кто-то не дает проехать. Например, торговым силам нужно срочно обучение по новому продукту. А те, кто в компании занимаются обучением, сейчас находятся в цейтноте по другой задаче, поставленной руководством. Если нет правила, которое заставит их сесть рядом, услышать друг друга, то они и не договорятся. И тем более они не договорятся, если продвижение нового продукта не является общей стратегической задачей. А если мы еженедельно собираемся и обсуждаем, как продается новый продукт, какие есть сложности, то уже все функции компании понимают – это важно, и условную «машину с новым продуктом» на перекрестке надо пропустить.
А для этого надо ликвидировать разрывы
А для этого надо ликвидировать разрывы
В итоге мы должны получить план действий – по самым критическим разрывам - с понедельной разбивкой
В первую очередь искать то, что мы уже делаем, просто пока – мало и нерегулярно.
Например, одна компания производит автохимию – стеклоочистители, жидкий ключ и прочее. Сложный, конкурентный рынок