llll

1. CHƯƠNG 10
THIẾT KẾ TỔ CHỨC:
CẤU TRÚC, VĂN HÓA VÀ KIỂM
SOÁT

2. MỤC TIÊU HỌC TẬP
• Sau khi học chương này, bạn sẽ có thể:
• LO 10-1 Định nghĩa thiết kế tổ chức và liệt kê ba thành phần của nó.
• LO 10-2 Giải thích sức ỳ của tổ chức có thể dẫn đến thất bại của các công ty đã thành lập.
• LO 10-3 Định nghĩa cấu trúc tổ chức và mô tả bốn yếu tố của nó.
• LO 10-4 So sánh và đối chiếu các tổ chức cơ học và tổ chức hữu cơ.
• LO 10-5 Mô tả các cấu trúc tổ chức khác nhau và kết hợp chúng với các chiến lược thích hợp.
• LO 10-6 Đánh giá sự đổi mới khép kín và mở, và các tác động của chúng đối với cấu trúc tổ chức.
• LO 10-7 Mô tả các yếu tố của văn hóa tổ chức, giải thích nguồn gốc và cách thức thay đổi.
• LO 10-8 So sánh và đối chiếu các hệ thống kiểm soát và khen thưởng chiến lược khác nhau.

3. THIẾT KẾ TỔ CHỨC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
• Thiết kế tổ chức:
• Định nghĩa:
• là quá trình tạo, thực hiện, giám sát và sửa đổi cấu trúc, quy trình và thủ tục của một tổ chức.
• Nội dung:
• Cấu trúc,
• Văn hóa. và
• Hệ thống kiểm soát.
• Mục tiêu:
• chuyển dịch một cách hữu hiệu chiến lược đã chọn thành một chiến lược hiện thực

4. SỨC Ỳ CỦA TỔ CHỨC:
SỰ THẤT BẠI CỦA CÁC CÔNG TY ĐÃ THÀNH LẬP
• Sức ỳ của tổ chức:
• là một lực cản của của tổ chức trong việc thay đổi hiện trạng.
• Hệ quả của một mô hình thành công và là nguyên nhân dẫn đến thất bại tiếp theo

5. SỨC Ỳ CỦA TỔ CHỨC:
SỰ THẤT BẠI CỦA CÁC CÔNG TY ĐÃ THÀNH LẬP
• Con đường cụ thể của Mô hình thành công:
• 1.Thông thạo và phù hợp với môi trường
hiện tại.
• 2. Thành công, thường được đo lường bằng
các phép đo tài chính.
• 3. Cấu trúc, biện pháp và hệ thống để điều
chỉnh và quản lý kích thước.
• 4. Hệ quả là sức ỳ của tổ chức có xu hướng
giảm thiểu cơ hội và nhấn mạnh những thách
thức môi trường

6. CẤU TRÚC TỔ CHỨC
• Xác định cách tổ chức các nỗ lực làm việc, cách phân bổ nguồn lực giữa các cá nhân và
nhóm trong tổ chức.
• Các khối chính của một cấu trúc tổ chức là
• Chuyên môn hóa
• Chính thức hóa
• Tập trung hóa
• Hệ thống phân cấp

7. CÁC TỔ CHỨC CƠ HỌC & HỮU CƠ
• Các tổ chức cơ học:
• chuyên môn hóa cao
• chính thức hóa cao
• hệ thống phân cấp cao
• ra quyết định tập trung
• Cho phép tiêu chuẩn hóa
• Tận dụng tính kinh tế theo quy mô, và
• Thường áp dụng khi công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí ở cấp độ kinh doanh.

8. CÁC TỔ CHỨC CƠ HỌC & HỮU CƠ
• Các tổ chức hữu cơ:
• chuyên môn hóa thấp
• chính thức hóa thấp
• cấu trúc tổ chức phẳng
• việc ra quyết định phi tập trung.
• Tạo luồng thông tin linh hoạt và trôi chảy giữa các nhân viên theo cả chiều ngang và chiều dọc;
• Ra quyết định nhanh hơn;
• Tạo động lực; giữ chân; làm hài lòng; thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên cao hơn
• Thức đẩy tinh thần doanh nhân và sự đổi mới
• Thúc đẩy R & D và / hoặc tiếp thị, chẳng hạn, như một năng lực cốt lõi.
• Phù hợp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa

9. CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC
• Có quan hệ mật thiết, phụ thuộc lẫn rất
năng động
• Mỗi giai đoạn tăng trưởng của công ty đòi
hỏi các cấu trúc tổ chức thích hợp
• Quá trình tiến hóa củacấu trúc tổ chức:
• Cấu trúc đơn giản  chức năng đa bộ
phận  ma trận.

10. CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC
• CẤU TRÚC ĐƠN GIẢN
• Áp dụng: doanh nghiệp nhỏ với mức độ
phức tạp về tổ chức thấp.
• Cấu trúc phẳng
• Phi tập trung.
• Chính thức hóa và chuyên môn hóa thấp.

11. CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC
• CẤU TRÚC CHỨC NĂNG
• Gộp nhóm nhân viên vào các lĩnh vực chức năng
riêng biệt dựa trên kiến thức chuyên môn về lĩnh
vực của mình.
• Chuyên môn hóa cao hơn với chuyên môn sâu hơn
• Điều phối tập trung hơn
• Chuỗi liên lạc từ trên xuống và từ dưới lên hữu
hiệu. Do đó,
• Cấu trúc tương đối phẳng.

12. CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC
• CẤU TRÚC CHỨC NĂNG VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
• NHƯỢC ĐIỂM CỦA CẤU TRÚC
CHỨC NĂNG.
• Thường thiếu các kênh liên lạc
hữu hiệu giữa các bộ phận.
• Không thể giải quyết một cách
hữu hiệu với mức độ đa dạng hóa
cao hơn,
Chiến lược kinh
doanh
Cấu trúc
Dẫn đầu về chi
phí
Chức năng
Tổ chức cơ chế
Tập trung
Chỉ huy và kiểm soát
Năng lực cốt lõi trong sản xuất và hậu cần hiệu quả
Đổi mới quy trình để giảm chi phí
Tập trung vào lợi thế quy mô
Gây khác biệt Chức năng
Tổ chức hữu cơ
Phi tập trung
Tính linh hoạt và điều chỉnh lẫn nhau
Năng lực cốt lõi trong R & D, đổi mới và tiếp thị
Đổi mới sản phẩm
Tập trung vào các nền kinh tế có quy mô
Đại dương xanh
Chức năng
Tổ chức thuận cả hai tay
Cân bằng giữa tập trung và phân quyền
Cần có nhiều năng lực cốt lõi dọc theo chuỗi giá trị: R&D,
sản xuất, hậu cần, tiếp thị, v.v.
Đổi mới quy trình và sản phẩm
Tập trung vào tính kinh tế theo quy mô và phạm vi

13. CẤU TRÚC ĐA BỘ PHẬN
• CẤU TRÚC ĐA BỘ PHẬN -
CẤU TRÚC DẠNG M (M-
FORM)
• bao gồm một số đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU), mỗi
đơn vị có trách nhiệm lãi-lỗ
(P&L) riêng.

14. CẤU TRÚC ĐA BỘ PHẬN
• PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU
TRÚC CÔNG TY
• NHƯỢC ĐIỂM CỦA Dạng M
• Tăng thêm lớp phân cấp công ty khác (trụ
sở công ty).
•  gia tăng sự quan liêu, hành chính, giấy
tờ, nỗ lực trùng lặp.
•  làm chậm quá trình ra quyết định.
• Cạnh tranh giữa các SBU với nhau.
Chiến lược công ty Cấu trúc
Doanh nghiệp đơn lẻ Cơ cấu chức năng
Công ty Chi phối Cơ cấu chức năng
Đa dạng hóa liên quan Đa bộ phận Hợp tác (M-form)
• Ra quyết định tập trung
• Mức độ tích hợp cao tại trụ sở công ty
• Hợp tác giữa các SBU - Cạnh tranh về nguồn lực -
Hợp tác chia sẻ năng lực
Đa dạng hóa không liên
quan
Đa bộ phận cạnh tranh (M-form)
• Ra quyết định phi tập trung
• Mức độ tích hợp thấp tại trụ sở công ty
• Cạnh tranh giữa các SBU về nguồn lực

15. CẤU TRÚC MA TRẬN
• Công ty được tổ chức theo 2
chiều:
• SBU dọc theo trục hoành
(giống như ở dạng M),.
• Chiều thứ hai có thể bao
gồm các khu vực địa lý khác
nhau

16. CẤU TRÚC MA TRẬN
• PHÙ HỢP VỚI CHIẾN
LƯỢC VÀ CẤU TRÚC
TOÀN CẦU
• NHƯỢC ĐIỂM CỦA CẤU
TRÚC MA TRẬN.
• Thường khó thực hiện với
hai lớp cấu trúc tổ chức
• Cấu trúc báo cáo trong ma
trận thường không rõ ràng.
Chiến lược toàn
cầu
Kết cấu
Quốc tế Chức năng
Đa quốc gia Đa bộ phận
• Khu vực địa lý
• Ra quyết định phi tập trung
Tiêu chuẩn hóa
toàn cầu
Đa bộ phận
• Bộ phận sản phẩm
• Ra quyết định tập trung
Xuyên quốc gia Ma trận toàn cầu
• Cân bằng giữa việc ra quyết định tập trung và phi tập trung
• Lớp phân cấp bổ sung để phối hợp cả hai:
- Khu vực địa lý
- Bộ phận sản phẩm

17. ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM
CỦA CÁC CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Ưu điểm Nhược điểm
Cấu trúc
đơn giản
• Ra quyết định nhanh chóng
• Tổ chức linh hoạt và nhạy bén
• Tích hợp chuyên môn giữa các lĩnh vực
• Với băng thông thấp, các tổ chức có cấu trúc đơn giản dễ bị đẩy vào “chế
độ khủng hoảng”. yêu cầu “tất cả đều chung tay” (tức là mọi người làm việc
nhiều giờ cho đến khi dự án hoàn thành)
• Giám đốc điều hành quá tải
• Thiếu chuyên môn về lĩnh vực trong các chức năng kinh doanh riêng biệt (ví dụ: kế
toán, tài chính, tiếp thị, v.v.)
• Không thể thích ứng với sự phát triển
• Không tách biệt giữa việc ra quyết định chiến lược và hàng ngày
Cơ cấu chức
năng
• Đường quyền rõ ràng, từ trên xuống và ra quyết định
• Kiến thức chuyên sâu hơn về miền
• Năng suất cao hơn do chuyên môn hóa và phân công lao động
• Tổ chức đáp ứng
• Sự xuất hiện của các silo (tức là không có thông tin liên lạc hiệu quả giữa các bộ
phận khác nhau)
• Tăng trưởng bị hạn chế
• Sự xa lánh của nhân viên, đặc biệt là trong các công ty khởi nghiệp chuyển từ cơ
cấu đơn giản sang cơ cấu chức năng
Cấu trúc đa
bộ phận (M-
Form)
• Hỗ trợ tăng trưởng (theo chiều ngang, chiều dọc.
và địa lý)
• Rõ ràng trách nhiệm lãi lỗ ở cấp SBU, do Giám đốc điều hành hoặc tương
đương điều hành
• Xử lý thông tin hiệu quả
• Cho phép các chiến lược cạnh tranh khác nhau ở cấp SBU, trong khi quá
trình tích hợp diễn ra ở cấp công ty
• Lớp bổ sung của hệ thống phân cấp công ty (tức là.
trụ sở công ty) khi chuyển từ cơ cấu chức năng sang dạng M
• Các SBU cạnh tranh với nhau
• Đấu tranh chính trị
• Hành vi cơ hội của các SBU
Cấu trúc ma
trận
• Hỗ trợ tăng trưởng (theo chiều ngang, chiều dọc và địa lý)
• Kết hợp các ưu điểm của cấu trúc chức năng với M-form
• Hai lớp cơ cấu tổ chức tạo ra nhiều mối quan hệ chính - đại lý
• Chậm ra quyết định
• Đánh giá hiệu suất tiềm ẩn không chính xác
• Khá khó thực hiện

18. TỔ CHỨC ĐỂ ĐỔI MỚI
• Đổi mới khép kín
• R&D tập trung vào việc khám phá, phát
triển và thương mại hóa các sản phẩm
và dịch vụ mới trong nội bộ
• Đổi mới mở
• R&D với các ranh giới có thể thẩm thấu
được của công ty để cho phép một công
ty không chỉ hưởng lợi từ các ý tưởng
và phát minh nội bộ mà còn từ những ý
tưởng và phát minh bên ngoài.

19. TỔ CHỨC ĐỂ ĐỔI MỚI
Các nguyên tắc đổi mới khép kín Nguyên tắc đổi mới mở
Những người thông minh trong lĩnh vực của chúng ta làm việc cho chúng ta. Không phải tất cả những người thông minh đều làm việc cho chúng ta. Chúng
ta cần làm việc với những người thông minh bên trong và bên ngoài công ty
của chúng ta.
Để thu được lợi nhuận từ R&D, chúng ta phải khám phá ra nó và phát triển
nó. và tự vận chuyển.
R&D bên ngoài có thể tạo ra giá trị đáng kể; R&D nội bộ là cần thiết để yêu
cầu (hấp thụ) một số phần của giá trị đó.
Nếu chúng ta tự phát hiện ra nó, chúng ta sẽ đưa nó ra thị trường trước, Chúng ta không cần phải bắt đầu nghiên cứu để thu lợi nhuận từ nó; chúng ta
vẫn có thể là người đầu tiên nếu chúng ta thương mại hóa thành công nghiên
cứu mới.
Công ty nào có được sự đổi mới trước thị trường sẽ giành chiến thắng. Việc xây dựng một mô hình kinh doanh tốt hơn thường quan trọng hơn việc
tiếp cận thị trường trước.
Nếu chúng ta tạo ra nhiều ý tưởng nhất và tốt nhất trong ngành, chúng ta sẽ
chiến thắng.
Nếu chúng ta sử dụng tốt nhất các ý tưởng bên trong và bên ngoài, chúng ta sẽ
chiến thắng.
Chúng ta nên kiểm soát quyền sở hữu trí tuệ (IP) của mình để các đối thủ
cạnh tranh của chúng ta không thu lợi từ nó.
Chúng ta nên thu lợi từ việc sử dụng IP của người khác và chúng ta nên mua
IP của người khác bất cứ khi nào nó cải tiến mô hình kinh doanh của chúng
ta.
Nguồn: Phỏng theo H.W. Chesbrough (2003), Đổi mới mở: Mệnh lệnh mới để tạo ra và thu lợi nhuận từ công nghệ (Boston: Harvard Business School Press).
• Các Nguyên tắc của Đổi mới Khép Kín và Đổi mới mở

20. VĂN HÓA TỔ CHỨC
• Là một phần không chính thức
• Là khối vô hình của thiết kế tổ chức không thể dễ
dàng quan sát hoặc hệ thống hóa được.
• Bao gồm các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ chung của
các thành viên trong tổ chức.

21. VĂN HÓA TỔ CHỨC
• Là một phần không chính thức
• Là khối vô hình của thiết kế tổ chức không thể dễ
dàng quan sát hoặc hệ thống hóa được.
• Bao gồm các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ chung của
các thành viên trong tổ chức.
• Các nền văn hóa hữu hiệu đóng góp một phần cho hoạt động
xuất sắc của công ty,
• Các nền văn hóa không hữu hiệu được cho là nguyên nhân
dẫn đến thất bại của công ty;

22. VĂN HÓA TỔ CHỨC
• Các yếu tố của văn hóa
• Các giá trị là những gì được coi là quan trọng hay tập hợp
các nguyên tắc hướng dẫn để hướng dẫn nhân viên đạt
được viễn cảnh và sứ mệnh của tổ chức
• Chuẩn mực Các quy tắc không thành văn xác định thái độ
và hành vi phù hợp của nhân viên trong công việc và tương
tác hàng ngày của nhân viên.
• Các biểu hiện vật chất (artifacts) Các yếu tố cho phép thể
hiện văn hóa doanh nghiệp,

23. VĂN HÓA TỔ CHỨC
• VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN TỪ ĐÂU?
• dấu ấn người sáng lập (founder imprinting): người sáng lập xác định và định hình văn hóa của tổ chức,
có thể tồn tại trong thời gian dài, thông qua tuyển dụng, giữ chân và đề bạt những nhân viên
Thu hút người cùng giá trịcó cùng giá trị <> Thiếu tư duy đa dạng, phản biện
• Bắt nguồn từ các giá trị của nó, đặc biệt là khi chúng được liên kết với hệ thống khen thưởng

24. VĂN HÓA TỔ CHỨC
• VĂN HÓA TỔ CHỨC THAY ĐỔI NHƯ THẾ NÀO?
• Văn hóa là một trong những tài sản mạnh nhất nhưng cũng là khoản nợ lớn nhất của tổ chức.
• Văn hóa có thể biến từ năng lực cốt lõi thành độ cứng cốt lõi nếu tổ chức phụ thuộc quá lâu vào năng lực
đó mà không trau dồi, hoàn thiện và nâng cấp khi công ty và môi trường thay đổi.
• Năng lực cốt lõi văn hóa khi không còn phù hợp sẽ biến từ tài sản thành nợ phải trả.  văn hóa cần thay
đổi.
• Văn hóa được tái định hình theo các quyết đinh về:
• cách cấu trúc tổ chức
• các hoạt động của tổ chức,
• phân bổ nguồn lực,
• và phát triển hệ thống khen thưởng

25. VĂN HÓA TỔ CHỨC
• VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
• Văn hóa độc đáo giúp công ty gia tăng giá trị kinh tế (V – C).
• Nền văn hóa tích cực thúc đẩy và tiếp thêm năng lượng cho nhân viên:
• Lôi cuốn những lý tưởng cao đẹp hơn
• Nội tại hóa các giá trị và chuẩn mực của công ty
• Tạo động lực thông qua các giá trị truyền cảm hứng
• Nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ có liên quan đến chiến lược sẽ điều chỉnh hành vi của nhân hướng tới các
mục tiêu chiến lược của tổ chức.
• Phối hợp các nỗ lực và hợp tác hữu hiệu quả hơn.
• Tăng cường sự cam kết, gắn bó và nỗ lực của nhân viên.
• Phát triển tổ chức và hoàn thiện các năng lực cốt lõi thể tạo cơ sở cho lợi thế cạnh tranh.

26. HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
VÀ KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC
• Hệ thống kiểm soát và khen thưởng chiến lược: Các cơ chế quản trị nội bộ được đưa ra
nhằm gắn kết các ưu đãi của các chủ sở hữu (cổ đông) và đại diện (nhân viên).
• Kiểm soát đầu vào: nhằm xác định và định hướng hành vi của nhân viên, thông qua
• Bộ các quy tắc rõ ràng, được hệ thống hóa và
• Các quy trình hoạt động tiêu chuẩn
• Kiểm soát đầu ra: hướng dẫn hành vi của nhân viên, bằng cách
• Xác định các kết quả mong đợi (đầu ra), hướng đến từng nhân viên, nhóm hoặc SBU