Articulo buenos aires fidelizacion2

X Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas
III Congreso Brasileño de Dinámica de Sistemas
I Congreso Argentino de Dinámica de Sistemas

Dinámica de sistemas para la evaluación de una estrategia de
fidelización de clientes
System dynamics for assessment of a customer loyalty strategy

Stefania Peña Escobar, Ing., Gloria Stella Ramírez Reyes, MSc., y Juan Carlos Osorio Gómez, MSc.
Universidad del Valle
tefa129@gmail.com, gloria.ramirez@correounivalle.edu.co, juan.osorio@correounivalle.edu.co
--Recibido para revisión 2012, aceptado fecha, versión final 2012--

Resumen—Se presenta en este artículo un modelo
de dinámica de sistemas que permite evaluar el
impacto de las estrategias de fidelización de clientes
utilizando indicadores financieros, específicamente
en los elementos relacionados con la rentabilidad.
Para ello, se identifican los elementos más
importantes de los programas de fidelización de
clientes y sus relaciones directas con los resultados
financieros. Con el modelo propuesto, se exploran
los resultados de diferentes inversiones para una
estrategia de fidelización con el objetivo de definir los
mejores beneficios para la organización.
Palabras Clave— Fidelización de clientes,
rentabilidad, dinámica de sistemas, marketing
relacional.
Abstract— Presented in this paper a system
dynamics model that allow to evaluate the impact of
customer loyalty strategies using financial indicators,
specifically in the elements related to profitability. To
do this, we identify the most important elements of
the customer loyalty programs and its direct
relationship with financial performance. With the
proposed model, we explore the results of different
investments for a loyalty strategy with the aim of
defining the best benefits for the organization.
Keywords— Customer loyalty, profitability,
system dynamics, relationship marketing.

1. INTRODUCCIÓN
Una empresa adquiere mayores oportunidades de
éxito si evoluciona de una estructura basada en
productos a una filosofía de marketing relacional,
donde el factor decisivo es el desarrollo de unas
relaciones sólidas con los clientes; se busca generar
“clientes fieles” los cuales retribuyan múltiples
beneficios para la empresa, pero para lograrlo se
hace necesario invertir esfuerzos y recursos para

desarrollar estas relaciones con sus clientes.
Aunque el nivel de ingresos por cada uno sea el
mismo, difieren en los costos que representan, el
nivel de satisfacción, etc; luego, se requieren
estrategias distintas para mantenerlos fieles a la
compañía y esto implica diferentes niveles de
inversión, dando como resultado distintas
rentabilidades por cada tipo de cliente.
Dicho en términos numéricos según los expertos en
marketing relacional, adquirir un nuevo cliente es 5
veces más costoso que retener uno actual y si una
empresa puede incrementar la retención de sus
clientes en un 5% esta se reflejará en un incremento
de las utilidades hasta en un 85% [1]. Se hace
entonces necesario considerar cuáles son las
variables más importantes para la definición de las
estrategias de fidelización que permitan establecer
los mejores resultados para la rentabilidad de la
organización en el largo plazo.
2. LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
DE CLIENTES
Son considerados “herramientas utilizadas para
conocer mejor al cliente y conseguir vincularlo a la
marca” [2]. La idea principal consiste en diseñar un
programa eficiente de relación con los clientes,
identificando los segmentos a los que va dirigido,
el valor de dicho segmento y las acciones
comerciales a las que son más sensibles. Gran parte
del éxito de este tipo de programas consiste en
elegir los canales más apropiados de
comunicación, de tal manera que el cliente conozca
el programa y se sienta involucrado e importante
para la compañía.
La satisfacción del cliente es una variable clave
considerada en la formación de comportamientos

1

de lealtad, y se define como el sentimiento del
cliente de que el consumo aporta resultados
placenteros frente a insatisfactorios, una
comparación entre expectativas y resultados [3].
De diversas investigaciones se tiene que la
satisfacción es una condición necesaria, aunque no
suficiente para que exista lealtad [4].
Sobre fidelización de clientes vale la pena realizar
un apunte respecto a la diferencia con el concepto
de retención: fidelidad se considera como un
constructo multidimensional más amplio y
complejo que el de retención, ya que este último no
es más que un indicador del primero [6].
La Tabla 1 muestra una revisión de literatura sobre
definiciones de programas de fidelización
propuestos por diversos autores; de los cuales se
puede llegar a un consenso donde, en general, un
programa de fidelización consiste en una
herramienta que ofrece incentivos, permite
identificar a los clientes más rentables, mantener su
lealtad e incrementar las ventas.
Tabla 1. Definiciones de Programas de
Fidelización
Autor
Definición
Un programa de fidelidad es un
Rayner
mecanismo
para
identificar
y
(1996)
recompensar a clientes leales.
Los programas de fidelidad son
herramientas de marketing que tratan
Dowling y de reforzar la fidelidad de los
Uncles
consumidores rentables, motivándoles
(1997)
a realizar nuevas compras a través del
incremento del valor global de la
oferta.
Un programa de fidelidad es un
Sharp
y esfuerzo estructural de la empresa para
Sharp
incrementar el compromiso actitudinal
(1997)
y comportamental de los consumidores
hacia sus ofertas de mercado.
Un programa de fidelización es un
conjunto de acciones de marketing
individualizado
y
estructurado,
Benavent y organizado por una o varias empresas,
Crié (1999) para reclutar, identificar, mantener y
estimular a los mejores compradores
de modo que aumenten su volumen de
compra.
Un programa de lealtad es un conjunto
Benavent y
de acciones dirigidas a estimular y
otros
mantener clientes e incrementar la
(2000)
cantidad de producto comprada.
Bolton
y Los programas de fidelidad son
otros
mecanismos que pretenden establecer
(2000)
un alto nivel de retención de clientes

Autor

Definición
en
los
segmentos
rentables
aportándoles más satisfacción y valor.

Fuente: Adaptado de [6]
Desde una perspectiva financiera, el valor de una
empresa está determinado por sus flujos de
ingresos netos en el futuro y el riesgo asociado a
esos ingresos, en este sentido la lealtad de clientes
da cierta garantía sobre las ganancias futuras, que
incluso si en el presente son altas, pero se tiene
asociado un nivel bajo de lealtad, estarían en riesgo
a futuro; de esta manera, otros beneficios de la
lealtad son la disminución del riesgo de perder
clientes (Proveedores de ingresos) y el incremento
de las ventas (Por acciones de venta cruzada) [7].
2.1 BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS
DE FIDELIZACIÓN
Entre los beneficios que representan los programas
de fidelización para las empresas, se pueden
mencionar [8]:
 Se incrementa la retención de clientes.
 Se disminuye la sensibilidad al precio,
incluso teniendo información sobre
menores precios de los competidores.
 Incremento de las actitudes que muestran
lealtad a la marca o al establecimiento.
 Mayores promedios de ventas (Favorecidos
por la venta cruzada de productos)
 Acceso a información importante sobre el
cliente y posibilidad de análisis de nuevas
tendencias.
 Posibilidad de identificar y atender nuevos
segmentos de clientes
Según la revisión de literatura realizada, se puede
decir que los Programas de Fidelización son una
buena alternativa para la aproximación del
concepto de Marketing Relacional y CRM al
interior de las empresas, además de esto, los
beneficios que trae para la organización son
similares a los ofrecidos por el CRM, en esta
medida, los modelos de referencia y la siguiente
etapa de fundamentación teórica, estará orientada a
la evaluación de estrategias de CRM y de inversión
en dichas estrategias.
Es importante anotar que no se ha encontrado en la
literatura ninguna aplicación de dinámica de
sistemas asociada a la evaluación de estrategias de
fidelización de clientes.
2.2 ELEMENTOS CLAVE DE LOS
PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

2

Respecto al diseño de programas de fidelización,
se tienen 3 elementos clave:
2.2.1 Público objetivo
Es considerado un elemento crucial para el éxito de
una estrategia de marketing relacional y es donde
las empresas deben estar atentas en analizar la
información disponible sobre los clientes y realizar
una segmentación adecuada que les permita
obtener la máxima eficacia y rentabilidad [9].
2.2.2 Recompensa
“Beneficio que obtiene el consumidor por su
participación en el programa de fidelidad”
Cualquiera que sea el tipo de programa de
fidelización que se desee implementar, requiere
que el consumidor realice algún esfuerzo para
participar en él, bien sea que se generen algunos
costos por ingresar al programa o simplemente la
necesidad de brindar a la empresa datos
personales[6]; por lo tanto, el cliente espera que se
le recompense de una manera adecuada para
mantener vivo su interés.
2.2.3 Diseño personalizado del plan de
comunicación
La “Comunicación” es un elemento vital de una
estrategia de Marketing de Relaciones, en la
medida que brinda soporte en el establecimiento,
preservación y mejora de las relaciones con los
clientes y/o stakeholders. Esto quiere decir, que es
fundamental establecer canales de comunicación
que permitan “escuchar” la voz del cliente a
manera de retroalimentación de las actividades
llevadas a cabo por la organización, e ir adaptando
las acciones de marketing según los objetivos
propuestos. Es en este punto donde las tecnologías
de información toman su mayor relevancia [9].
2.3 INDICADORES FINANCIEROS
2.3.1 Customer Lifetime Value
Su enfoque está en medir el valor que representa
para una empresa determinado cliente, donde se
tiene un costo de adquisición por cliente que es
justificado o no, por un flujo de ingresos generados
en un futuro determinado, entonces el CLV
equivale a la contribución total neta que un cliente
genera sobre su tiempo de vida sobre el valor total
de la cartera de clientes.
“CLV es la suma de todos los ingresos ganados
desde los clientes de la empresa en el tiempo de
vida de las transacciones después de la deducción
del costo total de atraer, vender y servir a los
clientes, tomando en cuenta el valor del tiempo del
dinero”. [10]

2.3.2 Customer Equity
Puede entenderse como la suma de los valores de
vida (CLV) de todos los actuales y futuros clientes
de la empresa. Desde esta perspectiva, el propósito
general de cualquier inversión en marketing ha de
ser entonces incrementar el valor de la cartera de
clientes (Customer Equity).
2.3.3 Return on Investment
Es una métrica utilizada para describir cómo se
están utilizando los activos y su cálculo se realiza
mediante la razón entre ganancias netas y la
inversión necesaria para generar dichas ganancias
3. MODELO DINAMICO PROPUESTO
Para la presentación del modelo desarrollado,
primero se identificaron los elementos del sistema
que se consideran relevantes para el estudio; dichos
elementos se detallan a continuación y se muestran
en el diagrama de influencias de la Figura 1. Es
importante aclarar, que se considera la
segmentación de los clientes, debido a lo expuesto
sobre sus diferentes naturalezas, y la diferencia de
estrategias necesarias entre dichos segmentos.
3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS
VARIABLES CLAVE
Estímulo: Se refiere en términos porcentuales al
estímulo que recibe el cliente, a partir de una
inversión en recompensas y medios de
comunicación.
Ventas promedio por segmento de clientes:
Corresponde a las ventas promedio por cliente por
período de tiempo, en cada uno de los segmentos
de clientes; y que son afectadas por una tasa de
crecimiento, según el nivel de estímulo que reciba
el cliente.
Costo promedio por segmento de clientes:
Corresponde a los costos variables del programa de
fidelización, se dividen por cada segmento de
clientes y corresponden a una composición entre
los costos asociados a la atención y los costos que
se consideran como una inversión directa en el
cliente, es decir, los descuentos y demás
recompensas asociadas a la implementación del
programa de fidelización.
Contribución marginal por segmento de clientes:
Corresponde a la utilidad bruta que representa cada
segmento de clientes, es decir, el sobrante en pesos
que queda al descontar los costos variables de los
ingresos totales (Ventas); con lo cual se deben

3

cubrir los costos fijos y queda una utilidad para la
empresa.
Abandono por segmento de clientes: Corresponde
a la cantidad de clientes que abandona la relación
con la empresa por unidad de tiempo; es el flujo de
salida de clientes.
Número de clientes por segmento: Corresponde a
la cantidad de clientes activos por unidad de
tiempo en cada segmento de clientes.
Número total de clientes: Corresponde a la
cantidad total de clientes activos por unidad de
tiempo, es decir, la suma de todos los clientes
activos en cada uno de los segmentos de clientes.
Tasa de crecimiento ventas promedio por cada
segmento de clientes: Corresponde a un porcentaje
al cual crecen las ventas promedio por cada
segmento, a partir del estímulo recibido por los
clientes de ese segmento.
CLV por segmento de clientes: Corresponde al
valor de vida en el tiempo de los clientes por cada
segmento, y es una composición de la utilidad que
representa el cliente (Se tomará la utilidad bruta en
este caso) por un margen múltiple que es la
combinación entre la tasa de descuento y una tasa
de retención de clientes.
Customer equity: Corresponde al valor total de la
cartera de clientes, es decir un promedio del CLV
de los segmentos definidos por el número total de
clientes en el sistema.
ROI: Se refiere al retorno sobre la inversión inicial
realizada en la implementación del programa de
fidelización.
3.2 CONSTRUCCIÓN
RELACIONES

DEL

MAPA

DE

Con base en el proceso de identificación de
variables críticas, se elabora el mapa de relaciones
como una representación gráfica de la relación
existente entre dichas variables. Para la
construcción del mismo, es necesario tener en
cuenta lo siguiente: teóricamente, se tiene, que
todos los clientes no responden de la misma
manera a las acciones que ejecuta una organización
para mantener y/o desarrollar una relación, así,
resulta que algunos clientes realizan mayores
compras con poco esfuerzo y representan un mayor
valor para la empresa; por lo tanto, es razonable
clasificar a los clientes en diferentes segmentos; se
propone entonces aplicar los criterios de

clasificación de inventarios A,B,C para agrupar los
clientes por categoría o segmento, utilizando como
criterio el monto de compra mensual, de manera
que los clientes tipo A representan el 80% del total
de ventas, los tipo B el 15% y los tipo C el 5%
restante.
La idea base es la existencia de un programa de
fidelización de clientes, el cual tiene asociado un
costo promedio, compuesto por los costos de
atención (Plan de Comunicación) y una inversión
en el cliente (Costos asociados a las recompensas);
entre mayor sea el costo promedio, se proporciona
un mayor estímulo al cliente, que a su vez puede
tener dos efectos: Un incremento en la tasa de
abandono, por crear un efecto de saturación en el
cliente al realizar demasiados contactos con él en
cada unidad de tiempo; al incrementar esta tasa, se
aumenta el abandono de clientes del sistema y así
el número de clientes en el segmento. El segundo
efecto, se considera como positivo, cuando tiene un
impacto en el incremento de la tasa de crecimiento
de ventas, es decir, que ante un mayor estímulo,
siempre y cuando se encuentre en un rango
aceptable, permite que las ventas crezcan a una tasa
superior a la que tendría sin la implementación del
programa de fidelización.
Ante este incremento en las ventas, se tiene un
efecto positivo, en cuanto a la contribución
marginal de clientes, que representa la utilidad de
cada cliente, el efecto de compensación ante la
contribución marginal son los costos promedio, ya
mencionados. A su vez, la contribución marginal
tiene un efecto positivo sobre el CLV de cada
cliente, el cual se ve impactado positivamente por
la tasa de retención de los clientes y de manera
negativa por el crecimiento en la tasa de descuento
con la cual se calcule el CLV.
Se tiene que una mejora en el CLV tiene un
impacto positivo sobre el crecimiento del
Customer Equity (CE) o valor de la cartera total de
clientes, por lo cual, esta variable se ve afectada
también por la cantidad total de clientes. Con este
valor entonces, se tiene el impacto positivo sobre el
ROI o retorno sobre la inversión, puesto que a
medida que el CE crezca a lo largo del tiempo, se
obtiene un mejor rendimiento; teniendo en cuenta
también la inversión realizada, puesto que ante un
mayor valor de inversión, se tiene un menor
retorno sobre la misma. Tal como se explicó al
inicio de esta sección, la lógica referida
anteriormente se repite en cada uno de los tres
segmentos de clientes definidos.
Finalmente es necesario tener en cuenta el flujo de
clientes: se asume, que los clientes tipo A, al ser los

4

mejores clientes, están satisfechos con el servicio,
y son aquellos que van a hacer posible un efecto
boca a boca positivo, mediante la interacción con
una población de clientes, los clientes nuevos, al
establecer una relación con la empresa, inician
siendo clientes tipo C, puesto que al no tener
asociada una historia de compra, necesitan
mayores costos de atención e inician la relación
con montos pequeños en compras, no representan
grandes beneficios para la empresa en
comparación con los beneficios que representan
los clientes A; sin embargo, al realizar inversiones
en el desarrollo de esta relación van pasando de un
segmento de clientes a otro. Todo esto se aprecia
gráficamente en la Figura 1.
Adicionalmente, se construyó el diagrama de flujo
presentado en la Figura 2, con el fin de realizar las
simulaciones del modelo y evaluar el efecto de

diferentes estrategias de fidelización de clientes.
Con respecto al diagrama de Forrester, se
incluyeron los componentes principales de un
programa de fidelización como son el público
objetivo (Clientes), los premios o recompensas a
los clientes y la estrategia de comunicación; para
este modelo, el estímulo se entiende a partir de
todas las interacciones que la empresa objeto de
estudio tiene con el cliente, esto es, la estrategia de
comunicación y el programa de recompensas
asociado al programa de fidelización. Estos
elementos se ven fácilmente reflejados en los
costos variables de operación, donde se puede
evidenciar el costo diferenciado que se debería
realizar por cada segmento de clientes; así, se tiene
que a pequeños niveles de costos variables, implica
un estímulo “bajo” o nulo al cliente, y un nivel
mayor de costo variable, implica que se está
invirtiendo más en recompensas y comunicación,
por lo tanto un mayor estímulo. Entonces, el
estímulo se representa como una variable en una
escala [0, 1], donde 1 es el máximo estímulo
posible (Saturación), que depende del costo
variable unitario por segmento de clientes.

Figura 1. Diagrama de Relaciones Modelo propuesto

5


Figura 2. Diagrama de Forrester Modelo propuesto
Para la validación y ajuste del modelo propuesto,
se utilizaron datos reales correspondientes a una
empresa Cooperativa de Ganaderos ubicada en

Colombia; específicamente en la actividad de
comercialización de productos agropecuarios a los
ganaderos; con esto se logró estimar el valor de las

6

variables que se establecieron como parámetros
dentro del modelo propuesto.
Básicamente la información que se utiliza
corresponde a todas las transacciones realizadas
por los clientes en un periodo de cuatro años y
medio, lo cual permite evaluar en un amplio
período de tiempo el comportamiento de compra
de los clientes para la estimación de los
parámetros.
Inicialmente se cuenta con una base de datos de
1.931 clientes para el año 0, correspondiente a
aquellos que realizan compras a crédito, debido a
que en cada año, este tipo de ventas representan
como mínimo el 75% de las ventas totales del
establecimiento y se considera un buen estimador
del comportamiento de compra. Además, esta base
de datos ofrece información de los ingresos por
ventas generados por cada uno de estos clientes en
el período mencionado.
Se plantea la necesidad de implementar un
programa de fidelización por medio de una tarjeta
inteligente para sus clientes, con el fin de potenciar
el negocio y mantener y desarrollar la posición de
la empresa en el mercado, acompañada de un
“Club” al cual denominaremos “Club del Campo”
como herramienta para la segmentación,
vinculación y fidelización de clientes al
proporcionarles asesoría y un apoyo directo en la
ejecución de sus labores, se tiene además que por
medio del club los clientes estarán unidos y podrán
interactuar no sólo por fidelidad a la marca, sino
por intereses comunes, creando así, vínculos más
fuertes a través de la empresa promotora del Club.
Para la estrategia de “enrolamiento” o vinculación
Se opta por una estrategia de “autoingreso”, es
decir, por solicitud voluntaria, donde se realiza el
debido proceso de difusión de la información y el
mismo cliente es quien solicita unirse al programa.
Por otro lado para la estrategia de comunicación es
clave informar claramente al cliente sobre el
programa que se va a implementar, indicando las
reglas, condiciones, beneficios y premios del
programa. Se pueden utilizar diversos medios para
difundir la información como mailings y posters o
afiches publicitarios en los puntos de venta; se
requiere también una retroalimentación del cliente
sobre su percepción de la estrategia presentada.
En cuanto a la definición de recompensas,
primero se ha de definir la unidad según la cual se
realizará la asignación de recompensa, en general
se utiliza cierta cantidad de puntos por cada peso
gastado. Para el caso, se propone 1 punto por cada

100 pesos gastados. En segundo lugar se define la
estructura de las recompensas, teniendo en cuenta
las siguientes recomendaciones:








Deben generar motivación en el cliente
para ganarlas.
El sistema de recompensas debe ser de
fácil entendimiento para el cliente, pero
de difícil imitación para la competencia.
Las recompensas deben ser variadas y
atractivas para los clientes, con el fin de
que logren los efectos esperados, como
incremento en la frecuencia y consumo.
Se debe lograr un equilibrio entre el
tiempo necesario para reclamar la
recompensa y la vigencia de los puntos,
para mantener interés en el cliente.
La base de premios ofrecidos se debe
renovar con cierta frecuencia, se
recomienda semestralmente.

Al realizar la simulación inicial, sin incluir las
estrategias de fidelización, el modelo reprodujo el
comportamiento real del sistema con gran
acercamiento, tal como se puede apreciar con los
resultados mostrados en la Tabla 2.
La simulación se realizó en Vensim PLE tomando
como unidad de tiempo los meses para un periodo
total de 60 Meses o 5 años, ya que se considera un
periodo razonable en el cual se pueden observar los
efectos de una estrategia de Marketing desarrollada
por una empresa, tal y como lo es una estrategia de
fidelización. Es importante resaltar que los efectos
de la misma no son inmediatos, es decir, en general
se tiene cierto estímulo al cliente que produce
como resultado un incremento en las ventas por
ejemplo, sin embargo, este crecimiento en ventas
no se da de una forma inmediata, sino que se tiene
una demora mientras el cliente “asimila” todo lo
que recibe.

Tabla 2. Resultados de la simulación para ajuste
del modelo
Valor
Inicial
Valor Final Valor Final
Variable
(Real y
Real
Simulación
simulación)
Clientes Totales 1014
1276
1382
Clientes A
121
180
142
Ventas
5.560.965 6.703.333 6.642.700
promedio CA
Con respecto a los resultados, se presentan las
Figuras 3 y 4 donde se muestra el comportamiento
de los clientes por segmentos (A, B, C) y el ROI de
las inversiones realizadas para la implementación

7

de la estrategia de fidelización. Es importante
aclarar, que el objetivo del programa de
fidelización es incrementar el número de clientes
tipo A, pues estos son los más rentables para la
organización, y lo que se busca con las estrategias,
es pasar los clientes de los segmentos B y C al A,
sin descuidar por supuesto, los clientes tipo A
existentes. Esto es lo que se observa en las figuras
mencionadas.

Fidelización A, Programa de Fidelización B y
Programa de Fidelización C.

Figura 4. Comportamiento del ROI

 Cambio en los costos variables por segmento de
cliente: En este escenario, se propone una
disminución en los costos promedio por
segmento de clientes, es decir, en aquellos
costos asociados a la atención de los clientes y
en promociones/recompensas asociadas al
funcionamiento del programa.

En la Tabla 3, se puede evidenciar el resultado
obtenido tras realizar la simulación en los dos
escenarios propuestos.
Con base en los resultados obtenidos, cabe resaltar
los siguientes puntos de interés:

Figura 3. Número de clientes por segmento
4. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
A continuación se describen los escenarios a
evaluar:
 Sin programa de fidelización: En este escenario
se ha “desactivado” el programa de
fidelización para las tres categorías de
clientes, de tal forma, que representa la
Situación de la empresa para los próximos 5
años en las condiciones actuales, asumiendo el
mismo crecimiento en ventas utilizado para la
prueba de ajuste. Para hacer efectivo este
cambio en el modelo Vensim, se asignó un
valor de “0” para las variables: Programa de

1. Se evidencia claramente el efecto positivo
de la implementación del programa de
fidelización en cuanto a número de
clientes por segmento y finalmente en el
número total de clientes, teniendo así un
total de 1504 clientes al final de los 5 años
del periodo de análisis sin la
implementación del programa y un total
de 1777 clientes con la implementación
del programa, aún en el caso en que se
disminuyen los costos variables. Estos
valores representan un crecimiento del
17,8% y del 39,3% respectivamente en el
número de clientes respecto al valor
inicial (1276 clientes).

Tabla 3. Resultados variables clave en análisis de sensibilidad

8


9

Valor
Inicial
(Parámet
ros)

Valor Final
Con Programa de
Fidelización

Valor Final
Sin programa de
Fidelización

Valor Final
Disminución en Costos
Variables

Clientes Totales

1276

1777

1504

1777

Clientes A

180

239

200

239

Clientes B

458

460

409

460

Clientes C

Variable

638

1078

895

1078

CLV C A

-

$ 847.543,0

$ 838.063,0

$ 799.960,0

CLV C B

-

$ 96.677,0

$ 104.588,0

$ 94.898,0

CLV C B

-

$ 2.376,0

$ 7.505,1

$ 3.618,0

Prom CLV

-

$ 51.799,0

$ 53.156,0

$ 49.557,0

Customer Equity

-

$ 86.878.300,0

$ 78.236.500,0

$ 83.883.600,0

ROI

-

31,20%

-

11,98%

2. La situación anterior refleja que el
programa de fidelización está presentando
parte de los efectos esperados como
incremento en el número de clientes por la
acción adicional del “Efecto WOM” o
“Boca a Boca”, aunque en buena parte
este incremento se debe al incremento en
la cantidad de clientes C, debido a que
durante la construcción del modelo se
asumió que todo nuevo cliente se
considera categoría C, puesto que no se ha
establecido una relación con la empresa ni
se tiene asociado un histórico de compras.
A pesar de esto, este efecto de incremento
en la cantidad de clientes también se
evidencia en la cantidad de clientes Tipo
A y B.
3. En cuanto al CLV, se puede evidenciar que
para los tres segmentos de clientes, se
obtienen mejores resultados con la
implementación del programa de
fidelización en comparación con el
escenario en el cual se disminuyen los
costos; esto se debe a que al disminuir los
costos, se proporciona un menor estímulo
al cliente, y así, se obtiene un menor
incremento en las ventas promedio por
cada segmento. Sin embargo, al comparar
los resultados anteriores con los resultado
para el escenario sin programa de
fidelización, se tiene que a excepción del
CLV A, se evidencia un mayor CLV para
los clientes B y C, esto se debe a que en el
caso de los A, el incremento de los costos

alcanza a justificar los costos, situación
que no se presenta para los clientes B y C.
4. Combinando los efectos del incremento en
la cantidad de clientes por segmento, y las
variaciones descritas para el CLV, aún en
el caso en el que se disminuyen los costos,
la implementación del programa de
fidelización representa un mejor resultado
global para la empresa en la medida que el
valor de su cartera de clientes es superior
en un 10% respecto al valor obtenido sin
la implementación del programa en el
caso de estudio, y superior en un 6,7%
respecto al escenario con disminución en
costos promedio.
5. CONCLUSIONES
En el análisis de la factibilidad de un programa de
fidelización, es clave el tipo de empresa que se esté
estudiando y el posterior diseño del programa, por
lo cual no es posible establecer un único modelo
para la evaluación de los mismos; además, se tiene
una gran dependencia de las políticas y estructura
financiera y de costos, asumida por la empresa que
se vaya a estudiar.
Los tres elementos claves para el diseño de un
programa de fidelización de clientes son: el público
objetivo al cual se orienta el programa, los canales
de comunicación establecidos y las recompensas
asociadas a la estructura del programa de

fidelización, estos tres elementos se encuentran
representados en el modelo dinámico propuesto.
Según la estructura de funcionamiento de un
programa de fidelización, con la inversión que se
realiza en su implementación es posible obtener un
impacto positivo en el retorno sobre las inversiones
que realiza la empresa, aunque cabe resaltar que
éste no es un efecto inmediato, sino que se presenta
después de un periodo de tiempo considerable en el
cual se empiezan a evidenciar los beneficios
asociados al programa como incremento en el
número de clientes y en las ventas; y de esta
manera, también se tiene un impacto sobre el
estado de resultados al promover mayores ingresos
para la organización.
Para la evaluación del desempeño de un programa
de fidelización, son diversas variables las que
podrían considerar, sin embargo, teniendo en
cuenta las que tienen mayor impacto en el retorno
sobre la inversión, el monitoreo vale la pena
realizarse
estudiando
detalladamente
el
comportamiento del número total de clientes en la
empresa, teniendo en cuenta la composición de los
mismos, es decir, la cantidad de clientes por cada
segmento, el crecimiento en las ventas promedio
por cliente, la estructura de costos asociada al
programa, y aunque no se consideró en este
modelo, es importante conocer y evaluar la
satisfacción del cliente periódicamente con el fin
de poder realizar estimaciones más precisas sobre
la posición de la empresa en el mercado y conocer
a qué elementos se les debe prestar mayor atención
para direccionar el funcionamiento y acciones a
desarrollar desde el programa de fidelización.
El retorno sobre la inversión es un indicador
financiero comúnmente aceptado y sirve como
base para la toma de decisiones a nivel gerencial,
pues permite evaluar en mismas condiciones los
recursos de la empresa en distintos proyectos.
La dinámica de sistemas es una herramienta que
permite estudiar el comportamiento de modelos
complejos, donde se tiene un mayor interés sobre el
comportamiento general del sistema, más que en
los datos obtenidos a partir de la simulación del
mismo.
5. REFERENCIAS

[1] KELLER, K Y KOTLER, P., Dirección de
Marketing,
Duodécima
edición;
Pearson
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2007

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