Verslag van MBA afstudeeronderzoek waarbij er 5 eigenschappen van leiders van belang (b)lijken te zijn bij het nieuwe werken. Het onderzoek gaat eerst in op de vraag wat HNW volgens de theorie is en welke kenmerken van leiderschap daarbij mogelijk relevant zijn. Daarna is gekeken of deze kenmerken bij 15 leidinggevende in de praktijk zichtbaar zijn.

1. Rationeel +
Emotioneel +
Situationeel +
Toonzettend +
Behoeftegericht +
Resultaatgericht +
LEIDERSCHAP
Onderzoek naar leiderschap bij
het nieuwe werken
Naam: Mark Sleijser Begeleidend docent: drs. J. van den Brink
Datum: 12 december 2012
Opleiding: MBA NCOI business school
Versie: 1.1
Contactinformatie: Twitter: @Sleijser
Linkedin: nl.linkedin.com/in/sleijser/

2. Voorwoord
Allereerst wil ik geïnterviewde leidinggevenden bedanken voor hun bereidheid mee te werken aan dit
onderzoek. Als zij geen tijd hadden vrij gemaakt was dit rapport niet tot stand gekomen. Daarnaast wil ik
ook mijn studiegenoten, Leone, Mieke en Ben danken voor de leuke en interessante samenwerking.
Nadat ik overstapte van de studie technische bedrijfskunde op de universiteit naar facility management
op de hogeschool haalde ik een 10,0 voor mijn eerste tentamen. Ik had toen enige spijt van mijn keuze om
over te stappen omdat dit blijkbaar onder mijn niveau was, maar besloot door te zetten en in elk geval
een diploma te halen. Bij mijn eerste stage bij een adviesbureau op het gebied van ‘nieuwe manieren van
werken’ kwam ik voor het eerst in aanraking met Het Nieuwe Werken (HNW). Ik werd geïnspireerd door
de mogelijkheden om kantoren anders in te richten en raakte gemotiveerd om organisaties te helpen
door ze ‘slimmer’ in te richten. Mijn eerste en huidige baan bij Proven Workspace bood mij de kans om
precies dat te doen!
Behalve de kans om te doen wat ik wilde heeft Proven Workspace mij ook de kans geboden om mezelf
verder te ontwikkelen. Gedurende de masterclasses heb ik veel keuzevrijheid gehad met betrekking tot de
onderwerpen die ik wilde onderzoeken en was er ruimte om van gedachten te wisselen. Ook bij het
kiezen van een afstudeeronderwerp heb ik veel vrijheid gehad. Ik wil Proven Workspace en in het
bijzonder Leo van de Vorst als begeleider, dan ook hartelijk danken voor de geboden mogelijkheden.
Toen ik in 2010 begon met de eerste masterclass wist ik dat het afronden van een MBA pittig zou worden
en enige jaren zou duren. Terugkijkend op deze periode is het haast onvoorstelbaar hoe erg ik veranderd
ben. Ik heb veel kennis en ervaring opgedaan, veel interessante mensen ontmoet, ben getrouwd en voor
het eerst vader geworden. Ik had dit alles niet kunnen doen zonder de steun van mijn vrouw Hester. In
het begin zaten we vaak ´s avonds samen op de studeerkamer waar ik aan de eindopdrachten voor de
masterclasses werkte en zij aan haar promotieonderzoek. Sinds de geboorte van onze zoon eind juli heb ik
een zwaar beroep op haar gedaan in een toch al pittige periode. Omdat ik op mijn vrije papadag, weeken-
den en avonden wilde studeren heeft zij extra vaak voor onze zoon gezorgd en minder tijd voor haar zelf
gehad. Ik realiseer me dat ik veel van haar heb gevraagd en ben haar hier bijzonder dankbaar voor.
Met dit rapport rond ik mijn MBA af. Het is voor mij een onwennig idee om dit nu af te ronden na een
intensieve periode. Ik ben gestart met deze opleiding om voor mezelf te bewijzen dat ik een master
opleiding succesvol kan afronden. Ik ben trots op en tevreden over het resultaat en hoop dat dit rapport
iedereen die het leest inzicht biedt in HNW en leiderschap.
Mark Sleijser
12 december 2012
I

3. Samenvatting
Ontwikkelingen HNW
Het nieuwe werken is een breed begrip dat de afgelopen jaren, mede dankzij enkele
mediacampagnes, steeds bekender is geworden. Veelal wordt HNW door leveranciers en/of
afdelingen in een vakgebied benaderd vanuit één van de volgende perspectieven.
 HRM benadrukt de nieuwe vrijheden voor medewerkers waarbij files gemeden kunnen worden
en de balans tussen werk en privé (opnieuw) kan worden gevonden.
 ICT benadrukt de kansen en mogelijkheden van social media en nieuwe technologie om plaats en
tijdsonafhankelijk te werken.
 Facilitair benadrukt dat er flexibel gewerkt kan worden en er (dus) kosten kunnen worden
bespaard door minder vierkante meters te bouwen / huren, schoon te maken, verlichten, etc..
Doordat de kennis van de verschillende vakgebieden via internet gemakkelijk toegankelijk is, is het
relatief gemakkelijk om een organisatie te veranderen richting HNW zonder daar een adviesbureau
voor in te schakelen. De gevolgen van HNW voor het management worden door organisaties
onderschat. In tegenstelling tot de “harde” aspecten van HNW zoals een nieuw pand en nieuw beleid
is er over de “zachte” aspecten is weliswaar veel geschreven, maar op een abstracter niveau. Deze
aspecten zijn daardoor lastiger zonder gespecialiseerde kennis over te nemen van andere
organisaties.
Achtergrond opdrachtgever
Proven Workspace is een organisatie adviesbureau dat zich gespecialiseerd heeft in het nieuwe
werken. Mede vanwege de economisch fragiele situatie kiezen veel organisaties ervoor om HNW
zonder externe hulp te implementeren wat de omzet van Proven Workspace onder druk zet. Proven
Workspace verwacht dat de zachte aspecten van HNW de kritieke succesfactoren zullen vormen en
wil zodoende haar kennis over deze onderwerpen uitbreiden. Proven Workspace ziet met name
mogelijkheden omtrent ‘het nieuwe leidinggeven’ omdat organisaties die HNW zelfstandig
implementeren hier naar verwachting op vast lopen.
II

4. Doel van het onderzoek
Het doel van het onderzoek is dan ook om handvatten te bieden aan Proven Workspace voor de
verbetering en ontwikkeling van producten en diensten die gericht zijn op ‘het nieuwe leidinggeven’
door inzicht te geven in de meningen managers en leidinggevenden, in organisaties die op de
‘nieuwe manier’ werken, over de noodzakelijke kennis om leiding te geven.
De beoogde uitkomsten zullen in de vorm van gewenste kennis richting geven aan het ontwerpen
van trainingen en workshops.
Theorie onderzoek
Om dit doel te bereiken is allereerst gekeken naar informatie over HNW in de literatuur waarbij er
kritische succesfactoren van HNW zijn vastgesteld. Gedurende deze theoretische verkenning bleek
dat er weinig literatuur is die HNW integraal benaderd. Na een uitgebreide analyse van deelaspecten
van HNW is het onderwerp afgebakend met behulp van de dimensies communicatie &
samenwerking, mobiliteit en empowerment.
De relevante theorie over leiderschap stelt dat leidinggevenden sturend en ondersteunend gedrag
combineren afhankelijk van de bereidheid en bekwaamheid van de medewerker. Daarnaast zijn er
aanwijzingen gevonden dat emotionele intelligentie (EQ) een belangrijke factor is bij leidinggeven.
Op basis van de literatuur werd aangenomen dat het EQ van een leidinggevende bijdraagt aan het
goed in te schatten van de bereidheid van de medewerkers.
Praktijk onderzoek
De theoretische concepten uit de literatuurstudie zijn in de praktijk getoetst door 15 leidinggevenden
te interviewen. Deze leidinggevenden werken bij 6 verschillende organisaties in de financiële sector
en overheid. Hierbij stond de vraag hoe ze leiding geven in hun organisatie in het licht van de
benoemde dimensies van HNW. Daarnaast zijn 4 secundaire bronnen onderzocht welke door de
leidinggevenden beschikbaar zijn gesteld.
Op basis van de analyse van de verzamelde gegevens lijken de volgende 5 kenmerken van leiders
relevant bij HNW. Er is nader onderzoek noodzakelijk om deze kenmerken met zekerheid te kunnen
benoemen.
1 Leiderschap; situationeel
Alle leidinggevenden hebben voorbeelden aandragen waarbij er onderscheid werd gemaakt in hun
handelen op basis van de situatie waar ze zich op dat moment in bevonden. Het situationeel
leiderschap zoals op basis van de theorie verwacht, is dus ook in de praktijk waargenomen. Het enige
III

5. verschil hierbij is dat de bereidheid van medewerkers er als uitgangspunt lijkt te zijn, in tegenstelling
tot de theorie waar het uitgangspunt is dat er geen bereidheid is.
2 Leiderschap; rationeel & emotioneel
Het bepalen van de bekwaamheid van medewerkers doen leidinggevenden voornamelijk op basis
van resultaten. Het bepalen van de bereidheid is subjectief en gebeurd op basis van gevoel en
intuïtie. Om zowel resultaten als gevoel te voeden praten leidinggevenden met andere in de
organisatie waarmee de medewerker samenwerkt. Het is niet mogelijk gebleken om uitspraken te
doen over de indicatoren voor emotionele intelligentie zoals voorgesteld door de theorie.
Desalniettemin lijkt empatisch vermogen belangrijk bij het inschatten van de medewerkers. Ook bij
het bepalen of medewerkers integer handelen worden zowel rationele, diagnostische, indicatoren
gebruikt als meer emotionele indicatoren zoals gevoel en intuïtie.
3 Leiderschap; resultaatgericht
In een ideale HNW-organisatie zijn medewerkers allemaal bekwaam en bereid en kunnen
medewerkers zelfstandig werken. Leidinggevenden sturen op output / resultaat en maken met
medewerkers geen werkafspraken over hoe iets moet gebeuren maar alleen over ‘wat’ er ‘wanneer’
klaar moet zijn. Daarnaast stimuleren leidinggevenden een resultaatgerichte cultuur zodat
teamleden onderling ook resultaatgericht werken.
4 Leiderschap; behoeftegericht
Om optimaal intrinsiek gemotiveerde medewerkers te krijgen, kunnen leidinggevenden met hun
medewerkers in gesprek over persoonlijke drijfveren. Het gebruik van testen zoals bijvoorbeeld MBTI
of een drijfverentest lijkt hierbij een handig hulpmiddel. Door open het gesprek aan te gaan over de
drijfveren kan de ‘match’ tussen organisatie en medewerker worden bevorderd. Om de drijfveren
van medewerkers beter te begrijpen lijkt empatisch vermogen een waardevolle eigenschap.
Leidinggevenden realiseren zich ook dat niet elke medewerker bereid is over zijn of haar drijfveren te
praten en gaan hier dus situationeel mee om.
Daarnaast is uit het onderzoek gebleken dat bij afdelingen waar interpersoonlijke processen
ingesleten zijn en aandacht krijgen van de leidinggevende, de actieve bijdrage van medewerkers
groter is. Leidinggevenden die willen dat hun medewerkers met plannen en ideeën komen doen er
dus goed aan te investeren in de interactie binnen het team. Affiliatief gedrag van de leidinggevende
lijkt hier aan bij te dragen.
IV

6. 5 Leiderschap; toonzettend
Een van de belangrijkste werkzaamheden van leidinggevenden lijkt het vertonen van
voorbeeldgedrag. Dit belang komt duidelijk naar voren bij het bespreken van normen en waarden
waar leidinggevenden eerst hun eigen drijfveren bespreekbaar maken voordat medewerkers bereid
zijn zichzelf kwetsbaar op te stellen. Ook bij het resultaatgericht werken is het belangrijk dat de
leidinggevende duidelijke afspraken en kaders maakt en zijn mensen hier aan houdt. De
leidinggevende heeft een voorbeeld functie bij de transformatie van `face-time’ cultuur naar
resultaatgerichte cultuur. Dit uit zich o.a. ook bij het mobiliteit waar het voorbeeldgedrag van de
manager goed tot uiting kan komen.
Voornaamste aanbevelingen
Op basis van de verkregen inzichten worden de volgende handvatten, in de vorm van aanbevelingen,
aan Proven Workspace aangeboden. Allereerst lijkt het zeker mogelijk voor Proven Workspace om
toegevoegde waarde te creëren en leveren op het gebied van leiderschap. Het wordt dan ook
aanbevolen om na dit diagnostisch onderzoek verder te gaan met het ontwerpen van producten en
diensten op het gebied van leiderschap en HNW. Daarbij kan voor een deel gebruik worden gemaakt
van bestaande producten, diensten en ervaringen die binnen de Proven holding beschikbaar zijn.
Zo kan met de bestaande training projectmanagement, de masterclass ´verbindend leiding geven’,
eerder aangeboden teambuildingstrajecten en ervaring met het werken zonder kantoor zoals Proven
al 12,5 jaar doet, invulling worden geven aan de situationele, resultaatgerichte en behoeftegerichte
aspecten van leidinggeven.
Daar waar er geen bestaand materiaal is wordt aanbevolen dit te ontwikkelen of aan te trekken. Het
HNW dashboard dat ontwikkeld is door een van de bestaande partners kan dienen als startpunt voor
het sturen op rationele, diagnostische gegevens. Daarnaast wordt er aanbevolen om na te denken
over methoden om te sturen op grens, interactieve of geloofssystemen omdat deze in de praktijk
nauwelijks worden toegepast. Omdat Proven Workspace geen trainings, of coachingsbureau is en
geen aspiraties heeft dit te worden, wordt aanbevolen zelf geen werkvormen te ontwikkelen die
emotionele intelligentie ontwikkelen maar hier een trainingsbureau als strategisch partner voor te
zoeken.
Aanbevolen wordt om het 5e aandachtsgebied ‘toonzettend’ als een centraal thema te integreren bij
alle overige producten en diensten. Dit omdat het vertonen van voorbeeldgedrag namelijk bij alle
overige aandachtsgebieden van toepassing is en naar verwachting lastig apart te ontwikkelen.
V

7. Een groot deel van bovengenoemde producten en diensten worden momenteel al verzorgd door
Proven Workspace. Dit gebeurt veelal echter als zelfstandige, incidentele aanvraag. Aanbevolen
wordt om de bestaande en nog te ontwikkelen producten en diensten te combineren in een
‘leiderschapstraject’ zodat de markt gerichter en meer onderscheidend kan worden benaderd. Zo
kan de ‘standaard’ aanpak van Proven Workspace worden uitgebreid en kunnen organisaties die
HNW zelfstandig hebben geïntroduceerd en zijn vastgelopen worden ondersteund.
VI

8. Inhoud
Voorwoord ............................................................................................................................................... I
Samenvatting........................................................................................................................................... II
1 Inleiding ........................................................................................................................................... 1
1.1 Organisatie .............................................................................................................................. 1
1.2 Management probleem .......................................................................................................... 1
1.3 Onderzoeksprobleem .............................................................................................................. 3
1.4 Positie van de onderzoeker en opdrachtgever voor het onderzoek....................................... 3
1.5 Motivatie van de onderzoeker ................................................................................................ 3
1.6 Conceptueel ontwerp.............................................................................................................. 4
1.6.1 Plaats in de bedrijfskunde ............................................................................................... 4
1.6.2 Onderzoektype ................................................................................................................ 4
1.6.3 Doelstelling...................................................................................................................... 4
1.6.4 Vraagstelling .................................................................................................................... 4
1.6.5 Onderzoek- en voorlopig conceptueel model................................................................. 5
1.7 Leeswijzer ................................................................................................................................ 6
2 Literatuuronderzoek en theoretisch kader ..................................................................................... 7
2.1 Inleiding ................................................................................................................................... 7
2.2 Verantwoording zoekmethode ............................................................................................... 7
2.3 Analyse van relevante literatuur ............................................................................................. 8
2.3.1 Het nieuwe werken ......................................................................................................... 8
2.3.2 Het nieuwe werken in detail ......................................................................................... 10
2.3.3 Conclusie HNW .............................................................................................................. 19
2.3.4 Leiderschap.................................................................................................................... 21
2.3.5 Conclusie Leiderschap ................................................................................................... 30
2.4 Conclusies theoretisch kader ................................................................................................ 32
3 Methodologie ................................................................................................................................ 33
3.1 Onderzoeksstrategie ............................................................................................................. 33
3.2 Onderzoeksobjecten ............................................................................................................. 33
3.3 Dataverzameling.................................................................................................................... 33
3.4 Dataverwerking ..................................................................................................................... 36
3.5 Betrouwbaarheid................................................................................................................... 36
3.6 Validiteit ................................................................................................................................ 37
4 Resultaten en analyse ................................................................................................................... 38
4.1 Inleiding ................................................................................................................................. 38
4.2 Communicatie & samenwerking ........................................................................................... 41
4.3 Mobiliteit ............................................................................................................................... 45
4.4 Empowerment....................................................................................................................... 46
4.5 Leidinggeven.......................................................................................................................... 49
4.5.1 Situationeel leiderschap ................................................................................................ 49
4.5.2 Emotionele intelligentie ................................................................................................ 50
4.6 Overig .................................................................................................................................... 52
4.6.1 Resultaatgericht ............................................................................................................ 52
4.6.2 Emotioneel intelligent ................................................................................................... 53
5 Conclusies...................................................................................................................................... 54
6 Aanbevelingen............................................................................................................................... 56
VII

9. Reflectie................................................................................................................................................. 59
Tabellen- en Figurenindex ..................................................................................................................... 60
Bibliografie ............................................................................................................................................ 61
Algemeen........................................................................................................................................... 61
Scripties over het nieuwe werken..................................................................................................... 67
Bijlage 1 Topiclijst.................................................................................................................................. 68
Bijlage 2 Opzetvragenlijst ...................................................................................................................... 69
Bijlage 3 Leiderschap............................................................................................................................. 72
Bijlage 4 World of Work dimensies ....................................................................................................... 79
Bijlage 5 Verzoek bijdrage onderzoek ................................................................................................... 80
Bijlage 6 Namenlijst geïnterviewden................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Bijlage 7 MaxQDA.................................................................................................................................. 82
Bijlage 8 Datatabel ................................................................................................................................ 83
Bijlage 9 Literatuuronderzoek .......................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
VIII

10. 1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de achtergrond van dit onderzoek omschreven. Allereerst wordt de
achtergrond van de sponsororganisatie geschetst gevolgd door enkele problemen omtrent het
nieuwe werken (HNW). Op basis van de onderzoeksdoelstelling wordt de onderzoeksvraag
geformuleerd. Tot slot is het voorlopig conceptuele model aan het eind van dit hoofdstuk uitgewerkt.
1.1 Organisatie
Proven Workspace is een organisatie adviesbureau dat onderdeel is van de Proven holding welke in
2000 is ontstaan vanuit Twynstra Gudde. Met 2 directeuren en 3 medewerkers is Proven Workspace
een kleine organisatie met een eenvoudige structuur en zeer beperkte hiërarchie. De holding
opereert inmiddels al 12,5 jaar zonder fysiek kantoor, Proven Workspace heeft zodoende veel
ervaring met (de gevolgen van) plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Proven Workspace opereert
vanuit de visie dat de wereld steeds sneller verandert, digitaler wordt en de noodzaak voor
organisaties om de vaardigheden en werkomgeving hierop aan te passen (Krens, Sleijser, Mooij,
Verhoeve, & Van de Vorst, 2009). In de afgelopen jaren is onder de noemer “het nieuwe werken”
een vergelijkbare visie steeds bekender geworden (Blauw Research bv, 2011). Voorheen was er enige
toelichting nodig om uit te leggen waar Proven Workspace zich mee bezig houdt. Tegenwoordig
volstaat, dankzij de bredere bekendheid van HNW dat Proven Workspace haar klanten adviseert en
ondersteunt bij het realiseren van nieuwe manieren van werken.
1.2 Management probleem
HNW is een breed begrip dat de afgelopen jaren, mede dankzij mediacampagnes zoals de nu drie
keer gehouden campagne “het nieuwe werken doe je zelf”, bekender is geworden. Veelal wordt
HNW door leveranciers en/of afdelingen in een vakgebied benaderd vanuit één van de volgende
perspectieven.
 Mensen met een HRM focus benadrukken de nieuwe vrijheden voor medewerkers waarbij files
gemeden kunnen worden en de balans tussen werk en privé (opnieuw) kan worden gevonden.
 Mensen met een ICT focus benadrukken de kansen en mogelijkheden van social media en
nieuwe technologie om plaats- en tijdsonafhankelijk te werken.
 Mensen met een Facilitaire focus benadrukken dat er flexibel gewerkt kan worden en er (dus)
kosten kunnen worden bespaard door minder vierkante meters te bouwen / huren, schoon te
maken, verlichten, etc..
1

11. Bovenstaande omschrijving van de nadruk van de aandachtgebieden is uiteraard niet volledig. Er is
overlap tussen de deelgebieden en er zijn wel degelijk organisaties die HNW integraal benaderen.
Desondanks hebben HNW projecten volgens Proven Workspace vooral aandacht voor bovenstaande
perspectieven.
Mede vanwege de economisch fragiele situatie kiezen veel organisaties ervoor om HNW zonder
externe hulp te implementeren. Doordat de kennis van de verschillende vakgebieden via internet
gemakkelijk toegankelijk is, is het relatief gemakkelijk om een organisatie te veranderen richting een
HNW-organisatie.
De ervaring van Proven Workspace is dat het belang van de organisatie daarbij in eerste instantie
vaak meegewogen vanuit een van deze perspectieven, de organisatie wordt aantrekkelijker voor
(nieuwe) medewerkers, de organisatie wordt flexibeler en kan een aanzienlijke kostenbesparing
doorvoeren. Zodra een organisatie op de nieuwe manier werkt zijn deze organisatievoordelen
behaald. Organisaties realiseren zich vaak niet dat de werkelijke verandering dan pas begint.
Medewerkers verwachten vaker thuis en flexibeler te kunnen werken. De organisatie, of nog
specifieker het management van de organisatie, is onvoldoende voorbereid op deze nieuwe situatie.
De gevolgen van HNW voor het management worden door organisaties onderschat. In tegenstelling
tot de “harde” aspecten van HNW zoals een nieuw pand en nieuw beleid is er over de “zachte”
aspecten weliswaar veel geschreven, maar op een abstracter niveau. Deze aspecten zijn daardoor
lastiger zonder gespecialiseerde kennis over te nemen van andere organisaties.
Proven Workspace verwacht dat de zachte aspecten van HNW de kritieke succesfactoren zullen
vormen. Deze aanname wordt ondersteund door verschillende online discussies en publicaties
waarbij leiderschap als een van de belangrijkste succesfactoren of randvoorwaarde van HNW wordt
benoemd (Van den Berg, 2011; Conclusion, 2012; van Buren, 2011; LinkedIn(a), 2011; LinkedIn(b),
2011; Ormit BV, 2010; Hendriks, 2010). Doordat leiderschap lastig te kopiëren is van een andere
organisatie verwacht Proven Workspace verder dat veel organisaties die zelf het nieuwe werken
hebben geïntroduceerd hierop vastlopen. Proven Workspace ziet een kans in het bedienen van deze
organisaties door ze te helpen de leiderschapsstijl te ontwikkelen. Momenteel heeft Proven
Workspace in haar ogen onvoldoende producten en diensten die inspelen op deze kans.
2

12. 1.3 Onderzoeksprobleem
Om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen is het wenselijk om scherper voor ogen te hebben
hoe het ideale leiderschap in een HNW omgeving eruitziet. Vermoed wordt dat er een verschil is
tussen de leiderschapsstijlen van de “oude” leidinggevenden en benodigde vaardigheden van de
“nieuwe” leidinggevende. In de ogen van Proven Workspace gaat de manier van leidinggeven over
het evenwicht tussen twee zaken: Vrijheid en verantwoordelijkheid voor individuele medewerkers en
het bereiken van de doelen vanuit de organisatie. Omdat managers zich bevinden in het
spanningsveld tussen deze twee zaken worden ze geconfronteerd met een nieuwe uitdaging. Er
wordt een nieuwe manier van leidinggeven verwacht die onder andere coachend, situationeel,
verbindend of inspirerend leiderschap wordt genoemd. Aan algemene ideeën over manieren van
leidinggeven is er dus geen gebrek, er is echter weinig bekend over welke manier van leidinggeven in
de praktijk echt goed werkt.
Proven Workspace heeft dan ook als doel om inzicht te krijgen in welke manier van leidinggeven
werkt in “nieuwe werkomgevingen”.
Het is hierbij niet de bedoeling om een bepaald leiderschapsmodel of –concept als beste te typeren
maar om noodzakelijke kennis, bestaande uit informatie, ervaringen, vaardigheden en attitude, van
de leidinggevende te benoemen.
1.4 Positie van de onderzoeker en opdrachtgever voor het onderzoek
Vanuit de opdrachtgever is het onderzoek om twee redenen relevant. Allereerst kan Proven
Workspace zich in de markt profileren middels de inhoudelijke expertise. Daarnaast kunnen op basis
van de uitkomsten van het onderzoek mogelijk ook concrete producten en diensten worden
ontwikkeld en aangeboden. Hierbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan trainingen of workshops waarin
de kennis van managers verder wordt ontwikkeld.
1.5 Motivatie van de onderzoeker
Tijdens mijn stage voor de opleiding Facility Management ben ik in aanraking gekomen met HNW. Na
deze stage ben ik werkzaam geraakt in dit vakgebied en heb ik zodoende veel aspecten van HNW
leren kennen. Dit heeft zich tot nu toe vooral toegespitst op facilitaire, ICT- en bouwgerelateerde
aspecten. Mede vanwege de MBA-opleiding is mijn interesse in organisaties de afgelopen jaren
toegenomen. Het thema ‘leiderschap’ biedt een goede verbinding tussen organisaties en HNW. Het
afstuderen op deze onderwerpen biedt een mogelijkheid om mijn kennis te verbreden en tegemoet
te komen aan mijn nieuwsgierigheid omtrent beide thema’s.
3

13. 1.6 Conceptueel ontwerp
1.6.1 Plaats in de bedrijfskunde
Het nieuwe werken is een visie die betrekking heeft op een breed scala aan bedrijfskundige
onderwerpen. Het heeft onder andere raakvlakken met strategie, human resource management,
financiën, management en organisatie. De koppeling met het begrip leiderschap zorgt ervoor dat dit
afstuderen vooral raakvlakken heeft met HRM en management & organisatie.
1.6.2 Onderzoektype Probleemkluwen
Proven Workspace heeft behoefte aan inzicht
in noodzakelijke kennis om leiding te kunnen Probleem
Evaluatie
definitie
geven in een HNW omgeving. Dit onderzoek is
dan ook een diagnostisch onderzoek (zie
Uitvoering Diagnose
Figuur 1). De beoogde uitkomsten zullen in de
vorm van gewenste kennis (informatie,
Ontwerp
ervaring, vaardigheden en attituden) richting
Figuur 1 Interventiecyclus
geven aan het ontwerpen van trainingen en
Op basis van: Verschuren & Doorewaard, 4e druk, 2007
workshops.
1.6.3 Doelstelling
Volgend uit de plaats in de interventiecyclus is de doelstelling van dit onderzoek als volgt:
Het doel van het onderzoek is om handvatten te bieden aan Proven Workspace voor de verbetering
en ontwikkeling van producten en diensten die gericht zijn op “het nieuwe leidinggeven” door inzicht
te geven in de meningen van managers en leidinggevenden, in organisaties die op de ‘nieuwe
manier’ werken, over de noodzakelijke kennis om leiding te geven.
1.6.4 Vraagstelling
Om bovenstaand doel te bereiken is een aantal onderzoeksvragen geformuleerd. De gezamenlijke
antwoorden op deze vragen zorgen ervoor dat het mogelijk is om de gewenste handvatten te bieden.
Eerste centrale vraag:
1. Hoe luiden de kritische succesfactoren van leidinggeven bij het nieuwe werken?
A) Wat is het nieuwe werken?
B) Wat zegt de theorie over kenmerken van leidinggeven binnen de kaders van HNW?
C) Hoe ziet het verband eruit tussen HNW en de verschillende manieren van leidinggeven?
4

14. Tweede centrale vraag:
2. Hoe geven leidinggevenden leiding in hun organisatie in het kader van de kritische
succesfactoren van HNW?
A) Wat zijn de opvattingen van managers / leidinggevenden over de huidige manier van
leidinggeven in relatie tot HNW?
B) Wat zijn de ideeën over de gewenste manier van leidinggeven in relatie tot HNW?
C) Hoe verhouden de ideeën en opvattingen van managers / leidinggevenden over leiderschap
in relatie tot HNW zich tot kritische succesfactoren?
Derde centrale vraag:
Wat zijn de verschillen tussen de verschillende betrokkenen m.b.t. leiderschap bij HNW, wat kan
Proven Workspace hiervan leren en welke aandachtspunten/randvoorwaarden zijn van belang bij het
ontwikkelen van producten op het gebied van leidinggeven?
A) Wat zijn de belangrijkste verschillen en overeenkomsten tussen de manieren van
leidinggeven bij de onderzochte organisaties?
B) Hoe zijn deze overeenkomsten en verschillen te verklaren?
C) Welke conclusies kunnen daaruit worden getrokken?
D) Welke handvatten kunnen geboden worden bij de ontwikkeling van producten en diensten
op het gebied van leiderschap?
1.6.5 Onderzoek- en voorlopig conceptueel model
De in de vorige paragraaf geformuleerde vragen resulteren in de volgende onderzoek aanpak welke
visueel is weergegeven in figuur 2. Een bestudering van leidinggeven bij het nieuwe werken,
gebaseerd op verschillende theorieën over leiderschap en het nieuwe werken, alsmede op een
vooronderzoek, levert een lijst met kritische succesfactoren (A) waarmee de meningen worden
geïnventariseerd van managers en leidinggevenden over de invloed van deze succesfactoren bij
leidinggeven (B). Een vergelijking van de resultaten van deze analyses wordt teruggekoppeld aan
medewerkers van Proven Workspace om de betrouwbaarheid te vergroten (C) dit resulteert in
aanbevelingen aan de directie van Proven Workspace ter verbetering en ontwikkeling van producten
en diensten op het gebied van leiderschap (D).
5

15. Theorie HNW
Conceptueel
model
Theorie
Leiderschap Analyse en Conclusies en
resultaten aanbevelingen
Leidinggeven
Vooronderzoek
(A) (B) (C) (D)
Figuur 2 Onderzoekmodel
Op basis van het vooronderzoek is het conceptueel model zoals weergegeven in figuur 3 tot stand
gekomen. Hierin is het doel om effectief te zijn op het gebied van het nieuwe werken weergegeven
als de afhankelijke variabele. Om dit te bereiken is een passende manier van leidinggeven een
belangrijke factor, dit is dus weergegeven als de onafhankelijke variabele. Met andere woorden: De
manier van leidinggeven heeft een sterke invloed op de effectiviteit van het nieuwe werken.
Leiderschap Het nieuwe werken
Figuur 3 Voorlopig conceptueel model
1.7 Leeswijzer
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de theoretische achtergrond omtrent HNW en
leiderschap. Hier wordt onder andere de vraag ‘wat is het nieuwe werken?’ beantwoord en wordt
het begrip leiderschap verder verkend. In hoofdstuk 3 ‘methodologie’ wordt aangegeven hoe
invulling wordt gegeven aan het praktijk gedeelte van dit onderzoek. Hier wordt het
onderzoeksproces van onderzoeksstrategie tot dataverwerking uiteengezet. In hoofdstuk 4 worden
de onderzoeksresultaten weergegeven en geanalyseerd. Op basis van verschillen en overeenkomsten
die inzichtelijk worden, worden in hoofdstuk 5 conclusies getrokken. Tot slot worden in hoofdstuk 6
een aantal handvatten geboden voor de verbetering en ontwikkeling van producten en diensten die
gericht zijn op ´het nieuwe leidinggeven´.
6

16. 2 Literatuuronderzoek en theoretisch kader
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de eerste centrale vraag beantwoord en worden de kernbegrippen uit het
voorlopig conceptuele model en de doelstelling uiteengerafeld in dimensies en indicatoren. Aan het
eind van dit hoofdstuk wordt het definitieve conceptueel model vastgesteld. Allereerst wordt
onderzocht bij welke organisatietheorieën HNW aansluiting vindt.
Organisatieperspectief
Om te borgen dat er relevante theorieën worden gebruikt in het literatuuronderzoek is allereerst
gekeken bij welke organisatieperspectief HNW aansluit. Verschillende perspectieven worden kort
beschouwd. Allereerst is het modernistisch organisatieperspectief bekeken. Dit gaat over het
ordenen, rationaliseren, stabiliseren, controleren en managen van een alsmaar veranderende wereld
(McAuley, Duberley, & Johnson, 2007, p. 60). Neo modernistische managers zouden vervolgens
echter ook bezig zijn met het creëren van een cultuur die `zin´ geeft aan het werk. De rationeel
verklarende manier van beide modernistische perspectieven van de wereld past echter niet bij HNW.
HNW is het beste te omschrijven vanuit een postmodernistisch perspectief waarbij kennis het
belangrijkste productiemiddel is. Onder andere de meer markgerichte (i.p.v. hiërarchische)
structuren, meer flexibele rollen en meer op vertrouwen gebaseerd leiderschap sluiten daar allemaal
goed bij aan. Daarnaast sluit het concept van de virtuele organisatie, waar netwerkende organisaties
traditionele organisatie grenzen overstijgen, naadloos aan bij HNW. Dit is mogelijk doordat het
plaats- en tijdsonafhankelijk werken, net zoals bij HNW, mogelijk wordt gemaakt door
ontwikkelingen in IT. Literatuur die relevant is in het kader van HNW valt in dan ook in de
postmodernistische stroming van de organisatietheorie.
2.2 Verantwoording zoekmethode
Het literatuuronderzoek is gestart door te zoeken op “het nieuwe werken” in reeds gepubliceerde
onderzoekartikelen (Narcis). De acht gevonden publicaties gaan over de gevolgen van HNW voor een
specifiek vakgebied (zoals bijvoorbeeld arbeidsrecht) of instelling (overheid of bedrijf). Een enkele
publicatie is meer algemeen van aard maar heeft een weinig hoopgevende titel “Het Nieuwe
Werken: waar blijft de Theorie?” (Leede, 2011).
Er zijn aanvullende bronnen gezocht via LinkedIn middels de interessegroep “het nieuwe werken”.
Hier worden verschillende boeken over HNW besproken en bieden verschillende studenten hun, aan
HNW gerelateerde, afstudeerscriptie aan. Deze scripties zijn verder aangevuld door op internet
(google) te zoeken op de zoekterm “scriptie afstuderen type:pdf "het nieuwe werken"”. Daarnaast is
7

17. er op een site waar scripties gepubliceerd worden (Scripties online) gezocht op “HNW” en “het
nieuwe werken”. Tot slot is er op een gezaghebbende site een blog gepubliceerd van een MBA
afstudeerder met als afstudeeronderwerp HNW en leiderschap (Potma, 2012). Na contact te hebben
gezocht is er inzage verkregen in de scriptie. Hiermee zijn er in totaal 15 scripties gevonden die
gerelateerd zijn aan HNW. Van deze scripties zijn de literatuurlijsten vergeleken en bekeken op
relevante aanvullende bronnen.
Om aanvullende informatie te vinden is er daarnaast ook gezocht op “onderzoek type:pdf "het
nieuwe werken"” en zijn enkele gezaghebbende sites (hetnieuwewerkenblog;
hetnieuwewerkendoejezelf.nl; Over het nieuwewerken; Werken2.0; hetnieuwewerken) die schrijven
over HNW bekeken. Via een van deze sites is een onderzoek dat in 2007 is uitgevoerd door de
Rotterdam School of Management (mede) in opdracht van Microsoft onder de aandacht gekomen.
Gedurende de aanloop naar dit onderzoek en de literatuurstudie is een opvolgend onderzoek
beschikbaar gekomen (Microsoft B.V.) dat ook is meegenomen in de literatuurstudie.
Om het literatuuronderzoek verder in te vullen is gesproken met medestudenten over relevante
literatuur en is de openbare bibliotheek van Den Haag meerdere malen geraadpleegd over HNW en
leiderschap. Gedurende het onderzoek zijn van relevante en interessante artikelen en publicaties de
literatuurlijsten nader bekeken. In sommige gevallen heeft dit ertoe geleid dat via de bibliotheek van
TUDelft de achterliggende publicaties zijn onderzocht.
2.3 Analyse van relevante literatuur
2.3.1 Het nieuwe werken
In deze paragraaf wordt op basis van een wetenschappelijk fundament een definitie van het nieuwe
werken onderzocht. De 15 geanalyseerde scripties hebben gebruik gemaakt van 674 bronnen
waarvan er 534 uniek zijn. Als websites die als bron zijn opgegeven buiten beschouwing worden
gelaten, blijven er hiervan 18 over die het nieuwe werken als geheel (proberen te) omschrijven. Deze
zijn als volgt te categoriseren:
 14 niet wetenschappelijk;
o 7 managementboek;
o 7 artikelen in tijdschriften en magazines;
 2 niet te herleiden;
 1 gebaseerd op onderzoek maar zonder directe verwijzingen (Baane, Houtkamp, & Knotter,
2011);
 1 wetenschappelijk onderzoek naar Het Nieuwe Werken bij het Rijk (Novay / TNO, 2011).
8

18. Aangevuld met het onderzoek dat (mede) in opdracht van Microsoft is uitgevoerd, het New Worlds
of Work (NWoW onderzoek) (Balen, et al., 2008) zijn er drie wetenschappelijke onderzoeken die
HNW beschrijven. In deze drie onderzoeken is gekeken naar een definitie van HNW, die in de
volgende paragrafen worden besproken.
Novay/TNO
In het onderzoek dat is uitgevoerd door Novay/TNO wordt geen definitie van HNW gegeven. Wel
worden de volgende vier “fundamentele dimensies van HNW” benoemd: (Novay / TNO, 2011, p. 14)
1) Mate van flexibilisering door tijd- en plaats onafhankelijk werken.
2) Mate van verbondenheid in netwerken met (kennis van) interne medewerkers en externe
personen; toegang tot digitale informatiebronnen en diensten.
3) Mate van empowerment van werknemers en teams door waardering van eigen inbreng en
autonomie bij het organiseren van werk en werkomgeving.
4) Mate van intrinsieke motivatie door affiniteit met cultuur en doelstellingen van de organisatie.
Baane
In de publicatie van Baane et al. (2011, p 38) wordt aangegeven dat het nieuwe werken een
containerbegrip is dat organisaties wisselend gebruiken om hun initiatieven op het gebied van sociale
innovatie te benoemen. Baane onderscheidt vier werkprincipes die integraal, in samenhang en
organisatie breed moeten worden toegepast wil er sprake zijn van ‘nieuw werken’ (2011, p 42):
1) Tijd en plaats onafhankelijk werken: ‘any time, anywhere’.
2) Sturen van medewerkers op resultaat: ‘manage your own work’.
3) Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën; ‘unlimited access and connectivity’.
4) Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’.
NWoW
Het NWoW onderzoek is van start gegaan met het zoeken naar een definitie van ‘nieuw werk´. Na
geconcludeerd te hebben dat het verrassend moeilijk was een dergelijke definitie te vinden werd
besloten om ´werk´ vanuit meerdere dimensies te benaderen. (Balen, et al., 2008, p. 3) Ook dit
onderzoek geeft dus geen duidelijke definitie van wat het nieuwe werken eigenlijk is.
Conclusie
De wetenschappelijke literatuur over HNW biedt dus geen definitie van HNW. De vele boeken die
geschreven zijn over het onderwerp zijn stuk voor stuk praktijkgerichte managementboeken (Leede,
2011). Over de achtergronden van HNW is wel meer bekend. In (Balen, et al., 2008, pp. 25-26) wordt
geconcludeerd dat “HNW veroorzaakt wordt door belangrijke veranderingen in het denken over
informatie en kenniswerk. Deze veranderingen vallen samen met grote veranderingen in
9

19. demografische, technologische, sociale en economische verschuivingen in de maatschappij in het
algemeen. ... De voortgang op het gebied van informatie en communicatie technologie dwingen ons
om de fysieke werkomgeving te heroverwegen.” De overige publicaties schetsen een vergelijkbare
achtergrond. HNW komt voort uit brede ontwikkelingen die het mogelijk maken plaats- en
tijdsonafhankelijk te werken en heeft invloed op veel aspecten van organisaties. Naar de individuele
aspecten (of dimensies / principes) is echter wél wetenschappelijk onderzoek gedaan. In de volgende
paragraaf zullen de meest genoemde worden besproken.
Als het gaat om een definitie van wat HNW is, kan dit het beste worden omschreven met de (niet
wetenschappelijke) definitie zoals gegeven door Bijl. In 14 van de 15 geanalyseerde scripties wordt
verwezen naar onderstaande definitie. (Bijl, 2009, p. 27)
Het Nieuwe Werken is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor
zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal
te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij
werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.
2.3.2 Het nieuwe werken in detail
Zoals gezegd wordt aan de definitie van Bijl in 14 van de 15 scripties gerefereerd. Hiermee is Bijl
veruit de meest gerefereerde bron in alle HNW-scripties. Ter vergelijking de, qua aantal referenties,
eerst volgende publicatie gaat over telewerken (Bailey & Kurland, 2002) welke in 6 scripties wordt
aangehaald. De definitie van Bijl laat echter nog veel ruimte voor interpretatie. Om grip te krijgen op
de thema’s die samenhangen met HNW zijn de onderwerpen van alle referenties van 15 scripties
vergeleken. Uit deze vergelijking is een aantal thema’s boven komen drijven. In tabel 1 is
weergegeven hoe vaak een bepaald thema voorkomt in de bronnenlijst. De lijst is samengesteld op
basis van gedeeltelijke zoektermen. Als in de titel van een publicatie bijvoorbeeld een van de
woorden ‘organisatie’, ‘organisation’ of ‘organization’ voorkwam is de publicatie meegeteld bij dit
thema. Dit proces is semi-geautomatiseerd doorlopen. Wanneer bleek dat de uitkomsten niet klopte
zijn handmatig aanpassingen gedaan. Zo is het boek ‘leren veranderen van De Caluwé’ wel
meegeteld bij het thema verandering maar niet bij het thema leren.
Tabel 1 Onderwerpen van bronnen uit scripties
Thema aantal Thema aantal Thema aantal
Organisatie 102 Sociale interactie 36 Gedrag 14
HRM 85 Leiderschap 33 Kennis / Leren 13
Mobiliteit 74 Prestatie 27 Cultuur 10
Balans 52 Flexibiliteit 25 Technologie 6
Onderzoek 44 Verandering 21 Empowerment 6
Commitment 43 Werkomgeving 18 Geen uitgesproken thema 43
10

20. De onderwerpen zoals weergegeven in bovenstaande tabel geven een eerste indruk van de thema’s
waar HNW mee verweven is. Het nadeel van deze vergelijking is de achtergrond van de verschillende
scripties. Twaalf van de vijftien scripties zijn afkomstig van Universiteit Utrecht, wat mogelijk een
vertekend, eenzijdig perfectief op HNW biedt.
Naast de verschillende literatuurlijsten biedt ook het NWoW-onderzoek aanknopingspunten voor
dimensies van HNW. Bij dit onderzoek hebben 7 onderzoekers gekeken naar theorieën en modellen
die mogelijk een kader bieden voor kennisintensief werk. Er is op basis van wetenschappelijke
literatuur gezocht naar dimensies van werk (‘oud’ werk en ‘nieuw’ werk). Er zijn in totaal 12
dimensies gevonden (zie bijlage 4) waarvan de onderstaande de meest belangrijk zijn bij HNW
(Balen, et al., 2008, p. 142).
1a) Samenwerking binnen teams 4) Empowerment
1b) Transparantie 5) Vertrouwen
2) Mobiliteit 6) Gebruik van nieuwe technologie.
3) Balans tussen werk & privé
De sub-dimensies 1A en 1B worden apart benoemd als belangrijk bij HNW. Ze zijn echter beide
onderdeel van de dimensie Communicatie & samenwerking.
Een kanttekening bij de uitkomsten van dit onderzoek komt voort uit het feit dat het (mede)
gefinancierd en geïnitieerd is vanuit Microsoft. Als commerciële partij heeft Microsoft er belang bij
dat het gebruik van technologie als belangrijk wordt ervaren bij het introduceren van HNW.
Als de dimensies van NWoW worden vergeleken met de thema’s uit de literatuurlijsten de
werkprincipes van Baane en de fundamentele dimensies van Novay/TNO valt op dat hier overlap in
zit en dat er geen eenduidig onderscheid is tussen de thema’s. Zo zijn organisatie en HRM beide
containerbegrippen en kunnen bijvoorbeeld cultuur, leiderschap, empowerment en vertrouwen
allemaal iets zeggen over hoe leidinggevende en medewerkers met elkaar omgaan.
11

21. Om het begrip HNW verder te verkennen in dit onderzoek is er behoefte aan een ‘startpunt’. Het
onderzoek van NWoW lijkt hiervoor het meest geschikt omdat het de volledige breedte van ‘werk’
omvat. Het onderzoek van Baane et al. is minder geschikt vanwege de ambigue uitleg van de
dimensies. De literatuurlijsten van de scripties bieden goede aanknopingspunten maar de
gedestilleerde onderwerpen zijn mede gebaseerd op eigen interpretatie van de onderzoeker en
zodoende minder valide. Tot slot is het onderzoek van Novay/TNO specifiek gericht op HNW bij de
overheid en ontbreekt het zodoende aan de gewenste brede benadering.
Het begrip HNW zal in de komende paragrafen dan ook nader worden uitgediept m.b.v. de zes
dimensies van het NWoW onderzoek. De sub-dimensies ´1a Samenwerking binnen teams´ en ´1b
Transparantie´ zullen daarbij gezamenlijk worden uitdiept onder de noemer ´communicatie &
samenwerking’.
Communicatie & samenwerking
De eerste dimensie ´communicatie en samenwerking´ bevat aspecten van (het nieuwe) werk die zelf
bestaat uit meerdere deelgebieden. Communiceren en samenwerken heeft betrekking op het
transparant maken van wat je weet, wil en kan en hier open over communiceren met de rest van de
organisatie. Het gaat o.a. over de mate van openheid in het rapporteren en presenteren van
informatie over fouten en mislukkingen. Door dit te doen zijn organisaties in staat om te leren van
fouten en mislukkingen (Choo, Furness, Paquette, & van den Berg, 2006). Gezien dit beoogd
leereffect van samenwerken en communiceren is er gekeken naar factoren die van invloed zijn op
het verspreiden van kennis binnen teams. (Bosch-Sijtsema, Fruchter, Vartiainen, & Ruohomäki, 2011)
onderscheiden 5 verschillende factoren, teamtaken, team structuur, proces, werkomgeving en de
organisatorische context. In het door Bosch-Sijtsema uitgevoerde onderzoek zijn 8 teams uit totaal 2
bedrijven onderzocht. De resultaten van hun onderzoek zijn zodoende nog niet breed gevalideerd. Bij
de onderzochte teams blijkt dat voor gespreide teams kennis van elkaars taken ambigu is. Dit komt
waarschijnlijk doordat er minder frequent gecommuniceerd wordt, minder kansen zijn om met
elkaar te discussiëren over wederzijdse verwachtingen door grotere afstand en het niet delen van
dezelfde werkomgeving. Bij asymmetrische verspreiding (als een groot deel van een team
samenwerkt en een paar collega’s werken als satelliet) voelen de satellieten zich vaak afgezonderd.
Bosch-Sijtsema et al. concluderen dat er nog verder onderzoek nodig is naar kennis werk in nieuwe
werk contexten. Wel wordt de noodzaak van strategische uitlijning en integratie van de verschillende
business units die verantwoordelijk zijn voor 5 factoren benadrukt.
12

22. Tabel 2 Indicatoren van Communicatie & Samenwerking
Communicatie & Het transparant maken van wat je weet, wil en kan en hier open over communiceren met de
samenwerking rest van de organisatie.
Indicator Item
Taken  Complexiteit,  Onderlinge afhankelijkheid
 Ambiguïteit
Structuur  Teamformaat  Organisatorische achtergrond
 Geografische Locatie van  Kennis, vaardigheden
teamleden
 Culturele achtergrond
Proces  Planning & doelen stellen  Interpersoonlijke processen
 Communiceren,
samenwerken, coördineren,
info uitwisselen
Werkomgeving  Fysieke ruimte  Sociale / interactie ruimte
 Virtuele ruimte
Organisatorische  Middelen  Beleid
context  Cultuur
Tabel op basis van: Bosch-Sijtsema, Fruchter, Vartiainen, & Ruohomäki, 2011
Mobiliteit
De tweede dimensie van het NWoW onderzoek die wordt beschouwd is mobiliteit. Er is reeds vanuit
verschillende perspectieven onderzoek gedaan naar dit onderwerp. Buruch (2001) geeft aan dat er
veel onenigheid is over de term en definitie. Zo wordt er in Europa veelal gesproken over telewerken
(telework) en in de V.S. vooral over telecommuting. Ondanks de verschillende begrippen is het
onderwerp van onderzoek meestal vergelijkbaar. Buruch geeft als definitie voor telewerken dat het
een alternatieve manier van werken is die mogelijk is dankzij technologische verbetering en
toenemend gebruik van IT aan de ene kant en aan de andere kant door de niet-conventionele manier
van managen waarbij er vanuit wordt gegaan dat werk is wat je doet, geen plek waar je naartoe gaat.
In het NWoW onderzoek wordt gebruik gemaakt van de definitie van (Chudoba, Wynn, Lu, &
Watson-Manhei, 2005, p. 288): De mate waarin medewerkers werken in omgevingen anders dan
reguliere kantoren. Chudoba et al. geeft hierbij aan dat er een discontinuïteit optreed als mensen
samenwerken met mensen uit andere landen, in een andere tijdzone of van een andere cultuur. Dit
is volgens Chudoba et al. een belangrijk aspect van mobiliteit bij het samenwerken in teams. Omdat
dit vooral van belang is bij internationaal opererende organisaties is dit minder relevant voor dit
onderzoek. Chudoba et al. gebruiken de frequentie waarop medewerkers werken vanuit een andere
omgeving als maatstaf.
In ander onderzoek (Schaffers, Brodt, Pallot, & Prinz, 2006) wordt behalve de frequentie ook het
aantal verschillende werklocaties bekeken. (Pyöriä , 2003, p. 169) geeft zelfs aan dat er 4 variabelen
zijn die de aard van mobiliteit beïnvloeden. Er kan gewisseld worden tussen vele (mobiele) locaties of
13

23. er kunnen slechts enkele plekken (bijvoorbeeld thuis en kantoor) zijn waar gewerkt kan worden.
Daarnaast wordt er een onderscheid gemaakt in de technische mogelijkheden en beperkingen. Zo
vormt het al dan niet toegang hebben tot het bedrijfsnetwerk vanaf de locatie een onderscheidende
factor bij mobiliteit. Tot slot zijn er nog verschillende contractvormen mogelijk en is de tijd
(frequentie) van elders werken een onderscheidende factor. Deze vier variaties (locatie, techniek,
contract en tijd) zorgen er gezamenlijk voor dat het eerste principe van Baane et al. (plaats-
tijdsonafhankelijk werken) volledig wordt ingevuld. Met mobiliteit wordt in dit onderzoek dan ook
bedoeld: De mate waarin medewerkers gebruik maken van de mogelijkheden om plaats- en
tijdsonafhankelijk te werken.
Tabel 3 Indicatoren van Mobiliteit
Mobiliteit De mate waarin medewerkers werken in omgevingen
anders dan reguliere kantoren.
Indicator item
Tijd Frequentie elders werken
Locatie Aantal verschillende werk locaties
Techniek Toegankelijkheid bedrijfsnetwerk
Contract Type contract (bijvoorbeeld loondienst, zzp)
Tabel op basis van: Bussing, 1998, p. 145
Balans werk-privé
De derde dimensie van het NWoW onderzoek dat wordt beschouwd is de balans tussen werk en
privé. Burach (2001) geeft aan dat de overgang tussen werk en privé een van de succesfactoren is
van mobiliteit. Hiermee kan de balans werk-privé eigenlijk als een detail invulling van mobiliteit
worden gezien. Het feit dat deze (sub-) dimensie in sommige literatuur apart benaderd wordt geeft
aan dat deze erg belangrijk is. In de komende paragraaf zal deze sub-dimensie dan ook apart worden
uitgewerkt. In het uiteindelijke conceptueel model zal de balans werk-privé onderdeel worden van
de dimensie mobiliteit.
In de meeste studies waarin de balans tussen werk en privé centraal staat wordt gemeten in welke
mate werk doorslaat in het gezinsleven. Als voorbeeld hiervan worden o.a. terugtrekking uit de
interactie met de familie, meer conflicten in het huwelijk, minder kennis van de ervaringen van
kinderen, minder betrokkenheid bij het huishouden gegeven. Daarnaast worden er depressies, een
grotere kans om alcohol te misbruiken en de algehele daling van de kwaliteit van leven gekoppeld
aan een doorgeslagen balans. (Hill, Hawkins, Ferris, & Weitzman, 2001, pp. 49-50)
14

24. Volgens Hill et.al is het echter ook mogelijk om te meten in welke mate privé doorslaat naar werk.
Hier is minder wetenschappelijk onderzoek naar verricht maar uit zich bijvoorbeeld in meer
uitgesproken (specifieke) psychische klachten, gedaalde voldoening in het werk, verminderde
kwaliteit van het werkleven, grotere kans op het verlaten van de organisatie en hoger ziekteverzuim
(2001, pp. 49-50). In later onderzoek (Hill, Maria, & Martinson, 2003, p. 234) stelt Hill dat er een
negatieve relatie bestaat tussen mensen die geen primaire werklocatie (thuis of kantoor) hebben en
de balans tussen werk en privé. Een van de verklaringen hiervoor is dat als er geen fysieke grenzen
zijn, het onderscheid tussen werk en privé lastiger is te maken. Als mobiele nieuwe werkers geen
primaire werklocatie hebben maar voornamelijk ‘elders’ werken is de kans groter op een
doorgeslagen balans tussen werk en privé.
Behalve het gebrek aan een primaire locatie geven Hill et al. nog twee indicatoren voor de
(doorgeslagen) balans tussen werk en privé. Allereerst blijkt dat de reisafstand tussen werk en thuis
een relevante indicator is. Hoe groter de afstand naar het werk, hoe eerder de balans is verstoord
(2001, p. 54). Daarnaast constateert Hill dat de beleefde flexibiliteit een belangrijke factor is in het
behouden van de balans. Hierbij gaat het om flexibiliteit in werktijd en om flexibele werklocaties. Hill
geeft hierbij aan dat als de beleefde flexibiliteit met 1 punt op een 5 puntenschaal stijgt dit gelijk
staat aan het verminderen van de werklast met 11 uur per week.
Het is opvallend dat de mogelijkheid om plaats-onafhankelijk te werken het risico op een verstoorde
balans vergroot maar tegelijkertijd onderdeel is van de oplossing in combinatie met flexibele tijd.
Empowerment
De vierde dimensie van het NWOW onderzoek dat wordt beschouwd is empowerment, dit Engelse
woord betekent ´iemand tot iets in staat stellen´. Omdat er voor deze vertaling bijna een volledige
zin nodig is, is ervoor gekozen om de Engelse term te handhaven. In het kader van het nieuwe
werken wordt met empowerment bedoeld: De mate waarin een individu zich actief wenst en zich
instaat stelt om zijn werk en de context van dat werk te vormen. (Spreitzer, 1995). Uit zijn onderzoek
komt naar voren dat het begrip niet met één concept te vatten is en dat het vanuit meerdere
perspectieven benaderd dient te worden. Spreitzer (1995, p. 1443) stelt dat empowerment gaat over
betekenis, bekwaamheid, zelfbeschikking en invloed. Deze vier elementen van empowerment zijn
onderstaand nader toegelicht.
15

25. Zingeving is de waarde van het doel van werk, beoordeeld in relatie tot de eigen idealen of normen
van een individu. Als de eisen en doelstellingen van werk overeenkomen met de eigen overtuigingen,
waarden en gedrag van de medewerker is er sprake van betekenisvol werk. Het onderdeel
´zingeving` van empowerment draagt bij aan een hoge betrokkenheid van medewerkers bij de
organisatie.
Bekwaamheid is het geloof van een individu in het eigen vermogen om het werk vaardigheid uit te
voeren. Het is vergelijkbaar met persoonlijk meesterschap of de beheersing van gedrag.
Bekwaamheid draagt bij aan het doen van extra moeite en doorzettingsvermogen in uitdagende
situaties en aan hoge prestaties.
Zelfbeschikking is het gevoel van een individu over het hebben van keuze in het initiëren en
reguleren van acties. Het weerspiegelt autonomie in het starten en voortzetten van gedrag en
processen in werk. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het zelf nemen van beslissingen
over werkmethoden, tempo en hoeveelheid inspanning. Het draagt o.a. bij aan
doorzettingsvermogen bij tegenspoed en leren.
Invloed is de mate waarin een individu strategische, administratieve, of operationele resultaten op
het werk kan beïnvloeden. Invloed is het omgekeerde van hulpeloosheid. Het draagt net als
bekwaamheid bij aan hoge prestaties en doorzettingsvermogen bij moeilijke situaties.
Gezien de vele positieve invloeden in organisaties zoals doorzettingsvermogen, hogere prestaties etc.
lijkt het geven van invloed aan medewerkers een verleidelijke stap. Medewerkers kunnen naar hun
eigen inzicht hun werk creatief indelen. Een nadeel van medewerkers eigen verantwoordelijkheid
geven is echter dat er ook misbruik van gemaakt kan worden. Zoals (Simons, 1995) het mooi stelt
“als we creatieve medewerkers waarderen hebben we meestal niet diegene in ons hoofd die fictieve
winsten boekt en uiteindelijk een paar miljoen kost.” Druk om goede resultaten te behalen kan
blijkbaar conflicteren met gedragscodes. Empowerment mag dan ook nooit geïnterpreteerd worden
als het geven van een blanco cheque aan medewerkers om te doen en laten wat ze willen.
Tabel 4 Indicatoren van Empowerment
Empowerment De mate waarin een individu zich actief wenst en zich instaat stelt om zijn werk en de
context van dat werk te vormen.
Indicatoren Items
Zingeving Overeenkomende individuele idealen en normen met die van de organisatie
Bekwaamheid Geloof in eigen vaardigheden
Zelfbeschikking Het gevoel van keuze vrijheid bij acties
Invloed Het beïnvloeden van het werk
Tabel op basis van: Spreitzer, 1995
16

26. Vertrouwen in manager
De vijfde dimensie van het NWoW onderzoek dat wordt beschouwd is het vertrouwen in de
manager. Volgens (Cook & Wall, 1980, p. 39) is vertrouwen de mate waarin een individu bereid is om
goede bedoelingen toe te schrijven aan de woorden en daden van andere mensen. Deze bereidheid
zal op zijn beurt effect hebben op de manier waarop men zich gedraagt ten opzichte van anderen.
Mayer & Davis (1999, p. 124) hanteren als definitie de mate van bereidheid om kwetsbaar te zijn.
Deze definitie zet het begrip vertrouwen los van de ‘output’ van vertrouwen, namelijk het nemen van
bepaalde risico’s zoals het delen van gevoelige informatie en vrijwillig controle afstaan aan de
vertrouweling over zaken die belangrijk zijn voor de ‘vertrouwer’. Volgens Mayer et al. bestaat
vertrouwen uit: kunde, welwillendheid en integriteit. Deze indicatoren voor vertrouwen lijken
gedeeltelijk te kunnen worden omschreven met behulp van de indicatoren van empowerment. Zo
kan ‘kunde’ omschreven worden als ‘goed bekwaam’ en kan ‘welwillendheid’ worden gezien als
invulling van ‘zingeving’. De definitie van Mayer et al. sluit zodoende beter aan bij de kaders van dit
onderzoek, waarbij integriteit de voornaamste nieuwe indicator is.
Volgens Baane et al. (2011, p. 42) werken de principes van HNW in organisaties op basis van
wederzijds vertrouwen. Er wordt vervolgens echter nergens expliciet stilgestaan bij het vertrouwen
van medewerkers in leidinggevenden. Ook in het onderzoek van Novay/TNO staat bij het begrip
vertrouwen voornamelijk stil bij het vertrouwen in de medewerker vanuit de managers. De sub-
dimensie ‘vertrouwen’ komt voort uit het onderzoek van NWoW. Gezien het kader van dit onderzoek
(dimensies van werk die van invloed zijn op de prestatie van de organisatie) is deze dimensie daar
relevant. In het kader van dit onderzoek is ‘vertrouwen’ als aparte dimensie niet relevant. Het begrip
is namelijk af te leiden van empowerment. Empowerment gaat over het vertrouwen en mandaat dat
medewerkers krijgen van het management, vertrouwen in manager gaat over het vertrouwen dat de
medewerker heeft in de manager. Om deze reden de dimensie ‘vertrouwen in manager’ niet
opgenomen in het definitieve conceptuele model. De indicator ‘integriteit’ die relevant is voor
vertrouwen wordt aanvullend opgenomen als indicator van de dimensie ‘empowerment’.
Tabel 5 Indicatoren van Vertrouwen
Vertrouwen Vertrouwen is de bereidheid om kwetsbaar te zijn.
Indicator Item
Integriteit … heeft een sterk gevoel van rechtvaardigheid.
Ik hoef me nooit af te vragen of … woord houdt.
… doet zijn best om eerlijk te zijn in omgang met anderen.
… acties zijn niet erg consequent.
Ik vind de waarden van … goed.
Het gedrag van … lijkt gebaseerd op gezonde principes.
Tabel op basis van: Mayer & Davis, 1999, p. 136
17

27. Gebruik nieuwe technologie
De zesde en laatste dimensie die voort komt uit het NWoW onderzoek is gebruik van technologie.
Een analyse van de achterliggende literatuur wekt de indruk dat het gebruik van technologie vooral
wordt toepast als systeem om kennis te delen. Aangezien het delen van kennis ook onderdeel is van
de voorgaande dimensie Communicatie en Samenwerking werd hier overlap verwacht.
Desalniettemin heeft de analyse van de literatuur enkele aanvullende inzichten gebracht. Daarnaast
is er ook een link aanwezig met mobiliteit aangezien het gebruik van technologie als ‘enabler’ van
telewerken en mobiliteit kan worden gezien.
De basis theorie die ten grondslag ligt aan ideeën over het delen van informatie komen voort uit
´social exchange theory´s´. Het concept van wederkerigheid `ik help jou, als jij mij helpt´ vormt hierbij
het uitgangspunt. In verschillende onderzoeken (Constant, Keisler, & Sproull, 1994; Constant, Sproull,
& Kiesler, 1996; Jarvenpaa & Staples, 2000) komen enkele nuances van dit beeld naar boven. Uit het
onderzoek van Jarvenpaa et al. blijkt dat mensen eerder geneigd zijn om kennis te delen als ze vinden
dat ze er zelf eigenaar van zijn. De verklaring die hiervoor wordt gegeven is dat het bevredigender is
om iets weg te geven dat van jezelf is dan om iets weg te geven van een ander. Het onderscheid
tussen informatie en ervaring is daarbij een belangrijk onderscheidend element. In organisaties
wordt verkregen informatie echter veelal beleefd als ‘eigendom van de organisatie’. Gezien de
overlap met de dimensie communicatie en samenwerking wordt aangenomen dat een aantal van
dezelfde indicatoren (o.a. taak complexiteit, proces en organisatorische context) relevant zijn voor
deze dimensie.
Bij het analyseren van “kennis delen” zijn enkele indicatoren opgevallen die specifiek te maken
hebben met het gebruik van technologie. Uit het onderzoek van (Leonard-Barton & Deschamps,
1988) komt naar voren dat er 2 verschillende gebruikersgroepen zijn als het gaat om de introductie
van nieuwe innovaties. Enerzijds zijn er medewerkers die van nature neigen naar de adaptatie van
nieuwe technologie. Er is vanuit het management geen aandringen of ondersteuning nodig om deze
groep aan te zetten tot het gebruik, het simpelweg beschikbaar maken is voldoende. Anderzijds zijn
er medewerkers die deze natuurlijke neiging niet hebben. Zij zullen vanuit het management
aangespoord moeten worden om de innovatie te gaan gebruiken.
Het onderzoek van (Jarvenpaa & Staples, 2000) geeft aan dat het gebruik van elektronische media
om te communiceren en delen sterkt samenhangt met de overtuiging dat digitale informatie
systemen waardevolle informatie effectief aanleveren. Door de overtuiging te stimuleren kan
zodoende ook het gebruik worden vergroot.
18

28. Beide bevindingen liggen erg voor de hand. Mensen die iets van nature leuk vinden, maken er sneller
gebruik van. En als de verwachte meerwaarde van een systeem wordt vergroot stijgt het gebruik. Al
met al heeft de dimensie gebruik van nieuwe technologie weinig fundamentele nieuwe inzichten
verschaft die niet ook al tot uiting komen in de overige dimensies. Deze dimensie zal dan ook niet
worden opgenomen in het definitieve conceptuele model.
2.3.3 Conclusie HNW
Het gebrek aan literatuur die HNW integraal benadert is wellicht te verklaren juist doordat HNW een
containerbegrip is. Over vrijwel elk deelaspect van HNW is zeer veel informatie te vinden wat
onmogelijk gecombineerd kan worden in één onderzoek. Ook in dit onderzoek is gestart vanuit
(slechts) zes dimensies van werk die het meest relevant zijn bij HNW. Desondanks is HNW ‘hot’ en is
het verbazingwekkend dat de samenhang tussen de verschillende dimensies niet meer is onderzocht.
Mede om dit onderzoek behapbaar te houden maar ook zeker om inhoudelijke redenen is er een
aantal thema’s afgevallen. Het thema Technologie voegde weinig nieuwe kennis toe, de thema’s
mobiliteit en balans tussen werk-privé liggen in elkaars verlengde, evenals de thema’s empowerment
en vertrouwen in manager. Zodoende zijn er eigenlijk 3 dimensies (Communicatie & Samenwerking,
Mobiliteit en Empowerment) die HNW omvatten en voor een groot deel overeenkomen met de
principes van Baane et.al. en met de fundamentele dimensies van Novay/TNO (zie tabel 6)
Het feit dat er in dit onderzoek wordt gesproken over 3 dimensies en zowel Baane et al. als
Novay/TNO spreken over 4 principes/dimensies suggereert echter dat er iets wordt overgeslagen.
Tabel 6 De kern van HNW; Vergelijking tussen verschillende onderzoeken
Dimensies in dit onderzoek Principe (Baane et al.) Fundamentele dimensie (Novay / TNO)
Communicatie & Samenwerking Vrij toegang tot en gebruik Mate van verbondenheid in netwerken
Het transparant maken van wat je van kennis, ervaringen en met (kennis van) interne medewerkers
weet, wil en kan en hier open over ideeën; ‘unlimited access en externe personen; toegang tot
communiceren met de rest van de and connectivity’ digitale informatiebronnen en diensten;
organisatie.
Mobiliteit Tijd en plaats Mate van flexibilisering door tijd- en
De mate waarin medewerkers onafhankelijk werken: ‘any plaats onafhankelijk werken;
gebruik maken van de time, anywhere’
mogelijkheden om plaats- en
tijdsonafhankelijk te werken.
Empowerment Sturen van medewerkers Mate van empowerment van
De mate waarin een individu zich op resultaat: ‘manage werknemers en teams door waardering
actief wenst en zich instaat stelt om your own work’ van eigen inbreng en autonomie bij het
zijn werk en de context van dat werk organiseren van werk en werkomgeving;
te vormen.
19

29. De vergelijking in voorgaande tabel geeft inzicht in waar deze discrepantie zich mogelijk zou kunnen
bevinden. Het vierde principe van Baane et al. (Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’) heeft
betrekking op een meer geïndividualiseerde arbeidsrelatie. Medewerkers hebben dus meer invloed
op de manier waarop ze hun werk verrichten. Deze persoonlijke arbeidsrelaties vallen in dit
onderzoek binnen de definitie van de dimensie empowerment.
Ook de vierde fundamentele dimensie van Novay/TNO (intrinsieke motivatie door affiniteit met
cultuur en doelstellingen van de organisatie) is onder empowerment te plaatsen. De indicator
zingeving (overeenkomende individuele idealen en normen met die van de organisatie) heeft
namelijk behoorlijke overlap met deze dimensie.
Door deze invulling worden alle principes en fundamentele dimensies ingevuld en is er een compleet
beeld over wat HNW is op basis van 3 dimensies. Zodoende kan de vraag “wat is het nieuwe
werken?” worden beantwoord (zie tevens figuur 4):
HNW is een visie waarbij organisaties integraal kijken naar mobiliteit, empowerment en
communicatie & samenwerking.
Het nieuwe werken
Mobiliteit
 Tijd
 Locatie
 Techniek
 Contract
Empowerment
 Zingeving
 Bekwaamheid
 Zelfbeschikking
 Invloed
 Integriteit
Communicatie & Samenwerking
 Taken
 Structuur
 Proces
 Werkomgeving
 Organisatie
Figuur 4 Het nieuwe werken
20

30. 2.3.4 Leiderschap
Gedurende een eerste verkenning van het begrip leiderschap werd duidelijk dat er veel verschillende
opvattingen zijn over de definitie. Het begrip leiderschap wordt in sommige gevallen als synoniem
gebruikt met het begrip management, maar hangt er in elk geval nauw mee samen (zie bijlage 3
leiderschap). Omdat er voor dit onderzoek behoefte is aan een duidelijke definitie zijn beide
begrippen onderzocht. Onderstaand zijn enkele opvattingen over management en/of leiderschap
weergegeven.
 Management is van een hogere rangorde dan leiderschap. Het houdt zich bezig met doelen op
langere termijn, zoals strategieën. Bij leiderschap hoeft het daarom niet te gaan. Bij leiderschap
draait het slechts om het beïnvloeden van anderen om zo bepaalde doelen te bereiken. (Bos &
Ham, 2006, p. 38).
 Tot de managers worden gerekend personen met een beroep op hoger of wetenschappelijk
niveau, met als hoofdtaken leiding geven en beleid verwezenlijken. (Centraal Bureau Statistiek 1)
 Leidinggeven is iedere poging tot het beïnvloeden van het gedrag van een ander individu of een
groep. Management is het samen met en door middel van anderen werken, teneinde de
doelstelling van de onderneming of organisatie te realiseren (Hersey, 2004, 15e druk, pp. 22-23).
 De manager doet de dingen goed, en de leider doet de goede dingen (Drucker en Bennis volgens
(Covey, 2010, 50e druk, p. 85)).
 ... leiderschap als de ontwikkeling van visie en strategie, het afstemmen van relevante mensen
achter deze strategieën en het mandateren van individuen om de visie te realiseren ondanks
obstakels. Dit staat in contrast met management dat betrekking heeft op het operationeel
houden van het systeem door te plannen, budgetteren, organiseren, controleren en oplossen
van problemen. Vertaald uit (Kotter J. P., 1999, p. 10)
Kotter geeft een verklaring voor de ambigue uitleg van de begrippen leiderschap en management. Hij
stelt dat bij beide begrippen (1) acties omvatten die bepalen wat er moet gebeuren, (2) er een
netwerk gecreëerd wordt van mensen en relaties dat in staat is een agenda te vormen en (3) zeker
gesteld wordt dat deze mensen het werk ook echt doen. De manier waarop dit gebeurd bij
management en bij leiderschap is echter verschillend zoals weergegeven in tabel 7. Kotter geeft aan
dat de essentie van management is dat het omgaat met complexiteit terwijl leiderschap omgaat met
verandering.
21

31. Tabel 7 Verschil management en leiderschap
Bepalen wat Een netwerk mensen en relaties bij Proberen zeker te
er moet elkaar brengen die de agenda voor stellen dat het werk
Omgaan met gebeuren elkaar krijgt. gedaan wordt.
Management Complexiteit Planning en Organisatie opstellen, mensen Controleren en
budgetteren aanstellen en instrueren. probleem oplossen.
Monitoringssysteem voor de
implementatie maken.
Leiderschap Verandering Een koers Op één lijn krijgen van mensen. Motiveren en
bepalen inspireren.
Tabel op basis van: Kotter (1999)
Op basis van de ideeën van Kotter is er alleen sprake van leiderschap als er een verandering
(gewenst) is. In veel artikelen en blogs over HNW wordt uitgesproken dat er leiderschap noodzakelijk
is bij HNW. Meestal is er sprake van een eenmalige verandering bij implementatie en zou er daarna
over management gesproken moeten worden volgens de definities van Kotter.
In de volgende paragraven wordt het begrip leiderschap verder uitgediept. Eerst zal vanuit het begrip
leiderschap worden gekeken wat relevante ontwikkelingen zijn m.b.t. HNW. Daarna zullen
ontwikkelingen rondom het begrip leiderschap zelfstandig (zonder relatie met HNW) worden
onderzocht. Tot slot zal vanuit de 3 dimensies van HNW het begrip leiderschap worden bekeken.
22

32. HNW vanuit Leiderschap
In deze paragraaf wordt vanuit het begrip leiderschap gekeken naar relevante ontwikkelingen in
relatie tot HNW. Omdat veel publicaties rondom HNW betrekking hebben op `leiderschap´ is er
gekeken naar verschillende vormen van leiderschap die met HNW in verband worden gebracht. Er
zijn 10 ‘manieren van leiderschap’ geanalyseerd (zie bijlage 3 leiderschap) waarbij gekeken is in
welke mate deze met HNW in verband zijn te brengen. Dit heeft geleid tot onderstaande vijf
‘manieren’ die het meest relevant1 zijn in relatie tot HNW. Elke manier is op hoofdlijnen kort
omschreven.
 Een dienend leider is eenvoudigweg een leider die gericht is op het dienen van anderen. Een
dienden leider houdt van mensen en wil ze helpen. De missie van de dienend leider is dus het
vaststellen van de behoeften van anderen en daarin voorzien. (Keith, 2008, p. 20).
 Quinn’s leiderschapsstijlen bestaat uit 8 rollen verdeeld over de mate van control-flexibiliteit en
de mate van intern-externe gerichtheid. Goede leiders zijn in staat om ´gedragscomplexiteit´ te
vertonen en alle 8 rollen goed in te vullen. (Quinn & Rohrbaugh, 1983)
 Situationeel leidinggeven gaat er vanuit dat de
stijl van leidinggeven wordt afgestemd op de
medewerker. Evenals bij Quinn zijn er twee
dimensies: taakgericht en relatiegericht gedrag
van de manager (Hersey, 2004, 15e druk). Op
basis van de vier leiderschapsstijlen
(kwadranten S1 t/m S4) stelt Hersey dat er
combinaties mogelijk zijn van veel of weinig
ondersteuning (de relatiegerichtheid) en veel
of weinig sturing (de taakgerichtheid). Figuur 5 Situationeel leiderschap
 Transformationeel leiderschap deelt enkele vaardigheden in rondom de assen intern-externe
gerichtheid en op standaardisatie of veranderingsgerichtheid. Zo ontstaan verschillende
perspectieven die bij een verandering overwogen en beïnvloed moeten worden. (Hacker &
Roberts, 2003)
 Gedeeld leiderschap stelt dat leiderschap een sociaal proces kan zijn dat door meerdere
personen gezamenlijk wordt ingevuld. Het begrip is vooral vision air van aard, en stelt dat als we
op andere manieren gaan samenwerken en leren (meer buiten klassieke organisatieverbanden)
1
Er is in een online zoekmachine gezocht op de ““manier van leidinggeven” AND “het nieuwe werken””. Het
aantal resultaten is gebruikt als indicator voor de link tussen beide begrippen.
23

33. dat er dan ook een gespreid, door meerdere personen gedeeld, leiderschap noodzakelijk is. Het
ontbreekt nog aan theoretische en ‘real-life’ invulling. In potentie is gedeeld leiderschap
organisatie overstijgend. (Dijkstra & Feld, april 2012 (2e druk))
Ondanks het feit dat er geen wetenschappelijke basis is voor gedeeld leiderschap, is het gepast om
hier nader aandacht aan te besteden omdat dit leiderschapsconcept voortbouwt op dezelfde
ontwikkelingen als waar HNW uit is ontstaan. Als er aangenomen wordt dat organisaties en
medewerkers steeds mobieler worden, medewerkers steeds meer eigen invloed krijgen
(empowerment) en communicatie- en samenwerkingsvaardigheden van medewerkers en
organisaties toenemen dan zou het concept van gedeeld leiderschap toepasbaar kunnen worden.
Om dit concept te laten slagen zijn er veel samenwerkingsverbanden nodig (de kritieke massa) die op
een dergelijke manier werkt. Vooralsnog zijn er voor organisaties echter nog voldoende uitdagingen
bij het introduceren van HNW zodat het idee achter gedeeld leiderschap op korte termijn
waarschijnlijk niet te verwachten is. Het concept kan wel dienen als stip op de horizon.
Uit de analyse van de overige relevante manieren van leidinggeven komen enkele aanvullende
inzichten. De onderstaande 3 aspecten van leiderschap (focus, multi-skilled en behoefte gericht)
komen bij meerdere manieren van leidinggeven naar voren.
Focus
Bij de stijlen van Quinn en bij het transformationeel leiderschap wordt er onderscheid gemaakt
tussen interne dan wel externe gerichtheid.
Multi skilled
Bij zowel de stijlen van Quinn, het situationeel leidinggeven als het transformationeel leiderschap
wordt er uitgaan van meerdere perspectieven / rollen waaraan een leider moet voldoen. Er is
volgens deze auteurs blijkbaar niet één beste manier van leidinggeven.
Behoefte gericht
Zowel het Dienend leiderschap als het situationeel leiderschap gaan uit van het vaststellen van de
behoefte van de medewerker om daar vervolgens de manier van leidinggeven op aan te passen.
Verder valt op dat de omschreven leiderschapsstijlen (met uitzondering van enkele rollen van Quinn)
niet gaan over managementbegrippen zoals ´controle´,´ instrueren´ en ´monitoren´. Dit wekt de
indruk dat klassieke hiërarchische managementstijlen niet passen bij HNW. Dit beeld wordt bevestigd
door verschillende artikelen (Werken 2.0, 2012; Nan, 2012; Microsoft Nederland B.V., 2012).
24

34. Leiderschap
Om meer grip te krijgen op het begrip leiderschap is naast bovenstaande verkenning ook het begrip
leiderschap (zonder relatie met HNW) onderzocht. Na kort te hebben stilgestaan bij de
ontwikkelingen op het gebied van leiderschap in algemene zin wordt er dieper ingezoomd op
transformationeel leiderschap. Vervolgens worden de 9 eigenschappen van het MLQ
leiderschapsmodel besproken waarna er tot slot wordt stilgestaan bij een emotioneel perspectief op
leiderschap.
Algemeen
Uit de verschillende literatuur blijkt dat de gedachten over leiderschap in ontwikkeling is. (Uhl-Bien,
Marion, & McKelvey, 2007) geven aan dat veel van de bestaande theorieën over leiderschap zijn
gebaseerd op ideeën uit de tijd van de industriële revolutie. De modellen uit deze tijd zijn gebaseerd
op top-down principes en bedoeld om de productie en procesgang te optimaliseren. Uhl-Bien et al.
onderschrijven hun stelling met verschillende citaten van andere auteurs zoals o.a.: We’re in a
knowledge economy, but our managerial and governance systems are stuck in the Industrial Era. It’s
time for a whole new model. Manville & Ober, volgens (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007). Verder
wordt aangegeven dat er verschillende discussies worden gevoerd in de managementliteratuur over
veranderingen waar organisaties voor staan in een veranderende wereld. Uhl-Bien et al. verbazen
zich erover dat er nauwelijks discussie wordt gevoerd over leiderschap terwijl dit in hun ogen een
belangrijke factor is bij deze veranderingen.
Transformationeel
Ulh-Bien licht in de publicatie toe hoe leiderschap zich ontwikkeld heeft van transactioneel
leiderschap naar transformationeel leiderschap. Dit houdt in dat volgelingen (de door de leider
geleide personen) accepteerden of instemden met de leider in ruil voor beloning, middelen of het
vermijden van disciplinaire maatregelen (Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003). Sommige vormen van
transactioneel leiderschap vergen strikte monitoring van afwijkingen en fouten om daar vervolgens
zo snel mogelijk actie op te ondernemen. Bij het eerder omschreven transformationeel leiderschap
(ook wel adaptief leiderschap genoemd) werken leiders efficiënter in een veranderende omgeving
door grip te krijgen op de nieuwe uitdagingen en hier adequaat op te reageren voor zowel leiders als
volgelingen. Transformationele leiders werken samen met hun volgelingen om creatieve oplossingen
voor complexe problemen te bedenken en ontwikkelen daarbij een breder scala van leiderschap
verantwoordelijkheden.
25

35. MLQ
Bass et al. hebben een leiderschapsmodel ontwikkeld (het Multifactor Leadership Questionnaire,
(MLQ)) dat in zijn huidige vorm (Form 5X) bestaat uit 5 transformationele eigenschappen2, 3
transactionele eigenschappen3 en 1 Non-transactionele laissez-faire eigenschap4 (Uhl-Bien, Marion,
& McKelvey, 2007). Het MLQ model wordt o.a. door het onderzoek van Ulh-Bien bevestigd, maar
tegelijkertijd wordt daarbij aangegeven aan dat er tenminste 14 onderzoeken zijn die (gedeeltelijk)
met het model conflicteren (Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007, p. 264). Er is dus nog geen
eenduidig, universele benadering van leiderschap. Wel is duidelijk dat het nieuwe werken beter
aansluit bij een manier van leidinggeven die medewerkers betrekt en dus meer transformationeel
van aard is.
Emotioneel
Een andere benadering van onderzoek naar het begrip leiderschap wordt gebruikt door Goleman
(2011). Hij heeft onderzoek gedaan naar succesvol leiderschap en stelt dat excellente leiders zowel
een hoog IQ als hoge emotionele intelligentie (EQ) hebben. Het belang van EQ bij leiderschap wordt
bevestigd door verschillende andere onderzoeken (Freedman, Morrison, & Olsson, 2010; George,
2000; Gardner & Stough, 2002; Humphrey, 2002). Er is een duidelijke relatie tussen EQ, leiderschap
en de prestatie van managers, waarbij managers met een hoog EQ betere resultaten bereiken. Uit
onderzoeken die dieper ingaan op wat belangrijke aspecten zijn bij emotionele intelligentie (Wolff,
Pescosolido, & Urch Druskat, nd; Humphrey, 2002; Kellett, Humphrey, & Sleeth, 2006) blijkt dat
empathie (het vermogen om andermans gevoelens te begrijpen en ze zelf te herbeleven (Kellett et
al. 2006, p. 147)) de meest belangrijke indicator is voor emotionele intelligentie. Dit is tevens een van
de 5 sub-dimensies die Goleman geeft voor emotionele intelligentie (Zelfbewustzijn, Zelfregulering,
Motivatie, Empathie, Sociale vaardigheden).
2
geïdealiseerde attributen, geïdealiseerde gedrag, inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie
en individuele Behandeling
3
voorwaardelijke beloning, management-by-exception (actief) en passiviteit / ontwijken
4
management-by-Exception (passief)
26

36. Uit ander onderzoek van Goleman (2000) blijkt dat intelligente leiders verschillende emotionele
stijlen afstemmen op de situatie. De zes stijlen die Goleman benoemd zijn:
 affiliatief om harmonie en moreel te bouwen;
 coachend om de ontwikkeling van anderen te ondersteunen;
 democratisch om werknemers een stem in de besluitvorming te geven;
 dwingend om met rampen om te gaan;
 gezaghebbend om een ommekeer te bewerkstelligen;
 toonaangevend om hoge prestatienormen te definiëren en te onderschrijven.
Het hanteren van deze verschillende stijlen vormt eigenlijk een soort situationeel leidinggeven.
Doordat er geen sprake is van een verdeling over 2 dimensies (zoals sturend en ondersteunend bij
Hersey et al.) is er een andere context.
Leiderschap vanuit HNW
In de komende paragrafen is voor de drie gedefinieerde dimensies van HNW gekeken of, en zo ja in
welke mate, er verschillende situaties mogelijk zijn waarmee leidinggevenden rekening kunnen
houden. Allereerst zal gekeken worden hoe er vanuit de factoren van communicatie & samenwerking
leidinggegeven kan worden. Daarna zal de rol van de leidinggevende bij mobiliteit en bij
empowerment worden verkend.
Leidinggeven en communicatie & samenwerking
De door Bosch-Sijtsema et al. benoemde 5 verschillende factoren die van invloed zijn op het
verspreiden van kennis (teamtaken, team structuur, proces, werkomgeving en organisatorische
context) bieden handvatten voor leidinggevenden om te sturen op transparantie en kennisdeling. Er
is weliswaar nog niet veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de kennisdeling, maar omdat
communicatie en samenwerking vaak de verantwoordelijkheid zijn van het management kan er wel
veel invloed op worden uitgeoefend. Hierbij kan het belangrijk zijn om te weten dat medewerkers
van nature liever dingen delen die ze als hun eigendom ervaren. Omdat dit vooral opgaat voor het
delen van ervaring zal er voor informatie (wat zoals aangegeven doorgaans wordt beleefd als
eigendom van het bedrijf) specifieke afspraken gemaakt moeten worden.
Leidinggeven en mobiliteit
Het werk van Bailey & Kurland (2002) biedt vanwege hun expliciete onderscheid tussen de wil van
medewerkers om elders te werken en de geboden mogelijkheden van de organisatie om dit te willen
goede handvatten om de rol van leidinggevende bij mobiliteit te bekijken. Bailey et al. geven aan dat
beide partijen eigen motieven kunnen hebben om elders te werken. Zo zijn minder in de file staan en
zorg voor kinderen en gezin (familie voordelen) voordelen voor de werknemer (pull motieven). Het
27

37. beperken van huisvestingskosten en arbeidskosten zijn voordelen voor de werkgever (push
motieven). Zowel de pull als push motieven zijn onder te brengen in een viertal succesfactoren die
allen noodzakelijk zijn om succesvol thuis te werken zoals benoemd door Burach (2001):
1) Het werk, de eigenschappen van het werk en de ‘fit’ van de technische ondersteuning die dat
werk nodig heeft.
2) De organisatie, hierbij worden vooral de culturele aspecten van de organisatie en de bereidheid
en vaardigheden van de managers om hun medewerkers te vertrouwen bedoeld.
3) De overgang tussen werk en privé, hiermee wordt een breed scala aan factoren bedoeld
waaronder de familierelaties maar ook de faciliteiten thuis.
4) Het individu, de mate waarin een medewerker de juiste houding, waarden, normen en
kwaliteitstandaarden heeft om thuis te werken.
Vanuit het perspectief van de leidinggevende zijn al deze factoren in meer of mindere mate te
beïnvloeden. Er kunnen afspraken gemaakt worden over het type werk dat elders mag worden
uitgevoerd, de eigen vaardigheden en culturele aspecten van de organisatie kunnen worden
beïnvloed zodat het, in tegenstelling tot bij het ´oude´ werken niet vreemd is als collega´s veel op
andere locaties werken. Ook de faciliteiten thuis kunnen enigszins worden beïnvloed door een
inschatting te maken van de thuis situatie en al dan niet faciliteiten ter beschikking te stellen. Tot slot
kan de leidinggevende werken aan het vertrouwen en een inschatting maken van de kunde,
welwillendheid en integriteit van de medewerker. Buruch (2001, p. 21) geeft aan dat de basis voor
controle van thuiswerkers ligt in een oriëntatie op output en cultuur van vertrouwen. Hill, Hawkins,
Ferris, & Weitzman (2001, p. 56) trekken een vergelijkbare conclusie door te stellen dat het
voornaamste issue bij het introduceren van flexibel werken om een betere balans te creëren de
cultuur van de organisatie is. Deze zou volgens Hill et al. moeten transformeren van een ´face-time’
cultuur naar een “resultaat gerichte” cultuur.
Wat betreft het bewaken van de balans tussen werk-privé kunnen leidinggevenden ervoor zorgen
dat elke medewerker een primaire locatie heeft en de mogelijkheid heeft om werktijden flexibel in te
delen. Hill et al. (2003) suggereert om de prestatie metingssystemen aan te passen zodat er meer
specifieke indicatoren worden gemeten zodat medewerkers beoordeeld worden op prestatie en niet
op de aanwezigheid en het subjectieve perspectief van de leidinggevende.
Leidinggeven en empowerment
Het onderdeel zingeving van empowerment omvat o.a. het herkennen en begrijpen van de drijfveren
van medewerkers (Spreitzer, 1995). Het vermogen om andermans gevoelens te begrijpen en ze zelf
te herbeleven (empathie) lijkt een waardevolle vaardigheid om drijfveren beter te herkennen en
28

38. begrijpen. Als medewerkers worden ‘empowered’ hebben veel managers de neiging om
medewerkers te controleren om te voorkomen dat het gegeven vertrouwen wordt geschaad. Veelal
worden hier diagnostische controle middelen voor ingezet waarbij de voortgang tegen de planning
wordt uitgezet. Managers kunnen niet al hun tijd spenderen aan het controleren van mensen. Aan de
andere kant is het ook onvoldoende om alleen maar te hopen dat het goed gaat. (Simons, 1995)
geeft aan dat er vier verschillende manieren van controle zijn die leidinggevenden kunnen toepassen
zonder de voordelen van empowerment in te perken:
1) Diagnostische controle systemen, om managers te helpen de voortgang van individuen,
afdelingen of faciliteiten observeren richting strategische doelen.
2) Geloofssystemen, deze zijn beknopt, met waarden geladen en inspirerend. Ze wijzen
medewerkers op de belangrijkste aspecten van een organisatie: hoe er toegevoegde waarde
wordt geleverd.
3) Grenssystemen, dit wordt ook wel “power of negative thinking” genoemd omdat het duidelijk
aangeeft wat niet mag.
4) Interactieve controle systemen, dit zijn formele informatieve systemen die managers gebruiken
om op regelmatige basis persoonlijk betrokken te raken met beslissingen van ondergeschikten.
Managers van het ‘oude’ werken zijn veelal alleen gewend om te werken met diagnostische controle
systemen. Simons stelt dat het tegenwoordig noodzakelijk is om alle vier de systemen toe te passen.
In het onderzoek van Mayer et al. is er gekeken naar de invloed van vertrouwen op de prestatie van
de organisatie. Hieruit blijkt dat management acties die de kansen van medewerkers op
psychologisch succes verhogen, de welwillendheid van het management in de ogen van de
medewerker verhogen. (Schoorman, Mayer, & Davis, 2007) stellen dat een beloningssysteem zowel
economisch als psychologische uitkomsten kan hebben voor medewerkers en dus bijdraagt aan de
beleefde welwillendheid van het management. Het aanpassen van een beloningssysteem naar een
meer geaccepteerd systeem draagt dan ook bij aan beleving van een grotere welwillendheid richting
management dat de verandering doorvoerde en dus het vertrouwen verhoogd. Het aanpassen van
het beloningssysteem is een zeer specifieke maatregel die leidinggevende kunnen nemen als ze de
prestatie van de organisatie willen verhogen. In meer algemene zin lijkt het geven van het goede
voorbeeld een belangrijk sturingsmechanisme. Baane et al. bevestigen dit met het volgende
voorbeeld: “Na de implementatie van HNW bij Microsoft waren veel medewerkers zelf altijd tijdens
kantooruren fysiek aanwezig op kantoor. Dit gebeurde omdat hun managers dat ook deden. Zolang
de manager flexibel werken niet stimuleerde (en bijvoorbeeld liever blijft sturen op aanwezigheid)
gebeurde er niets. Er was sprake van een schijnautonomie.” (Baane et al. p. 75).
29

39. 2.3.5 Conclusie Leiderschap
In de literatuur over HNW zijn veel afhankelijkheden naar voren gekomen. De werksituatie,
thuissituatie, mate van empowerment, mate van vertrouwen en aspecten betreffende communicatie
en samenwerking zullen bij vrijwel elke medewerker uniek zijn. Leidinggevenden moeten hun stijl
dus aanpassen (multi-skilled) aan de behoefte van volgelingen (behoefte gericht). Het situationeel
leiderschap van Hersey sluit erg goed aan bij deze behoeftegerichtheid en meerdere rollen. Het
situationeel leidinggeven (zie bijlage 3) stelt dat de rol van de leidinggevende een combinatie is van
sturen en ondersteunen op basis van de bereid- en bekwaamheid van de medewerker. Dat situatie-
afhankelijk leiderschap van belang is bij HNW wordt bevestigd door Potma (2011, p. 43): “Een HNW
manager levert maatwerk op grond van de mate van taakvolwassenheid en zelfsturing van een
medewerker.” In dit onderzoek zal dan ook gebruik worden gemaakt van de kaders van Hersey om
het begrip leiderschap te analyseren.
Het inschatten van de juiste situatie en daar de goede afspraken bij maken klinkt makkelijk maar is
erg complex. Potma geeft hierbij aan dat “vanwege de sterk complexe interacties in het werkproces
en de flexibiliteit in de uitvoering hiervan, een HNW manager vooral stuurt op grond van nauw inter-
persoonlijk contact in plaats van met behulp van een informatiemanagementsysteem.” (2011, p. 43).
Doordat de werkzaamheden van medewerkers bij HNW minder zichtbaar zijn voor de leidinggevende
is vooral de bereidheid minder goed in te schatten. Met andere woorden, de mate van
empowerment is lastiger te bepalen. De theorie suggereert dat emotionele intelligentie hier
handvatten voor biedt. Vooral empatisch vermogen blijkt hierbij een belangrijke factor. Het lijkt
logisch dat emotioneel intelligente leidinggevenden beter instaat zijn om complexe en ambigue
situaties in te schatten. In dit onderzoek wordt het kader van situationeel leidinggeven dan ook
aangevuld door emotionele intelligente als kader voor leiderschap bij het nieuwe werken.
Er zijn in de theorie geen verdere aanknopingspunten gevonden voor het aan het begin van dit
hoofdstuk geformuleerde ‘focus’ van de leidinggevende. Het lijkt zodoende voor dit onderzoek niet
uit te maken of een leider intern of extern gericht is.
Leiderschap is een combinatie is van sturen en ondersteunen op basis van de bereid en bekwaamheid
van de medewerker. Waarbij er vanuit wordt gegaan dat EQ bijdraagt aan het goed in te schatten
van de bereidheid van de medewerkers.
30