1. Didactica Pro...
Nr.1, iunie, 2000
Buletin de teorie şi practică educaţională
Colegiul de redacţie:
Silvia BARBAROV
Svetlana BELEAEV
Nina BÎRNAZ
Viorica BOLOCAN
Olga COSOVAN
Nadia CRISTEA
Otilia DANDARA
Viorica GORAŞ-POSTICĂ
Liliana IVANOVICI
Vlad PÂSLARU
Carolina PLATON
Igor POVAR
Nicolae PRODAN
Echipa redacţională:
Redactor-şef:
Nadia Cristea
Secretar general de redacţie:
Iurie Balan
Corector:
Tatiana Balan
Culegere:
Maria Balan
Tehnoredactare computerizată:
Marin Bălănuţă
Grafică:
Nicolae Susanu
Fotografii:
Iulian Sochircă
Prepress: Centrul Educaţional PRO DIDACTICA
Tipar: S.R.L. PRAG- 3
Buletinul a fost realizat cu sprijinul Fundaţiei SOROS Moldova
Adresa redacţiei:
str. Armenească, 13, Chişinău 2012, Republica Moldova
Tel.: 541994, 542556, 542977
Fax: 544199
E-Mail: prodidactica@cepd.soros.md
© Copyright Centrul Educaţional PRO DIDACTICA

2. C U P R I N S
CURRICULUM VITAE
Nadia Cristea
Argument ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
3
Liliana Ivanovici
Pro Didactica ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 4
RUBICON MANAGERIAL
Valentina Chicu
Managerului despre managementul schimbării ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 6
Gheorghe Gîrneţ
Planificarea ca funcţie managerială ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
9
○
DIVERTISMENT
Daniela Terzi
Simfonia înţelepciunii ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 12
○
EX LIBRIS
cu Rodica David ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 13
QUO VADIS?
Nadia Cristea
...Pentru un spirit liber şi modern
Interviu cu Tudor Cojocaru şi Anatol Mocrac ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
14
MAPAMOND PEDAGOGIC
Hamilton Beck
Învăţămîntul superior în SUA ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 20
Mariana Kiriakov
Vaucerul — o cale de restructurare a învăţămîntului în SUA? ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 23
EX CATHEDRA
Viorica Goraş-Postică
Preliminarii curriculare ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 26
Pavel Cerbuşcă
Implementarea curriculum-ului. Elaborarea tehnologiilor educaţionale ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
28
Olga Cosovan, Tatiana Cartaleanu
Noul curriculum de limba şi literatura română: evaluarea în clasa a X-a ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 31
DOCENDO DISCIMUS
Silvia Lozovanu
Abilitatea de a fi formator ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 38
Viorica Bolocan
Evaluarea formativă: aspecte practice ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
39
Petru Drumea, Silvia Drumea
Eficientizarea lecţiei de geografie prin organizarea activităţii în grup ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
42
○
Tatiana Mistreanu
Metode şi procedee de formare a priceperilor intelectuale. Predarea-învăţarea istoriei în clasa a IV-a ○ ○ ○ ○ ○ ○
46
EXERCITO, ERGO SUM
Alvina Grosu
Brainstorming-ul pentru profesori ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 52
Nicolae Creţu
Operaţionalizarea obiectivelor educaţionale ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 55
Serghei Lîsenco
Învăţarea prin colaborare. Metoda Zig-Zag ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 57
Daniela Terzi
Încearcă să înţelegi şi să accepţi. Joc didactic ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 59
DICŢIONAR
Tatiana Turchină
Mesajul psihologic al noţiunii de feedback ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 61
Curriculum ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
62
REZUMAT ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 63
AUTORII NOŞTRI ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 64
C U P R I N S

3. Nadia CRISTEA
Argument
Simţind briza revigorării unui sfîrşit de secol şi conştientizîndu-i impactul asupra vieţii
noastre, trebuie să avem curajul de a surmonta nostalgia după ziua de ieri şi de a ne asuma
responsabilitatea pentru viitor. Străbatem perioada răspîntiei cruciale dintre secole (un sfîrşit
şi un început de secol au adus întotdeauna schimbarea macazului), cînd timpul ne cere nu doar
să acceptăm transformarea, ci şi să acţionăm în direcţia ei. Curbele evoluţiei şi ale progresului
par să se înscrie într-o succesiune exponenţială, iar Omul este cel care le determină scara de
referinţă.
Metamorfozele sociale, economice şi politice din societate impun o atitudine nouă şi faţă
de politica educaţională a umanităţii. Avînd în vedere rolul major pe care-l are învăţămîntul în
dezvoltarea resurselor umane, el este prezent în toate proiectele de dezvoltare socială ca unul
dintre vectorii de călăuză. Învăţămîntul este un instrument important prin care societatea
stimulează, dirijează şi controlează procesul dezvoltării în general.
În acest context e iminentă necesitatea unei publicaţii de ştiinţe ale educaţiei şi practicii
pedagogice în Republica Moldova, pentru formarea unei ambianţe spre deschiderea tot mai
insistentă a societăţii şi a şcolii naţionale. Revista ar întregi mediul reformei curriculare şi a
proiectelor educaţionale actuale, care necesită o susţinere logistică şi o metodică permanentă.
Vicisitudinile economice din ţară afectează toate sferele vieţii, de aceea fondarea unei
reviste pentru toţi subiecţii procesului instructiv-educativ s-ar părea că ţine de domeniul
miracolului.
Şi totuşi, graţie susţinerii Centrului Educaţional PRO DIDACTICA, această minune se
produce. Sperăm ca revista “DidacticaPro...” să complinească procesul de învăţămînt din
republică şi să devină un jalon, o referinţă pentru dexteritatea profesional-didactică.
În concepţia filozofului şi pedagogului francez Gaston Berger, educaţia permanentă
presupune şi un alt aspect, mai puţin întîlnit la alţi pedagogi: menţinerea unei prospeţimi
intelectuale, sub forma unor vii dorinţe de a descoperi, de a inventa. Pornind de la aceeaşi
premisă, credem că opţiunea realistă şi pertinentă condiţiei sociale a pedagogului contemporan
de la noi ar fi cea de revistă globală, adică una care tinde să cuprindă mulţimea aspectelor ce
se integrează în compartimentul educaţional modern. Vom încerca să elucidăm concepţiile actuale
Didactica Pro..., Nr.1, anul 2000
ale învăţămîntului formativ, punîndu-le la dispoziţie profesorilor de gimnaziu şi liceu (de fapt,
tuturor pedagogilor) informaţii despre noile tehnologii educaţionale, iar managerilor şcolari
- materiale menite să sprijine dezvoltarea abilităţilor în domeniu.“Materialele didactice-suport”
le vom edita ca supliment al revistei.
Revista pe care o inaugurăm prin numărul de faţă nu pretinde a fi una pur ştiinţifică, ci
înclină mai mult spre un mesaj teoretico-practic, fiind accesibilă profesorilor, elevilor şi părinţilor.
În speranţa unei colaborări productive cu dumneavoastră, vă invităm pe toţi cei care aveţi
a vă spune cuvîntul în domeniul pedagogiei - profesori, psihologi, sociologi, manageri, elevi,
părinţi, cercetători - să ne scrieţi, să ne telefonaţi, să ne treceţi pragul. O revistă de
psihopedagogie, interesantă şi valoroasă, nelipsită de pe masa cadrului didactic, poate fi ca
atare numai cu sprijinul cititorilor săi.
Vă mulţumim anticipat!
3

4. Nu-i înveţi pe alţii ceea
ce vrei, nu-i înveţi ceea
ce ştii, îi înveţi ceea
ce eşti.
/I. Iaures/
CURRICULUM VITAE:
Pro Didactica
Centrul nostru oferă un amplu pa- nizaţională, predarea limbilor moderne.
chet de programe de instruire, training şi Noi promovăm PRINCIPIILE
consultanţă, activînd în baza licenţei Mini- UNEI SOCIETĂŢI DESCHISE. De
sterului Educaţiei şi Ştiinţei din Republica aceea, Societatea Deschisă PRO DIDAC-
Liliana IVANOVICI
Moldova. TICA este societatea în care:
Pe parcursul activităţii noastre am – nimeni nu deţine monopolul asupra
reuşit să oferim: adevărului;
– cursuri de limba engleză pentru circa – fiecărui membru (cursant, client, cola-
8500 de beneficiari; borator, beneficiar etc.) nu numai că i se
– cursuri de perfecţionare pentru 70 de permite, dar i se şi cere o gîndire pe cont
manageri şcolari de la diferite niveluri propriu;
(directori de şcoli, licee, colegii, şefi ai – prea multă competiţie şi prea puţină
Direcţiilor Judeţene pentru Învăţămînt, cooperare nu sînt încurajate pentru că
Tineret şi Sport etc.); pot cauza o inechitate intolerabilă şi o
Apariţia primului număr al revistei – seminarii zonale la didactica discipli- instabilitate;
“Didactica Pro …” este mai mult decît nelor şi la managementul educaţional – faptul că nu sîntem o societate perfectă
doar un simplu prilej de bucurie pentru cei pentru circa 5000 de cadre didactice; este înţeles just;
care au depus mari eforturi să îl realizeze. – cursuri de perfecţionare pentru 280 de – faptul că sîntem o societate deschisă
Apariţia lui este o încercare a noastră, a profesori de la disciplinele umanistice şi spre îmbunătăţire, spre perfecţionare şi
celor de la Centrul Educaţional PRO exacte; spre optimizare este demonstrat prin
DIDACTICA, de a contribui şi pe această – cursuri de iniţiere şi aprofundare în atitudine şi prin activitate.
cale la informarea adecvată (cu privire la metodologia “Lectură şi scriere pentru Noi credem că OAMENII sînt fac-
rezultatele recente ale cercetărilor în dezvoltarea gîndirii critice” pentru circa torul primordial al succesului. Noi credem
domeniu şi la succesele realizate zi de zi 125 de profesori şcolari şi universitari; că putem să ne construim o bază viabilă
de practicieni) a tuturor actanţilor pro- – sprijin pentru crearea a 35 de centre pentru viitor numai prin dezvoltarea abili-
cesului educaţional. metodice într-o serie de şcoli şi licee din tăţilor de A ÎNVĂŢA. Noi vrem să contri-
Prezentînd Centrul Educaţional diferite zone ale republicii, precum şi buim la TRANSFORMAREA PRINCI-
PRO DIDACTICA, îmi revine onoarea de pentru perfecţionarea cadrelor didactice PIILOR unui învăţămînt modern ÎN
a inaugura una dintre rubricile permanente din aceste şcoli; PRACTICI ale profesorilor, şcolilor şi tu-
ale revistei, Curriculum vitae, care va – circa 20 de titluri de materiale didactice turor organizaţiilor interesate în dezvol-
încerca de fiecare dată să vă familiarizeze şi de referinţă, editate prin concurs şi tare din Republica Moldova. Noi credem
cu o instituţie educaţională şi cu realizările distribuite gratis în şcoli; că SUCCESUL este în egală măsură re-
acesteia. – programe de instruire şi perfecţionare zultanta a trei factori esenţiali: a unor
Centrul nostru este o organizaţie ne- pentru circa 120 de specialişti – membri RELAŢII construite pe încredere şi res-
guvernamentală non-profit. A fost fondat ai grupurilor de elaborare a curriculum- pect reciproc, a unui PROCES de lucru
la 11 august 1998, prin restructurarea ului pentru liceu; eficient şi a unor REZULTATE la nivelul
programului “Modernizarea Învăţămîn- – materiale curriculare pentru învăţă- celor mai înalte aşteptări.
tului Umanist” al Fundaţiei Soros-Mol- mîntul liceal (programe şi ghiduri de Misiunea noastră este să devenim,
dova (iniţiat în 1996) şi a Şcolii de Limbi implementare) pentru 19 discipline şco- prin servicii educaţionale de cea mai înaltă
Moderne de pe lîngă Casa Lumea Des- lare; calitate oferite de o echipă de profesionişti
chisă (existînd din 1994). Principalele – seminarii de formare şi de perfecţionare dedicaţi, o organizaţie-lider în promo-
resurse ale Centrului sînt oamenii. Echipa pentru echipa naţională de profesori - varea schimbărilor de esenţă, menite să
Centrului este formată din colaboratori, formatori la diverse discipline. contribuie la formarea unor personalităţi
consultanţi şi profesori - formatori care şi- Domeniile prioritare de activitate care împărtăşesc valorile unei societăţi
au perfecţionat cunoştinţele şi abilităţile la ale Centrului rămîn a fi perfecţionarea ca- deschise. Sîntem siguri că o schimbare se
diverse centre de instruire din România, drelor didactice şi manageriale, dezvol- poate produce numai prin eforturi comu-
S.U.A., Franţa, Canada, Ungaria, Rusia şi tarea curriculară şi informarea, consul- ne. De aceea vă invităm la colaborare şi
alte ţări. tanţa şi instruirea pentru dezvoltare orga- vă aşteptăm la PRO DIDACTICA.
4

6. Să facem ceea ce trebuie
să facem, dar nu ceea ce
se face.
/Pièrre Chaussie/
RUBICON MANAGERIAL
Termenii de management şi manager sînt utilizaţi astăzi în toată lumea. Managementului i se atribuie diferite accepţiuni,
el fiind considerat şi proces, şi activitate sau grup de persoane (managerii), cu obiectul, legităţile şi principiile proprii.
Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale, printr-o conducere eficientă, ca urmare a planificării,
organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei (Richard L. Daft, Management, New York, The Dryden Press,
p. 755).
Însuşirea şi promovarea cunoştinţelor manageriale constituie astăzi necesitatea stringentă a implementării lui în toate
sistemele, inclusiv în cel educaţional.
Avem convingerea că această rubrică va acoperi parţial lipsa literaturii în domeniu la noi, în Moldova. Ea va avea un
impact benefic atît asupra managerilor, cît şi asupra celor interesaţi de organizarea procesului de învăţămînt. Credem că
se vor găsi mulţi doritori să ne sugereze experienţe şi idei utile pentru ceea ce sperăm să devină într-un viitor nu prea
îndepărtat spiritul managerial în sistemul educaţional din Republica Moldova.
Managerului despre managementul
schimbării
ţine cadenţa cu viteza de acumulare şi depreciere a
acestora. O continuare a proceselor vechi în noile
condiţii duce în mod inevitabil, mai devreme sau mai
tîrziu, la situaţii critice. Este necesară o educaţie
Valentina CHICU
dinamică, formativă, centrată pe valori, care poate
fi realizată doar prin implementarea schimbărilor
dictate de cerinţele zilei, adecvate situaţiei şi perti-
nente organizaţiei. A schimba, a moderniza şcoala
sau o instituţie înseamnă a o transforma într-un
centru integrat de energie, amplificat de informaţii
şi competenţe, care poate funcţiona după criterii
clare şi acceptate de toţi actorii sociali (elevi,
“Schimbarea este legea vieţii. Acei care profesori, directori, părinţi). Dar de la a conştientiza
privesc numai în trecut sau în prezent, în mod necesitatea schimbării pînă la a şti ce, cum şi, mai
sigur vor pierde viitorul”. ales, de ce trebuie redimensionat acest proces, ca
/John Kennedy/ instituţia de învăţămînt să facă faţă actualei tranziţii
prelungite şi dureroase, este o distanţă destul de
În condiţiile actuale managerii instituţiilor mare. Reuşita şi eficienţa instituţiei şcolare depinde
şcolare trebuie să asigure nu doar funcţionarea, ci şi în mare măsură de managementul schimbării.
dezvoltarea organizaţiilor. Şcoala actuală trebuie să Managementul schimbării este un domeniu
răspundă necesităţilor viitoarelor generaţii. Prin relativ nou. În ultimul deceniu el s-a bucurat de o as-
oamenii săi, ea trebuie să asigure un profund proces censiune rapidă, avînd ca suport o teorie, o meto-
de schimbare – atît la nivelul mentalităţilor, al dologie şi o practică a conducerii schimbării în
principiilor, cît şi la nivelul practicii didactice, al organizaţii. Cei care au studiat şi au aplicat manage-
profesiunii de educator, al cărui rol şi statut se cer mentul schimbării au ştiut să tranziteze, să trăiască
reformulate. Astăzi este limpede că nu mai putem echilibrat şi să dirijeze schimbarea. În scurt timp
miza doar pe cunoştinţe, pe informaţii, pentru că nici au reuşit să-şi creeze un potenţial puternic, com-
un sistem educativ, oricît de dezvoltat ar fi, nu mai petitiv şi să realizeze noi performanţe.
6

7. RUBICON MANAGERIAL
Astăzi metodologia schimbării este centrată − Prezentarea schimbării în mediul aplicativ.
pe tehnicile procesului: managerii îşi axează activită- − Dezbaterea participativă a schimbării.
ţile pe obiective, pe transformarea ca atare, lăsînd în − Întocmirea fişei de cerinţe şi propuneri referi-
umbră realizatorii procesului cu interesele şi grijile toare la schimbarea preconizată.
lor irelevante în contextul dinamicii socio-economice Proiectarea schimbării:
actuale. Ţinînd cont de faptul că schimbările se fac − Analiza compatibilităţii dintre nou şi intere-
pentru oameni şi nu de dragul schimbărilor, trebuie sele individuale şi de grup.
spus că factorul uman este decisiv în procesul − Proiectarea noului necesar.
schimbării, el avînd o structură complexă, etape şi − Elaborarea programului de implementare.
legităţi concrete. Numai viziunea clară asupra − Analiza proiectului de schimbare de către
acestui proces, cunoaşterea factorilor (externi şi organul de conducere colectivă.
interni), de o mare importanţă pentru reuşita imple- Implementarea schimbării:
mentării schimbării, vor permite dirijarea eficientă − Trecerea treptată spre noua stare.
a acestuia. − Controlul, evaluarea, reajustarea.
În continuare vom prezenta doar unele mode- − Extinderea schimbării.
le şi perspective noi ce se desprind din teoria şi
practica managementului schimbării şi care permit
MODELUL NR.2
descoperirea unor căi inedite de sporire a eficienţei
manageriale. Modelele sînt interesante prin faptul În viziunea lui M. Fullan (“The Meaning of
că fiecare dintre ele, accentuînd o parte sau alta a Educational Change”, 1991, OISE Press, New York)
aceluiaşi proces, introduce ceva nou în teoria schim- managementul procesului schimbării este aşa cum
bării şi le permite managerilor să aibă o viziune mai se vede în tabelul de mai jos.
clară asupra acestui proces. În procesul de implementare a schimbărilor
se va ţine cont de aceste şi de alte aspecte prezentate
MODELUL NR.1
în modelele alăturate, precum şi de altele tratate în
literatura actuală de specialitate şi, desigur, de con-
C. Florescu şi N. Popescu în "Trecerea la o diţiile reale existente în organizaţia respectivă.
Nouă Calitate prin Conducerea Ştiinţifică a Schim- În cele ce urmează ne vom referi la cîteva
bărilor" (Ed. Politică, Bucureşti, 1987) precizează etape importante care sînt componente ale oricărei
următoarele etape în metodologia de implementare metodologii aplicate în practica managerială:
a schimbărilor: – demararea procesului;
Definirea schimbării (analiza diagnostică): – planificarea procesului;
− Identificarea problemei. – evaluarea şi monitorizarea acestuia.
− Culegerea, analiza datelor şi fixarea obiec- Vom aborda partea tehnică a implementării
tivelor. schimbării, ca ulterior să ne referim la cei ce reali-
− Evaluarea soluţiilor şi alegerea celei mai bune zează acest proces, de fapt, la cei pentru care se face
soluţii de schimbare. schimbarea.
Motivarea schimbării: Orice schimbare este un proces de analiză a
Didactica Pro..., Nr.1, anul 2000
MANAGERULUI DESPRE MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
7

8. RUBICON MANAGERIAL
trecutului pentru a înţelege de care acţiuni din prezent de elocvent A.Androniceanu în "Managementul
vom avea nevoie în viitor. Prin urmare, schimbarea este schimbărilor" (Editura “ALL Educaţional”, Bucureşti,
o mişcare de la starea actuală la cea dorită, prin 1998). Pentru a cunoaşte foarte bine situaţia–problemă
tranziţie. Procesul poate demara prin conştientizarea care implică schimbarea, managerul trebuie să parcurgă
necesităţii schimbărilor. Analiza situaţiei actuale şi a anumite faze ale diagnosticării problemelor:
factorilor care o determină pe aceasta conduce la – identificarea tipului de problemă;
elucidarea caracteristicilor noii situaţii şi stabilirea – formularea simptomelor pozitive şi negative;
direcţiei care trebuie urmată. Autorul englez Kurt – stabilirea cauzelor şi efectelor pentru fiecare tip
Lewin în "Management in Organization" (Free Press, de problemă;
London, 1989, pag. 193) explică problematica – precizarea modalităţilor prin care problemele
schimbării prin analiza cîmpului de forţe. Echilibrul pot fi soluţionate.
forţelor antrenate în procesul de transformare îl vom Analiza şi diagnoza în management au o
prezenta în prima schemă alăturată. importanţă vitală, de altfel, ca şi în medicină.
În etapa iniţială a procesului, pe care Lewin o După diagnosticarea şi identificarea proble-
denumeşte deschidere, managerul introduce un mesaj melor, managerul caută cele mai potrivite căi de trecere
informativ care ar permite comparaţia dintre situaţia de la starea actuală de lucruri la cea dorită; sînt
dorită ce determină schimbarea şi cea efectivă. încercate metodele şi tehnicile pertinente imple-
Managerul încearcă să influenţeze echilibrul în mentării schimbării. Acum devine necesară elabora-
organizaţie, după ce a făcut o analiză detaliată a rea unui plan de acţiune. Proiectarea este una din
situaţiei date ca, mai apoi, în etapa schimbării, să ope- condiţiile obţinerii calităţii. Ea permite economisirea
reze şi transformările ce permit trecerea la o situaţie timpului şi reprezintă o garanţie împotriva erorilor de
dorită şi, în final, în etapa de închidere, să urmărească improvizare. După M. Fullan modelul de planificare
realizarea noului echilibru. ar conţine următoarele repere pentru manageri (vezi
Despre importanţa diagnosticării problemelor schema de jos).
şi despre principalele faze ale acesteia vorbeşte destul
Elementele care determină schimbarea Echilibrul Forţele ce frînează schimbarea
MANAGERULUI DESPRE MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
8

9. RUBICON MANAGERIAL
Pînă a începe procesul de implementare a bun. În funcţie de rezultatele evaluării unei etape, se
schimbării, pentru oricare manager este foarte impor- vor proiecta activităţile de corecţie necesare pentru
tant să anticipeze eventualele riscuri. Situaţiile ne- a se obţine, în final, rezultatele scontate. Evaluarea
prevăzute, care scapă de sub controlul managerului, finală se va face la sfîrşitul perioadei programate
pot pune în pericol rezultatele schimbării scontate. Iată pentru încheierea procesului de implementare a
de ce planurile elaborate trebuie să fie supuse unei schimbării şi va pune în valoare efectele acesteia. Se
analize minuţioase. Managerului i se va cere să-şi va proceda la o nouă analiză diagnostică şi se va
răspundă la cîteva întrebări: proiecta o nouă schimbare. Pentru dirijarea şi moni-
Ce se poate întîmpla? Ce putem face, dacă torizarea procesului unei schimbări în calitate de
se întîmplă (cutare sau cutare lucru)? Ce trebuie să instrumente de lucru sînt plauzibile cele scrise în
facem pentru a evita greşelile? tabelul alăturat.
În fiecare etapă de implementare se va face Numai un manager cu o viziune clară asupra
evaluarea respectivă. Pentru a determina influenţele necesităţii şi oportunităţii schimbărilor propuse, care
pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei, se bazează pe un bun suport teoretic al procesului
rezultatele obţinute în fiecare etapă vor fi raportate implementării, va reuşi să eficientizeze activitatea
la cele preconizate, astfel întărindu-se convingerea instituţiei şcolare, va putea asigura nu doar buna
angajaţilor că modul în care se acţionează este unul funcţionare, ci şi dezvoltarea acesteia.
Planificarea
ca funcţie managerială
Caracteristicile unui plan:
– existenţa unui ansamblu de acţiuni necesare
pentru realizarea scopului;
– repartizarea acestor acţiuni în timp şi spaţiu;
Gheorghe GÎRNEŢ
Didactica Pro..., Nr.1, anul 2000
– desemnarea persoanelor responsabile de
realizarea acţiunilor.
Pentru a putea argumenta orice plan de
activitate a unei unităţi şcolare, trebuie să distingem
de la bun început două aspecte ale planificării:
1. Aspectul administrativ-managerial, în care
Planificarea este procesul stabilirii obiecti- avem o definire şi o reglementare suficient de rigu-
velor şi a măsurilor privind asigurarea acestora. roasă a statutelor, rolurilor şi, corespunzător, a
Planul este forma unei decizii de adminis- normelor ce le ordonează şi o diviziune clară a
trare alcătuită din totalitatea acţiunilor orientate spre sarcinilor; de fapt, acest aspect are un caracter
transformarea stării de fapt a sistemului în alta, con- birocratic.
form scopului propus; acţiunile în cauză sînt deter- 2. Aspectul pedagogic, concretizat în activi-
minate în timp şi spaţiu. tăţile instructiv-educative de formare a elevilor, este
MANAGERULUI DESPRE MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
9

10. RUBICON MANAGERIAL
mai puţin birocratizat; în principiu, el trebuie subor- întru realizarea scopurilor propuse;
donat scopurilor pedagogice, specifice actului de strategia – reiese din mijloacele folosite pen-
predare-învăţare, ci nu "contaminat" de fenomene tru a îndeplini scopurile şi a implementa politicile.
birocratice. Această definire nu pretinde a fi exactă şi de-
Tipurile de planificare: plină, deoarece ea este, în mod evident, deschisă
– planurile operative; interpretării.
– planurile tactice;
– planurile strategice. PLANIFICAREA OPERATIVĂ
Din punct de vedere structural, activitatea de
planificare are două componente de bază: elaborarea Este primul nivel în ierarhia procesului de
planurilor propriu-zise şi controlul asupra îndepli- planificare şi reprezintă acţiunile de realizare a unui
nirii sarcinilor planificate. Elaborarea planurilor, la obiectiv la nivel de operaţie. De obicei, se face pe un
rîndul său, constă din două tipuri de activitate: termen relativ scurt (o săptămînă, o lună) şi include
conceperea planurilor şi formularea tehnică a preve- acţiunile concrete ce trebuie realizate, responsabilii de
derilor planului. îndeplinirea lor, locul desfăşurării, precum şi ter-
Algoritmul general de elaborare a unui plan menele stricte de realizare. În acelaşi timp, el rep-
de activitate poate fi următorul (vezi schema nr.1). rezintă operaţionalizarea planului tactic (anual) de
Acest algoritm este mai eficient în cazul activitate la nivel de obiectiv şi sarcină de realizare.
planificării tactice, pe o perioadă de timp medie În unităţile şcolare din Republica Moldova a fost
(semestru, an). acceptat nivelul operativ săptămînal de planificare.
În cazul planificării pe un termen mai lung (4- În literatura de specialitate (cu privire la
5 ani), e necesar să se aplice principiile planificării management) nu întîlnim recomandări riguroase ce
strategice. Un algoritm pentru planificarea strategică vizează elaborarea acestor tipuri de planificare. De
poate avea următoarea structură (vezi schema nr.2). regulă, modelele şi structurile sînt elaborate de
Cel mai elocvent exemplu de plan strategic conducerea şcolii, avînd drept criteriu gradul de
este programul de dezvoltare. acceptare a acestora, precum şi tradiţiile existente în
Pentru elaborarea oricărui tip de plan este ne- instituţia de învăţămînt.
cesar să determinăm următoarele categorii:
problema – reprezintă o temă, o situaţie care
PLANURILE ANUALE (TACTICE)
cere soluţionare;
scopul (obiectivul) – descrie condiţiile vii- Planurile anuale reprezintă un nivel de plani-
toare dorite, care sînt demne de efortul şi anga- ficare superior şi includ acţiuni tactice de realizare
jamentul şcolii; a unor obiective (pe un termen mai lung) ce reies din
politica – se bazează pe declaraţii de intenţii, strategia de dezvoltare a şcolii şi sînt aprobate de
poziţii formale adoptate de membrii unui colectiv întreg colectivul didactic.
Schema Nr.1
Schema Nr.2
PLANIFICAREA CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ
10

11. RUBICON MANAGERIAL
Principiile de bază în elaborarea acestor planuri – realizarea unor obiective depinde de acţiunile
sînt: concreteţea, claritatea, caracterul mobilizator, coordonate ale mai multor persoane (structuri social-
posibilitatea evaluării acţiunilor propuse, precum şi economice);
posibilitatea operaţionalizării lor. – factorii interni şi externi ce influenţează
În funcţie de strategia de dezvoltare acceptată dezvoltarea unităţii şcolare sînt instabili, iar condu-
de instituţia respectivă, structura planurilor anuale cerea trebuie să ţină cont de schimbările intervenite.
poate avea următoarele compartimente: Există trei tipuri (principale) de strategii ce
– Analiza rezultatelor din anul precedent de determină realizarea unui program de dezvoltare:
studii şi fixarea obiectivelor generale pentru anul 1. Strategiile schimbărilor locale care prevăd
de studii următor. optimizarea, renovarea, raţionalizarea etc. a unor
– Acţiuni ce prevăd realizarea Legii învăţă- sectoare aparte (în activitatea unităţii şcolare).
mîntului a Republicii Moldova. 2. Strategiile schimbărilor modulare ce preco-
– Teme de discuţii pentru şedinţele consiliului nizează transformări complexe sub diferite aspecte
profesoral al şcolii. ale activităţii unităţii şcolare.
– Teme de discuţii la şedinţele consiliului de 3. Strategiile schimbărilor de sistem care com-
administrare al şcolii. portă reconstruirea totală (reformarea) şcolii.
– Activităţi de perfecţionare a cadrelor didactice. Există mai multe tehnologii de elaborare a
– Activităţi cu elevii în colectiv. programelor strategice de dezvoltare. Programele au
– Probleme ce vor fi discutate în cadrul unor un caracter managerial bine pronunţat şi orientat
întruniri cu părinţii elevilor. spre angajarea plenară a tuturor forţelor interesate
– Activităţi ale şcolii cu comunitatea (ce se de realizarea lui.
referă neapărat la dezvoltarea învăţămîntului în Mai jos propunem o tehnologie de elaborare
teritoriul dat). a programului de dezvoltare a unităţii şcolare în baza
– Activitatea financiară şi măsurile de protecţie metodologiei abordării sistemice de rezolvare a pro-
a utilajului şi inventarului din instituţie. blemelor globale, aplicată de mai multe structuri ale
– Mai pot fi anexate: planurile reuniunilor unităţii şcolare.
metodice; cel de activitate a bibliotecii şcolare etc. Această tehnologie include următoarele
Aceste compartimente pot fi modificate în procedee:
funcţie de obiectivele şcolii, ţinîndu-se cont de – pregătirea notei informative despre situaţia
problemele ce apar în această perioadă de timp. şcolii respective;
– analiza problematizată a activităţii şcolii;
PLANIFICAREA STRATEGICĂ
– fundamentarea misiunii şcolii;
– formarea concepţiei de dezvoltare a şcolii;
Planificarea strategică a devenit un imperativ – elaborarea strategiei de trecere la o şcoală
al vremii o dată cu trecerea ţării la relaţiile economiei nouă;
de piaţă. Fiind un element al managementului stra- – stabilirea scopurilor primei etape;
tegic, el, de regulă, se elaborează pe o durată de timp – elaborarea planului de acţiuni;
mai îndelungată (3-5 ani). – evaluarea şi monitorizarea programului;
Documentul în cauză prevede schimbările ce – expertiza programului.
se preconizează întru dezvoltarea şi inovarea conti-
nuă a unităţii de învăţămînt şi se axează pe strategia BIBLIOGRAFIE
dezvoltării şcolii, precum şi pe strategiile alese
pentru realizarea obiectivelor propuse. De obicei, 1. Ursu, A., Patraşcu, D., Management educa-
Didactica Pro..., Nr.1, anul 2000
este un act elaborat de o echipă de specialişti din ţional, Chişinău, 1997.
domeniu şi acceptat de întreg colectivul şcolii, de 2. Cristea, Sorin, Pedagogie generală. Mana-
comunitate şi organele ierarhic superioare de admini- gementul educaţiei, Bucureşti, Editura Didactică şi
strare a învăţămîntului. Pedagogică, 1996.
Un model elocvent de plan strategic este 3. Potaşnik, M., Upravlenie razvitiem şkolî,
Programul de dezvoltare a învăţămîntului în teritoriu. Moscova, 1996.
Programul de dezvoltare strategică permite să 4. Potaşnik, M., Lazarev, V., Kak razrabotati
prognozăm şi să administrăm dezvoltarea, şi nu programmu razvitia şkolî, Moscova, 1995.
funcţionarea. 5. Jons, Gary, Comportamentul organizaţional,
Programul, ca instrument de administrare, Bucureşti, Editura Economică, 1999.
este necesar în cazul în care:
– conducerea şi colectivul şcolii doresc să
obţină rezultate optime cu mijloace minime;
PLANIFICAREA CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ
11

14. Interesul, nu spiritul
este sarea conversaţiei.
/Vauvenargues/
QUO VADIS ?
Colaborînd cu noile direcţii judeţene...
În perioada 15-20 decembrie, anul 1999, la Centrul Educaţional PRO DIDACTICA a avut loc întrunirea
directorilor generali şi directorilor generali adjuncţi ai direcţiilor judeţene de învăţămînt, tineret şi sport din republică,
la care au participat 40 de persoane.
În cadrul acestei reuniuni, organizate în colaborare cu Ministerul Educaţiei şi Ştiinţei, au fost propuse pentru
realizare următoarele obiective:
– stabilirea relaţiilor de colaborare întru susţinerea activităţii noilor structuri educaţionale la nivel de judeţ;
– identificarea problemelor prioritare şi specifice fiecărui judeţ;
– determinarea nevoilor de dezvoltare profesională ale colaboratorilor DJÎTS;
– realizarea modulului "Arta dirijării. Roluri manageriale".
Întrunirea a avut o mare rezonanţă în mediul participanţilor, provocînd un viu interes pentru colaborarea ulterioară.
Modulul "Arta dirijării. Roluri manageriale", promovat de formatorii Centrului, a suscitat o atenţie deosebită.
La el au participat şi specialişti ai Ministerului Educaţiei şi Ştiinţei. În opinia lor, programul propus a prezentat un model
de alternativă, de organizare a instruirii pentru adulţi, propunînd conţinuturi necesare şi metode interactive.
În continuare vă propunem două interviuri realizate în cadrul acestei reuniuni.
...Pentru un spirit liber şi modern
Interviu cu dl Tudor COJOCARU, direc-
tor adjunct al Direcţiei Generale Judeţene
Bălţi de Învăţămînt, Tineret şi Sport, şi dl
Anatol MOCRAC, şeful Departamentului
Educaţie, Ştiinţă, Tineret şi Sport al muni-
Anatol MOCRAC
cipiului Chişinău
Tudor COJOCARU
Cum credeţi că Tudor COJOCARU: Înainte de a răspunde la această întrebare voi divaga un
veţi reuşi să creaţi în pic. Cred că orice reformă, inclusiv cea a învăţămîntului, presupune şi unele riscuri,
şcoli cadrul perfec- dintre care mai mari sînt cele de ordin managerial. Deşi unul din obiectivele de bază
ţionării pedagogilor şi ale Direcţiei Generale Judeţene Bălţi de Învăţămînt, Tineret şi Sport este constituirea
managerilor pentru sistemului modern de dirijare a procesului educaţional în noile sale dimensiuni
obţinerea unor rezul- structurale, totuşi obiectivul nostru imediat este elaborarea şi aplicarea conceptului de
tate cît mai bune? monitorizare educaţională la toate nivelurile: unitate de învăţămînt, sector, judeţ. Această
responsabilitate poate fi îndreptăţită doar prin crearea unui nou model de gîndire, care
comportă debarasarea de practicism şi ignoranţă şi implicarea activă a cadrelor de
14