Бизнес и системный анализ весна 2013 лекция 3

11.03.2013 Лекция №2. « Инновации.

11.03.2013
Часть 1
Лекция №2. « Инновации.

 Дилемма Инвестирования
 Пример STAGE-GATE процесса
 Бизнес модель
 Финансовые показатели
11.03.2013 Лекция №2. « Инновации.

 Каковы риски вывода незрелого продукта на рынок ?
 Что значит положить все яйца в одну корзину ?
 Что такое Pipeline ?
 Что такое Product Pipeline ?
26.02.2013
Актив. Введение в управление
продуктами. Часть 2
4

26.02.2013
Stage Gate - Lecture 1
Много небольших проектов
Проектов На Входе
Много мало-значимых Продуктов
На выходе
Поток новых продуктов
ДО: Сложно управлять
большим кол-вом
маленьких проектов
После: Сложно
поддерживать много
маленьких продуктов
5

26.02.2013
Много
небольших
проектов
Проектов На
Входе
Мало Высоко-
эффективных
Продуктов На
выходе
Вопрос: Как определить какие проекты необходимо оставить?
Поток новых продуктов
6

26.02.2013
7
Input Ideas:
• Many
• Crazy
• Stupid
• Bad
• Random
Output Ideas:
• Few
• New
• Different
• Good
• Out-of-the-box
Ideation
Stage Gate
Project
Management

Stage-GateTM Process
• Stage-GateTM подход к разработке новых продуктов это
концептуальная и операционная модель для развития
продукта от идеи до запуска.
• Stage-GateTM методы делят инновационный процесса на
заданный набор этапов(gates), каждый этап, состоит из
набора обязательных, кросс-функциональных шагов
выполняемых паралельно.
• Вход на каждом этапе это Ворота (Gate): эти ворота
управляют процессом и служат в качестве контроля
качества ( Go / Kill ).
26.02.2013
8

26.02.2013
9
ОбщееКол-вопроектов
СредняяСтоимостьпроекта
Начало ЖЦ проекта Конец
Остановить «плохие»
проекты до того как
были потрачены
значительные средства
Обеспечивать необходимое
финансирование победителю

26.02.2013
10

ОЦЕНКА
APPRAISE
ВЫБОР
SELECT
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
DEFINE
ВЫПОЛНЕНИЕ
EXECUTE
ЭКСПЛУАТАЦИЯ
OPERATE
Предварительная проработка проекта /
Front End Loading
Ворота ВоротаВорота Ворота
Определение
экономической
целесообразности
проекта и его
соответствия
стратегии бизнеса
Выбор
предпочтительных
вариантов
осуществления
проекта
Утверждение
объема, стоимости
и графика проекта,
определение
источников
финансирования
Создание продукта
в соответствии с
объемом,
стоимостью и
графиком проекта
Оценка продукта на
соответствие
техническим
требованиям и с
точки зрения
максимизации
прибыли акционеров
26.02.2013 12

Выбор правильного
проекта
Правильное планирование и
выполнение проекта
Ценностьпроекта
Оптимальное определение/
Оптимальное выполнение проекта
Неверное определение/
Плохое выполнение проекта
Выбран оптимальный
проект
Неверный выбор
проекта
ОЦЕНКА
DSP DSP
ВЫБОР
DSP
DSP
ВЫПОЛНЕНИЕ ЭКСПЛУАТАЦИЯ
DSP
ВоротаВоротаВоротаВоротаВорота
26.02.2013 13

DSP содержит обоснование решений, принимаемых на определенном этапе, и
общую схему принятия решений для проекта в целом
Ворота
Решение … или задача Гейткипера
DSP
ПриостановитьПринимаемое
решение
Отменить
Переход на
следующий
этап
26.02.2013 14

Гейткипер – сотрудник, ответственный за принятие решений в конце
каждого этапа (на Воротах), а также за наличие ресурсов и средств для
перехода на следующий этап. Как правило представитель высшего
руководства Бизнес-функции.
Функции Гейткипера
– Принимает решения в конце каждого этапа
– Обеспечивает финансирование и ресурсы
на каждом этапе
– Устраняет организационные препятствия
– Представляет проектную команду на совещаниях Руководства
– Выбирает ответственного за проект
– Определяет полномочия, предоставляемые проектной группе
– Предоставляет проектной группе информацию о бизнес-стратегии
– Отвечает за обеспечение максимальной окупаемости инвестиций
26.02.2013 15

Единый центр ответственности (Ответственный по проекту, Ответственный,
Single point of accountability, SPA) - руководитель многофункциональной
проектной группы. Его задача состоит в достижении бизнес-задач путем
оптимального управления проектом. Осуществляет тактическое руководство
проектом.
Функции Ответственного
– Несет полную ответственность за получение бизнес результатов
– Является контактным лицом при общении с Гейткипером
– Разрабатывает бизнес задачи, цели, основные движущие силы и определяет
приоритеты для утверждения Гейткипером
– Разрабатывает и предоставляет Гейткиперу Информационный
Пакет для принятия решений в конце каждого этапа проекта
– Утверждает и контролирует планы работы Проектной Команды.
– Следит за тем, чтобы работа над проектом велась в пределах полномочий
Гейткипера.
– Несет ответственность за взаимодействия между всеми заинтересованными
лицами по проекту
26.02.2013 16

Очень часто SPA не имеет необходимых навыков или времени для управления
проектом. В таком случае на проект назначается Менеджер проекта.
Менеджер проекта (Project manager) – профессиональный руководитель проектов.
Осуществляет техническое руководство проектом, осуществляет тактическое
руководство процессом в случае делегирования этой функции Ответственным за
проект.
Функции менеджера проекта
– Управление деятельностью команды проекта
– Создание и обновление планов
– Контроль и отчетность по ходу работ
– Управление рисками и неопределенностями
– Управление изменениями
– И т.д.
• Функции менеджера проекта определяются
соглашением между Гейткипером, менеджером
и Ответственным
• На одном проекте может быть несколько менеджеров
ГЕЙТКИПЕР
Руководитель
Продукта
МЕНЕДЖЕР
ПРОЕКТА
26.02.2013 17

Управление портфелем
Идеи
Утвержденные
идеи
Проекты Активы
• Элементы портфеля
– Идея. Предварительное описание необходимой системы
– Утвержденная идея. Идея, включенная в годовой план
– Проект. Реализуемая идея
– Актив. Результат проекта, система, находящаяся в эксплуатации
• На каждой из стадий количество идей уменьшается
– Не все идеи получают одобрение. Это случается из-за политических, финансовых или иных
причин
– Не все утвержденные идеи становятся проектами. Например, из-за изменения потребностей
бизнеса от момента утверждения годового плана до старта проекта
– Не каждый проект приводит к образованию актива. Существуют чисто консалтинговые
проекты, проекты по доработке уже существующих систем и т.д.
26.02.2013 18

26.02.2013
19
Выбор оптимального проекта Оптимальное
планирование
проекта
Оптимальное
выполнение проекта
Оперативное
управление
Operational
management
Управление портфелем проектов
Portfolio management
Управление проектами
Project management
Методологии управления проектами
подрядчиков
ОЦЕНКА
APPRAISE
ВЫБОР
SELECT
DEFINE
ВЫПОЛНЕНИЕ
EXECUTE
ЭКСПЛУАТАЦИЯ
OPERATEВорота ВоротаВорота Ворота

26.02.2013
20

26.02.2013
21

– Этапы
(STAGES)
• Этап 1 - Идентификация возможности
Opportunity Identification
• Этап 2 – Генерация концепции
Concept Generation
• Этап 3 – Оценка концепции
Concept Evaluation
• Этап 4 – Разработка
Development
• Этап 5 – Запуск
Launch
26.02.2013
Разработка
Разумный старт
Коммерциализация
Opportunity
Identificati
on
Concept
Generation
Concept
Evaluation
Development Launch
Ворота ВоротаВорота ВоротаВорота
25

– Направление (markets/market segments)
– Отбор идей
– Полная оценка идеи
– Оценка решения
– Решение по запуску (Launch)
26.02.2013
Opportunity
Identificati
on
Concept
Generation
Concept
Evaluation
Development Launch
Ворота ВоротаВорота ВоротаGo?No GO
Go /
No GO
26

Этап 1 - Идентификация
возможности
• Цель: Процесс творческого поиска возможностей
для нового продукта
• Источники: Текущее планирование маркетинга,
Текущие корпоративное планирование, анализ
возможностей
• Задачи
– Соответствие стратегии
– Привлекательность рынка и выбор сегмента (размер,
динамика)
– Техническая осуществимость
– Определить переменные убийцы
(Killer Variables)
26.02.2013
27

Этап 1 - Идентификация
возможности
• Результаты
– Определенный рынок
(Opportunity)
– Поддержка стратегии
компании (Support of NPD
Strategy)
– Хартия/стратегия нового
продукта (Product Innovation
Charter /new product strategy)
26.02.2013
28

• Также известны как «стратегические
арены» включают в себя:
– Рынки
– Продукт (область)
– Технологии
26.02.2013
29

• Информация в PIC :
– Контекст - ключевые идеи на рынках / и т.д..
– Фокус / Арена – одна технология и одно
измерение рынка
– Цели и Задачи - как правило, долгосрочные и
краткосрочные оценки.
– Правила - время, стоимость, качество и т.д.
26.02.2013
30

Этап 2 – Генерация концепции
• Цель: Процесс создания идей
новых продуктов
• Задачи
– Генерация идей
– Конкурентный анализ
– Предварительная техническая
оценка
– Предварительная оценка рынка
– Определение Ценности для
заказчика / Оценка клиентов
26.02.2013
31

Этап 2 – Генерация концепции (2)
• Методы исследования
– VOC/Customer Visits/Interviews
– Этнография (Ethnographic Research)
– Опросы (Surveys)
– Secondary Market/Customer
Research
– «Предварительный» Бизнес план
Business Case (1-2 стр)
– Формулировка концепции
Concept Statement
26.02.2013
32

• 2-3 страницы на этом этапе:
– обложка
– Резюме для руководства
– Рамки
– Бизнес потребность и соответствие стратегии
– Оценка рынка
– Описание продукта
– Проектное предложение
– Предположения, прогнозы, финансы
– Операции и реализация
– Анализ рисков и планы минимизации
26.02.2013
33

• Словесная (и / или наглядная) формулировка
концепции (идеи), которая подготовлена для
презентации для клиентов, чтобы получить их
реакцию до разработки.
• A verbal (and/or pictorial) statement of a concept
(idea) that is prepared for presentation to
customers to get their reaction prior to
development.
(PDMA)
26.02.2013
34

Неудовл.
потребность
Unmet Need
Как это
работает
How it Works
Возможности
Features
Конечные
преимущества
End Benefits*
26.02.2013
* Для потребителя и компании
35

Этап 3 – Оценка концепции
(Concept Evaluation)
• Цель: Оценка, отбор и сортировка концепций -
«дотехнические оценки»
• Задачи:
– Атрибуты и Анализ и создание требований
– Финансовый анализ, прогнозы продаж, необходимого
капитала
– Концепция тестирования
– Другие факторы (интенсивность конкуренции)
– Проведение «Полного отбора"
– Создание протокола продукта (описание / определение
продукта)
– Подготовка плана проекта
26.02.2013
37

• Методы исследований
– Тестирования Концепции
– Фокус-группы
• Результаты:
– "Подробный" бизнес-кейс
– Протокол проекта
– План проекта
26.02.2013
38

• Осуществляется до разработки
• Помогает устранить плохие концепции
• Определяет, нуждается ли предполагаемый
покупатель / заказчик в продукте, и что он
готов заплатить за ценность продукта
• Помогает в измерительнии намерений
покупателя
26.02.2013
39

26.02.2013
• Оказывает помощь в разработке
бизнес-кейсов
• Включая в себя прогноз продаж
• Включает в себя все
предполагаемые расходы
• Анализ чувствительности
• Прочие финансовые и
нефинансовые факторы
40

• Соглашение о том, что должно быть сделано,
чтобы сделать работу
• Ориентирован на преимущества нового
продукта, а не функции
• Направляет и информирует технический
департамент
• Коммуницирует требования ко всем в
терминах, которые могут быть измерены
• Определяет длительность процесса или цикла
26.02.2013
41

• Состоит из нефинансовых и финансовых
критериев
• Позволяет согласовать критерии
успешности проекта до до оценки
• Помогает быстро устранить плохие
концепции или идеи
26.02.2013
42

• Цель: Синтез предыдущих стадий –
разработка продукта, маркетингового
плана, и всеобъемлющего бизнес-
плана
• Характеристики
– Различных решения прототипируются,
разрабатываются и тестируются
– Может быть разделен на несколько
этапов - т.е. проектирование -
разработка - проверка
– Принимает во внимание требований
проекта - DFX - Дизайн для
обслуживания, производства и т.д.?
– Engages непосредственно IP,
регулирования, и утверждение?
Требования
– Подготовка к запуску
26.02.2013
44

• Задачи:
– Разработка прототипов
– Тестирование использования продукта
– Дизайн для ... (производство, обслуживание и т.д.)
– Операции (Производство) Планирование
– Запуск, обслуживание, планы распределения
– Решение регулирования / Юридические требования
• Результаты:
– Проверенный прототип продукта
– Обновленный бизнес-план
26.02.2013
45

• План запуска
– План распространения
– Маркетинговый план
– Тренинги по продажам и план продаж
• Планы обслуживания
• Производство планы и требования
• Другие
26.02.2013
47

• Ценностное предложение
• Цели и меры
• План проекта и ресурсов
• испытания клиентами
• стратегия ценообразования
• Конкурентные оценки
• Внедрение плана
• стратегия канала
• Операции / услуги Ramp Up план
• Тренинги по продажам план
• Устаревание плана
• Нерешенные вопросы и рискиPDMA3
26.02.2013
48

• Цель: выйти на рынок с
продуктом
• Задачи:
– Тестирование рынка (не
тестирование продукта)
– Реализация плана запуска
– Управление Запуском
– Реализация плана операций
– Применить каналов дистрибуции
– Перенос на Mainstream бизнес
– Введение в действие производство
и распределение
26.02.2013
49

– Запуск новых продуктов
– После запуска Начать оценки / мониторинга
• Методы исследований
– Тестирование рынка
– После запуска оценка и
мониторинг проекта
26.02.2013
50

Stage 1
Opportunity
ID
Business
Strategy MOA
Secondary
Research
Markets and
Market
Segments
Selected
Stage 2 Idea
Management
Idea
Management
Business Case
Tools
Forecasting
Ideation,
Concept
Statement
Stage 3
Concept
Evaluation
Project
Management
Risk
Management
Lean NPD
Business Case,
Protocol
Statement,
Concept
Testing
Stage 4
Development
Requirements
Engineering
Concurt
Engineering
Prototyping
Product Use
Testing Proven
Prototype
Stage 5
Launch
Launch Plans
Checklists
Metrics
Tracking
Market
Testing
Product
Launch
26.02.2013
StagesMethodsDeliverables
51

26.02.2013
Первый
Контакт
Приобретение
потребителя
Использование
продукта
Деинициализация
Deprovisioning
Обновление
продукта
Периодический
Контакт
52

26.02.2013
53

ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Дисконтирование
(Discounting)
• ($ 100 сегодня)! = ($ 100 в следующем году)
• Не только из-за инфляции
• Потому что вы можете инвестировать $ 100 сегодня и
получите $ 115 в следующем году
• Дисконтирование позволяет оперировать с числами
от различных периодов времени
3/11/2013 Вебинар № 6 55
$100 $115$87 $100
Мои $100 равны $115 в будущемМои $100 равны $87 в прошлом
Сейчас
Сейчас

Net present Value (NPV)
• Затраты на проект в первом периоде – Inv
• Доход постоянный на протяжении 5 периодов
– Rev
• NPV получается методом дисконтирования
денежных потоков с помощью нормы
дисконтирования r
3/11/2013 Вебинар № 6 56
52
)1(
Re
...
)1(
Re
1
Re
r
v
r
v
r
v
InvNPV

Internal Rate of Return
(IRR)
• IRR – это такая норма дисконтирования (см.
предыдущий слайд), при которой NPV = 0
• Чем больше IRR, тем привлекательнее
проект
3/11/2013 Вебинар № 6 57

Return on Investment
(ROI)
• ROI показывает отдачу от инвестиций по
отношению к объему инвестиций
• В простом арифметическом виде
рассчитывается следующим образом
3/11/2013 Вебинар № 6 58
Inv
Invv
ROI
Re

Breakeven Point (BEP)
• Breakeven Point отражает объем реализации
продукта, при котором расходы начинают
покрываться доходами
• Inv – инвестиции
• P – цена
• C – переменные затраты на единицу
3/11/2013 Вебинар № 6 59
CP
Inv
BEP

26.02.2013
60

•
•
•
•
•
•
•
•
26.02.2013
61

• Бизнес модель дает логическое
объяснение тому,
как организация создает, предоставляет
и удерживает ценность
• A business model describes the rationale of
how an organization creates, delivers, and
captures value.
• ALEXANDER OSTERWALDER
6326.02.2013

Девять составляющих
Internal External
Design Insight
Key activities
Key
resources
Partner
network
Client
segments
Distribution
channels
Client
relationships
Value
proposition
Cost structure Revenue streams
26.02.2013 64

Потребительский Сегмент
Какого покупателя или пользователя вы
обслуживаете?
Какую работу они действительно хотят, чтобы
вы сделали?26.02.2013 65

Предложения ценности
Что вы предлагаете им? Что делается для
них? Им не плевать?
26.02.2013 66

Каналы
Как каждый потребительский сегмент хочет быть
достигнут? Через какие точки взаимодействия?
26.02.2013 67

Отношения с потребителями
Какие отношения вы устанавливаете с каждым
сегментом? личные? автоматизированные?
чувствительные? крепкие?26.02.2013 68

Потоки доходов
За что потребители действительно желают платить?
как?
Вы генерируете разовые или регулярные
поступления?
26.02.2013 69

Ключевые ресурсы
Какие ресурсы фундамент вашей бизнес-
модели? Какие активы необходимы?
26.02.2013 70

71
Ключевые действия
Какие виды деятельности нужны вам, чтобы
хорошо работала бизнес-модели? Что имеет
решающее значение?
26.02.2013 71

Ключевые партнеры
Какие партнеры и поставщики нужны для бизнес-
модели?
На кого вы должны полагаться?26.02.2013 72

Структура затрат
Какая в итоге структура затрат?
Какие ключевые моменты ведут к вашим
издержкам?26.02.2013 73

74
images by JAM
Сегмент
потребителей
Ключевые
партнеры
Структура
затрат
Потоки
дохода
Каналы
Отношения с
потребителями
Ключевые
действия
Ключевые
ресурсы
Предложения
ценности
26.02.2013 74

• http://www.slideshare.net/vujade/presentations
• http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/creativi
ty-world-forum-belgium#btnNext
• http://www.slideshare.net/fred.zimny/preview-of-
alexander-osterwalds-businessmodegeneration
• http://www.slideshare.net/ypigneur/business-
model-design-presentation-802507
26.02.2013
76

26.02.2013
77

26.02.2013
78

26.02.2013
79

•
•
•
•
•
•
•
•
Актив. Введение в
управление продуктами.
Часть 2
8026.02.2013

•
•
•
•
•
•
•
•
Лекция №2. « Инновации.11.03.2013

11.03.2013
Безуглый Дмитрий
bdl@system-approach.ru
Лекция №2. « Инновации.

Бизнес и системный анализ весна 2013 лекция 3

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Бизнес и системный анализ весна 2013 лекция 3

Ähnlich wie Бизнес и системный анализ весна 2013 лекция 3 (20)

Mehr von Technopark

Mehr von Technopark (20)

Бизнес и системный анализ весна 2013 лекция 3