Este documento describe el caso del cluster tabacalero de Veracruz, México. Explica que los productores de tabaco de la región siguieron una estrategia de producción de alta calidad, relaciones a largo plazo con distribuidores, y creación de marca para posicionarse en mercados como EEUU, Europa y China. También destaca que la consolidación de pequeñas empresas fue clave para lograr la inversión necesaria en marca. Finalmente, concluye que el análisis de clusters y opciones estratégicas a través de la metod

1. Puro Veracruz, un Caso de Tabaco
Claudia Da Cunha Tcachman
Jose Vicente Mogollón

2. CLUSTER ANALYSIS IN 10 STEPS
1- Cluster Mapping
Value
chain
2- Strategic Segmentation
3- Segment Attractiveness' Evolution (5 F)
8- Benchmarking our cluster against reference/ ideal cluster
7- Ideal Value Chain and cluster Diamond for chosen option
6- KSFs for the most innovative option
4- Advanced BPC analysis
5- Generic Strategic Options for the future
9- Feasible strategic options for cluster companies
10- Areas to improve at company and cluster level
t t+5yt-5y
A
B
Value
chain (- )
(- )
(- )
(- )
Value
chain
Value
chain
CLUSTER ANALYSIS IN 10 STEPS
1- Cluster Mapping
Value
chain
2- Strategic Segmentation
3- Segment Attractiveness' Evolution (5 F)
8- Benchmarking our cluster against reference/ ideal cluster
7- Ideal Value Chain and cluster Diamond for chosen option
6- KSFs for the most innovative option
4- Advanced BPC analysis
5- Generic Strategic Options for the future
9- Feasible strategic options for cluster companies
10- Areas to improve at company and cluster level
t t+5yt-5y
A
B
Value
chain (- )
(- )
(- )
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Value
chain
Value
chain (- )
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(- )
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Value
chain
Value
chain
Value
chain
Introducción

3. CasoTabacoPuro
Productores = “Caribe”
Producción anual
Consumidores = EEUU,
Europa y China
PurosenMéxicoyVeracruz
2 regiones productoras en
México…
Perfil del sector en
Veracruz
200 millones
1 millón
23.1 Billones de USD
PurosaNivelGlobal

4. Laestrategiaaseguir…
CasoTabacoPuro
Dóndeestaban?

5. Cómollegarallá?
1. Producción de calidad e innovación (blends-sabor, tiro, aroma)
2. Relaciones de largo plazo con distribuidores y prescriptores
(retroalimentación y feeling de mercado)
3. Creación de marca y posicionamiento (prestigio)
Altísima participación de
los empresarios en la
construcción de estas
líneas
CasoTabacoPuro

6. Ejemplo:Cómoconsolidaralospequeños?
El posicionamiento de marca
requiere tanta inversión, que
fue necesario promover la
integración de las empresas
pequeñas.
Mucha resistencia al cambio…
Pero las 10 empresas más
pequeñas comenzaron un
proceso de consolidación…
CasoTabacoPuro

7. Conclusiones
1. La metodología de Iniciativa de Refuerzo Competitivo (IRC)
en la Dinámica de Cluster facilita la identificación de
modelos de negocios a través del análisis de segmentos de
negocio y opciones estratégicas.
2. La participación activa de los actores del cluster en la
definición de la estrategia competitiva durante el proceso de
la IRC contribuye a que se concienticen de la necesidad de
apropiación y desarrollo de nuevos modelos de negocio o a
la consolidación y fortalecimiento de modelos de negocio
actuales y pertinentes.
3. El líder del equipo local de la IRC va impulsando el
desarrollo y/o fortalecimiento del modelo de negocio,
manejando conjuntamente herramientas de análisis
estratégico con herramientas de cambio.

8. LeccionesAprendidas
1. El Foco debe estar en la competitividad de las empresas, no en
la institucionalidad del cluster, este último es un medio, no un fín
en sí mismo.
2. El líder de la IRC ó IC, debe tener las más altas competencias
en el manejo de herramientas de análisis estratégico,
herramientas de motivación al cambio y de manejo de proyectos.
Además debe tener un alto grado de inteligencia emocional,
carisma y firmeza de carácter.
3. Los actores del cluster se van concientizando de la estrategia
más efectiva para ellos y sólo cuando la apropian, establecen o
fortalecen los modelos de negocio y lideran la ejecución de las
acciones de refuerzo competitivo … con ayuda de los demás
actores locales o sin ella, buscan los socios y aliados necesarios.
4. La convicción y el empuje de las instituciones “impulsoras” de la
IC son fundamentales para el logro de los objetivos.
5. Las “victorias tempranas” en la ejecución de las acciones de
refuerzo competitivo son el “combustible” para la mejora
competitiva empresarial, la dinamización del cluster y el
entorno.

9. 9
claudia.dacunha@competitiveness.com
www.competitiveness.com