CJD Rhône Alpes - [webinar] Adaptation agile au changement

Sylvain Loubradou, formateur CJD
ADAPTATION AGILE AU
CHANGEMENT...
QUOI FAIRE ?
COMMENT FAIRE ?

MODE OPÉRATOIRE
LE FORMAT À DISTANCE IMPOSE QUELQUES RÈGLES :
UTILISER PENDANT LES EXPLICATIONS LA SECTION
COMMENTAIRES POUR POSER DES QUESTIONS : JE LES
ÉNONCERAI À VOIX HAUTE AVANT D’Y RÉPONDRE
COUPER VOS MICROS SI VOUS NE PARLEZ PAS
COUPER LA CAMÉRA POUR NE PAS ÉPUISER LA BANDE PASSANTE
(RESSOURCE CRITIQUE)
LORS DES DÉBATS, DÉMARRER PAR SON PRÉNOM AVANT DE
PARLER (NOS SEULES VOIX NE SONT PAS RECONNAISSABLES
POUR TOUS) ET DIRE « J’AI FINI » QUAND J’AI TERMINÉ
LORS DES DÉBATS SOLLICITER LA PAROLE EN DONNANT SON
PRÉNOM ET ATTENDRE QUE L’AUTRE EST FINI
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CONTENU DE LA FORMATION
L’OBJECTIF EST DE VOUS APPORTER DES OUTILS ET UNE DÉMARCHE
SPÉCIFIQUE POUR FAIRE FACE À UNE NÉCESSITÉ DE GRANDE
ADAPTATION :
CONSTRUIRE SON INTENTION : DÉFINIR LES VALEURS
ESSENTIELLES OU LES CRITÈRES DE SUCCÈS FONDAMENTAUX
EN PÉRIODE DE CRISE, PRIORISER LES RISQUES
CONSTRUIRE SON PLAN D’ACTIONS : IDENTIFIER LES RESSOURCES
CRITIQUES, DÉFINIR ET PRIORISER LES ACTIONS À MENER
PILOTER LES ACTIONS À DISTANCE PHYSIQUE OU ÉLECTRONIQUE
: OUTILS ET RITUELS DE SUIVI D’ACTIONS
BOUCLES DE RÉTROACTIONS ET D’ADAPTATION : METTRE EN
ŒUVRE LES TECHNIQUES DE BOUCLAGE SUR LA MISE EN
PLACE, LES DIFFICULTÉS, LES APPRENTISSAGES ACCÉLÉRÉS
QUELQUES PRINCIPES DE GESTION DU CHANGEMENT
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UN PEU DE PHILOSOPHIE
PRINCIPES AGILES

PHILOSOPHIE LEAN
APPORTER DE LA VALEUR RAPIDEMENT (DELIVER FAST)
SUPPRIMER LES CAUSES DE DÉCHETS (ELIMINATE WASTE)
APPRENDRE CONSTAMMENT ET COLLECTIVEMENT (LEARN CONSTANTLY)
INTÉGRER LA QUALITÉ À TOUS LES NIVEAUX (INTEGRATE QUALITY)
OPTIMISER L’ENSEMBLE (OPTIMIZE THE WHOLE)
IMPLIQUER TOUT LE MONDE (ENGAGE EVERYBODY)
PRATIQUER L’AMÉLIORATION CONTINUE (RELENTLESS IMPROVEMENT)
L’ORGANISATION DOIT ÊTRE FLEXIBLE
LES RELATIONS À LONG TERME SONT PRIVILÉGIÉES

VALEURS ET PRINCIPES AGILES
4 VALEURS GUIDENT LES PRINCIPES AGILES ET CHERCHENT À FAVORISER :
LES INTERACTIONS ET LES PERSONNES > PROCESSUS
L’ADAPTATION > SUIVI DU PLAN
LA COLLABORATION AVEC LE CLIENT > LE RESPECT DU CONTRAT
LA PRODUCTION DE VALEUR > DOCUMENTATION
QUELQUES PRINCIPES QUI EN DÉCOULENT :
LA RECHERCHE DE SIMPLICITÉ
L’AMÉLIORATION CONTINUE
L’AUTO-ORGANISATION
LA LIMITATION DU WORK IN PROGRESS
LA MOTIVATION DES ÉQUIPES
L’EXCELLENCE TECHNIQUE
LA LIVRAISON FRÉQUENTE ET RÉGULIÈRE
LA RENCONTRE FRÉQUENTE AVEC LE CLIENT
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LES PHASES DES CRISES
GESTATION :
• caractérisée par une série de dysfonctionnements et d'erreurs qui
sont autant de signaux. Si ces signaux sont détectés, compris et pris
en compte par l'organisation et ses dirigeants, la crise peut être
anticipée et ses effets minimisés.
PHASE AIGÜE :
• L’événement déclencheur de la crise survient. La montée en intensité
varie fortement selon le type de crise.
PHASE CHRONIQUE :
• La crise a atteint son sommet et commence à s’essouffler. Cette phase
peut être fort irrégulière et de nombreux éléments viennent
influencer sa durée.
PHASE DE CICATRISATION :
• La crise est sortie de l’espace médiatique mais ses effets ne sont pas
tous résorbés. A ne pas sous-estimer.
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QUELQUES PRINCIPES DE COMMUNICATION
TRANSPARENCE :
• Donner l’information connue en lien avec la crise de manière
objective et sans filtre
VITESSE :
• Informer vite garantit une stabilité de l’organisation. Le retard dans
une information essentielle liée à la crise met le système en oscillation
CLARTÉ ET PRÉCISION :
• L’information doit être précise (quantité, territoire…) et peut se
préparer avec le CQQCOQP (Comment, Quoi, Qui, Combien, Où,
Quand, Pourquoi).
CONSIGNES CONCRÈTES ET CLAIRES :
• La mise en action est facilitée par des consignes précises et non
interprétables. Les tester avec un public restreint concerné peut être
un atout.
PRÉSENCE SUR LE TERRAIN :
• L’information non verbale, situationnelle, physique circule sur le
terrain, sans filtre.
SILENCE :
• Si on ne sait pas ou l’information n’est pas fiable ou pas en lien avec
la crise, alors on ne dit rien
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SPRINT 1 : DÉFINITION DES
VALEURS ESSENTIELLES :
L’INTENTION

GRANDES ÉTAPES
DÉFINIR LES CRITÈRES DE SUCCÈS OU LES PRIORITÉS D’ACTION
• Exercice qui consiste à lister les grandes valeurs ou les critères de
succès pour passer la crise, puis dans un deuxième temps de les
prioriser en les ordonnant (de 1 à X)
SÉLECTIONNER LES ACTIVITÉS QUI FONT PARTIE DE L’ADAPTATION OU
NON
• Exercice initial de gestion de projets pour inclure et exclure les parties
intégrantes ou non du projet
ÉVALUER LES RISQUES :
• Technique d’analyse de risque posant la question du pire cauchemar
aux participants
TRIER LES RISQUES :
• Utilisation d’une matrice à deux axes : probabilité / impact. Ordonner
les risques permet de clarifier les plans d’actions
PRINCIPES :
• Faire ce travail en équipe ou en collectif permet d’éviter ou de réduire
les biais dus à l’habitude ou au regard personnel
• En situation normale, on se transmet les post-its ; dans le cas actuel :
lister les post-its pour soi, les expliquer à voix haute et avoir un
secrétaire qui note sur le tableau. Les post-its sont ensuite
personnellement jetés ou détruits.
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L E S C R I T È R E S D E S U C C È S D ’ U N P R O J E T
Permetdelister
collectivementcequi
caractérisele succèsd’un
projet
Lelivrableest unelisteordonnée
permettantdecommuniqueret
aligner
1/ Demander :
Comment mesurer ou
évaluer le succès de
ce projet ?
2/ Chacun liste un
élément ou un critère
quantitatif et/ou
qualitatif qui
caractériserait le succès
du projet. Une idée par
post-it
3/ Partage en mode
bingo des critères :
chacun son tour donne un
critère, ceux qui ont le
même disent bingo et
l’écartent de leur liste
4/ Vote sur les
critères les plus
importants en mode
éclairé : 1er tour,
chacun énonce à voix
haute un critère et
une raison – pas de
débat ; 2ème tour,
chacun peut répartir 3
points de vote sur 1 à
3 critères
PRIORITÉ1
PRIORITÉ2

L A N O T L I S T : I N C L U R E ( I N ) E T E X C L U R E
( O U T ) D A N S U N P R O J E T
Permetdedélimiterleprojet
oulesélémentsde vied’une
communauté
Aide lesponsoret leleaderà
repérerlesincertitudeset
décisionstrèstôt pouraction
1/ Demander : quels
services, produits,
activités vont faire
partie du projet ou au
contraire en être
exclus ?
2/ Chacun liste les
éléments (service,
produit, activité, tâche,
mission…) qui peut
faire partie ou non du
projet. Une idée par
post-it
3/ Partage en mode
bingo des idées : chacun
son tour donne un
élément et le positionne
dans la colonne In-Inclus
ou Out-Exclus, ceux qui
ont le même disent bingo
et l’écartent de leur liste.
Le consensus de tous
positionne l’idée dans la
colonne In ou Out. Si
débat, positionner dans
la case Indéfini (?).
4/ Reprise des éléments
de la colonne Indéfini :
pour chaque élément,
chacun redonne un
argument pour inclure ou
exclure. On repose la
question à la fin du tour
de parole. Si consensus,
on positionne l’idée dans
la colonne In ou Out
correspondante. Si pas
de consensus, cela
génère soit une décision
du dirigeant soit une
action de recherche.
I N O U T ?

L E P I R E C A U C H E M A R D ’ U N P R O J E T ( A N A L Y S E
D E R I S Q U E )
Permetdelister
collectivementet dansla
bonne humeurlesrisques
Lelivrableest unelisteordonnée
(voireunpland’actions)
permettantdecommuniqueret
aligner
1/ Demander : pour
vous, qu’est ce qui
pourrait arriver dans
un projet et vous
empêche de dormir
? Quel est votre
cauchemar sur ce
projet ? Pratiquer
l’exagération.
2/ Chacun liste un
risque, une peur, une
crainte… Une idée par
post-it. Possibilité de
rajouter des
catégories :
ressources,
environnement,
matériel, client…
3/ Partage en mode
bingo des cauchemars :
chacun son tour donne un
critère, ceux qui ont le
même disent bingo et
l’écartent de leur liste
4/ Vote sur les
risques les plus
importants en mode
éclairé : 1er tour,
chacun énonce à voix
haute un risque et
une raison – pas de
débat ; 2ème tour,
chacun peut répartir 3
points de vote sur 1 à
3 risques. On peut
transformer en
actions.
MATÉRIEL
CLIENTS
ÉQUIPES
AUTRE…

M A T R I C E À 2 A X E S
Permetdesensibilisersurlescritèresdechoix
importantespourl’entreprise
Permetdecatégoriserlesidéesdemanière
dynamique,relativeetcollective
La matrice facilite la priorisation et le
classement d’idées. Elle permet d’établir des
critères. Il n’y a pas de censure.
L’animateur propose de lister des critères de
tri des idées. Les deux critères préférés sont
choisis par consensus ou vote, la matrice de
décision est alors énoncée. L’animateur
récapitule et répète les idées énoncées lors
de l’exercice précédent. Une première idée
est positionnée au centre, sans débat.
Ensuite, une personne choisit une idée et
propose un positionnement avec arguments,
puis chacun expose ses arguments et
permet à la personne de bouger son post-it.
Si toutes les idées sont décalées, bouger
l’ensemble des idées.
LES CRITÈRES PEUVENT CHANGER :
• Effort / Impact
• Probabilité / Potentialité ou puissance
• Bénéfice / Risque…
PRIORITÉ1
PRIORITÉ2
PRIORITÉ3
PRIORITÉ4
Potentiel
fort
Potentiel
faible
Facile
Compliquée

SPRINT 2 : PLANIFICATION ET
PRIORISATION, RESSOURCES
CRITIQUES

GRANDES ÉTAPES
IDENTIFIER LES RESSOURCES CRITIQUES
• Pour conserver l’agilité d’une organisation dans un changement, il
faut repérer les ressources critiques (matérielles, humaines, matière,
…)
S’ORGANISER AUTOUR DES RESSOURCES CRITIQUES :
• Schéma organisationnel pour répondre aux problématiques posées
par les ressources critiques, réflexion centrale dans l’adaptation au
changement
LISTER ET ÉNONCER LES BESOINS OU ACTIONS :
• En rapport avec les objectifs et les problématiques liées aux
ressources critiques, formuler clairement les besoins et actions
PRIORISER LES PROJETS / ACTIONS :
• Différentes techniques de priorisation rapide pour positionner le focus
sur les actions prioritaires
SUR LA THÉORIE DES CONTRAINTES : « THE GOAL » DE M. GOLDRATT
https://www.dropbox.com/s/b1f2je2kq6ni7l8/eliyahu-m-goldratt-the-
goal.pdf?dl=0
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L A C A R T E S Y S T É M I Q U E
Permetdelisterlesacteurset
leursrelations.
Aide àserendrecomptedes
influencescroisées.
1/ Lister les acteurs
(personnes /
équipes / matériels /
fournisseurs) et les
positionner sur une
grande feuille
2/ Lister les relations et
les représenter sur la
feuille avec des flèches
ou des boucles si
circulaires. Caractériser
avec un mot.
3/ Caractériser les
relations et/ou les
ressources :
Équilibrées /
déséquilibrées ou
Bonnes / Conflictuelles
ou centrales /
périphériques
4/ Sur Post-it, noter
puis partager les
conclusions qu’on
en tire (positives et
négatives)
+ -
Acteur 1
Acteur 2
Acteur 3
Acteur 4

SOUS TENSION,
LE NIVEAU DE
SOUFFRANCE
AUGMENTE PLUS
VITE
QU’AILLEURS
LES ÉQUIPES EN
AVAL ONT UNE
AUGMENTATION
DE LEURS TEMPS
D’ATTENTE
LES STOCKS
S’ACCUMULENT EN ENTRÉE
DE LA RESSOURCE
CRITIQUE
PRINCIPE DES
COUTURES QUI
CRAQUENT
RESSOURCES
CRITIQUES
RESSOURCES CRITIQUES
COMMENT LES REPÉRER
SENSIBILITÉ
EXTRÊME À UNE
DÉFAILLANCE
LA NON QUALITÉ
EXPLOSE D’UN
COUP

ALLÉGER,
SIMPLIFIER LE
TRAVAIL :
SUPPRIMER DES
TÂCHES
INUTILES
DÉVIER DES FLUX
: ENVOYER VERS
D’AUTRES
RESSOURCES
DES ACTIVITÉS
DÉLÉGABLES
AUGMENTER LE CAPACITÉ :
EFFICACE À COURT TERME,
RISQUE D’EFFET DE
SATURATION
IL FAUT S’ORGANISER
AUTOUR DES
RESSOURCES
CRITIQUES, PAS LES
METTRE SOUS
RESSOURCES
CRITIQUES
RESSOURCES CRITIQUES
COMMENT TRAVAILLER AUTOUR, S’ORGANISER
RÉDUIRE LA TAILLE
DES LOTS /
PROJETS /
BATCHS… :
PRODUIRE EN UNE
FOIS DE PLUS
PETITES QUANTITÉS
AMÉLIORER
L’ENTRÉE :
S’ASSURER QUE
CE QUI EST
FOURNI EST DE
BONNE QUALITÉ
(DÉCHETS TROP
COÛTEUX)

Q Q O Q C P C
Permetd’alignerl’équipe surune phrase
projet
Donneau sponsorunoutillui permettant
de validerl’orientationduprojet
LE QQOQCPC est recommandé
si le groupe est hétérogène OU
pour un projet LONG. Il est
utilisé lors de la communication
d’un besoin ou de la résolution
d’un problème.
Très utile pour aligner l’équipe
au moment du lancement
On commence par présenter les questions,
avant d’y répondre en post-it. Puis se
déroule la reformulation de la réponse en
priorisant les plus importantes : choix des
plus importantes par vote si nécessaire.
Enfin, on contrôle par relecture la
cohérence de l’ensemble :
D É F I N I R U N P R O J E T
• Q : qui (destinataires du projet, acteurs,
personnes concernées ou impactées)
• Q : quoi (les livrables du projet)
• O : où (territoire du projet)
• Q : quand (délais ou dates prévues)
• C : comment (organisation du projet et
de son équipe)
• P : pourquoi (raison et finalités du
projet)
• C : combien (moyens et indicateurs de
réussite du projet)

U S E R S T O R Y
Permetd’alignerl’équipe surune phrase
projet
Orientele besoinsurune raisonexplicitée et
permetuneplus grandeefficacitédans la
réponse
La user story est recommandée si
le groupe est hétérogène, a besoin
de clarté ou pour un projet court.
Elle permet d’exprimer un besoin
ou un résultat concret.
L’utilisation de la user story est
validée par les conditions INVEST.
Elle permet de fixer des règles
comme : pas de pourquoi, pas
d’exécution.
Contenu de la user story :
• En tant que : (utilisateur ou bénéficiaire
de la user story)
• Je veux : (fonctionnalité, résultat,
livrable)
• Pour : (raison, objectif)
La user story doit être INVEST :
D É F I N I R U N B E S O I N
• I = indépendante
• N = négotiable (le contenu a été discuté)
• V = apporte de la valeur
• E = estimable (je la comprends pour
définir l’effort à faire)
• S = petite
• T = testable (je peux vérifier qu’elle
fonctionne)

VOTE ÉCLAIRÉ :
CHACUN CHOISIT UNE
ACTION, L’ÉNONCE AU
GROUPE AVEC UNE
RAISON, ENSUITE
VOTE SIMPLE
MATRICE À DEUX
AXES : POUR UN
GRAND NOMBRE
D’ACTIONS SIMPLES
À COMPARER
CHACUN PREND UNE
ACTION SANS
JUSTIFICATION OU AVEC
JUSTIFICATION
PRIORISER PEU ET
SOUVENT EST LA CLÉ DE
L’ADAPTABILITÉ
TECHNIQUES
DE
PRIORISATION
PRIORISER
DIFFÉRENTES TECHNIQUES RAPIDES
PLANNING POKER :
TECHNIQUE SOUS
FORME DE JEU DE
CARTES POUR
PERMETTRE DE
PRIORISER LES
PROJETS OU LES
ACTIONS DE GRANDE
TAILLE
VOTE SIMPLE :
CHACUN A TROIS
GOMMETTES ET
VOTE POUR LES
ACTIONS LES
PLUS URGENTES

P L A N N I N G P O K E R
Permetuneargumentationpositive(je
défendsmesidées)etnonnégative(tesidées
nesontpasbonnes)
Génèredesconversationsdequalitéetprotégéespar
lescartes
Le planning poker permet le classement des
idées, la priorisation et la définition de la
valeur et de l’effort. L’animateur présente
chaque projet ou partie de projet. Puis
chaque jouer choisit une carte représentant
l’effort ou la valeur de ce projet. Tout le
monde présente sa carte en même temps,
puis les extrêmes (valeur/effort minimum ou
maximum) présentent leurs arguments. Les
autres peuvent rajouter des arguments sur
ceux des extrêmes. Puis chaque joueur
reprend sa carte et en choisit une nouvelle si
les arguments l’ont influencé. Tout le monde
présente sa nouvelle carte et on retient la
moyenne.
CARTES SPÉCIALES :
? = Je ne comprends pas le projet
Infini = projet trop long / à découper
Café = besoin d’une pause

SPRINT 3 : PILOTAGE DES
ACTIONS

GRANDES ÉTAPES
METTRE EN PLACE UN TABLEAU COLLECTIF ET TRANSPARENT DE
SUIVI DES ACTIONS : KANBAN
• S’assurer au travers de ce tableau, la synchronisation, le focus et
l’alignement des équipes
• Choisir le format et ce qui va avec (problématique sanitaire)
METTRE EN PLACE LES RITUELS ET ROUTINES :
• Schéma organisationnel pour répondre aux problématiques posées
par les ressources critiques, réflexion centrale dans l’adaptation au
changement
RESPECTER LES LIMITES FIXÉES (WORK IN PROGRESS) :
• En rapport avec les objectifs et les problématiques liées aux
ressources critiques, formuler clairement les besoins et actions
1
2
3
6

PRINCIPES DE BASE
TERRITOIRE RITUEL ASSEMBLÉE
TRANSPARENCE DIALOGUE APRENTISSAGE
LUCIDITÉ
CONFIANCE
SOLIDARITÉ
RÉCOMPENSE
PRISE D’INITIATIVE
SENTIMENT D’APPARTENANCE
TABLEAU DE SUIVI D’ACTIVITÉ RÉUNION DE SYNCHRO AMÉLIORATION CONTINUE
1 2 3

HORS INFORMATIQUE
• RH, PROCESSUS DE RECRUTEMENT
• MARKETING, PRODUCTION DE
CATALOGUES ET SUPPORTS
PAPIERS
CAS CONCRETS KANBAN

• EXPERTS COMPTABLES
• BILANS
• PROJETS
CAS CONCRETS KANBAN
HORS INFORMATIQUE

K A N B A N
Le tableau Kanban sert à suivre les actions dans une équipe, un projet ou pour une
personne.
Le tableau représente le flux de travail autour du processus et les post-its sont les tâches
ou les actions à réaliser
L’équipe se réunit à jour et heure fixe pour permettre de faire état de l’avancement du
travail en bougeant chacun ses post-its (la réunion dure ¼ h ou ½ h si hebdomadaire)
Sur les problèmes, la première action est définie (pas la solution)
Favoriselasynchronisation
efficace,lapriorisationen
directet l’entraide
Permet uneremontéeet
une résolutionrapidedes
problèmes
A FAIRE PRIORITÉ EN COURS FINIPARKING
ACTIONS
LUNDI9H30
J’AI FAIT QUOI
JE VAIS FAIRE QUOI
J’AI UN PROBLÈME

COLLABORATION ET KANBAN…
A UTILISER SI : DISTANCE / CONDIFENTIALITÉ / GRANDE
QUANTITÉ DE DONNÉES / RAISON SANITAIRE
MAINTENIR LES RITUELS EN VISIO ET PROJETER LE TABLEAU
OUTILS ÉLECTRONIQUES
KANBAN COLLABORATION
ASANA SLACK
TRELLO
KANBANCHI
JIRA
MS PLANNER
FRAMABOARD
KANBANIZE
MONDAY

TABLEAU DE PROJETS
• ANIMATION UNE FOIS PAR MOIS
• VISUALISATION DES PROJETS ET
DES ÉQUIPES IMPACTÉES SANS LE
DÉTAIL DES PROJETS
• RÉUNION PERMETTANT DE
DÉCIDER DE LA CLÔTURE, DU
DÉMARRAGE, DES PROBLÈMES
TRANSVERSAUX, DE LA PRIORITÉ,
DU TRI DES PROJETS
• ZOOM ET DÉTAIL DES PROJETS
SUR DES KANBAN
OPÉRATIONNELS (AVEC ÉQUIPE
PROJET ET TÂCHES DÉTAILLÉES,
SUR UN RYTHME
HEBDOMADAIRE OU QUOTIDIEN)
PORTEFEUILLE DE PROJETS

APPLICATION PRATIQUE : CONSTRUIRE
UN KANBAN
Démarche :
Nommer l’équipe
Lister les participants (definir l’équipe)
Définir les KPI à suivre
Lister les étapes de travail (colonnes)
Définir les regroupements de tâches
(personne, catégorie, type)
Définir l’unité de tâche (client, projet,
tâche…)
Définir la légende (couleurs…)
Définir les règles (rituel…)

J’AVISE À
L’AVANCE SI JE
NE PEUX VENIR
3 QUESTIONS :
• J’AI FAIT QUOI
• JE VAIS FAIRE QUOI
• JE SUIS BLOQUÉ
TOUJOURS MÊME JOUR,
MÊME HEURE
SI UN SUEJT TECHNIQUE APPARAIT,
LE PILOTE PROPOSE DE LE TRAITER
APRÈS LE RITUEL, CEUX QUI
VEULENT RESTENT
RITUEL
KANBAN
RITUEL
RÈGLES DU JEU, FONCTIONNEMENT
CHACUN MANIPULE
SES POST-ITS
LE RITUEL
DEMARRE À
L’HEURE
UN PROBLÈME
GÉNÈRE UNE
ACTION : LE
PILOTE
DEMANDE QUI /
QUOI / QUAND

PILOTE
TOURNANT SI
POSSIBLE NON
MANAGER
LE TABLEAU EST
ESTHÉTIQUE,
CONFORTABLE ET
PERSONNALISÉ
RÉGULARITÉ (UNE FOIS
PAR SEMAINE, PAR
JOUR…)
ADAPTATION 
BÉNÉFICES RAPIDES
KANBAN
POURQUOI ÇA MARCHE ?
RAISONS PRATIQUES
CHACUN
MANIPULE
PUBLIC EN LIEN
AVEC LE
TABLEAU
LE TABLEAU
RÉPOND À UN
BESOIN DE
L’ÉQUIPE

DISPARITION DU
RITUEL
TABLEAU COMME
OUTIL DE
CONTRÔLE
PAS DE BESOIN ABSENCE DE RÉELLE
DELEGATION
AGILE LEAN
POURQUOI ÇA NE MARCHE PAS ?
RAISONS PRATIQUES ET EMPIRIQUES
NON RESPECT
DES RÈGLES PAR
LE MANAGEMENT
REPORTING +
TABLEAU
RITUEL TROP
LONG

WORK IN PROGRESS, LIMITES
FENÈTRE D’EFFICACITÉ D’UNE ÉQUIPE
Toute équipe ou personne ou collectif a une capacité de traiter des sujets
en cours avec efficacité, valable pour les projets, les taches…
Efficacité
Nb de tâches en cours
Zone
d’inefficacité par
absence
d’adrénaline ou
temps morts
Zone
d’efficacité
Sensation de
fluidité
Zone
d’inefficacité par
dilution,
dispersión,
stress
5 9

SPRINT 4 : BOUCLES DE
RÉTROACTION ET D’ADAPTATION

GRANDES ÉTAPES
FORMAT RÉGULIER ET FRÉQUENT : LA RÉTROSPECTIVE
• Avec une périodicité fixe, permettre aux équipes d’avoir un temps de
partage et de réflexion, une respiration qui toutefois donne une
impulsion concrète pour la séquence suivante
FORMAT PERMANENT ET CONCRET : LES IRRITANTS
• Donner la possibilité aux équipes de remonter rapidement les irritants
qui apparaissent inévitablement dans une période d’adaptation
• Organiser la mise en action
POSSIBILITÉS ÉLECTRONIQUES :
• Klaxoon : post-its électroniques
1
2
6

RÉUNIONS D’AMÉLIORATION CONTINUE
RÉTROSPECTIVES
• Manifeste

F O N C T I O N N E M E N T
D E L A R É T R O S P E C T I V E
I– Réflexion individuelle (5 min.)
Sur des post-it, chacun note pour soi les idées à discuter (positives,
négatives, de réflexion, de support…). Une idée par post-it !
II– Partage (30 à 60 min.)
Chacun expose ses post-it en les regroupant par thèmes si on en trouve. Pas de
reproche ! Utilisation du « je », exposition du problème… Droit à question de
compréhension de la part des autres.
III– Synthèse etvote (15 min.)
Regroupement par grand thème des idées. S’il y a beaucoup de thème / pas de
consensus simple, alors chacun a droit à 3 gomettes votes à assigner au(x) sujet(s)
le(s) plus important(s).
IV – Définition des actions (15 min.)
Pour chaque thème, chercher la/les première(s) action(s) à réaliser (verbe
d’action, résultat tangible, action réalisable).S’il y a beaucoup d’actions,
alors il y a un vote pour les 3-5 plus importantes.

R É T R O S P E C T I V E
B A T E A U
Permetdetravaillerunsujetconcret
(transformation,projet)
Permetdeparlerderisquesdifféremmentdesfreins
Sur des post-its chacun note les idées
correspondant à la question posée à l’équipe
:
• Vent dans les voiles  ce qui nous
pousse ou nous aide (+)
• Ancres  ce qui nous freine (-)
• Récifs  ce qui nous inquiète (-)
• Ile au trésor  ce que l’on souhaite, qui
nous fait rêver
Partage et regroupement des idées, les
questions de compréhension sont
bienvenues.
Vote sur les thèmes les plus importants (3
points chacun)
Recherche d’actions pour les sujets les plus
importants : Qui Quoi Quand
OUTIL À UTILISER EN DÉCOUVERTE DE
GROUPE OU EN DÉMARRAGE
D’AMÉLIORATION CONTINUE : il produit
une belle photographie de l’équipe et
permet d’accéder à des émotions non
exprimées
RÉCIFS
ANCRES
ILE AU TRÉSOR
VENT DANSLES
VOILES

E T O I L E D E M E R
Permetdenuancerlesproposoudeles
prioriser
Permetdeparlerdecequ’ilfautarrêterdefaire
:
• Arrêter  ce qu’il faut stopper –
caractère d’urgence (-)
• Réduire  ce qu’il faut diminuer (-)
• Maintenir  ce qu’il faut garder (+)
• Augmenter  ce qu’il faut amplifier (+)
• Créer  ce que l’on souhaite, ce que l’on
veut de nouveau
bienvenues.
points chacun)
OUTIL À UTILISER POUR FAIRE ÉVOLUER
ET CONCRÉTISER : utile sur une équipe qui
a besoin de nuancer
CRÉER
DIMINUER
AUGMENTER
GARDER,
MAINTENIR
ARRÊTER,
SUPPRIMER

C H E M I N
Permetdetravaillersuruneséquencede
rétrospectives
Visualiselecheminparcouru
:
• Laisser derrière  ce qui ne nous plait
pas ou que nous voulons changer (+)
• Amener avec nous  ce qui nous plait ou
nous satisfait (-)
• Rencontrer  ce que l’on souhaite, qui
nous fait rêver
bienvenues.
points chacun)
OUTIL À UTILISER QUAND UNE ÉQUIPE VIT
UNE TRANSITION FORTE : permet de
revenir sur ce qui a été utile ou pas et de
se projeter vers le futur
DÉCOUVRIR
EMMENERAVEC
NOUS
LAISSERDERRIÈRE
NOUS

A C T I O N S
Permetdes’orienterversl’action Permetdeparlerdecequ’ilfautarrêterdefaire
:
• On Arrête  ce qu’il faut stopper –
caractère d’urgence (-)
• On change  ce qu’il faut modifier (-)
• On garde  ce qu’il faut garder (+)
• On Crée  ce que l’on souhaite, ce que
l’on veut de nouveau
bienvenues.
points chacun)
OUTIL À UTILISER POUR OBLIGER UNE
ÉQUIPE À ALLER DANS LE CONCRET : utile
sur une équipe qui conceptualise ou n’ose
pas entrer dans le vif du sujet
ON CRÉE
ON CHANGE
ON SUPPRIME
ON GARDE

T O P S / F L O P S
Permetdes’orienterversl’action Exercicerapideetquipermetdenepas perdrele
rythmedesrétrospectives,malgrélapressiondu
temps
:
• Flops  ce qui ne marche pas, est
insatisfaisant, les problèmes (-)
• Tops  ce qu’il faut garder, ce qui
marche, est satisfaisant, les succès (+)
bienvenues.
points chacun)
OUTIL À UTILISER POUR ALLER DROIT AU
BUT : permet de faire une rétrospective
même quand le temps est compté ; jouer
sur le nombre de post-its par personne (1
top 1 flop  3 tops 3 flops) impacte la
durée directement
FLOPSTOPS

T I M E L I N E
Permetdetravaillersurunhorizonplusgrand
(projet,semestre,année)
Permetdedétecterdestendancesplusgénérales
On trace la ligne du temps puis on
positionne les dates importantes (calendrier)
L’équipe positionne les événements
importants Sur des post-its chacun note les
idées correspondant à la situation actuelle :
• Négatif : ce qu’il faut modifier ou arrêter
(-)
• Positif : ce qu’il faut garder (+)
bienvenues.
points chacun)
OUTIL À UTILISER UNE FOIS PAR AN POUR
FAIRE UN BILAN GLOBAL : permet de
partager l’impression générale sur l’année
et de prendre des décisions à plus long
termeIDÉESÉVÉNEMENTS+
-

ANIMATEUR
EXTERNE OU
INTERNE
TOURNANT
DES ACTIONS
CONCRÈTES ET PORTÉES
RÉGULARITÉ (UNE FOIS
PAR MOIS…)
CONFIANCE  AUTO
ORGANISATION
RÉTROSPECTIVES
POURQUOI ÇA MARCHE ?
RAISONS PRATIQUES
DÉCIDER DE PEU
D’ACTIONS
QUESTION
SPÉCIFIQUE ET
BIEN POSÉE
RESPECT DES
RÈGLES DU JEU
(BIENVEILLANCE,
ÉCOUTE SANS
DÉBAT,
DIALOGUE PUIS
PRIORITÉS PUIS
ACTIONS…)

P E T I T S C A I L L O U X E T K A N B A N
Sur post-its ou tableau blanc, lister les petits cailloux de l’équipe – en continu ou lors
d’une réunion régulière dédiée (point quotidien…).
Une fois par semaine/mois :
• partage, regroupement et vote sur les cailloux les plus importants (3 points chacun)
• Création ou Transformation en actions  verbe d’action et résultat tangible
• Suivi des actions sur le tableau Kanban  priorisation (vote), qui fait quoi et
avancement
• Suppression du caillou quand résolu.
Permet unerésolution
prochedu terraindes
situations
Favoriselaremontée des
vraisproblèmes
CAILLOU A FAIRE PRIORITÉ EN COURS FINIPARKING
ACTIONS
CAILLOUX

P E T I T S C A I L L O U X E T A R Ê T E D E P O I S S O N
Les petits cailloux sont un support. Cette technique permet une formulation du problème.
Elle stimule la recherche de routine et n’a pas besoin de solution. Un tableau de petits
cailloux est ouvert à tous. Chaque petit caillou est positionné dans une catégorie qui
correspond à la cause du problème. Une fois par mois, on réalise un vote sur les cailloux
les plus importants. Puis on transforme en action : verbe d’action et résultat tangible.
Actions à suivre sur l’arête de poisson.
Permet unerésolution
prochedu terraindes
situations
Favoriselaremontée des
vraisproblèmes
ACTIONS

SPRINT 5 : GESTION DU
CHANGEMENT

GRANDS PRINCIPES
PERCEPTION DU CHANGEMENT
• Le changement réel et le changement perçu ne suivent pas la même
courbe. Le changement perçu peut être désynchronisé dans un
groupe
GRILLE DE TRAVAIL INSPIRÉE DE SWITCH, DES FRÈRES HEATH
• La résistance au changement est plus proche d’une fatigue face au
changement que d’une réelle résistance
• 3 leviers à actionner : le rationnel, l’émotionnel, le chemin à parcourir
AUTRES GRANDS PRINCIPES :
• La courbe du deuil de Kubler Ross
• La courbe de Gauss des acteurs du changement
• La motivation intrinsèque
1
2

• Avant d’entreprendre des actions, il faut créer la sensation d’urgence :
compréhension qu’il faut changer
• La perception du changement est rapide et brutale quand le
changement réel est progressif.
• Sans perception du changement (sensation d’urgence) tous les efforts
réalisés sont peu efficaces
• La perception du changement est différente entre deux individus, les
formats visuels aident à rapprocher les sauts de compréhension
Changement réel
Changement perçu
Zone d’efforts de
changement vains
Zone d’efforts de
changement utiles
Urgence

SWITCH, LA FATIGUE FACE AU CHANGEMENT
• Le changement réel et le changement perçu ne suivent pas la même
courbe. Le changement perçu peut être désynchronisé dans un
groupe
GRILLE DE TRAVAIL INSPIRÉE DE SWITCH, DES FRÈRES HEATH
• La résistance au changement est plus proche d’une fatigue face au
changement que d’une réelle résistance
• 3 leviers à actionner : le rationnel, l’émotionnel, le chemin à parcourir
1
2

SWITCH, LA FATIGUE FACE AU CHANGEMENT
NOTRE CERVEAU RÉAGIT À DEUX NIVEAUX :
• Rationnel : le cornac ou guide de l’éléphant, sait où il veut aller, a peu
de force
• Émotionnel : l’éléphant, ne sait pas où il veut aller, a beaucoup de
force
LA RÉSISTANCE EST SOUVENT L’EXPRESSION D’UNE FATIGUE :
• En cas de conflit entre la partie rationnelle et émotionnelle, le guide
est vite débordé et abandonne
• Si le chemin est trop ardu, l’éléphant peut abandonner vite et faire
abandonner le guide
• Il faut s’adresser aux deux parties du cerveau en même temps :
rationnelle et émotionnelle
• Il faut se préoccuper du chemin et le rendre le plus facile possible
1
2

SWITCH, LES ACTIONS À MENER
S’ADRESSER À LA PARTIE RATIONNELLE : RENDRE LES CHOSES CLAIRES
ET CONCRÈTES :
• Montrer les cas qui marchent et pourquoi : effet modèle
• Montrer ou représenter la destination ou le point d’arrivée
• Définir les consignes critiques de manière concrète, claire et
ininterprétable
MOTIVER LA PARTIE ÉMOTIONNELLE : FAIRE RESSENTIR LES BÉNÉFICES
DU CHANGEMENT
• Trouver l’émotion collective, la faire s’exprimer
• Diminuer la taille des changements : petites marches  satisfactions
rapides
• Centrer sur le développement des personnes  motivation
intrinsèque
ADAPTER LE CHEMIN : NE PAS BLÂMER LES PERSONNES MAIS
TRAVAILLER SUR L’ENVIRONNEMENT
• Créer des habitudes et des routines
• Rendre les bons comportements faciles et les mauvais difficiles
• Travailler sur l’effet de groupe : rendre visibles les bonnes pratiques,
permettre le partage
1
2
3

fiches pratiques
perception du changement
grille d’actions

COURBE DE CHANGEMENT COLLECTIVE,
LA POSITION DES PERSONNES DÉPEND
DU CHANGEMENT
Nombre
Forte affinité à ce changement Forte résistance à ce changement
Alliés
Actifs
Masse critique pour le changement
Critiques : pas résistants car impliqués,
à écouter, pas à convaincre
Leurs arguments aident à trouver de vrais
problèmes
Donc de vraies solutions
Résistants
Efforts et encouragements
Contagion
Limites claires pour le collectif

SPRINT 6 : DÉBATS / QUESTIONS
/ CAS PARTICULIERS

Partage et travail en collectif :
BEEKAST
KLAXOON
SLIDO : utilisé pour AG
Vidéo :
WHEREBY : salon
ZOOM
GOODTOMEETING
OUTILS ÉLECTRONIQUES
INFORMATIQUES

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