Gestione dell'innovazione

1. Marco Cantamessa - Professore Ordinario Politecnico di Torino
GESTIONE DELL’INNOVAZIONE

2. Agenda
01
02
03
04
05
Innovazione: definizione e modelli
Open Innovation e Innovazione Collaborativa
Gli attori coinvolti
Strumenti di gestione
La definizione di un Modello di Business sostenibile

3. Innovazione:
definizione e modelli 01

4. Cosa è l’innovazione?
Le cinque W dell'innovazione (tecnologica)
What
• "Lo sfruttamento economico di un'invenzione" (Roberts, 1998)
• "L'atto, o il processo, di introdurre nuove idee, dispositivi o metodi" (dizionario Merriam
Webster)
Who
• Lato dell'offerta: persone/organizzazioni che la propongono (e rischiano)
• Lato della domanda: persone/organizzazione che la richiedono (e rischiano) who adopt the
innovation (taking risks)
Why
• Capacità tecnica e creatività, che la rendano possibile
• Concorrenza, che la renda necessaria
• Cultura e passione, che la rendano accettabile e desiderabile
When • Costo del cambiamento < costo del non cambiare nulla
Where
• L'innovazione avviene in prodotti, processi, organizzazioni, modelli di business, la società
• … in luoghi dove la resistenza al cambiamento e la forza degli "incumbent" sono inferiori o
gestibili (Juma 2016)
• …. in luoghi dove prevale una cultura dinamica e aperta al cambiamento (Phelps 2013)

5. Immaginate di giocare a Trivial Pursuit, e di trovare questa domanda…
Ora, cercate questi nomi sul web... comprenderete la differenza tra "invenzione" e "innovazione".
George Westinghouse
(1846-1914)
Alessandro Cruto
(1847-1908)
Thomas Alva Edison
(1847-1931)
Joseph Wilson Swan
(1828-1914)
Sir Humphry Davy
(1778-1829)
Chi ha inventato la lampadina?
Nikola Tesla
(1856-1943)
Cosa è l’innovazione?

6. J.P. Morgan’s home, New
York
June 1880
S.S. Columbia
May 1880
Pearl Street Station, New York
September 1882
Holborn Viaduct, London
January 1882
Cosa vuol dire, in concreto, "innovare"? Cercate sul web le parole chiave qui riportate, insieme a "Edison", per capire cosa
fece Edison per portare sul mercato la sua invenzione
Cosa è l’innovazione?

7. Un semplice modello dell’innovazione (lineare)
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo prodotto development
(pre - e post - competitivo)
Scoperta
Invenzione /Tecnologia
(dimostratore) Prodotto
Invenzione
(prototipo)
Diffusione
Innovazione
Rischio
Ruolo dell'accademia e del settore pubblico
Ruolo degli attori privati
Gli attori privati non entrano nelle prime fasi perché
• Vedrebbero un insufficiente ritorno finanziario
• Sarebbe socialmente inefficiente intervenire per poi tenere
segreti i risultati
Gli attori pubblici prevalgono nelle prime fasi,
• fornendo finanziamenti
• favorendo la diffusione della conoscenza
• favorendo il trasferimento della conoscenza a studenti e imprese

8. Un semplice modello dell’innovazione (lineare)
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo prodotto development
(pre - e post - competitivo)
Scoperta
Invenzione /Tecnologia
(dimostratore) Prodotto
Invenzione
(prototipo)
Diffusione
Innovazione
Rischio
Ruolo dell'accademia e del settore pubblico
Ruolo degli attori privati
Gli attori pubblici non dovrebbero andare oltre alle fasi precompetitive, per non perturbare il mercato
Possono però giocare un ruolo importante per favorire/creare un mercato
• Definendo standard (es. sacchetti compostabili, vincoli sulle emissioni)
• Investendo in asset complementari (es. colonnine di ricarica veicoli elettrici)
• Comprando beni e servizi hi-tech (public technology procurement, tipicamente negli USA)

9. Un semplice modello dell’innovazione (lineare)
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo prodotto development
(pre - e post - competitivo)
Scoperta
Invenzione /Tecnologia
(dimostratore) Prodotto
Invenzione
(prototipo)
Diffusione
Innovazione
Rischio
Ruolo dell'accademia e del settore pubblico
Ruolo degli attori privati
Quali sono gli attori privati? Tradizionalmente, si parlava di
• Imprenditori schumpeteriani (fondano imprese che propongono innovazioni potenzialmente dirompenti)
• Grandi imprese (investono risorse in R&S per ottenere innovazioni incrementali)
Oggi si parla di
• Reti ed ecosistemi di Open Innovation (attori pubblici di varia natura e dimensione che insieme collaborano e competono)
• Clienti capaci di sviluppare innovazione (es. "makers")

10. Un semplice modello dell’innovazione (lineare)
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo prodotto
development
(pre - e post - competitivo)
Scoperta
Invenzione /Tecnologia
(dimostratore) Prodotto
Invenzione
(prototipo)
Diffusione
Innovazione
Rischio

11. La geografia dell’innovazione
L'innovazione tende a polarizzarsi in contesti geografici nazionali o regionali
(sistemi locali di innovazione o ecosistemi locali) o in reti che fanno capo ad
aziende-focali (ecosistemi)
Il fenomeno è simile a quello dei distretti marshalliani, fondato su economie di
agglomerazione
• Specializzazione
• Condivisione delle risorse
• Bassi costi di transazione
• Spillover di conoscenza
Più di recente, si è evidenziato il ruolo di attori eterogenei e complementari,
• impegnati nella "tripla (o quadrupla) elica dell'innovazione" (università,
imprese, attori pubblici + media e società civile)
• collegati tra loro da "istituzioni ponte" (incubatori, sistemi di trasferimento
tecnologico, ecc.)
Media e
società
civile
Università Industria
P.A.
"Bridging
Institutions"

12. Open Innovation e
Innovazione Collaborativa 02

13. Cosa è l’Open Innovation?
In letteratura, l'Open Innovation viene vista come evoluzione dell'approccio tradizionale all'innovazione (a "imbuto chiuso"),
nella quale
● Tutto avveniva tra le mura di una singola impresa
● Non si potevano cogliere risultati e competenze sviluppati esternamente
● Si perdeva il valore economico dei progetti interni che venivano fermati

14. Cosa è l’Open Innovation?
Con l'Open Innovation si passa a un "imbuto aperto" dove
● Si collabora a 360° con altri attori
● Si assorbono risultati e competenze sviluppati esternamente
● Si individuano canali di sfruttamento esterni per progetti interni non-core

15. Come di fa Open Innovation
• A livello mediatico, spesso si confonde l'Open Innovation con strumenti quali concorsi e "call for ideas"
sponsorizzati da grandi imprese
• In realtà, gli strumenti di Open Innovation sono molti di più
• Per la grande impresa che vuole diventare cliente di Open Innovation, è necessario saper individuare gli
strumenti
• Più adatti alle specifiche necessità di acquisizione di nuove competenze
• Per i quali è più verosimile si riesca ad assicurare una forte e rapida capacità di execution
• Per gli attori (ricercatori, startup, PMI) che vogliono essere fornitori di Open Innovation alle grandi
imprese, diventa necessario
• Individuare le grandi imprese più interessanti dal punto di vista delle sinergie industriali
• Saper discernere tra le grandi imprese in base alla effettiva capacità di execution
• Saper interagire efficacemente nell'ambito di questi strumenti

16. Come di fa Open Innovation
Progetti
interni di
R&SCorporate
venturing
Alleanze in
JV
Acquisizione
d'impresa
Assunzione
di personale
Alleanze
non equity
Spinoff
aziendali
Co-development
(finanziamento di
fornitori)
Finanziament
o di R&S
esterna
Acquisizione
di licenze
Vendita di
licenze
Lenta
Veloce
Autonomia
bassa
Autonomia
elevata
Rispetto all'impresa-cliente, i molteplici strumenti di Open Innovation si caratterizzano per "velocità" e "autonomia
strategica"
Acqui-hiring

17. Gli attori coinvolti 03

18. Gli attori coinvolti
In un ecosistema di innovazione cooperano molteplici attori e fattori
Politiche
Finanza
Cultura
Supporti
professionali
Capitale umano
Clienti
• Certezza del diritto
• Leggi favorevoli
all'imprenditorialità
• Regolatori aperti a favorire
innovazione, sperimentazione e
concorrenza
• Disponibilità di misure efficaci
per il sostegno finanziario
• Tassazione ragionevole

19. Gli attori coinvolti
In un ecosistema di innovazione cooperano molteplici attori e fattori
Politiche
Finanza
Cultura
Supporti
professionali
Capitale umano
Clienti
• Disponibilità di una filiera
completa di finanziatori, dotati di
adeguata cultura professionale
• Business angel
• Fondi di Venture Capital early
stage e late stage
• Banche
• Accesso ragionevole ai mercati
regolamentati

20. Gli attori coinvolti
In un ecosistema di innovazione cooperano molteplici attori e fattori
Politiche
Finanza
Cultura
Supporti
professionali
Capitale umano
Clienti
• Esistenza di storie di successo e
"role model"
• Accettazione sociale del
fallimento (ma anche
dell'ambizione e del successo!)
• Apertura al cambiamento e alla
sperimentazione
• Status positivo del mestiere di
imprenditore
• Attrattività verso talenti anche
stranieri
• Conoscenze di base diffuse
relative all'imprenditoria
moderna

21. Gli attori coinvolti
In un ecosistema di innovazione cooperano molteplici attori e fattori
Politiche
Finanza
Cultura
Supporti
professionali
Capitale umano
Mercati
• Disponibilità di professionisti
capaci di operare in contesti
innovativi (commercialisti,
avvocati, mandatari brevettuali,
esperti di media relations)
• Professionisti specializzati nel
contesto dell'innovazione (broker
di tecnologia, consulenti tecnici)
• Istituzioni facilitanti (incubatori,
acceleratori)

22. Gli attori coinvolti
In un ecosistema di innovazione cooperano molteplici attori e fattori
Politiche
Finanza
Cultura
Supporti
professionali
Capitale umano
Mercati•Imprenditori aperti al concetto di
"exit" e capaci di costruire una
"comunità imprenditoriale"
• Personale tecnico con esperienza
di frontiera sulle tecnologie /
ricercatori
• Tecnici con capacità di sviluppo e
industrializzazione
• Commerciali capaci di vendere
prodotti e servizi innovativi in
ambito B2B e B2C
• Enti di formazione e università
aperte all'innovazione

23. Gli attori coinvolti
In un ecosistema di innovazione cooperano molteplici attori e fattori
Politiche
Finanza
Cultura
Supporti
professionali
Capitale umano
Mercati•Fornitori competenti e capaci di
interagire con società innovative
•Clienti (PMI e grandi imprese,
entità pubbliche, consumatori)
realmente aperti ad acquistare
beni e servizi innovativi (passando
rapidamente dal Proof of Concept
alla fornitura di massa)
Questo è oggi il problema
principale in Italia

24. • Gli incubatori di startup ricoprono un ruolo molto importante
• Favorendo lo sviluppo di startup (come imprese che impattano sull'economia sia crescendo che portando
innovazione alle filiere esistenti)
• Creando "vetrine" di tecnologie utilizzabili
• Coevolvendo con l'ecosistema locale dell'innovazione
• Gli incubatori di startup ricoprono quattro ruoli
• Società di consulenza alle imprese
• Mercato multilaterale tra fornitori di innovazione e clienti di innovazione
• Mini-distretti dell'innovazione
• Istituzioni ponte tra entità diverse
Gli attori coinvolti

25. Strumenti di gestione 04

26. Problema n. 1 - Sapersi localizzare nel processo di innovazione
Ricerca
di base
Ricerca
applicata
Sviluppo prodotto
development
(pre - e post - competitivo)
Scoperta
Invenzione /Tecnologia
(dimostratore) Prodotto
Invenzione
(prototipo)
Diffusione
Innovazione
Risk & failure rate

27. Problema n. 2 - Sapersi localizzare nel ciclo di vita della tecnologia
Tempo
Performance
X
X
La tecnologia evolve alternando rivoluzioni ed evoluzioni…. Dove ci si trova ora?

28. Problema n. 3 - Capire il paradigma esistente (o emergente) e il
proprio ruolo
Il paradigma definisce la sostenibilità di una tecnologia, a 360° (che, se non nasce un paradigma coerente, non regge)
Complementatori
Sistemi
complementari
Prodotto
ProduttoriFornitori
Sotto-sistemi
Istituti di ricerca e
alta formazione
Società
Sul lato della domanda,
l'offerta si sposa bene
con
Bisogni e obiettivi:
Certezze e significati
culturali?
Norme e regole?
Sul lato dell'offerta
Esiste una tecnologia?
Esiste una capacità di svilupparla a livello industriale?
Esistono modelli di business attraenti per tutti gli attori?

29. Problema n. 4 - Sapersi localizzare (più nel dettaglio) nel ciclo di
vita della tecnologia
Il "hype cycle" – dove ci troviamo ora?
Technology
trigger
Peak of
inflated
expectations
Trough of
disillusionment
Slope of
enlightment
Plateau of
productivity

30. Problema n. 4 - Sapersi localizzare (più nel dettaglio) nel ciclo di
vita della tecnologia
La segmentazione di Moore – a chi stiamo vendendo ora? Fra poco a chi toccherà?

31. Problema n. 4 - Sapersi localizzare (più nel dettaglio) nel ciclo di
vita della tecnologia
Il dominant design del prodotto è già emerso?
Il“dominant
design” emerge qui

32. Problema n. 5 - Definire una strategia d'ingresso
INNOVAZIONE INCREMENTALE? Entra….
Inserirsi nel paradigma Inserirsi in un ecosistema
Tentare di estrarre valore
(cinque forze di Porter)
Tutelare al meglio la
proprietà intellettuale

33. Problema n. 5 - Definire una strategia d'ingresso
INNOVAZIONE RADICALE? Prova ad essere dirompente ...
Strategia di ingresso
Sfruttare l'inerzia
degli incumbent
Giocare su dominant
design e standard
Segmentare bene i
mercati e definire
una sequenza
Creare "traction" sul
mercato e generare
interesse
Lavorare bene sul
tempo
Stare attenti alle
scelte di integrazione
verticale
Tutelare bene la
proprietà
intellettuale

34. Problema n. 5 - Definire una strategia d'ingresso
Strategia di ingresso
Attenzione alle reazioni degli
incumbent
Attenzione alla propria inerzia
Attenzione ai mercati "pigri e
restii"
Attenzione agli asset
complementari

35. Problema n. 5 - Definire una strategia d'ingresso
Soprattutto…definisci un modello di business sostenibile
Quattro domande chiave
Qual è la mia proposta di
valore
Chi è il mio cliente (domanda
critica soprattutto nel B2B)?
Cosa devo fare per produrre
tutto ciò?
Come raggiungo il mio
cliente?
Ricavi
Costi

36. La definizione di un Modello
di Business sostenibile 05

37. Definire il modello di business
Customer
segments
The groups of
people or
organizations
the firm aims to
reach and serveChannels
How the firm
communicates with
and reaches its CSs
to deliver a VP
Customer
relationships
The relationships the
firm establishes with
specific CSs
Revenue streams
The cash the firm generates
from each CS
Cost structure
The costs incurred to
operate the business
model
Key partners
The network of
suppliers and
partners that make
the business
model work Key resources
The assets required
to make the
business model work
Key activities
The activities that
must be done to
make the business
model work
Value
proposition
The bundle of
products and
services that
create value for a
specific CS
Infrastructure
management Product
Customer
interface
Financial aspects
Soprattutto…definisci un modello di business sostenibile

38. Business models
Ci sono tre approcci per sviluppare
un modello di business
Approccio
tradizionale
Si parte da
una visione e
da un piano
Si sviluppa il
prodotto
Si cercano i
clienti
Approccio
lean
Si parte da
una visione
Si sviluppano e
lanciano prototipi e
"prodotti minimi"
(Minimum Viable
Products)
Si misura
l'impatto, si itera /
cambia rotta
("pivot")
Design
Thinking
Si esplorano nel
profondo i bisogni
dei clienti
Si sviluppano e
lanciano
"prodotti
minimi" (MVP)
Si misura l'impatto
e si itera / cambia
rotta ("pivot")

39. Business models
Come si sceglie tra i tre?
Cosa si sa Cosa non si sa Esempio
Tradizionale
Se il prodotto/servizio
funziona, la domanda non
dovrebbe mancare (basso
rischio di mercato)
Non si è sicuri della
possibilità tecnica di
sviluppare il prodotto
(elevato rischio
tecnologico)
Farmaci, sistemi per la generazione
dell'energia, ecc.
Lean
Se c'è domanda, sicuramente
sarà possibile realizzare il
prodotto/servizio (basso
rischio tecnologico)
Esiste un'idea, ma non è
chiaro se ci sarà domanda
per il prodotto / servizio e
per l'esatta sua
configurazione (elevato
rischio di mercato)
App, social network, servizi B2C
Design
Thinking
Una soluzione, se esiste,
dovrebbe essere tecnicamente
realizzabile (rischio tecnologico
medio-basso)
Esiste un problema, che
però non è assolutamente
ben definito
Innovazione sociale, dispositivi
medici per uso consumer

40. Bibliografia
1. Management of Innovation and Product Development: Integrating Business and Technological Perspectives (Inglese) -
Marco Cantamessa, Francesca Montagna
Presenting an integrated and holistic perspective on innovation management and product design and development, this
monograph offers a unique and original understanding of how these two perspectives are interconnected. This book explores
these themes in a scientifically rigorous manner, associating academic findings with examples from business. It provides readers
with the conceptual and decision-making tools required to understand and manage the process of innovation at different levels,
from the analysis of industry-wide phenomena to the formulation of a strategy and from the planning of operations to the
management of technical choices. Chapters cover innovation as an economic and social phenomenon, the formulation of
innovation strategy, the management of product development processes and projects and the technical design of products and
services. Offering an invaluable resource to postgraduate students in economics, business and engineering, this book is also
intended for managers and entrepreneurs
2. Gestione dell'innovazione - Melissa A. Schilling, Francesco Izzo
La prima parte del volume descrive i fondamenti delle dinamiche dell'innovazione tecnologia; la seconda presenta il processo di
sviluppo di una strategia di innovazione tecnologia, mostrando i criteri di valutazione dei progetti, le strategie di collaborazione e i
meccanismi di protezione dei diritti di proprietà; la terza parte, infine, approfondisce l'impatto dell'innovazione tecnologica sulle
strutture organizzative delle aziende e prende in esame gli strumenti di gestione del processo di sviluppo dei nuovi prodotti

41. Bibliografia
3. Management dell'innovazione - Stefano Biazzo, Roberto Filippini
L'innovazione di prodotto è una sfida incredibilmente complessa. È arduo cogliere in anticipo i segnali deboli dei cambiamenti nel
contesto competitivo e nel mercato; è faticoso ricercare nuove opportunità e abbandonare il noto per l'incerto; e non è facile
accettare che la creazione di qualcosa di nuovo sia il risultato di tentativi ed errori. Non è l'isolato prodotto di successo o il singolo
breakthrough tecnologico che possono fare la differenza, ma la gestione sistematica delle tre attività interdipendenti su cui è
fondata la capacità innovativa dell'impresa: l'assorbimento di informazioni e conoscenza dal mondo esterno, per vedere oltre i
territori familiari del proprio mercato, delle proprie tecnologie e dei propri clienti; l'esplorazione delle opportunità di innovazione,
attraverso l'ideazione creativa e lo sviluppo tecnologico; e, infine, lo sviluppo delle opportunità (nuove idee e tecnologie) in
prodotti che siano portatori di valore per il cliente e generatori di profitto. Il libro è il frutto di vent'anni di studi e interventi che i
due autori hanno svolto nel campo dell'Innovation Management. Esso offre nuove chiavi interpretative di un fenomeno complesso
qual è l'innovazione di prodotto, fornendo concetti pratici, metodologie e strumenti idonei a portare rapidamente sul mercato
prodotti di successo in uno scenario sempre più competitivo e fortemente mutevole