Gestão de clientes chave key accounts

Gestão de Clientes Chaves
(Key Accounts)

Prof. José Francisco Vieira de Campos
Email: kiko.campos@gmail.com
Data: 24 e 25/09/2010

© Professor José Francisco Vieira de Campos Gestão de Clientes Chaves (Key Accounts)

Gestão de clientes Chaves

Os objetivos deste módulo são:
Fornecer um guia para a prática de gestão de clienets chaves
Fornecer um framework para a compreensão do
desenvolvimento de relacionamentos com clientes importantes
Proporcionar uma estrutura de planejamento para melhorar a
gestão dos clientes Chaves

Output
Focalizar e aumentar as melhores práticas de gestão dos
clientes chaves
Melhorar a compreensão das técnicas envolvidas no processo


Etapas

Definição de Gestão de Clientes Chaves

Tipos de Gestão de Clientes Chaves

Definição e Seleção de Clientes Chaves

Ferramentas para análise e planejamento

Processo de Vendas Situacional de Clientes Chaves


Desafios Mercadológicos

Maturidade do mercado

Globalização

“Poder” dos clientes


“Poder” dos Clientes

Os grandes clientes são cada vez maiores

Os clientes estão racionalizando sua base de fornecedores

Os clientes se tornaram mais sofisticados

Os clientes querem soluções “sob medida”

O custo de servir os clientes está a aumentar

Fornecedores e clientes estão desenvolvendo novas
maneiras de trabalhar juntos


Fornecedores ainda estão interessados
principalmente em volume

Enquanto eles estão interessados no potencial
de "valor acrescentado", a maioria ainda não
conta medir a rentabilidade

From ‘Key Account Management’
Cranfield University School of Management, 1996


Análise da rentabilidade por conta de cliente

A palavra chave é mensuração do custo de
servir

Como destacar o impacto financeiro das
diferentes maneiras em que os clientes são
atendidos...


Criando relações mais estreitas com os
parceiros da cadeia de abastecimento

D D
I I
R Marketing
De Marketing R
E E
T Operações Operações T
O O
R Sistema de Sistema de R
informações Vendas Compras informações
E E
S S

Fornecedor Cliente

Criando relações mais estreitas com os
parceiros da cadeia de abastecimento
Diretores Diretores
Empresa produtora Para Empresa compradora

Marketing Marketing

Operações Operações

Sistema de Sistema de
Key-Account informações informações Comprador
Supervisor Supervisor

Fornecedor Cliente

Seleção preliminar das contas-chave


Seleção preliminar de clientes chave

A
Top 15 (volume/receitas geradas)
Revisão
Conforme
dinâmica do B Top 30
mercado

C Top 55


Seleção preliminar de clientes chave
Grau de Estágios de Relacionamento Necessidades
colaboração do relacionamento
Alta Colaboração
Integrado Buscando todo o potencial de
ambas organizações

Confiança no relacionamento
Interdependente
E bem avaliado por ambos

Cooperativa Redução de risco
Previsibilidade

Basica
Operacional
Transações
eficientes
Baixa
Colaboração


Modelo de desenvolvimento da relação

Integrado

Intenção Interdependente
estratégica
do vendedor
Cooperativo

Básico

Exploratório

Intenção estratégica do comprador
“From Key Account Selling to Key Account Management” (1994)


Empresa Vendedora Empresa Compradora

Diretores Diretores

Gestores Gestor de Comprador Gestores
Contas Contato
Supervisores Supervisores
Atendimento Atendimento
Operação Operação


• Pre negociação
• Cliente com potencial de crescimento
• Ambos lados se conhecendo
• Buscando sinais
• Vendedor precisa ter paciência e capacidade de
investir
• Reputação é ponto crítico


Básico


Gestor
Diret. Admin Ops de contas Comprador Ops Admin Diret.


Básico
• Transacional: ênfase na eficiência
• Impulsionada pelo preço, o sucesso medido pelo preço
• Provavelmente tem outros fornecedores
• Fácil de saída
• Ponto único de contato
• Relacionamento “comercial puro”
• Muito pouco compartilhamento de informações
• Reativo e não pró-ativo
• Provavelmente baixo interesse comum
• Estrutura de capital
• Pequena chance de crescimento
• Estável ou em fase de julgamento


Cooperativo


Diretores Diretores
Comprador Chave
& Gestor do cliente
Produção Logística de entrada& Produção
Processo de Faturamento/
Serviço ao cliente
Comercial Comercial

Marketing Marketing

Serviços Serviços


Cooperativo
• Empresa que vende agrega valor à relação
• Baseado no pressuposto de experiência / desempenho da
entrega
• Pode ser fornecedor preferencial
• Sair não é particularmente difícil
• Contatos multi-função
• Relações focadas no comprador
• Organização de atendimento padrão
• Visitas ao cliente regular-programada
• Limitado compartilhamento de informações
• Vendas dentro da previsão do planejamento estratégico
• Não é ainda confiável pelo cliente

Interdependente


Gerentes Gerentes

Gestor do Operações Operações
Gestor de
cliente chave
Administração Administração compras

Diretores Diretores


Interdependente
• Ambos reconhecem importância do outro
• Fornecedor principal ou única
• Sair é mais difícil
• Maior número de contactos multi-funcional
• Desenvolvimento de relações sociais
• Alto volume de diálogo
• Agilização de processos
• Alto nível de troca de informações, algumas sensíveis
• Melhor compreensão do cliente
• Desenvolvimento da confiança
• Pró-ativa e não reactiva
• Dispostos a investir no relacionamento
• Ampla gama de atividades conjuntas e inovadoras
• Misto do planejamento estratégico, foco no futuro
• Oportunidade para crescer o negócio

Integrado

Time
Opercaional

Time de Time
Gestor P&D financeiro
de Cliente Comprador
Chave Time de Time de pesquisa
estratégia de mercado
Time de
marketing


Integrated KAM
• Parceria Real: complementares, interdependentes
• Poucos em número
• Único fornecedor, manipulação com fornecedores secundários
• Elevadas barreiras de saída, a saída é traumática
• Integração promovida através de ações sociais-treinamento
• Equipes dedicadas de projeto / funcional
• Amplo compartilhamento de informação sobre temas sensíveis
• Sistemas transparentes de custeio
• Pressuposto de confiança mútua, em todos os níveis
• Abstenção de comportamentos oportunistas
• Misto de planejamento estratégico de longo prazo
• Melhores lucros para ambos


Desintegração do modelo

Inte-
gradod
Ou muda &
Inter-
Regressão dependente encerra?
de nível?
Cooperativo

Básico


Desintegração do modelo
• Ocorre em qualquer nível
• Raramente causados por problemas de preço
• Muitas vezes, a mudança no pessoal-chave
• Abordagem Gestor do CLiente, ou a falta de competências
• Falha ao estabelecer laços multi-nível
• Quebra de confiança
• Fraco desempenho prolongado contra o programa acordado (SLA)
• Mudanças nas posições de mercado
• Mudar a cultura, a organização da propriedade, o papel
• Complacência
• Decepção financeira?


Visão genérica

Gestão dos ativos, da organização e infra-estrutura
Atividade de suporte

Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Compras

Marketing Serviços
Suprimentos Produção Distribuição
e vendas pós-venda

Atividades de valor

Retenção de Clientes
Retenção de clientes é a melhor medida

100%
Taxa de
80 retenção de
clientes (85%)
Percentual de 60
clientes
40

20

0
1 Janeiro 31 Dezembro

N º de clientes no final do ano, que foram
clientes no início do ano
Taxa de retenção = x 100
No. de clientes no começo do ano
Source: Bain & Co, © Bain & Co

Retenção de clientes é extremamente rentável

Lucro com
Cliente
Preço Premium
Receita de Referências
Redução de
Custos operacinais
Incremento de vendas/
Crescimento balanceado
Lucro básico

Custo
Aquisição

0 1 2 3 4 5 6 Ano
Fonte: Bain Customer Retention Model, Bain & Company
Copyright Bain & Company 1990

©

Quanto de lucro um cliente gera
ao longo do tempo
Mercado de Cartão de crédito
60 55
49
42 44
Lucro por cliente ($)

40
30
20

0

(20)

(40)

(51)
(60)
0 1 2 3 4 5
Ano
Fonte: Harvard Business Review Sept. - Oct. 1990


Quanto de lucro um cliente gera
ao longo do tempo
Industria de Lavanderia
300
256
222
200 192
Lucro por cliente ($)

166
144
100

0

-100

-200

-300
1 2 3 4 5
Ano
Fonte: Harvard Business Review Sept. - Oct. 1990

Por que os clientes param de comprar

1% morte
3% mudam
5% adotam novos hábitos
9% perda de competitividade
14% desapontados com a qualidade
68% insatisfeitos com a atitude do vendedor

US NEWS AND WORLD REPORT


Pensamentos Iniciais

Até que ponto você medir a
retenção de clientes por segmento?

Pensamentos Iniciais

Qual o impacto sobre a rentabilidade
de cada aumento de um ponto% de
retenção?

Estratégias de Gestão de Clientes
Interdependente
Integrado

Investir em Exploratório
Investir na customização
sistemas
Alta de informação Básico Investir na construção
comum e nas de relacionamento
Atratividae
do cliente

equipes Cooperativo Investir na
melhoria de processo
Desenvolver
Vigiar Relacionamento Básico
Baixa e
motivar Manutenção e
Consistência Cooperativo

Estágio de Relacionamento

Fonte: “Key Account Management”,


Matriz de avaliação de portfolio de clientes
Potencial de negócios
com o cliente
Alto Baixo
Alto Investir Selecionar
Investimento

Atratividade
Cliente

Baixo Manter Focar em volume

Cliente Chave

Developed from McDonald, Millman & Rogers, 1996

http://www.TheMarketingProcessCo.com

_______________
! #
ID Name Maximum Spend
1 Alexander Smith $14,000,000
2 Ash & Williams $13,000,000
3 College Group $12,000,000
4 F T Group
# $9,900,000
5 Harpers " $ #$7,600,000
6 Parker $9,400,000
7 Quality Insurers $16,200,000
8 Randsome $14,500,000
9 Royal & Co $6,400,000
10 Thompson Group $32,000,000
"

11 Tudor Rose $8,000,000
12 Woods $11,500,000

#
!
!
"
Exploratory Integrated

$
#
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% Basic Interdependent

! " # &
Co-operative

Por que calcular rentabilidade ?
Sabendo que a rentabilidade absoluta dos clientes
auxilia na decisão: queremos manter este cliente? Em
caso afirmativo, em que condições?

Sabendo que a rentabilidade relativa dos clientes ajuda
nas decisões estratégicas de seleção dos recursos

Conhecer os fatores que afetam a rentabilidade de um
cliente permite auxiliar nas decisões a serem tomadas
nas negociações, e no lançamento de novos negócios.


Reflexões sobre rentabilidade
Quanto é que o cliente compra em um ano?
Qual é o custo direto dos produtos?
Os produtos padrão ou sob medida?
É o trabalho constante, ou picos sazonais?
Quantas ordens que eles colocam em um ano? Qual é o
mecanismo? Quantos destes são "emergência"? As
quantidades pequenas ou grandes?
Quantas vezes nossos vendedores têm que visitá-los?
Nós temos que manter o estoque para eles, ou nós fazemos o
pedido?
Quantos locais de entrega? Onde? O prazo de entrega?
Quantas faturas nós emitimos a eles? Quantas notas?
Eles pagam na data? Quais são os nossos custos de controle
de crédito? Quanto nos custa para financiar as suas compras?
Quanto custa o serviço pós-venda que eles precisam?
O que deve mudar no futuro?


Seleção de atividades

Potencial de negócios
Alto Baixo

Alto

2 3
Atratividade
Cliente

1 4
Baixo


Calculando a geração de valor no ciclo
de vida do cliente chave
Vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

Produto A 100.000 120.000 130.000 150.000
Produto B 50.000 50.000 60.000 70.000
Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000

Custo produto 55.000 58.000 61.000 64.000
Custo de Servir 15.000 20.000 25.000 28.000
Custos melhorias -- 5.000 5.000 5.000
Total de custo 70.000 83.000 91.000 97.000

Resultado Cliente 80.000 87.000 99.000 123.000


Inserindo no cálculo a previsão de descontos
Geralmente previsto em contratos de longo prazo – simulação 5% a.a.

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

1 1 1 1
Equação
(1 + 0,05) (1 + 0,05) (1 + 0,05) (1 + 0,05)
1 2 3 4

Fator 0,952 0,907 0,864 0,823


Calculando a geração de valor no ciclo
de vida do cliente chave com descontos
Vendas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4

Produto A 100.000 120.000 130.000 150.000
Produto B 50.000 50.000 60.000 70.000
Total de vendas 150.000 170.000 190.000 220.000

Custo produto 55.000 58.000 61.000 64.000
Custo de Servir 15.000 20.000 25.000 28.000
Custos melhorias -- 5.000 5.000 5.000
Total de custo 70.000 83.000 91.000 97.000

Resultado Cliente 80.000 87.000 99.000 123.000

Fator do desconto 0,952 0,907 0,864 0,823
Lucro Real 76.160 78.909 85.536 101.229

Conceito de valor


Matriz de Clientes Chaves

Atratividade Relacionamento
Realmente
Decidir
é um cliente
Alto caso a caso
chave
?
Decidir Provavelmente
Baixo

caso a caso Não é um
cliente chave
?
Alta Baixa
Atratividade Financeira


Processo para criação de Parceria
1 Mercado - segmento

Definir e selecionar
2 clientes chaves potenciais

Análise de forças Análise de
3 do mercado-indústria Oportunidades
Para cada cliente chave
Estratégico Alto Potencial
Análise de objetivos
4 cliente Nossos
Ganha objetiivos,
Análise Vantagem estrat.
Análise de balanço e Básica e plano
5 informações econôm. para
CSF Evita 03 anos
Desvantagem
Análise de cadeia de
6 valor do cliente
Operação Chave Suporte Nec.

Análise processo de
7 compra e informações

Histórico de vendas
8 do cliente

9 Análise de compet.

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Análise PEST

Que fatores ambientais afetam a empresa?
Quais desses fatores são os mais importantes hoje e nos próximos anos?
Fatores Político/Legal Fatores económicos
Legislação dos monopólios; Ciclos de negócio;
Leis de protecção ambiental; Tendência do PIB;
Política de Taxas; Taxas de Câmbio;
Regulamento das trocas internacionais; Oferta de dinheiro;
Lei do emprego Inflação;
Estabilidade do Governo Desemprego;
Rendimento disponível;
Energia disponível e custo.
Fatores socioculturais Fatores tecnológicos
Demografia da população; Orçamento do Governo para a
Distribuição de rendimentos; investigação;
Mobilidade Social; Esforços do Governo e da indústria em
Mudanças do estilo de vida; tecnologia;
Atitudes para com o trabalho e o lazer; Novas descobertas, desenvolvimentos;
Nível de educação. Velocidade de transferência da tecnologia;
Taxa de obsolescência


Relatório Anual

1 Maiores Realizações

2 Maiores Problemas & questões

3 Objetivos

4 Estratégias

5 Conclusão e Oportunidades


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4

53 6 6 4

Quadrantes para priorização de ações
de vendas ex.: (Distribuidores)

BA

FOCO DAS VISITAS DE VENDAS
FOCO DAS VISITAS DE VENDAS
AA
Visitas mais moderadas, Manter alto número de
com o apoio dos visitas com o objetivo de
distribuidores manutenção das vendas

BB AB
Baixa prioridade Somente Focar esforços de visitas
os Distribuidores visitam de vendas


Processo de Ativação de
Clientes Chave

Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR

Descobrir
Discovering Assegurar
Securing

Baixo
Low High
Alto
NECESSIDADE
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE

Positioning
Posicionar Presenting
Apresentar

Baixo VALOR
Low Value


Matriz Situacional
Necessidade: No nível mais baixo não existe nenhuma necessidade
ou a necessidade é pequena, então o Cliente provavelmente não
comprará. No nível mais alto o Cliente atuará de modo a satisfazer as
suas necessidades. O papel do Vendedor é ajudar o Cliente a
analisar de forma global as suas necessidades.

Valor: Os clientes compram VALOR – o que o produto fará para
satisfazer a sua necessidade, i.e. poupar dinheiro, aumentar o
desempenho, executar uma determinada função, tornar o trabalho
mais fácil. Clientes não compram produtos, nem “características” de
um produto por si só.


Matriz Situacional

Posicionar: Inicialmente o Cliente está inseguro e indiferente, e por
isso poderá ou não entender os benefícios de seu produto ou sua
empresa.

Descobrir: Para entender as necessidades do Cliente, deverão ser
feitas perguntas que permitam obter informação sobre seu negócio,
seus problemas e suas necessidades.

Construir: O Cliente poderá visualizar um problema de forma parcial
ou poderá não estar ciente do impacto ou das consequências de uma
determinada solução.


Matriz Situacional

Apresentar: O Cliente sabe quais são as suas necessidades, mas
não percebe de forma clara, o valor do produto ou solução.

Resolver: O Cliente poderá ter pontos nebulosos sobre o produto ou
serviço apresentado (dúvidas, mal entendidos, necessidade de
esclarecimentos).

Assegurar: O Cliente sabe quais são as suas necessidades, bem
como os benefícios dos produtos ou serviços que está sendo
oferecido.


Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR

Descobrir
Securing

Low
Baixo Alto
High
NECESSIDADE
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE

Positioning
Apresentar

Low Value
Baixo VALOR


Posicionar

É muito importante na introdução e durante o processo inicial de
venda que seja feita uma pequena síntese ao Cliente de:

Quem é você

A empresa que você representa

As suas “Soluções”

Como poderão trabalhar, conjuntamente, para que possam
ser atendidas suas necessidades
(Do Cliente... Da empresa vendedora)


Posicionar – Apresentação dos benefícios

Necessidade: Mencione uma NECESSIDADE
relevante
Ajuda: Explique como você ou a sua empresa poderão
AJUDA-LO
Interação: Descreva o processo de INTERAÇÃO


Posicionar – Apresentação dos benefícios - Exemplos

Necessidade: Sabemos que garantir a qualidade, de modo
consistente, do serviço ou produto é essencial para o seu
negócio.

Ajuda: Temos neste momento uma oferta excepcional – Aliás
nós somos líderes.

Interação: É possível agendar uma reunião para que possamos
analisar em conjunto as suas necessidades, identificando o modo
como poderemos ajudá-lo?


Algumas necessidades relevantes

Baixar custos
Inovar
Aumentar performance
Qualidade


Sumário do Tema: Posicionar
Como
Deixe o Cliente saber:
Por que o Cliente poderia estar interessado em falar contigo
Como tem ajudado outros Clientes
Quem é você
Como trabalha
Por que está lá
O processo de venda – quais as fases
As questões que vai fazer
O tema da conversa

Porque
Estabelece o propósito para avançar
Ajuda o Cliente a perceber onde estão e para onde vão
Envolve o Cliente
Melhora a sua imagem e posição
Estabelece uma base de confiança


Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR

Descobrir
Securing

Baixo
Low High
Alto
Needs
Building
Construir Needs
NECESSIDADE NECESSIDADE

Positioning
Apresentar

Low Value
Baixo VALOR


Descobrir
Quando você está na etapa Descobrir, você “GANHA O DIREITO” a:

Fazer perguntas

Identificar problemas e necessidades

Obter informação para passar à próxima fase

O processo NÃO É simplesmente encontrar fatos, mas:

Uma “conversa a dois” (ambos estão se descobrindo)

A meta é alcançar um entendimento MÚTUO das necessidades


Suposições
Posicionar

Situação

Problemas
Descobrir
Necessidades


Faça questões abertas

Quem Conte-me sobre
O Quê Explique-me como
Quando
Fale-me de
Como
Como você vê?
Porquê


Descobrir

Descobrir termina quando AMBOS definem a

necessidade de AGIR

“Então, se eu entendi bem, precisa de uma

maneira de melhorar o seu processo de

_________ e economizar ___________ reais?”


Sumário do Tema: Descobrir
Como
Faça questões abertas
Confirme entendimento através de questões fechadas
Suporte e identifique no Cliente:
Os Sentimentos
Os Problemas
As Opiniões
Os Fatos
Partilhe informação – ao longo da conversa

Porque
Aprender como funciona o Cliente
Encorajar uma comunicação aberta e de confiança
Determinar oportunidades, problemas ou outras questões
Ajudar o Cliente a perceber e definir necessidades


Matriz Situacional
High VALOR
Alto Value

Descobrir
Securing

Low
Baixo High
Alto
Needs
Building
Construir Needs

Positioning
Apresentar

Baixo VALOR
Low Value


Construir

Ajuda o Cliente a “Explorar” as

consequências ou necessidades, e o

impacto das soluções:

Pergunte – Não diga!!!


Perguntas críticas

Imagine o que poderá acontecer se ……..
Pense no impacto de ……….
Olhe para uma “bola de cristal” …….
Como é que se sentirá ……..
Como é que os outros de sentem ……


Sumário do Tema: Construir
Como
Use questões abertas
Use perguntas para obter informação
Use perguntas críticas
Envolva o Cliente na resolução dos problemas
Projete
Calcule
Use exemplos / analogias
Aumente o conhecimento do Cliente sobre o impacto e as consequências da
necessidade.

Porque
Não aceite a indiferença do Cliente
Estabeleça o valor da solução e dos benefícios
Construa uma razão / urgência para agir


Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR

Descobrir
Securing

Baixo
Low High
Alto
Needs
Building
Construir Needs

Positioning
Apresentar

Baixo VALOR
Low Value


Apresentar
Grandes benefícios
ou Valor

Baixas Necessidades
Necessidades Elevadas
APRESENTAR

Baixos benefícios
ou Valor


Sumário do Tema: Apresentar
Como
Mantenha o envolvimento do Cliente
Trate do problema total, não só dos sintomas
Pese as opções: Analise os pontos positivos e negativos
Faça sumários de:
- Necessidades
- Opções
- Soluções possíveis
Resolva preocupações antes de se tornarem “obstáculos”
Aconselhe a melhor solução

Porque
Envolvimento do Cliente na avaliação da solução
Aumento do conhecimento do Cliente sobre os benefícios do produto
Alcance mútuo da definição da melhor solução


Estudo de Caso – Desafio 2

Objetivo
Apresentar ao cliente os benefícios do Dia de Campo (Ver pra Crer) e
sair da visita com visita AGENDADA para proposta formal de vendas
Usar o elemento - APRESENTAR


Matriz Situacional
High Value
Alto VALOR

Descobrir
Securing

Resolver
Low
Baixo High
Alto
Needs
Building
Construir Needs

Positioning
Apresentar

Low Value
Baixo VALOR


Resolver
Trate todas as preocupações com respeito
Faça questões para entender
Reconheça/Concorde que a preocupação é válida
Confirme o seu entedimento
Resolva a preocupação
Investigue/Analise


Sumário do Tema: Resolver
Como
Trate das preocupações com:
- Empatia
- Respeito
- Percepção
Dúvida
- Dê evidência
Informação incorreta
- Dê informação correta
Preocupação legítima
- Ajude o Cliente a balancear a preocupação contra os benefícios
- Pondere as opções

Porque
Preserva o equilíbrio e confiança na relação
O Cliente e o vendedor alcançam uma decisão conjunta
Avança a venda


Matriz Situacional
High VALOR
Alto Value

Descobrir
Securing

Low
Baixo High
Alto
Needs
Building
Construir Needs

Positioning
Apresentar

Low Value
Baixo VALOR


Assegurar

Obtenha o compromisso em todos os passos
Seja direto e pergunte
Defina os próximos passos para avançar com a
VENDA


Prof. José Francisco Vieira de Campos
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