Este documento describe los conceptos clave de la planeación estratégica y la dirección estratégica. Explica que la estrategia es la dirección a largo plazo de una organización para lograr ventaja competitiva. También define términos como misión, visión, objetivos y competencias centrales. Luego detalla los tres pasos del proceso de dirección estratégica: análisis estratégico, elección estratégica e implementación de la estrategia. Por último, analiza cómo se aplica la dirección estratégica en diferentes contextos organizacional

1. Capítulo 1
Planeación Estratégica.
Estrategia Corporativa.

2. Estrategia
Es la dirección y el alcance de una organización a largo
plazo que permite conseguir ventaja para la
organización a través de su configuración de recursos
en un entorno cambiante, para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los stakeholders.

3. Naturaleza de la Estrategia y las Decisiones
Estratégicas
Características de las decisiones estratégicas:
• Son relacionadas a la dirección a largo plazo de la organización.
• Buscan alguna ventaja para la compañía.
• La estrategia se puede considerar como la adecuación de las
actividades de una organización al entorno en el que opera
• Identifican recursos y competencias existentes que pueden ser la base
para crear nuevas oportunidades de mercado.
• Las estrategias pueden exigir que ocurran cambios trascendentales en
los recursos de una organización y que afecten a las decisiones
operativas.

4. Vocabulario Relativo a la Estrategia
• Misión: es el propósito genérico acorde con los valores o expectativas de los
stakeholders (Interesado o 'parte interesada', y que se refiere a todas aquellas
personas u organizaciones afectadas por las actividades y las decisiones de una
empresa).
• Visión o intensión estratégica: estado futuro deseado, la aspiración de la
organización.
• Meta: afirmación genérica del propósito.
• Objetivo: cuantificación (si es posible) o enunciado más preciso de la meta.
• Núcleo de competencia: recursos, procesos o habilidades que proporcionan
ventaja competitiva.
• Arquitectura estratégica: combinación de recursos, procesos y competencias para
aplicar la estrategia.
• Control: el control de las acciones emprendidas para:
Lograr la efectividad de las estrategias y acciones
Modificar las estrategias y/o acciones si es necesario

5. ¿Como definir la misión, visión y valores/propósitos
de una empresa?
La estrategia de una organización
depende mucho de sus valores y
expectativas de los que poseen
poder dentro y alrededor de la
organización.
Se puede ver a la estrategia como
un reflejo de actitudes y creencias
de las personas más influyentes
de la organización.

6. Niveles de las estrategias
Estrategia corporativa
• Está relacionada con el
objetivo y alcance
global de la
organización para
satisfacer las
expectativas de los
propietarios o
principales
stakeholders y añadir
valor a las distintas
partes (a menudo
negocios individuales)
de la empresa.
Estrategia de unidad de negocios
• Se refiere a como competir con
éxito en un determinado mercado,
como sacar ventaja de los
competidores, detectar nuevas
oportunidades (son decisiones
estratégicas).
• Una UEN es una parte de la
organización para la que existe un
mercado externo concreto de
bienes y servicios. Acá las
decisiones estratégicas consisten
en saber cómo satisfacer mejor las
necesidades del consumidor para
lograr algún tipo de ventaja
competitiva para la organización.
La UEN es puramente con fines
estratégicos, puede o no, ser una
parte estructural independiente
dentro de la organización.
Estrategias operativas
• Se ocupan de como los
distintos componentes
de la organización, en
termino de recursos,
procesos, personas y
sus habilidades, hacen
efectiva la estrategia
de negocio y
corporativa.

7. Dirección Estratégica
Se ocupa de la complejidad derivada de las
situaciones ambiguas y no rutinarias con
implicaciones sobre la totalidad de la
organización más que sobre operaciones
específicas.
El directivo encargado de esto debe tener
una visión completa de todo y no solo de
las partes. Debe ocuparse de que la
estrategia se lleve a cabo.

8. Dirección Estratégica
• El estratega intenta comprender la posición
estratégica de la organización.
1. Análisis
estratégico
• Formulación de las acciones a emprender, su
valoración y la elección de la organización.
2. Elección
estratégica
• Se ocupa de la planificación y de los cambios
necesarios.
3. Implantación
de estrategia
La dirección estratégica se compone de 3 partes:

9. 1. Análisis estratégico
Consiste en comprender la posición estratégica de la
organización en función de su entorno externo, sus
recursos y competencias internas y las expectativas e
influencia de los stakeholders.
Su fin es conseguir tener una perspectiva de las influencias
clave sobre el bienestar presente y futuro de la
organización, de las oportunidades que ofrece el entorno y
de las competencias de la organización.

10. 1. Análisis estratégico
Entorno
La organización existe dentro de un mundo comercial, económico, político,
tecnológico, cultural y social. Ese contexto cambia, creando oportunidades y
amenazas.
Recursos y competencias
Conforman su capacidad estratégica, saber lo que se puede hacer y lo que no, y
así descubrir las fuerzas y debilidades.
Expectativas de los Stakeholders
Influyen sobre el propósito y sobre lo que se considerará aceptable desde el
punto de vista de las estrategias propugnadas por los directivos. Cuales sean las
perspectivas que prevalezcan, dependerá del grupo que mayor poder tenga.
El vínculo entre estrategia global y aspectos operativos
de la organización es muy importante, ya que si los
aspectos operativos de una organización no están en
línea con la estrategia, no tendrá éxito porque la
auténtica ventaja estratégica se logra a nivel operativo.

11. 2. Elección estratégica
Implica la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el
fin de crear opciones estratégicas que deberá evaluarse para poder seleccionar
entre ellas.
• a. Identificación de las bases para la elección estratégica: algunas surgen de
la comprensión de las expectativas e influencias de los stakeholders, y puede
ser importante reflejarlas en declaraciones sobre la misión y la intención
estratégica. Existen bases con respecto a cómo pretende la organización
competir a nivel UEN.
• b. Creación de opciones estratégicas: una organización puede seguir distintos
cursos de acción. En efecto, al desarrollar las estrategias, existe el peligro
potencial de que los directivos solo tengan en cuenta el tipo de acción más
evidente; pero la más evidente no tiene por qué ser la mejor.
• c. Evaluación y selección de opciones estratégicas: el proceso de selección
está muy influido por la escala de valores de los directivos.

12. 3. Implantación de la estrategia
Se ocupa de como traducir la estrategia en acción organizacional
mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación
de recursos y la gestión del cambio estratégico.
Su éxito va a depender del grado en que estos distintos componentes
se integren de forma efectiva para crear competencias que el resto de
las organizaciones no podrán imitar.
Se deben definir cuestiones como quien va a llevar a cabo la estrategia,
que cambios son necesarios, etc.

13. Tipos de Estrategias en la Dirección Estratégica
Estrategia ajustada
• Los directivos intentan
desarrollar la estrategia por
medio de la identificación de
las oportunidades que surgen
de la comprensión de las
fuerzas del entorno de modo
que se puedan aprovechar esas
oportunidades.
Estrategia extendida
• Consiste en la identificación y
apalancamiento de los recursos
y competencias de la
organización capaces de crear
nuevas oportunidades o una
ventaja competitiva.

14. El proceso de la Dirección Estratégica
Hay distintas perspectivas que explican los procesos de dirección estratégica, estas son:
• Considerar que la estrategia puede y debe ser gestionada mediante un proceso de planificación
racional, con una estructura de pasos secuenciales que implican el establecimiento de objetivos y
el análisis de las tendencias del entorno y los recursos disponibles, con una cuidadosa planificación
de la implementación de la estrategia. Los directivos cambian de estrategia frecuentemente, de
forma proactiva.
• Proceso de modelado estratégico: Hay una serie de procesos por los que las estrategias se
desarrollan en las organizaciones a partir de la experiencia de los directivos, de su sensibilidad a los
cambios del entorno y de lo que aprenden de su participación en el mercado.
• Teoría del caos y la complejidad: Considera que el mundo en donde está la organización es
complejo e impredecible, por lo cual los directivos no pueden saber todo, pero la experiencia de las
personas en determinados contextos pueden ayudar a comprender esa incertidumbre.
• Las teorías institucionalistas: Consideran que las organizaciones existen y se comportan de forma
similar a organizaciones análogas, por lo que se puede entender que la manera en que se
comportan sea la forma correcta de comportarse y las estrategias tienden a desarrollar con
similares parámetros culturales institucionalizados. El desarrollo estratégico es menos proactivo.
• Argumento ecologista: plantea que el desarrollo gradual es inevitable y que con el tiempo llevara a
un declive, incluso a la desaparición de la mayoría de las organizaciones.

15. Dirección Estratégica en Distintos Contextos
SECTOR PRIVADO:
• Contexto de la pequeña empresa: normalmente estas no tienen áreas encargadas de realizar análisis
complejos e investigaciones de mercado, sino más bien son los altos directivos o fundadores de las
empresas los que con su experiencia planteen las estrategias.
• Empresa multinacional: son empresas diversas en cuanto a productos y a geografía. Seguramente tengan
distintas formas de desestructuración, lo cual es un problema para delimitar el grado de valor de sus
unidades de negocio.
• Organizaciones de servicios y manufacturas: la estrategia competitiva no depende de un producto, sino de
otros aspectos. Se debe lograr que los consumidores valoren aspectos intangibles de la empresa.
• Organización innovadora: la innovación se considera como la capacidad para cambiar las reglas de juego,
una organización que tenga éxito en esto seguramente es consciente de sus competencias tradicionales,
pero se permite cuestionarlas y está abierta a crear nuevas oportunidades. Esta innovación está influida por
la dirección y la interrelación personal.
• Empresas privatizadas: en estas el gobierno ha considerado que serían más rentables si se concentran en el
mercado, las necesidades de los clientes y las presiones de la competencia. Estas pueden depender de la
regulación pública, que actúa como sustituto de mercados competitivos reales o puede a su vez crear un
mercado competitivo por medio de la desregulación progresiva.
• Organizaciones de servicios profesionales: tienen estructura asociativa. Los socios pueden ser propietarios
y a la vez responsables civiles por los consejos y opiniones de la empresa, por lo cual se complica al tener
que tomar decisiones.

16. Dirección Estratégica en Distintos Contextos
SECTOR PUBLICO:
• Estrategia en el sector público
 Empresas Publicas→ existe gran influencia o control directo o indirecto ejercido desde fuera de la
organización, concretamente desde el gobierno.
 Agencia Gubernamental→ integrada en un mercado laboral y, en cierta medida, en un mercado financiero;
también tiene proveedores y usuarios o consumidores. sin embargo, en el centro hay un mercado político
que aprueba presupuestos y concede subvenciones.
 Organizaciones de Servicios Públicos→ no se les permite especializarse y pueden no conseguir generar
plusvalías para invertir en desarrollo. las decisiones estratégicas se limitan a intentar mejorar la eficiencia
para mantener o mejorar los servicios con presupuestos limitados.
 Criterio de Aceptabilidad→ para los stakeholders, este criterio, en la elección estratégica, tiene mayor
importancia en el sector público que en el privado.
OTROS:
• Sector del voluntariado o no lucrativo: Los valores e ideología tienen una importancia central ya que la
razón de ser de la misma se centra en ellos. A su vez, estas organizaciones están muy presionadas por
grupos políticos, los cuales dificultan la planificación estratégica y la toma de decisiones, que se realiza en
fin con presiones externas.