Este documento describe diferentes tipos de estructuras organizacionales, incluyendo estructuras simples, funcionales, multidivisionales, holdings y matriciales. También discute conceptos como centralización vs descentralización, división de responsabilidades, configuraciones organizativas y factores que influyen en los cambios de configuración.

1. Capitulo 9
Estructura y Diseño de la
Organización

2. 9.2
Tipos de
Estructura
9.2.1 Estructura
Simple
9.2.2 Estructura
Funcional
9.2.3
Estructura
Multidivisional
9.2.4
Estructura
Holding
9.2.5 Estructura
Matricial
9.2.6 Estructuras
intermedias y
variaciones
estructurales

3. Estructura Simple (No Formal)
La organización es regida por el control personal de un individuo.
Es común en pequeñas empresas. Puede existir un propietario que
asuma la mayor parte de la responsabilidad directiva, tal vez con un
socio o ayudante. Existe escasa división de la responsabilidad
directiva, y es poco claro quien es el responsable en situaciones con
mas de una persona implicada.
La organización solo podrá operar de
forma efectiva hasta alcanzar cierta
dimensión, a partir de la cual es difícil que
una sola persona logre mantener el
control. Este umbral de tamaño
dependerá de la naturaleza del negocio.
Principal
problema

4. Estructura Funcional
Se basa en las actividades primarias que hay que realizar como
producción, finanzas, contabilidad, MKT y personal.
Esta estructura suele encontrarse en pequeñas empresas o en las que
tienen una gama de productos pequeña y no diversificada.
VENTAJAS
• El director general mantiene contacto con todas
las funciones.
• Reduce y simplifica los mecanismos de control.
• Clara definición de las responsabilidades.
• Los niveles de dirección intermedios y altos son
cubiertos por especialistas.
DESVENTAJAS
• La alta dirección tiene demasiado trabajo
rutinario.
• La alta dirección subestima las cuestiones
estratégicas.
• Dificultad de gestionar la diversidad.
• Difícil coordinación entre funciones.
• Fracaso en la adaptación.

5. Estructura Multidivisional
Divide la organización en unidades en función de los productos, servicios, áreas
geográficas o procesos de la empresa. Las divisiones suelen surgir como intento de
superar los problemas de las estructuras funcionales a la hora de resolver
problemas derivados de la diversificación. Cada división es capaz de centrarse en
los problemas y oportunidades de su entorno y negocio particular.
Se pueden crear divisiones estrechamente relacionadas con las UEN, permitiendo particularizar la
estrategia de productos y mercados a las necesidades de cada una; facilitando el control de la
estrategia por parte del personal de cada división.
VENTAJAS
• Concentración en áreas de negocios.
• Facilita la evaluación de los resultados de cada nivel.
• Facilita la anexión de unidades.
• Facilita el que la alta dirección se centre en la
estrategia.
• Fomenta el desarrollo de la dirección general.
DESVENTAJAS
• Confusión entre centralización y descentralización.
• Conflictos entre divisiones.
• Bases de las transacciones entre unidades.
• Costoso
• Las divisiones se hacen demasiado grandes
• Complejidad de la cooperación si existen demasiadas
divisiones.

6. La Estructura Holding
Un holding es una empresa de inversiones que tiene acciones en muchos
negocios independientes, sobre los que el centro corporativo ejerce un
control simple. Aunque forman parte de la casa matriz, estas unidades
operan de forma independiente y suelen conservar el nombre de la empresa
original.
VENTAJAS
• Gastos generales de la sede central
reducidos.
• Se compensan las pérdidas de negocios
independientes.
• Disponibilidad de financiación más barata
para cada negocio independiente.
• Diversificación del riesgo del holding.
• Facilidad de desinvertir para la empresa
matriz.
• Facilita la descentralización.
DESVENTAJAS
• Riesgo de desviación en cada negocio
independiente por parte de la empresa
matriz.
• No hay una cualificación a nivel del grupo
para ayudar a cada negocio independiente.
• Ausencia de sinergias.
• Dificultad de ejercer un control centralizado.

7. La Estructura Matricial
Esta es una combinación de estructuras que suele adoptar la forma de
divisiones geográficas y por productos, o de estructuras funcionales y
divisionales que operan simultáneamente.
Sirve para multinacionales y también para empresas pequeñas.
VENTAJAS
• Calidad en la decisión cuando se
producen conflictos de intereses.
• El contacto directo sustituye a la
burocracia.
• Aumenta la motivación de los directivos.
• Desarrollo de los directivos gracias a una
mayor participación en la toma de
decisiones.
DESVENTAJAS
• Tardanza en la toma de decisiones.
• No hay claridad en la asignación de
responsabilidad de puestos y tareas ni
en quién tiene la responsabilidad de los
costos y beneficios.
• Importantes conflictos.
• Se diluyen las prioridades.
• Burocracia creciente.

8. Estructuras Intermedias y Variaciones
Estructurales
Casi ninguna organización trabaja con una estructura
pura, cada una debe realizar una adaptación a su
organización.
Existen innumerables grados intermedios por los
cuales las estructuras de la organización
pueden pasar, haciendo que a su paso se creen
nuevas áreas para la resolución de los conflictos
que puedan surgir con la nueva adaptación.

9. Redes y Organizaciones Virtuales
Tendencias en las organizaciones actuales:
Estructuras más planas
Trabajos de forma independiente
Organizaciones virtuales
Redes (vinculación de servicios)
- Tienda de servicio completo
- Tienda de mediación
- Servicios en red

10. Tipos de Estructura en Empresas
Multinacionales
1.Divisiones internacionales
2.Subsidiarias internacionales
3.Empresas con productos
globales
4.Corporaciones
transnacionales
5.Diferencias entre países en el
desarrollo de estrategias
globales

11. Elementos del diseño de la organización
1) Centralización vs.
descentralización
2) Configuración de la
organización
3) Procesos de asignación de
recursos y control

12. Centralización y Descentralización
Son dos términos que se refieren a dos modelos de administración y
control de la autoridad, que se contraponen, y que pueden ser aplicadas
en una organización
La centralización indica la acción de
concentrar la autoridad, es decir, la toma de
decisiones recae o se centraliza sobre una
persona o grupo en específico de
individuos, a fin de optimizar el sistema de
trabajo de una organización o administración
de una empresa.
La descentralización es la acción de transferir o
delegar la autoridad a otras jerarquías, es decir,
otros departamentos o unidades de una
organización o gobierno pueden tomar decisiones y
generar mayores beneficios.

13. Descentralización
Cuestiones que la justifican:
• Altos directivos se encuentran alejados de la acción en sus mercados y en
las operaciones de sus negocios.
• Con la excesiva centralización la organización pierde de vista sus
objetivos.
• Como reacción a la excesiva centralización.
Se debe analizar:
El papel de la
sede central
• Mejorando la eficiencia.
• Proporcionando experiencia y servicios.
• Proporcionando inversiones.
• Fomentando la innovación.
• Reduciendo riesgos.
• Proporcionando una fuerte imagen externa y facilitando
el acceso a redes externas.
• Fomentando la colaboración y coordinación de
esfuerzos
• Estableciendo estándares para evaluar rendimientos.
División de
responsabilidades
Puede añadir valor mediante

14. División de Responsabilidades
Se consideran tres
estereotipos:
Planificación
estratégica
Más centralizada.
Sede central realiza la
planificación central y prescribe el
papel de cada división.
Divisiones limitadas a aplicar el
plan.
Sede central añade valor de todas
las formas mencionadas
Riesgo de que los directivos
orienten mal el negocio o retrasen
el desarrollo.
Control financiero
Más descentralizada.
Sede central se limita a asignar
capital , establecer objetivos
financieros, valorar rendimientos e
intervenir para corregir los malos.
No se presta atención a la estrategia
de las divisiones.
Sede central añade valor
proporcionando una imagen externa,
financiación y reduciendo riesgos.
Es a corto plazo, lo que afecta la
innovación.
Control estratégico
Punto intermedio.
Sede central configura la estrategia
global de la organización.
Negociación entre los planes de
negocio de las divisiones pero
siguiendo las líneas directrices de la
sede.
Sede central añade valor facilitando
vínculos y colaboraciones entre
divisiones.
Para aplicarlo es necesario que las
divisiones tengan características
similares

15. Configuraciones Organizativas
Hay seis combinaciones posibles que se pueden adoptar, para
ajustarse al contexto en los que se enfrentan los distintos tipos
de organizaciones según Mintzberg.
1.Núcleo de operaciones.
2.El ápice estratégico.
3.La línea media
4.La infraestructura
5.El staff de apoyo
6.Ideología o cultura de la organización
Estas son:

16. El tamaño y las combinaciones variara de acuerdo a las
circunstancias, al igual que los harán los métodos de
coordinación de actividades de la organización.
ADAPTACIÓN MUTUA
Mediante contacto informales entre trabajadores del núcleo
de operaciones simples, donde la gente trabaja en estrecha
colaboración
SUPERVISIÓN DIRECTA MEDIANTE UNA JERARQUÍA
Trabajo controlado a través del ápice, mediante una línea
media, hasta el núcleo de operaciones.
ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
Mediante sistemas específicos de cómo realizar una tarea.
ESTANDARIZACIÓN DE LOS RESULTADOS
Mediante la especificación de productos o servicios. Muy
importante cuando las tareas de diferentes áreas están
divididas.
ESTANDARIZACIÓN DE HABILIDADES, QUE INCLUYEN
LOS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS
Importante método de coordinación de servicios
profesionales público como privado. Así el sector de
arquitectura y servicio hospitalario.
ESTANDARIZACIÓN DE NORMAS
De forma que los empleados compartan las mismas
creencias centrales.
Mecanismo poderoso en los voluntariados.

17. Configuraciones en la Practica
La elección de la configuración que debe
apoyar la estrategia de la organización,
puede organizarse en términos de ajuste
entre la configuración organizativa y su
situación estratégica, mediante dos
parámetros de diseño.

18. FACTORES DE CONTINGENCIA
PARÁMETROS DE DISEÑO
CONFIGURACIONES ENTORNO
ELEMENTO CLAVE DE LA
ORGANIZACIÓN
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
CLAVE
Estructura simple
Burocracia
mecánica
Burocracia
profesional
Divisional
Adhocracia
Misionera
Simple/dinámico
Hostil
Simple/estático
Complejo/estático
Simple/estático
Diversidad
Complejo/dinámico
Simple/estático
Ápice estratégico
Tecnoestructura
Núcleo de operaciones
Línea media
Núcleo de operaciones
Staff de apoyo
Ideología
Supervisión directa
Estandarización
del trabajo
Estandarización
de habilidades
Estandarización
de resultados
Adaptación mutua
Estandarización de normas
Las seis configuraciones de la organización según Mintzberg

19. Cambio de Configuración
El cambio de las circunstancias
puede que genere un
desajuste entre la
configuración y la situación de
la organización.

20. ADHOCRACIA
• Se produce en organizaciones cuya estrategia competitiva
parte sobre la innovación y cambio.
• Se basa en la interacción directa entre trabajadores del
núcleo de operaciones y en un estilo que fomenta la
adaptación mutua.
ORGANIZACIONES MISIONERAS
Están dominadas por cuestiones culturales, que son claras,
cerradas, y distintivas. Estos ideales denominan su modus
operandi y los objetivos de la organización.
CONFIGURACIÓN DIVISIONAL
Suele buscarse como la respuesta a la diversidad de
productos y mercados de la organización, de especificar el
nivel de resultado de las filiales o sedes, que puede ser de
tipo genérico.
BUROCRACIA PROFESIONAL
• Burocrática, pero sin centralización característica de la
burocracia mecánica
• El trabajo es complejo logrando que los trabajadores logren las
mismas competencias nucleares y conocimientos.
BUROCRACIA MECÁNICA
• Surgen en organizaciones muy maduras que actúan
en mercados de cambios muy reducidos.
• Caracterizan por tener un gran departamento donde
se estandarizan las tareas.
• Se dan en organizaciones de bienes y servicios donde
necesitan lograr competitividad.
ESTRUCTURA SIMPLE
• Pocas actividades estructuradas.
• Utilizan lo mínimo de planificación.
• Tiene una jerarquía mínima (un director general) y es
más efectiva en pequeñas organizaciones.
Las seis configuraciones de la
organización según Mintzberg