Como desenvolver a estratégia de serviços e recursos de TI (sourcing) e o dimensionamento de recursos internos e contratação de serviços externos (outsourcing)

1. WHITE PAPER
Planejamento para Sourcing
A Teoria
Segundo o Gartner: “Sourcing: the procurement of resources — whether from
internal or external sources — to accomplish business objectives. Sourcing purely
from external sources is known as "outsourcing"
A palavra não se traduz bem para Português, porém, “source” significa fonte e o
sufixo “ing” indica ação. Em uma tradução simplificada, definimos como “processo
para encontrar as fontes para suprir as necessidades do negócio”.
O processo de sourcing estratégico deve analisas as necessidades e definir as
fontes de suprimento, que podem ser internas (p.ex.: contratar pessoal) ou
externas (p.ex.: contratar serviços). As alternativas, em liguagem popular, são:
recursos CLT, PJ, fornecedor de mão de obra temporária, fornecedor de serviços e
outsourcing dentro de várias modalidades disponíveis.
O processo de sourcing também se aplica a matérias primas e insumos, ou seja,
para um determinado item vamos comprar as partes e construir internamente ou
vamos comprar o item pronto. “Item” pode ser um software, um hardware ou uma
solução, no caso da TI. Ou seja, é o processo de “sourcing” que define se
desenvolvemos um software internamente ou se compramos pronto, se nos
capacitamos em virtualização ou se compramos como serviços, e assim por diante.
Na Prática
No Brasil, a palavra sourcing ficou associada diretamente a outsourcing. Quando
fazemos um projeto de sourcing, no entanto, o debate de alternativas deve
sempre ser parte inicial do projeto, pois, a partir dessa análise é que podemos
definir a estratégia de contratação e quais partes serão feitas internamente e
quais serão externas.
Outra particularidade no Brasil, é que a palavra “outsourcing” ficou restrita a
definir a contratação de serviços de TI, mas normalmente exclui as modalidades
PJ, temporários e na modalidade homem-hora.
Portanto, na prática, este white paper descreve o processo de sourcing estratégico
com objetivo específico de outsourcing.
1

2. WHITE PAPER
Planejamento para Sourcing
Sourcing Estratégico
Durante o desenvolvimento da estratégia da TI, devem ter sido debatidos os temas
de recursos e necessidades, de onde sai o direcionamento para sourcing. No
âmbito de estratégia da TI1, porém, o tema permanece em alto nível: quais àreas
são deficientes, quais são as fraquezas, quais serviços precisam ser melhorados e
outras questões relativas às forças e fraquezas da TI.
A partir das diretivas da estratégia da TI, ocorre o planejamento para sua
execução, onde várias iniciativas são agrupadas em programas, sendo um deles o
programa de sourcing2, que atende à estratégia, organizando os processos de
contratação e substituição de fornecedores.
Estratégia Situação Atual GAPS Visão Futura
• Direcionamento de Sourcing
• Iniciativas de Capacitação
Iniciativas
Planejamento • Projetos de Eficiência – TI
Estratégicas
• Projetos Do Negócio
• Arquitetura e Inovação
• Identificar as necessidades
• Priorizar o programa
Sourcing • Analisar os cenários Metas de
Estratégico • Consultar o mercado Outsourcing
• Identificar os riscos
• Definir objetivos de
contratação e negociação
É por esse motivo que o processo é chamado de Sourcing Estratégico, ele faz a
ligação entre a estratégia da TI e a estratégia de suprimento de recursos e
serviços que darão sustentação à estratégia
1
Veja também o White Paper: “Elaborando a Estratégia da TI”
2
Consulte o White Paper “Planejamento para Execução da Estratégia”
2

3. WHITE PAPER
Planejamento para Sourcing
Etapas do Soucing Estratégico
Identificar as Necessidades
A equipe que executa o sourcing estratégico começa a identificar de forma mais
detalhada quais são as necessidade de terceirização. As áreas e serviços foram
pré-estabelecidas no planejamento estratégico, aqui se fará apenas o
aprofundamento e documentação das necessidades.
Exemplos:
Direcionamento da TI elaborado Documentação criada pelo Sourcing
na Estratégia da TI (exemplos) Estratégico nesta Etapa (exemplos)
Negociar com fornecedor A para Resgatar os motivos para que seja criado o
que o help desk se torne SPOC- SPOC, avaliar o contrato atual e documentar as
Single Point Of Contact mudanças técnicas e comerciais necessárias
Terceirizar o web hosting Resgatar o histórico de criação da web,
levantar as necessidades atuais do business e
documentar as metas para o serviço web
Reduzir o custo do Resgatar as razões citadas, definir os critérios
desenvolvimento de sistemas para “redução de custos” e documentar o
usando fábrica de software processo de desenvolvimento de forma a
identificar as etapas do processo que serão
terceirizadas
Priorizar o Programa
Nessa etapa se faz a separação das iniciativas em projetos, define-se as equipe
que conduzirão os projetos de sourcing, avaliam-se as limitações e dependências,
de forma a estabelecer a prioridade dos projetos.
Seguindo o exemplo da tabela acima, podemos definir que a mesma equipe fará o
projeto SPOC e o Web Hosting, portanto serão executado primeiro um e depois o
outro, e uma segunda equipe fará o projeto de fábrica de software, porém
somente após a data X por restrições de orçamento.
Há várias maneiras de organizar e priorizar os projetos no programa de sourcing, o
mais importante é perceber que sem essa organização, as iniciativas ficam soltas e
3

4. WHITE PAPER
Planejamento para Sourcing
tem pouca probabilidade de acontecerem. Aplicada a disciplina corretamente, as
chances de sucesso são maiores
Um ponto muito importante é estabelecer uma estratégia de comunicação
adequada, pois as equipes envolvidas na execução dos serviços atuais vão ficar
muito ansiosas com o outsourcing e diante de incertezas quanto ao seu papel,
perdem a motivação e pode-se perder recursos humanos críticos, simplemente
pela falta de planejamento adequado.
A partir desse ponto, cada projeto de sourcing segue de forma independente, mas
obedecendo às mesmas etapas descritas a seguir.
Analisar os Cenários
Para cada projeto, inicia-se a discussão de estratégia3 e alternativas.
Para contratos pré-existentes, podemos usar o exemplo “Negociar com fornecedor
A” discute-se as alternativas: há cláusulas que permitem a negociação sem romper
o contrato? Pagar uma multa de rescisão é uma alternativa válida? Queremos
manter o mesmo fornecedor? Quais as vantagens e desvantagens de se fazer uma
RFP nesse caso específico?
Alternativas de novos modelos de negócio também devem ser avaliadas. Podemos
contratar o serviço na modalidade SaaS? É um caso que podemos experimentar
Cloud Computing? As novas iniciativas de desenvolvimento podem partir de open-
source? As fábricas de software podem ser na Índia?
Não são feitas neste projetos aquelas escolhas que já foram discutidas na
estratégia da TI: viabilidade do outsourcing, tipo de relacionamento e governança.
Portanto, a escolha por multisourcing, single source ou prime contractor foi
definida anteriormente.
Ainda nesta etapa, é necessário avaliar os cenários de gestão de múltiplos
fornecedores. Quando o cenário aponta para menos de 6 fornecedores, o
tratamento da gestão pode ser simplificado e unificado para todos, porém, quando
o número de fornecedores é maior, há um aumento de complexidade que
3
Estratégia significa escolher o que fazer e o que não fazer. No caso de negociações, é estabelecer os
limites, o que queremos como resultado e o que não toleramos como opção.
4

5. WHITE PAPER
Planejamento para Sourcing
demanda procedimentos e controles igualmente complexos, e eventualmente, que
sejam refeitos os procedimentos que regulam as relações entre fornecedores.
Consultar o Mercado
Serviços padronizados: são os mais tradicionais para os quais o mercado já tem
soluções “maduras”, como web hosting, data center, help desk e outros. Nesses
casos podemos fazer uma consulta simples (Request for Information – RFI) com a
finalizade de pré-qualificar os fornecedores que se mostrem habilitados a prestar
os serviços
Serviços Avançados: são as modalidades mais “novas”, para as quais os SLA e
outras condições de fornecimento precisam ser ajustadas antes de se especificar o
serviço. Nesses casos fazemos uma RFI mais complexa, onde se procura identifica
não apenas os possíveis fornecedores, mas também mapear as formas de
contratação e modelos de negócio disponibilizados. Assim, podemos “afinar” a
descrição de serviços avançados como Data Center Virtual, SaaS, desenvolvimento
em linguagem avançada, etc. Pode-se identificar modelos de relacionamento que
não haviam sido previstos e/ou descobrir que para determinada tecnologia não
existem fornecedores/recursos na região onde o serviço deve ser executado.
Identificar e Avaliar os Riscos
De posse da estratégia, cenários e resultado da consulta ao mercado, pode-se
fazer uma avaliação mais detalhada dos riscos da terceirização, classificando
riscos inerentes ao outsourcing comparadas aos riscos internos inerentes à TI, ao
invés de terceirizar.
Mapeados os riscos, devemos definir alternativas para as ações de
contingenciamento. Elas podem ser:
• Eliminar a vulnerabilidade
• Distribuir o risco
• Provisionar para arcar com o risco
• Medidas corretivas em caso de realização do risco
5

6. WHITE PAPER
Planejamento para Sourcing
Com essas informações construímos uma estratégia de gerenciamento do risco
válida desde o processo de contratação até o término da execução do serviço.
Consulte também o White Paper “Riscos em Outsourcing” no site TGT
Definir Objetivos de Contratação
O próximo passo será executar a estratégia de sourcing, obedecendo às premissas
estabelecidas. Nessa etapa final, devemos definir quais são os objetivos a serem
atingidos durante a negociação para contratação e troca de fornecedores,
estabelecendo também os limites a que podemos chegar: qual o SLA mínimo, qual
o custo máximo e alterações que podemos aceitar sem prejudicar a estratégia,
entre outros fatores limitantes, mas principalmente definir: quais fornecedores
esperamos que sejam os ganhadores, em quais serviços, pois se mostraram os mais
alinhados com a estratégia estabelecida nas etapas precedentes.
Devemos definir também, quais são as garantias que devem ser exigidas, quais
fatores são críticos e devem ser verificados “in loco”, e quais são as alternativas
caso os objetivos não sejam atingidos com a negociação.
A RFP (Request for Proposal) deve ser minuciosa. Utiliza os White Papers
disponíveis no site TGT para maiores detalhes deste processo.
Cuidado com o prazo. É comum que empresas comecem a negociar sem
estabelecer os objetivos claramente, mas tendo definido uma data limite, e
quando isso ocorre assina-se no prazo um contrato que não atende aos objetivos.
O ideal é não definir datas limite. Deve-se estabelecer os critérios de avanço das
negociações e parar caso não se vislumbre o atingimento dos objetivos. Uma
alternativa é estabelecer marcos de avanço: se não atingirmos o objetivo X até a
data Y devemos abandonar a negociação. Sim, abandonar é melhor do que assinar
um contrato ruim.
Elaborado pela TGT Consult. © 2009
Contatos: diretoria@tgtconsult.com.br
6