Este documento describe un taller de capacitación sobre iniciativas cluster. El taller se llevará a cabo de forma virtual a través de sesiones interactivas de 4 horas cada una durante 4 días. El objetivo es generar capacidades para impulsar iniciativas cluster mediante la combinación de conceptos teóricos y herramientas de gestión con casos prácticos. El taller está dirigido a empresarios, funcionarios gubernamentales, académicos y otros interesados en promover iniciativas cluster.

1. Jueves, 23 de Enero
CICLO WEBINAR TASOCLUSTER
Generando Capacidades para
el Impulso de Iniciativas
Cluster
Proyectos Colaborativos

2. Proyectos Colaborativos
Taller de Capacitación
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
Bienvenidos al Ciclo TasoCluster de Webinars sobre Iniciativas Cluster, en torno a la dinamización de la Triple
Hélice y el marco del Taller de Capacitación “Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster”, en
el que la Alianza TasoCluster-Grupo Sustava pone a su disposición más de 30 años de experiencia en
oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el
impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en
conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos
prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster
interesados en promover y consolidar especialmente.
# Formato:
Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno.
4 Sesiones Virtuales de 4 h.
Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales.
Plataformas virtuales: Webex y Moodle.

3. bloque I
los fundamentos
contenidos generales
objetivo
de la competitividad regional a
los negocios innovadores
Establecer los principios básicos que permitan comprender
de una manera integral el rol que desempeñan los clusters
como impulsores de la competitividad y la innovación
regionales, así como la importancia que tiene la
implementación de los procesos de clusterización en el
logro de un desarrollo regional sustentable.
# Sesión 1
Competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# Sesión 2
Los clusters como sistemas extendidos de valor.
bloque II
las aplicaciones
aspectos operativos para la
gestión de clusters
Proporcionar una visión práctica de las problemáticas más
comunes en la gestión de clusters, aportando herramientas
operativas para facilitar la comprensión y dinamización de
la “triple hélice” y el fomento de la cooperación en el
cluster.
# Sesión 3
La alianza estratégica de la “triple hélice”. La
dinamización del cluster.
# Sesión 4
Cooperación intracluster. Gestión de proyectos
colaborativos

4. dinámica de
las sesiones

5. conexión
virtual
Sesiones de Trabajo virtuales
a través del sistema de
videoconferencias Webex
[Cisco].
Herramientas on-line de
trabajo compartido.
Plataforma formativa
Moodle.
Conexión desde Taso con
cada Sede, en donde se
dispondrá de una sala de
reuniones con:
una computadora con altavoces y
micrófono externo.
una pantalla y proyector
conexión a internet [mínimo
recomendable en el entorno de 4
MB]

6. Directora Comercial
TasoCluster

7. CONTENIDOS
# Cluster Management vs Project Management
[# papel del CM en la dinamización de proyectos]
# filtro de cooperación
[# detección de sinergias de desarrollo colectivo de proyectos]
# hoja de ruta de actuaciones
# proyectos colaborativos
[# claves para la dinamización de proyectos colaborativos # estructuración de procesos]

8. Cluster Management vs Project Management
Fuente: Posicionamiento de los clusters managers ante el escenario de
contracción del gasto público. (Sondeo acumulado con 26 clusters
managers).
Servicios prioritarios para Clusters Managers
Estructuración de proyectos
Detección de oportunidades de…
Asesoría Estratégica
Acceso a Ayudas Económicas
Inteligencia Competitiva
Asesoramiento Internacional
Vigilancia Tecnológica
Información Sectorial y de Mercados
Consultoría tecnológica
Formación Específica del Sector
0%
20%
40%
60%
80%
100%

9. Filtro de cooperación
# definir una batería de proyectos colaborativos orientados a la mejora
competitiva del sector
# identificar proyectos con altas sinergias por cooperación
# identificar actuaciones orientadas a disminuición de brechas de
mejora del cluster
# aplicar filtro de cooperación

10. RAZONES PARA COOPERAR -COSTES ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN Escalas mínimas no alcanzables
¿El desarrollo de la actividad de manera eficiente requiere una dimensión no alcanzable
en el negocio?
 Incremento del costes fijos
¿La actividad supone un incremento de costes fijos no asumibles por la empresa o no
justificables por su importancia?
 Requisitos de Inversión en capital
¿Son necesarios altos niveles de inversión no asumibles por la empresa o no justificables
por la importancia de la actividad?
 Exclusividad de know-How o tecnología
El desarrollo de la actividad, ¿requiere un conocimiento, habilidades o tecnología no
disponibles dentro de la empresa?
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993

11. RAZONES PARA NO COOPERAR -ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN Economías de control interno
¿Se hace imprescindible el mantenimiento del control interno de la actividad?
¿Es posible controlar la actividad si se saca fuera?
 Economías de información e integración de tecnología
Se obtiene al realizar la actividad internamente un conocimiento, información o tecnología
clave para el negocio?
 Aseguramiento de la oferta o demanda
La actividad realizada internamente:
a) ¿garantiza el suministro de inputs imprescindibles no resueltos externamente?
b) ¿forma parte de algún aspecto de la comercialización que no pueda o deba delegarse?
Incremento de habilidad para la diferenciación
¿El desarrollo interno de la actividad supone un elemento de diferenciación determinante?
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993

12. VALORACIÓN
BAJO
RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA
Cooperar
Cluster Alimentario
No Cooperar
Recomendado
Recomendado
Muy Recomendado
Muy Recomendado
MEDIO
ALTO
RAZONES PARA COOPERAR
Escalas
mínimas no
alcanzables
1. Desarrollo de nuevos productos y
mercados
2. Desarrollo del negocio de IV y V
gama
3. Lanzamiento de una nueva
empresa colectiva para la fabricación
de latas
4. Proyecto de etiquetado inteligente
5. Revalorización de sub-productos
6. Mejora de competitividad de
precios (procesos productivos)
7. Desarrollo de estrategias de
especialización en nichos
8. Generación de estructuras
comerciales conjuntas
Costes
fijos altos
Inversión
en capital
RAZONES PARA NO COOPERAR
Know -how
exclusivo
Control
Interno
Integrar
información o
tecnología
Asegurar
oferta o
demanda
Capacidad
diferenciación
SALDO

13. Cápsula audiovisual: Creando
lina lópez lorca
un entorno de
cooperación

14. Hoja de Ruta de Actuaciones
Cápsula audiovisual:
objetivos
intercluster
líneas
de acción
Hoja de Ruta
actuaciones
lina lópez lorca
+
[Síguela en LinkedIn]
Ir a Hoja de
Ruta
Fuente: elaboración propia

15. Proyectos Colaborativos
Claves de la cooperación empresarial
1 utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran
todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio.
2 configuración de un núcleo básico de socios compatibles
entre sí y con una visión común sobre el proyecto.
3 contar con una correcta definición estratégica del
proyecto y un plan de empresa que delimite sus
condiciones de viabilidad.
4 diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado
con los socios que contemple la casuística de
funcionamiento del negocio.

16. 1
utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran
todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio
colectiva
# proceso de
desarrollo definido
y acotado en el
tiempo
# elementos
tractores que
garanticen una
dinámica adecuada
Página 16
t i e m p o
REGIMEN DE
FUNCIONAMIENTO
PLAN
DE EMPRESA
Protocolo de Acuerdos
sociedad
proyecto
colectiva
t i e m p o
# participación
activa y
ordenada de
todos los socios
nuevo negocio colectivo

17. configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre
sí y con una visión común sobre el proyecto
2
# comprender y aceptar objetivos y posiciones individuales de los socios
# búsqueda de equilibrios
# propiciar salidas y entradas cuando sea conveniente para el proyecto
Mapa de compatibilidad estratégica de los socios
DIFERENCIACIÓN
1: Socio
2: Socio
3: Socio
…
8: Socio
5
1
2
X
Y
Z
K
¿?
8
Aportación de Producto
COSTE
GRADO DE DIFERENCIACIÓN
[en función de su visión sobre el posicionamiento estratégico del proyecto]
Alta
3
¿?
6
4
7
Media
Baja
PROMOCIÓN
ON-LINE
B2B
GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL
B2C

18. contar con una correcta definición estrátegica del proyecto y un
plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad
3
# entender los mecanismos de generación de valor en el negocio
# dimensionar de manera precisa las capacidades y recursos necesarios
# evaluar la rentabilidad económica y los mecanismos de financiación
ACTIVIDADES
DE APOYO
Cadena de Valor del nuevo negocio
INFRAESTRUCTURA
GENERAL Y RRHH






Administración
Finanzas
Estrategia
Gestión de personal
Control de costes y márgenes
Mano de obra
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
PRODUCCIÓN
INSUMOS






Selección de materias primas
Gestión de pedidos
Compra de insumos
Control de inventarios
Recepción de mercancías
Manejo y transporte de mercancías
LOGÍSTICA DE SALIDA
 Infraestructuras Productivas
 Almacenamiento
 Tecnología aplicada a la producción
 Gestión de Transporte
 Know-How productivo
 Control de situación de envíos
 Diseño de presentación
 Gestión de Incidencias
 Envasado, etiquetado y empaquetado
 Manipulación en destino
 Gestión Medioambiental
I+D+i
 Trazabilidad
 Tecnología de procesos
 Tecnologías de gestión de
residuos
 Certificaciones y control de
calidad
 Nuevos productos y formatos
COMERCIALIZACIÓN
 Sistemas de información comercial
 Planificación comercial
 Gestión de la red de distribución
 Selección y gestión de clientes:
mercado global y CRM.
 Negociación y fijación de precios y
cantidades.
 Comunicación y promoción de marca

19. 4
diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los
socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio
# establecer el Régimen de Gobierno de la nueva sociedad
# concretar los compromisos económicos entre socios y empresa: Régimen Económico
# fijar el sistema de relaciones entre socios [entradas, salidas, …]
Régimen de Gobierno
Órgano de
control
Participación socios
Responsabilidad
Participación
Control
Órgano
Ejecutivo
Facultades:
-------
Órgano de
control
Facultades:
-------
Estructura de toma de decisiones:
Fijo: x% [a repartir alícuotamente entre los socios]
Variable: y% [en función del volumen de ventas]
Órgano
Ejecutivo
Tipo de órgano ejecutivo:
 Individual
 Administradores solidarios o mancomunados
 Colectivo [ejemplo: consejo de administración]
Dirección
 Estructura de personal y organigrama.
 Estamento directivo.
 Gerente: perfil y gestión de contratación.
Agilidad
Facultades:
Autonomía
Operatividad
Fortaleza empresa
Dirección
-------

20. Colaborar
Compartir
Formar
Comunicar
VALOR
Gestionar
Vender
Generar
Optimizar

21. Habilidades
digitales básicas
para gestores de
organizaciones y
proyectos
La revolución del
networking
Gestión de
relaciones
comerciales en la
nube
Cómo extraer de
Internet información
relevante para que
prospere nuestra
organización
Evernote:
captura, organiza
y administra la
información que
manejas de
forma eficiente
¿Manejas la
información o la
información te
maneja a ti?
El trabajo
colaborativo y la
gestión de
proyectos en la
nube hecho fácil
¿Tomas medidas
de seguridad
activa en
Internet?
Publicidad online
usada de forma
eficiente
Uso de Twitter de
forma relevante
para nuestra
organización
Mejora de la
productividad de
nuestra
organización
El email
marketing es
ahora cosa de
monos

22. Chema García Soto
Cápsula audiovisual: ¿Qué
es un CRM?

23. Gracias
Proyectos Colaborativos
Taller de Capacitación
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
Alianza TasoCluster-Grupo Sustava que pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y
estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema
de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación
de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta
eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en
promover y consolidar especialmente.
# Formato:
Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno.
4 Sesiones Virtuales de 4 h.
Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales.
Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
# Contenidos:
# competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# los clusters como sistemas extendidos de valor.
# la alianza estratégica de la “triple hélice”La dinamización del cluster.
# gestión de proyectos colaborativos
www.tasocluster.net
Equipo consultor español con ámbito
internacional, especializado en cooperación
empresarial y desarrollo de iniciativas Cluster,
con decenas de experiencias de éxito en los
últimos doce años.
www.gruposustava.com
Red colaborativa de consultores nacionales e
internacionales especializados en la aplicación
de modelos, metodologías y procesos de
intervención en prospectiva estratégica para el
desarrollo e innovación regionales.