Gestión del talento un intangible que mide el éxito y la excelencia

1. GESTIÓN DEL TALENTO
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La mayoría de las grandes empresas
españolas tienen mecanismos de
identificaciónydesarrollodeltalento.
Pero, cada una lo hace de forma dis-
tinta. Norman Broadbent ha llevado
a cabo una investigación para identi-
ficarlosprincipaleshitosdelagestión
del talento en las empresas españo-
las.Laclavecomienzapordefinirqué
se considera talento. La estrategia de
desarrollo se basa en una batería de
accionesformativasespecíficas.Pero,
tambiénhaybarreras.Lagestiónde
lasexpectativas,laimplicación
delaaltadirecciónylafaltade
presupuesto son algu-
nasdelasmás
importantes.
Para analizar
los datos obtenidos se celebró un
debate con la participación de direc-
tivosdealgunasdelasprincipalesem-
presas. Estas son sus conclusiones.
Redacción de Capital Humano
Gestióndeltalento
Un intangible
que mide
el éxito y la
excelencia

2. >
Ficha técnica
Título: Un intangible que mide el éxito y la excelencia.
Autor: Redación de Capital Humano
Fuente: Capital Humano, nº 273. Febrero, 2013.
Resumen: ¿Qué entendemos por talento? ¿Cómo se identifica y se de-
sarrolla? ¿Se comunican los programas de desarrollo de talento? ¿Existen
barreras para gestionarlo correctamente? Estas son algunas de las pre-
guntas a las que responde el “White Paper del Talento” elaborado por
la consultora Norman Broadbent. Entre los resultados obtenidos destaca
un hecho: la mayoría de las grandes empresas españolas tienen meca-
nismos de identificación y desarrollo del talento. Pero, cada una lo hace
de forma distinta. El primer paso es definir qué se considera talento. La
estrategia de desarrollo se basa en una batería de acciones formativas
específicas. Pero, también hay barreras. La gestión de las expectativas,
la implicación de la alta dirección y la falta de presupuesto son algunas
de las más importantes. Para analizar los datos obtenidos se celebró un
debate con la participación de directivos de algunas de las principales
empresas. Estas son sus conclusiones.
Descriptores: Gestión del Talento / Formación / Evaluación del Des-
empeño
G
ary Hamel uno de los mayores expertos
internacionales en liderazgo y estrategia,
habla de la relevancia del talento en el
marco del nuevo management y comenta
la importancia de reinventar sus modelos
de gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de
necesidades de Maslow,todavía vigente en muchas orga-
nizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía
de las capacidades que necesita la empresa competitiva
sostenible ya no está en la tierra,ni en el capital,ni en el
trabajo,no,sino en el valor añadido que puede dar el líder
y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del
talento a iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).
En el contexto actual, la preocupación por el talento pa-
rece haber pasado a un segundo plano porque hay otras
cuestiones más urgentes que preocupan a los directivos.
Sin embargo, es evidente que las personas siguen mar-
cando la diferencia. Pero, ¿de qué hablamos cuando nos
referimos al talento? ¿Les decimos a las personas que
están inmersas en un programa de talento? ¿Cómo se lo
comunicamos¿ Qué tendríamos que hacer para hacerlo
bien? ¿Cuáles son los mecanismos que habría que poner
en práctica cuando hay talento o para que florezca?
Estas y otras preguntas se pusieron sobre la mesa en un
coloquio organizado por Norman Broadbent y Capital
Humano para analizar los resultados y conclusiones del
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3. que ver con el talento. La preocupación existe y con el
‘White Paper del Talento’ hemos querido identificar los
hitos claves para identificar, desarrollar y gestionar el
talento en las empresas españolas”.
JoanVargas comenzó por preguntarse en voz alta “¿qué
entendemos por talento? Y expuso que “cada sector,
cada compañía tiene una definición porque es un con-
cepto que es una amalgama de factores. Nosotros lo
podemos definir como personas que tienen alguna ha-
bilidad o competencia para tener algún tipo de ventaja
competitiva o generar algún mérito. Personas con una
gran capacidad para adaptarse a los cambios, tanto a
nivel directivo como a nivel medio”.
Marivi Campos coincidió en que para cada compañía el
talento es algo diferente.“Nosotros nos hemos encontra-
do con empresas que después de haber hecho estudios
y análisis han decidido que el talento está en relación
con tener movilidad geográfica. Si no tienes movilidad
geográfica no invierten en ti.Una vez identificada la clave
lo siguiente es cómo lo gestiono. Pero, buscar una única
definición resulta muy complicado”.
A este respecto Susana Sierra señaló su acuerdo con
lo apuntado y añadió que “incluso en empresas inter-
nacionales hay hasta dos definiciones de talento, lo que
es el talento local y lo que sería el internacional. En JTI
tenemos una definición de talento: aquella persona con
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© Museo Nacional del Prado
“White Paper delTalento” elaborado por esta compañía
especializada en la búsqueda y desarrollo de talento direc-
tivo.Los participantes fueron:CristinaVelasco,directora de
RR.HH.de Bricomart;Javier Pérez,manager de Desarrollo
de Endesa, JoanVargas, director Corporativo de RR.HH.
y RSC de Iberostar; Susana Sierra, directora de RR.HH.
de JTI;Blanca Gómez,directora de RR.HH.de Microsoft;
Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer;
y Vivian Acosta y Mariví Campos, directora general de
Consultoría y Directora deTalento de Norman Broadbent,
respectivamente.La moderación del debate correspondió
a José Antonio Carazo, director de Capital Humano.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?
Vivian Acosta abrió el debate explicando que “el ‘White
Paper delTalento’ que hemos elaborado pretende conocer
las principales prácticas de las empresas españolas sobre
gestión e identificación del talento.En Norman Broadbent
creemos mucho en el valor de ese intangible que son las
personas, aunque honestamente considero que no hay
nada más tangible,más objetivo y más fiable para predecir
el éxito de una organización que las personas. Creemos
muchísimo en que las personas marcan la diferencia.Y
creo que es así porque el talento sigue siendo algo que
distingue a las organizaciones excelentes. De hecho, no-
sotros estamos liderando muchos procesos que tienen
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Vivian Acosta, directora general de Consultoría de Norman
JoanVargas,director Corporativo de RR.HH.y RSC de Iberostar

4. alto desempeño y con potencial. Otra cosa es cómo
defines qué es tener potencial. Nosotros hemos tenido
que definir cuáles son los comportamientos y aptitudes
que reflejan qué es tener potencial. Por ejemplo, para
ser talento local no tienes por qué tener movilidad,
pero para ser talento de la multinacional es clave
tener movilidad. Si no la tienes tu carrera profesional
te llevará otros caminos”.
Uno de los datos del “White Paper del Talento” de
Norman Broadbent refleja que el 40,28% de los en-
cuestados considera óptimo contar con entre el 11%
y el 20% de talentos. En este sentido, CristinaVelasco
comentó:“A mí me cuesta pensar en una organización
donde hay alguien que no tiene talento.Yo creo que a
nadie nos gustaría trabajar en una organización donde
el 80% de las personas que trabajan las consideramos
sin talento. Creo que de lo que se trata es de cómo
gestionamos a las personas que tienen talento para
ser los futuros líderes de la organización. En el fondo,
todo el mundo tiene un talento que pone al servicio
de la organización. La cuestión es cuál es el estilo
de gestión que queremos en la organización y cómo
identificamos a las personas que queremos que sean
líderes en el futuro”.
Félix Alarcón coincidió en señalar que “todo el mundo
tiene su talento”, y Joan Vargas discrepó al distinguir
entre talento y desempeño.“Son cosas complementarias
pero distintas. En una organización no debería tener a
nadie que no tenga un desempeño eficaz. Otra cosa es
el talento para promocionar, para llegar a una posición
de dirección”, comentó.
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Mariví Campos, directora deTalento de Norman Broadbent Susana Sierra, directora de RR.HH. de JTI
Javier Pérez, manager de Desarrollo de Endesa

5. las pequeñas y en las grandes. En unas se hace de forma
explícita y en otras de forma implícita.Yo creo que no
necesariamente es mejor hacerlo de forma explícita,como
suelen hacerlo las grandes empresas.Y lo creo porque
muchas repetimos modelos y creo que es el momento
de superar los modelos tradicionales.Además,hay cosas
que no hace falta decir. Las organizaciones van dando
pistas a las personas”.
“En Iberostar no hacemos explícito el programa de talento,
pero tenemos un plan de carrera muy definido y todo el
mundo sabe que la gente que va a determinados hoteles
estos son los que,en el futuro serán directores generales.
Generalmente mandas a los mejores sitios a las personas
que crees que tienen más potencial. Coincido con Félix
en que lo estás comunicando aunque sea de una manera
informal”, apuntó JoanVargas.
UNA CARRERA POR ETAPAS
El contrapunto a estas opiniones lo puso Blanca Gómez.
“Nosotros eso lo tenemos muy explicitado.Yo creo que
depende de la cultura de la empresa. En Microsoft la
cultura es muy competitiva y estar en el programa para
las personas con alto potencial es totalmente aspira-
cional. En nuestro caso tenemos varios programas de
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© Museo Nacional del Prado
GESTIONANDO EXPECTATIVAS
A continuación,Velasco sacó a colación el tema de la
comunicación,que también se recoge en el“White Paper”.
“Para mí, la clave de la comunicación es la gestión de las
expectativas de las personas.¿Les comunicamos que son
altos potenciales? ¿Y qué haces con los que no lo son? La
gestión de la comunicación es tan clave como la gestión
de las personas”, aseguró.
Coincidió en esta apreciación Susana Sierra:“Uno de
los problemas de los programas de talento es la gestión
de expectativas de los que son grandes potenciales. En
una organización puedes tener entre un 10-20% de
gente preparada para tener un puesto superior en el
futuro. Luego tendrás a gente con muy buen desem-
peño, que son los pilares de la organización. Pero ese
10-20% son los que van a ser los líderes del futuro”.
Javier Pérez, de Endesa, puntualizó que, “en nuestro
caso, cuando identificamos un talento, hacemos plan
de entrada y de salida. Hay que seguir cumpliendo con
ese buen desempeño, demostrando ese potencial que
se ha demostrado en el pasado, pero que tienes que
continuar. La gente sabe que puede entrar y puede salir”.
Para Alarcón, deWolters Kluwer,“mi conclusión es que
gestión de talento hay en todas las organizaciones, en
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Félix Alarcón, director de RR.HH. deWolters Kluwer CristinaVelasco, directora de RR.HH. de Bricomart

7. las de la Generación X o de los Baby Boom. No solo
se trata de hacer traje a medida para cada uno de los
talentos, sino también tener en cuenta como gestionar
las expectativas de cada generación”.
A este comentario,Velasco, de Bricomart, respondió
que “depende mucho del momento de la organización,
de su madurez. En Microsoft se puede hacer porque
es una organización madura, con unos managers adies-
trados para la gestión de personas. Mi organización
es mucho más joven, vive un momento de expansión,
está muy orientada al mercado. Más que tener pro-
cedimientos definidos creo que lo importante es
la transparencia y la comunicación. Decir que tus
colaboradores cómo te veo hoy, cómo te veo en el
futuro y cómo te puedo ayudar”. JoanVargas apostilló
que “también influye el tipo de sector y de actividad,
cada empresa tiene un tipo de talentos que hay que
gestionar de forma diferente”.
Gómez comentó su sorpresa al saber que –según el
“White Paper”- solo en un 55,56% de los casos están
implicado en los programas de gestión del talento los
tres agentes principales, Comité de Dirección, mana-
gers y Recursos Humanos.“Yo creo que los managers
deben estar implicados siempre para gestionar tu ta-
lento porque o cuentas con ellos o te puedes olvidar.
En Microsoft dedican entre un 30-50% de su tiempo a
gestión. Es un tema que está totalmente imbuido en la
cultura de empresa, tan importante o más de la gestión
financiera o la estrategia”.
En esta línea, Susana Sierra, de JTI, aseguró que “lo que
no se puede hacer es un copia y pega de un modelo de
gestión del talento por muy maravilloso que sea”.A su
juicio es esencial hacer un buen análisis de la cultura
de la empresa y del estilo de gestión de los managers
y de la Dirección General. “A partir de ahí todas las
organizaciones evolucionan”, puntualizó, y añadió:“No-
sotros hemos ido sofisticando la gestión del talento.
Hacvemos evaluación del desempeño, definimos el
potencial y los comportamientos de querer, poder y
saber, tenemos planes de desarrollo y sucesión y sepa-
ramos los talentos locales de los internacionales. Para
mí el gran valor de RR.HH. es implantar el programa
adecuado en el momento adecuado”.
¿GLOBAL? ¿LOCAL? ¿GLOCAL?
Sobre la cuestión de si las políticas de gestión del
talento deben ser locales o globales, Mariví Campos,
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© Museo Nacional del Prado
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dos años que se desarrollan en varios momentos, pero
nadie tiene garantizado que va a hacer el segundo año
porque te tienen que nominar todos los años bajo una
serie de criterios muy estrictos.Te lo tienes que ganar
año a año cumpliendo unos criterios de desempeño
muy claro, y la gente lo sabe”.También señaló la impor-
tancia de la gestión de las expectativas y se preguntó:
“¿Son iguales para todas las generaciones?Yo creo que
las expectativas de la Generación Y son distintas de
Capital Humano www.capitalhumano.es48
EL TALENTO EN TITULARES
“El talento como nuestra ventaja competitiva”.
CristinaVelasco, Directora de RR.HH. de Bri-
comart.
“Cultura del talento”
Javier Pérez,Manager de Desarrollo de Endesa.
“Talento al servicio del cliente”.
JoanVargas, Director Corporativo de RR.HH. y
RSC de Iberostar.
“Personalización en la gestión del talento”.
Susana Sierra, Directora de RR.HH. de JTI.
“Líderes desarrollando líderes”
Blanca Gómez, Directora de RR.HH. de Mi-
crosoft.
“Gestión del talento local, desde dentro y
con sentido común”.
Félix Alarcón, Director de RR.HH. de Wolters
Kluwer.
“Tu talento te distingue”.
VivianAcosta, Directora General de Consultoría
de Norman Broadbent.
“Una cosa son los datos y otra cómo los
interpretamos. Cada uno los interpreta en
función de su cultura”.
Mariví Campos, Directora deTalento de Nor-
man Broadbent.

8. 49
Hoy en día en el mundo empresarial, el
alineamiento de la estrategia del negocio
con la estrategia de gestión de personas
es fundamental para el alcance de los ob-
jetivos organizacionales de Crecimiento/
Expansión, Sostenibilidad y Mejora del
servicio.El principal desafío de las grandes
organizaciones es alinear sus procesos
y sistemas de gestión de personas a las
estrategias de la empresa:misión,objeti-
vos y cultura.Por tanto,crear cultura de
talento impacta directamente en la cuenta
de resultados porque logra que una or-
ganización sea competitiva aumentando
la calidad directiva y creando valor de
forma inmediata.
Hay algunos datos que mueven a la re-
flexión:
¾¾ En España,siendo la 12ª economía del
mundo ocupamos el puesto número 36
en la OCDE cuando se mide nuestra
competitividad y el puesto número 43
cuando hablamos de calidad Directiva
(según The Global Competitiviness
Report 2012-2013).
¾¾ La mejora de la Productividad de un
país debe atribuirse en un 45% a la
inversión en tecnología y en un 55%
en la inversión en Capital Humano
(OCDE).
¾¾ La Gestión delTalento es el principal
reto para los Recursos Humanos y
ocupará un lugar prioritario en las
agendas de los ejecutivos de todo
el mundo y en todos los sectores
de actividad en un futuro inmedia-
to, de acuerdo a un estudio global
dirigido por The Boston Consulting
Group (BCG) y laWorld Federation
of Personnel Management Associa-
tions (WFPMA).
¾¾ Reputación y Talento son los intangi-
bles que decidirán la competitividad
de las empresas, la guerra por el ta-
lento será el factor global de mayor
impacto hasta 2015.(Harvard Business
Review2004 / McKinsey Consulting,
2000).
Por todo lo mencionado Norman
Broadbent ha llevado a cabo una in-
vestigación, recogida en el ‘White Paper
del Talento’, para conocer las mejores
prácticas en Gestión del Talento, para
lo que ha encuestado a 72 de las prin-
cipales compañías españolas. Los datos
obtenidos se recogido los hitos clave
en la Gestión del Talento tanto en la
identificación, como en la comunicación
y en el desarrollo de los Programas y
su seguimiento.
LOS PARÁMETROS DEL TALENTO
Las empresas españolas tienen políticas
de Identificación deTalento (90,28%),que
suelen ser internacionales/corporativas
en la mayoría de los casos (56,94%) sin
que haya diferencias significativas entre
países. Se considera “Talento” a los pro-
fesionales que tienen alto desempeño
y alto potencial. El proceso de Identifi-
cación de Talento se realiza una vez al
año (59,72%)
Los programas de talento son respon-
sabilidad de Recursos Humanos, Res-
ponsables y Comité de Dirección de
las Empresas (55,56%) y no suelen estar
soportados tecnológicamente (68,06%).
La Evaluación del Desempeño es la po-
lítica de talento más utilizada (36,11%).
Casi la mitad de las empresas cuenta con
una clara definición de talento (45,83%)
y el 40,28% considera que el porcentaje
de “talentos” ha de estar entre el 11 y
el 20% de la plantilla.
Existe una clara dispersión de opiniones
sobre la comunicación al colectivo de
talento sobre su participación los di-
ferentes programas en el programa. El
36,11% si se lo comunica, otro 36,11%
no lo hace pero si los incluye en planes
de desarrollo y un 23,61% no aporta
ningún tipo de información sobre dichos
programas. La mayoría de los Programas
de Talento son indefinidos (38,89%),
aunque también abundan los que du-
rante entre uno y dos años (36,11%).
Las acciones para desarrollar a los talen-
tos son muchas. La formación en habili-
dades es la acción más utilizada (16,58%),
siguiéndole de cerca acciones“on the job”
(10,70%), Coaching (10,16%), Movilidad
(9,89%), acciones fuera del ámbito de
trabajo y/o asignación a proyectos (9,89%),
formación técnica (9,09%), asistencia a
congresos, conferencias y seminarios
(8,02%), Mentoring (6,95%), etc…
De las empresas que retribuyen de mane-
ra diferencial a los talentos unas lo hacen
a través del aumento en la retribución
(48,84%), un 27,91% a través de forma-
ción y desarrollo y un 23,26% a través
de incentivos.
El 52,78% asegura disponer de un Co-
mité de Talento que suele estar com-
puesto por los miembros del Comité
de Dirección y Managers (38,89%) y en
ocasiones (26,39%) también incluyen al
Departamento de RR.HH.Sus funciones
son las de evaluar a aquellos candidatos
identificados con talento (24,18%),decidir
sobre los Planes de Sucesión (20,26%),
adquirir compromiso con las acciones
de desarrollo (17,65%),decidir sobre las
promociones (14,38%) y dar feedback
(9,15%).
Por último,las principales dificultades de-
tectadas al implantar un programa de ta-
lento son,fundamentalmente,la gestión de
las expectativas de los talentos (27,78%),
la cultura de la organización (25%), la
implicación de la alta dirección (13,89%)
y la falta de presupuesto (11,11%).
RADIOGRAFÍA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO EN ESPAÑA

9. “Quizás por eso cada vez hay más tendencia a apostar
por el talento local.Puedes mandar a alguien a que ponga
en marcha el negocio durante un tiempo pero luego vas
apostando más por el talento local.Además,algún día esas
personas que mandaste tendrán que volver y cumplir los
compromisos que alcanzaste puede ser complicadísimo”,
apostillóVargas, de Iberostar.
LO HARDY LO SOFT
¿Qué sucede con el apoyo tecnológico? El“White Paper
del Talento” dice que solo el 30,56% de las empresas
cuenta con un soporte tecnológico para la gestión del
talento. Blanca Gómez señaló la diferencia de trabajar
en Microsoft a hacerlo en otras compañías: “princi-
palmente porque cuento con herramientas que me
ayudan a hacerlo. La tecnología de la que disponemos
permite que tengamos a los 25.000 empleados de
todo el mundo formados e informados, alineados con
el negocio. Mi obsesión es que los 700 empleados de
España sean embajadores de nuestros productos y la
tecnología nos lo permite.
Marivi Campos comentó a este respecto que debe lle-
varse en paralelo las políticas con los sistemas.“Para
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© Museo Nacional del Prado
de Norman Broadbent, se mostró partidaria de estas
últimas, “porque se aprovechan sinergias, siempre
que se sepan adaptar a las circunstancias de cada
país”. Cristina Velasco estuvo de acuerdo con esta
observación: “El valor de tiene una multinacional
es que da igual donde estés sabes que estás dentro
de la compañía. Pero, hay culturas diferentes.Yo he
pasado de una cultura anglosajona, muy estricta, a
una cultura francesa, que permite una gran auto-
nomía. Funciona casi como un gran supermercado
en el que hay una gran oferta y escoges lo que te
viene mejor”.
Javier Pérez, de Endesa, señaló:“Nosotros no podemos
descuidar la política local, sobre todo en Latinoamérica,
por la diferente situación económica de cada país y
las diferencias en los mercados laborales. Tenemos
programas especiales para aquella zona. Por ejemplo,
en materia de movilidad para un europeo puede ser
atractivo ir a Roma, pero para un brasileño no lo es
tanto. El temor a ser enviado a un destino poco atrac-
tivo puede ser un freno que hay que saber gestionar”.
Apoyó este comentario Vivian Acosta al apuntar que
cada vez con más frecuencia se observa que los cri-
terios para evaluar el talento local y el internacional
son los mismos,“se avalúa motivación, disponibilidad,
competencias, desempeño, pero en el internacional
muchas de las compañías con las que trabajamos
se han dado cuenta que hay una serie de variables
o habilidades que no están en nuestro sistema de
competencias y que están relacionadas con el grado
de sensibilidad hacia el país al que va. Es un criterio
de ajuste cultural”.
Félix Alarcón manifestó su total acuerdo con esta decla-
ración.“He visto grandes fracasos de gente con talento
que llegan al país con una responsabilidad y no se adaptan,
no entienden la cultura, no se integran, no son capaces
de crear una red de contactos. Por eso es tan importan-
te tener sinergias corporativas como saber aterrizar el
negocio en cada país”.
Para Susana Sierra,“esto depende de si está en el ADN
de la compañía.Uno de nuestros valores es la diversidad
cultural, es muy importante porque genera una gran
riqueza. La compañía es japonesa con sede en Ginebra.
En la central hay 90 nacionalidades distintas y puedo
asegurar que es muy complicado gestionar orientales
y occidentales”. A esto comentó Blanca Gómez que
“es exactamente igual trabajar en cualquier oficina de
Microsoft, los procedimientos, las rutinas, el lenguaje
Microsoft es universal”.
Capital Humano www.capitalhumano.es50
Blanca Gómez, directora de RR.HH. de Microsoft
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10. 51Nº 273 Febrero 2013
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White Paper del Talento
El estudio pretende identificar las mejores prácticas en gestión del talento

11. siempre puedes adaptar la tecnología a los profesos”,
apuntó JoanVargas.
Por último, la formación de las personas con talento fue
otro de los temas sobre los que se centró el debate. El
“White Paper” revela que la mayoría de las empresas
utiliza un mix de acciones: formación en habilidades,
acciones on the job, coaching, movilidad, asignación a
proyectos, formación técnica, asistencia a congresos,
conferencias y seminarios, mentoring.Vivian Acosta
puntualizó que “cuando se trabaja sobre un pool de
talento en desarrollo no se utiliza una única metodo-
logía, el éxito está en utilizar múltiples.Yo creo que
hay multitud de herramientas que afortunadamente
tenemos a nuestra disposición y que se deben compa-
tibilizar para diseñar un traje a medida, tanto colectivo
como individual”.
A esto Félix Alarcón añadió que él apuesta “por la
‘clonación’. Cuando tengo un buen líder, si pudiera
clonarlo y tener otro igual sería estupendo. Pero, como
no puedo le ‘sombreo’, le observo y le enseño nuestras
mejores prácticas. En nuestro caso, no es cuestión de
formación porque nuestros directivos ya están muy
bien formados”.¢
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© Museo Nacional del Prado
desarrollar un programa de gestión del talento necesito
una herramienta. El problema a veces son los tiempos.
Hay herramientas que no evolucionan tan rápido como
lo necesitamos”.“Tienes que tener las políticas muy
claras y luego una herramienta de soporte, pero no
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José Antonio Carazo, director de Capital Humano
EL DECÁLOGO DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO
Fuente:‘White Paper del Talento”. Norman
Broadbent, 2012.
1. Previamente hay que identificar un
perfil de talento para la compañía en
función de los requerimientos estratégicos
que se prevén a futuro.
2. Una vez detectado el talento se pueden
marcar Planes de Desarrollo o de
Sucesión, tomar decisiones entre va-
rios candidatos para una posición,
realizar promociones,expatriaciones
y gestionar estratégicamente las or-
ganizaciones.
3. Se debe crear un Comité de Talento.
Son los encargados de conocer, revisar
y gestionar a los miembros del pool de
talento.
4. Involucración total de la Alta Dirección.
5. Adecuada gestión de la comunicación.
6. Implicación de los mandos medios.
7. Definición correcta de los criterios de
talento a valorar.
8. Definición de hitos, plazos y segui-
miento del Programa.
9. Valores o competencias alineadas con
la estrategia y la cultura de la compañía.
10. Integración con el resto de políti-
cas y sistemas de RR.HH. y apoyado en
una solución tecnológica (Gestión del
Conocimiento).