Treść

1. ToTCOOP+i PROJECT
Jednostka kompetencji 5/
Jednostka szkoleniowa 5:
Planowanie strategiczne
STRATEGIC PARTNERSHIP FOR INNOVATING THE TRAINING
OF TRAINERS OF THE EUROPEAN AGRI-FOOD COOPERATIVES

2. Indeks:
1. Podstawy strategiczne. Korzyści z
planowania strategicznego.
2. Jak zaplanować?
3. SWOT - narzędzie do planowania
4. Definiowanie wizji i misji
5. Ustalanie celów i projektów planu
strategicznego.
6. Filmy, studia przypadków.

3. Jednostka nauczania 1:
Podstawy strategicznego
planowania
Korzyści płynące z planowania
strategicznego

5. Sektor spółdzielni rolniczych
 Definicje i zasoby
◦ Rolnictwo to uprawa i hodowla zwierząt, roślin i grzybów przeznaczonych
do spożycia żywności, błonnika, biopaliwa, roślin leczniczych i innych
produktów stosowanych w celu podtrzymania i podniesienia jakości życia
ludzkiego.
◦ Spółdzielczość rolnicza: Działalność związana z produkcją artykułów
rolno-spożywczych
◦ Przemysł przetwórstwa rolniczego odnosi się do podzestawu produkcji,
przetwarzającej surowce i produkty pośrednie pochodzące z sektora
rolnego. Przemysł przetwórczy oznacza zatem przekształcenie produktów
pochodzących z rolnictwa, leśnictwa i rybołówstwa.

6. Inteligentna Platforma Specjalistyczna -
współpraca na poziomie UE
 S3P- Specjalna Platforma Specjalistyczna ds. Żywności
Rolno-Spożywczej (S3P Agri-Food) utworzona na
szczeblu UE ma na celu przyspieszenie tworzenia
wspólnych projektów inwestycyjnych w UE poprzez
wspieranie i wspieranie współpracy międzyregionalnej
w obszarach tematycznych
(http://s3platform.jrc.ec.europa.eu/agri-food)

7. Podstawy strategiczne
Korzyści z planowania strategicznego. Prawdziwą
korzyścią procesu planowania strategicznego jest
proces, a nie dokument planu

8. Definicje
 Planowanie strategiczne
 Plan strategiczny
 Zarządzanie strategiczne

9. Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne to działalność w zakresie
zarządzania organizacją mającą na celu ustalenie
priorytetów, skupienie się na energii i zasobach,
wzmocnienie działań, zapewnienie pracownikom i
innym zainteresowanym stronom wspólnych celów,
ustalenie porozumienia wokół zamierzonych
rezultatów/ wyników oraz ocena i dostosowanie
kierunku organizacji w odpowiedzi na zmieniające
się środowisko. To zdyscyplinowany wysiłek,
który rodzi podstawowe decyzje i działania, które
kształtują i kierują tym, czym jest organizacja, kto to
służy, co robi i dlaczego to robi, koncentrując się na
przyszłości.

10. Plan strategiczny
 Dokument używany do
komunikowania się z organizacją
celów organizacji, działania
niezbędne do osiągnięcia tych celów
i wszystkich innych kluczowych
elementów opracowanych podczas
planowania

11. Zarządzanie STRATEGICZNE
 Obszerna kolekcja bieżących działań i procesów,
które organizacje wykorzystują do
systematycznego koordynowania i
wyrównywania zasobów i działań z misją, wizją
i strategią w całej organizacji.
 Strategiczne działania związane z zarządzaniem
przekształcają plan statyczny w system, który
zapewnia strategiczne opinie zwrotne do
podejmowania decyzji i umożliwia plan ewolucyjny
i rozwijający się w miarę zmieniających się
wymagań i innych okoliczności.

12. Skomplikujmy to jeszcze bardziej…

13. Moduł nauczania 2:
Jak planować?

14. Jak planować?
Misja i wizja / oświadczenia  kierunki planowania strategicznego
Identyfikacja celów - najważniejsza część planu strategicznego
(plan osiągnięcia celów i rozwiązywania wyzwań, które są
zidentyfikowane) Planowanie rozwoju jednostek biznesowych
(konkretnie w zależności od obszaru pracy).
Działanie2:

15. Jak planować?
 Szczegółowa analiza środowiska biznesowego
(SWOT i analiza bieżącej sytuacji w szczegółach
LUB Ramy logiczne)
 PLAN DZIAŁAŃ - programy, które są konieczne do
wdrożenia
 Regularne informacje zwrotne o postępach.
 Doradztwo w zarządzaniu spółdzielnią, aby nie
angażować się w plany działania, ale wspierać
plan strategiczny poprzez doradztwo i przegląd

16. Planowanie Strategiczne MODELE
Każda organizacja jest inna Każdy
model powinien być dostosowany 6
podstawowych modeli  [Carter McNamara, MBA, PhD,
Authenticity Consulting, LLC]

17. 1.  Konwencjonalne strategiczne
planowanie
1. Misja / wizja
2. Weź szerokie spojrzenie na zewnątrz i dobry wygląd
wewnątrz organizacji, a może zaktualizować
oświadczenia w wyniku.
3. W wyniku tego badania wybierz wieloletnie strategie i
/ lub cele, aby osiągnąć wizję.
4. Następnie opracuj plany działania, które określają, kto
ma zamiar zrobić co i kiedy osiągnąć każdy cel.
5. Identyfikacja powiązanych planów, na przykład,
personelu, urządzeń, planów marketingowych i
finansowych.
6. Zorganizować punkty 1-3 do planu strategicznego, a
punkty 4-6 do oddzielnego rocznego planu
operacyjnego.

18. 2.  Planowanie strategiczne oparte na problemach
1. Zidentyfikuj 5-7 najważniejszych
aktualnych problemów stojących
przed organizacją.
2. Zaproponuj plan działań w celu
rozwiązania każdej kwestii w ciągu
najbliższych 6-12 miesięcy.
3. Uwzględnij te informacje w planie
strategicznym.

19. 3.  Organiczne Planowanie
Strategiczne
1. Z jak największą liczbą osób, które można zebrać, na
przykład ze społeczności lub pokolenia, wyrażają
wizję długoterminową, a być może wartości, aby
działać na rzecz wizji.
2. Każda osoba opuszcza tę wizję, wybierając co
najmniej jedno realistyczne działanie, które podejmie
do widzenia przed ponownym spotkaniem grupy, na
przykład za miesiąc lub dwa.
3. Ludzie spotykają się regularnie w celu zgłoszenia
działań, które podjęli i czego się od nich nauczyli. W
trakcie tych spotkań wizja może zostać wyjaśniona.
4. Czasami wizja i listy zrealizowanych i planowanych
działań są zawarte w Planie Strategicznym

20. 4  Planowanie strategiczne w
czasie rzeczywistym
1. Wyraź sobie misję, a może wizję i / lub wartości.
2. Przypisz cele planistom do zbadania środowiska
zewnętrznego i w rezultacie zaproponuj listę możliwości
i zagrożeń, przed którymi stoi organizacja.
3. Przedstaw te listy Zarządowi i pozostałym członkom
organizacji w celu dyskusji.
4. Wkrótce potem (być może w ciągu następnego
miesiąca) spróbujcie ocenić wewnętrzne działania
organizacji, a tym samym zasugerować listę mocnych i
słabych stron w organizacji.
5. Przedstaw te listy zarządowi i pozostałym członkom
organizacji w celu myślenia strategicznego i dyskusji,
być może za pomocą analizy SWOT w celu analizy
wszystkich czterech list.
6. Powtarzaj kroki 2-5 regularnie, na przykład co sześć
miesięcy lub rok i dokumentuj wyniki w planie
strategicznym.

21. 5  Model wyrównywania
planowania strategicznego
1. Ustanowienie ogólnego celu wyrównania.
2. Analiza, które operacje wewnętrzne są
najbardziej bezpośrednio dostosowane do
osiągnięcia tego celu, a które nie.
3. Ustanowienie celów mających na celu
skuteczniejsze dostosowanie działań do
osiągnięcia ogólnego celu. Metody
osiągania celów mogą obejmować modele
zarządzania wydajnością organizacyjną, na
przykład Proces Reorganizacji Procesowej
lub modele zarządzania jakością, takie jak
modele TQM lub ISO.

22. 6  Inspirujący Model
Planowania Strategicznego
1. Próbuj zebrać członków zarządu i
kluczowych pracowników do
planowania.
2. Zacznij od stworzenia wysoce
inspirującej wizji organizacji - lub przez
większą uwagę na sformułowanie w
oświadczeniu misji, w szczególności w
celu uwzględnienia potężnego
i przejmującego brzmienia.
3. Następnie burza mózgów-
ekscytujących, dalekosiężnych celów,
aby jeszcze skuteczniej służyć klientom

23. Zawartość planu strategicznego
dla spółdzielni
 Komunikat / wprowadzenie do
zarządzania
 Informacje i tło współpracy
 Misja i wartości
 Analiza obecnej sytuacji (SWOT)
 Cele i strategie
 Wskaźniki oceny

24. Opracowanie i ocena CO-OP
Cooperative
Development Services
opracowało model
rozwoju spółdzielni
rolniczych - cztery
fundamenty w trzech
etapach. Model opiera się
na czterech głównych
fundamentach wizji,
talentu, kapitału i
systemów, które znajdują
się w trzech fazach
rozwoju kooperacji
rolniczej: organizacji,
wykonalności i
planowania oraz
wdrażania

25. Cztery Kamienie Milowe(I)
 Wizja jest wyrazem nadziei i snów
grupy założycielskiej i zostanie
dopracowana w miarę poruszania się
grupy przez etapy rozwoju
◦ Podstawowe wartości
◦ Rozpoznaj wiele zainteresowanych stron

26. Cztery Kamienie Milowe (II)
 Talent obejmuje osoby zainwestowane
w sukcesem kooperacji
◦ Lider projektu (mistrz)
◦ Ludzie zaangażowani z pasją
◦ Zobowiązanie do budowy grupy roboczej
◦ Przywództwo i odpowiedzialność wobec
pojawiającego się procesu rozwoju

27. Cztery Kamienie Milowe (III)
 Kapitał jest środkiem finansowym
niezbędnym do utrzymania spółdzielni
na wszystkich etapach rozwoju
◦ Monetarne i rzeczowe
◦ Wewnętrzne i zewnętrzne
◦ Kapitał - potrzebne do utrzymania CO-OP

28. Cztery Kamienie Milowe (IV)
 Systemy są zorganizowane,
zintegrowane i współzależne, które idą z
zaangażowaniem w ciągłe doskonalenie.
Systemy stają się bardziej złożone,
ponieważ organizacja przechodzi przez
etapy rozwoju:
◦ Prawnego, rządzącego, planowania i oceny
◦ Komunikacji, marketingu
◦ Księgowości
◦ Operacji

29. Trzy etapy rozwoju (I)
 Organizacja zaczyna się, gdy jedna lub więcej
osób zaczyna od pomysłu zorganizowania
detalicznej spółdzielni żywnościowej, która
rozwiąże problem lub zaspokoi potrzebę większej
grupy
◦ Etap organizacyjny obejmuje zwołanie grupy
podstawowej, oceniając wspólny interes i potrzeby,
wyznaczając kierownictwo, budowę wspólnej wizji,
angażując czas i pieniądze, koordynując wstępne
badania rynku i przygotowując się do włączenia

30. Trzy etapy rozwoju (II)
 Wykonalność i planowanie rozpoczynają się, gdy
etap organizacyjny odzwierciedla pozytywne oceny
potencjału rynkowego i gotowości wewnętrznej,
w tym włączenia i siedziby zarządu. Wykonalność
uwzględnia pogłębione oceny potencjału
rynkowego, prognoz finansowych i zaangażowania
organizacyjnego.

31. Trzy etapy rozwoju (III)
 Wdrożenie zostaje przerwane, gdy w
kamieniach milowych jest
wystarczająca ilość - wizja, talent,
kapitał i systemy – do uruchomienia
operacji biznesowych. Składniki:
◦ Prefabrykacja
◦ Budowa i remont
◦ Przygotowanie do otwarcia
◦ Utrzymanie działań (pierwszy rok ..)

32. SWOT - narzędzie do
planowania
Moduł 3:

34. Określanie celów operacyjnych
Dwa narzędzia analityczne:
 "Logiczna analiza ramek" (Log-
Frame), która normalnie jest
wykorzystywana do rozwoju projektu,
może pomóc w przekształcaniu
problemów w cele, i
 Analiza "SWOT", która pomaga
analizować mocne i słabe strony
organizacji oraz identyfikować szanse i
zagrożenia. Może to przyczynić się do
przełożenia wizji na wykonalny plan
operacyjny.

35. Analiza zewnętrzna
Szerokie spojrzenie na zewnątrz
organizacji, aby zidentyfikować szanse
i zagrożenia.

36. Analiza wewnętrzna
Spojrzenie w stronę organizacji, aby
zidentyfikować mocne i słabe strony.

37. Ustalanie kierunku strategicznego
Ustalanie strategicznych celów i metod /
strategii ich osiągania.

38. Ramy logiczne
 Ramy logiczne są jednym z wielu
narzędzi, które mogą pomóc w
planowaniu, dostarczając wytycznych
do przekształcania pomysłu w dobrze
przemyślany plan.

39. Ramy logiczne
Źródło: FOOD AND AGRICULTURE ORGANIZATION OF THE UNITED NATIONS, http://www.fao.org

40. Analiza SWOT: potężne narzędzie
Prawdziwa praca zaczyna się po utworzeniu wykresu.
Podziel go, jeśli to konieczne, żeby uzyskać informacje
zwrotne i udoskonalić. Następnie spójrz na każdą
kategorię działań:
 Mocne strony: jak mogę je wykorzystać?
 Słabe strony: jak mogę zminimalizować lub
wyeliminować?
 Szanse: W jaki sposób można wykorzystać te
możliwości, eliminując jednocześnie słabości lub
zagrożenia?
 Zagrożenia: ocena możliwości, które mogą rozwiązać
zagrożenia

41. Analiza SWOT - praca grupowa
Silne strony
Co działa dobrze?
Słabości
Co wymaga poprawy lub zmiany?
Szanse
Jakie szanse stoją się nami?
Zagrożenia
Jakie przeszkody napotykamy?

42. ZDEFINIOWANIE WIZJI
I MISJI
Moduł 4:

43. Planowanie strategiczne,
taktyczne i operacyjne
 Planowanie strategiczne jest
procesem organizacji definiowania
jego strategii lub kierunku oraz
podejmowania decyzji o alokacji
zasobów do realizacji tej strategii.

44. Planowanie strategiczne,
taktyczne i operacyjne
 Planowanie taktyczne polega na
planowaniu krótkoterminowym, podkreślając
bieżące działania różnych części organizacji.
Krótki zasięg jest ogólnie definiowany jako
okres czasu, który trwa około jednego roku
lub mniej w przyszłości. Menedżerowie
korzystają z planowania taktycznego, aby
zarysować, co poszczególne części
organizacji muszą zrobić, aby organizacja
mogła odnieść sukces w pewnym momencie
przez rok lub mniej w przyszłości.

45. Planowanie strategiczne,
taktyczne i operacyjne
 Planowanie operacyjne jest procesem łączenia celów
strategicznych i celów taktycznych celów i celów.
Opisuje kamienie milowe, warunki powodzenia i
wyjaśnia, w jaki sposób lub jaki część planu
strategicznego zostanie uruchomiony w danym okresie
operacyjnym. Pomocne pytania:
 Gdzie teraz jesteśmy?
 Gdzie chcemy być?
 Jak mamy się tam dostać?
 Jak mierzymy nasz postęp

46. Zacznij prosto, ale zacznij!
 Przygotowanie do planowania
strategicznego
 Wytyczne dotyczące zachowania
perspektywy
 Planuj plan

47. Zróbmy to łatwo!
Obecna
sytuacja
Gdzie
chcemy
być?
Jak?
(proces)

48. Misja/wizja
 Opracowanie / aktualizowanie misji
(cel organizacji)
 Opracowanie / aktualizowanie
oświadczenia wizualnego
(przedstawienie przyszłego stanu
organizacji i klientów)
 Opracowywanie / aktualizowanie
deklaracji wartości (ogólne priorytety
sposobu funkcjonowania organizacji)

49. Misja/wizja
 Oświadczenie wizualne spółdzielni
jest punktem wyjścia dla planowania
jednostek biznesowych. Oświadczenie
jest jasne i zwięzłe. Zapewnia
wskazówki dla jednostek
biznesowych, ponieważ każdy
opracowuje indywidualne plany
długoterminowe.

50. Misja/wizja
 Indywidualna praca
- Powołanie MISJI spółdzielni
Działanie4:

51. USTALANIE CELÓW I
ZAŁOŻEŃ PLANU
STRATEGICZNEGO
Moduł 5:

52. Ustal cel
 Na podstawie SWOT
 Punkt wyjścia
◦ Pomaga ustalić, które operacje można
osiągnąć i jakie działania i nakłady. Ostatnim
etapem tego etapu jest ogólny wybór operacji
 Zdecyduj się na działanie
◦ Aby wygenerować każdy z tych wyników,
trzeba wykonać szereg działań. Koszty, czas
i produktywność to kryteria prowadzące do
wyboru alternatywnych działań.

53. Utwórz własny projekt planu 

54. Wdrażanie planu
 Wdrażanie, monitorowanie, ocena i
odejście od planu
 Jak zapewnić wdrożenie naszego
nowego planu?
 Monitorowanie realizacji, ocena
realizacji i odejście od planu, jeśli to
konieczne
 zmiana planu w razie potrzeby.

55. STUDIA PRZYPADKU
FILMY
Moduł 6: