1. СТРАТЕГІЯ ТА
ЗМІНИ
18 років
Більше 100
проектів
ЗРОСТАННЯ
РИНКОВЕ
ЛІДЕРСТВО
ТРАНСФОР-
МАЦІЯ
СИСТЕМНИЙ
БІЗНЕС

2. ТРАНСФОРМАЦІЯ КОМПАНІЇ
БЕЗ КРИЗИ
Оксана Щегельська, керуючий партнер Strategic consulting group,
викладач стратегії kmbs

3. Є ПРОФІ СЕРЕД НАС, ЯКІ ЗНАЮТЬ: ЯК
ПЕРЕДБАЧИТИ, ЗАПОБІГТИ, ПЛАНУВАТИ
ЗМІНИ ТА ПЕРЕТВОРЮВАТИ ЇХ В
ПЕРЕВАГИ
Рано чи пізно кожна компанія
потрапляє в цікаві часи …

5. ДОСВІД. ПРОБЛЕМАТИКА

6. Продукти харчування. Компанія №3 на національному ринку
по частці ринку. Виробник та дистрибутор. 1400 людей
2005 рік. Втрата частки ринку, EBITDA. Мета: Візія + системний
бізнес
Втрата
ефективності
“В собівартості
обігналі
міжнародних
гравців”
“Напівручне”
управління
рядом бізнес-
процесів
Політика - в
управлінні
фінансами
Постійна
маркетингова
творчість
Проблемний
асортиментний
портфель “все
для всіх”
“Бізнес = аврал”
“Ми вже велика
компанія, а керуємо
бізнесом як малим.
Наша професія –
менеджери по виклику”
«Нічого не
розуміють ці
маркетологи»
«Не розуміємо
один одного.
Куди ми
рухаємось?» -
персонал,
мінорітарії
“Щось менеджери
не доробляють,
якісь вони «не
дуже”
Є потужна Візія у Власника: український смак”, відновлення та створення цінності для світу

7. Трансформація?
Чергова зміна
топ-команди
Поява в
компанії
представників
нової культури
і керівника –
«садівника»:
націленість,
результат,
право
власності
Стоп-заміна
людей за
емоціями
Формування
стратегії:
напрям руху
Важіль: сила
команди,
нове дихання
Боротьба за
права: зміна
зон
відповідальнос
ті та
делегування,
зміна процесів-
ритуалів,
захист (в
дечому) від
власника,
комунікації
Налаштування
процесів
маркетингу та
64 5
Реалізація
нового
позиціонування
Експортні кроки
Рішення
корпоративного
конфлікту
Що далі?
Страт.
альянс зі
світовим
гігантом
Наближення
нової кризи:
перехід від
«національн
ості» до
міжнароднос
ті
7 8
«Візія – це
дуже
інтимна річ.
Я не
готовий ні з
ким нею
ділитись»
Заміна
людей,
створення
управляючо
ї компанії
Створення
фінансової
зрозумілості
бізнесу:
планування,
управлінський
облік,
бюджетування,
ІТ
Вкладення в
виробничі
технології
Робота з
Візією як з
«матрицею
цілей»
Купівля
дистрибуцій
-ної
компанії,
часткове
розгортання
2 31
Спроба № 2
Закладаємо
системність
(2 роки)
Спроба №1
Щось пробуємо,
готуємо основу (2
роки)
Уможлив-
люємо
виживання в
глобальному
світі

8. Будьте обережні: Вам не потрібна
трансформація
Створення нового кластеру: створення системи, за правилами
якої грають інші
Зміна межі бізнесу (з системної ідеєю): диверсифікація
через партнерство, придбання, злиття, спільні
підприємства
Новий продукт як ціннісна пропозиція
Нова географія
Новий асортимент
Існуючий
асортимент для
нових клієнтів
Існуючий асортимент
для
існуючих
клієнтів
Темп зростання виручки
Темп зростання EBITDA
Темп зростання вартості
бізнесу
Темп зростання виручки
Темп зростання EBITDA
Темп зростання вартості бізнесу
В чому стратегічна
перевага нашої бізнес-
моделі?
Чи ми досягли стелі у
поточній моделі
бізнесу?
2. Оптимізація БП-ів
3. Активне зростання
4.
Трансформація
х N вартість
компанії
ПРОДАЖ

9. Продавайте, якщо є кому …
9
“Чесно кажучи цей бізнес мені вже
не цікавий”
«Я не могу отвечать на вопросы о бизнесе
и о планах его развития, так как я не понимаю
зачем мне это нужно? Поэтому стратегия
бизнеса меня не интересует. Меня интересует
проект под названием «Я». И стратегия
развития, познания своей цели в жизни»
“Мені грошей вистачає”
Персональна візія Власника

10. Чесна персональна візія власника, точність
діагнозу та стратегія змін критичні для
глибинних змін
10
Інструментарій. Стратегічна ідея, стратегія (карти
стратегії), моделювання бізнес-процесів, BSC (система
збалансованих індикаторів), TOC, бюджетування ….
1
2
5
4
Напрямки змін
Точка входу
Первинний сенс:
Навіщо нам потрібні
зміни?
Яка мета?
З Ким?
Що треба
змінити, що
залишити, як є?
Масштаб та
глибина змін
•Еволюційні
•Транзитивні
•Трансформація
6
Стиль
лідерства
Програма змін:
портфель
проектів
7
3
Ключові питання стратегії змін від Strategic Consulting Group

11. Як можна побачити, що ми
трансформуємось?
Культура з’їдає
стратегію кожного дня
за обідом
Пітер Друкер
KPIs?
Виконання програми змін?
Рівень компетенцій – культура
як точка неповернення?
Київстар,
СКМ
Хортиця
Хортиця 2
ІНКОМУкраїнська
автокефальна церква

12. Можливі помилки в трансформації
1. Нечесна візія власника, нерозуміння менеджерами ролі
власника
2. Неточність діагнозу
3. Покладання, переважно, на силу волі в довгостроковій
перспективі
4. Гра в глобальні кроки, замість “бебі-степс”, “деланіє”
5. Ігнорування зовнішнього. “Або глобалізація, або
громодянська війна”
6. Охота за відьмами: намагання зупинити стару поведінку
замість того, щоб творити нове
7. Недооцінка сили тригерів: “точок входу”
8. Революційність стратегії не завжди обов'язкова.
Операційні інновації можуть принести не меншу користь
та ефект (приклад Китай, Toyota, Хортиця)

13. ДОДАТОК. ОСНОВИ ПІДХОДУ ДО
ТРАНСФОРМАЦІЇ

14. Цілісний підхід до трансформації
Цілісність, інтеграція
1. Встановлення
напрямку “зверху-до-низу”
3. Редизайн
ключових
процесів
2. Покращення виконання знизу-до-верху

15. Non-stop
Фіксаж
та “Що далі?”
7 8
Пробудження
Критична
маса,
підготовка
Візія,
яка веде
2 31
Управління проектом
трансформації
Комунікація -
залучення
Матеріалі-
зація візії в бізнес-
моделі та культурі
Проміжні
перемоги,
свято
64 5
Залучення всієї
організації
Створення
умов для змін
Впровадження
та підтримка
змін
I. Кінець II. Нейтральна
зона
III. Новий початок IV. Репродуктивна
функція та бізнес
результат х10

16. Базовий інструментарій
• Формування персональної візії власника
• Стратегія змін
• Двигуни зростання (карта росту)
• Стратегічний бенчмаркінг
• Стратегічна Ідея (Місія, Візія, Цінності)
• Клієнтський ряд
• Кластер та кореневі компетенції
• Карти стратегії
• Модель спонсорства в змінах
• Канва бізнес-моделі
• Моделювання бізнес-процесів
• Business Balanced Scorecard
• Управління екстремальними проектами (складними проектами з
високої ступеню невизначеності)
• Модель компетенцій
тощо

17. ДЯКУЮ ЗА УВАГУ
www.scg.com.ua
Оксана Щегельська, osc@scg.com.ua