1. Риски при управлении
Программой проектов
(вводная презентация для слушателей Высшей
Школы Управления Проектами, февраль 2012)
Сергей Гончаров, PMP®, PgMP®
E-mail: s.goncharov@pmcity.ru
Тел. +7 (925) 585-6568
linkedin.com/in/pmcity
facebook.com/pmcity.ru
pmcity.livejournal.com/
twitter.com/pmcity.ru www.pmcity.ru

2. РИСК И НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ
Риск - это неопределенное событие или условие, которое
в случае возникновения имеет позитивное или негативное
воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта,
например сроки, стоимость, содержание или качество.
Неопределенность – это неполнота или неточность
информации об условиях выполнения проекта, в том числе
связанных с ними затратами и результатами.
Величина риска = Вероятность возникновения * Степень влияния
2
www.pmcity.ru

3. СТРУКТУРИРОВАННАЯ
«ФОРМУЛИРОВКА РИСКА»
“Вследствие (Причина),
существует (Риск),
в результате которого (Последствие).”
“Вследствие новых требований к оформлению помещения,
существует риск несостыковок с остальными подрядчиками ,
в результате которого увеличатся трудозатраты и
накладные расходы.”
www.pmcity.ru

4. УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ ЧЕРЕЗ ПРОЕКТЫ
Видение
Миссия
Стратегия, стратегические
цели и стратегическое
планирование
Высокоуровневое Планирование и
оперативное управление
планирование и портфелями
управление проектов
Управление текущими Управление
операциями авторизованными
(операционная деятельность) программами и проектами
(проектная деятельность)
4
Организационные ресурсы
www.pmcity.ru

5. ПОРТФЕЛИ-ПРОГРАММЫ-ПРОЕКТЫ
Стратегический
Стратегический
план
план
Бизнес-
Бизнес-
Бизнес-
Бизнес-
Бизнес-
Бизнес-
инициативы
инициативы
инициативы
инициативы
инициативы
инициативы
Портфель
Портфель
Портфели
Портфели Проекты
Проекты Программы
Программы
Программы
Программы Проекты
Проекты Программы
Программы Проекты Другие работы
Другие работы
Проекты
Проекты
Проекты Проекты Проекты
Проекты Проекты
5 www.pmcity.ru

6. РЕФЕРЕНТНЫЕ МОДЕЛИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
PMI
The Standard for The Standard for
Program Management Portfolio Management
Project Management
Body of Knowledge
(PMBOK)
6 www.pmcity.ru

7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
(2 типа бизнес-ожиданий)
1.Создание механизмов (инструментов), которые компания может
использовать для обеспечения своей работоспособности, либо
направленных на повышение эффективности процессов
• Переезд в новый офис
• Разработка системы мотивации сотрудников
• Замена системы бухгалтерского учета
• Внедрение системы управления инцидентами
Проект
Временное предприятие, предназначенное для создания уникальных
продуктов, услуг или результатов. (PMBOK, 4-я редакция)
7 www.pmcity.ru

8. ЦЕЛИ ПРОЕКТА
Цель реализации проекта – создать
(произвести) результаты поставки, которые
Заказчик будет использовать для решения своих
бизнес-задач.
Цели управления проектом – приложение
знаний, умений, инструментов и техник к
работам проекта в рамках установленных
ограничений (сроки, бюджет, качество).
8 www.pmcity.ru

9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ
(2 типа бизнес-ожиданий)
2. Обеспечение достижения конкретных бизнес-целей (улучшение
бизнес-показателей).
• Открытие филиала и освоение нового региона. Бизнес-цель -
расширение клиентской базы и повышение доходов
• Разработка новой услуги и вывод ее на рынок. Бизнес-цель –
повышение отдачи на клиента, расширение клиентской базы в
существующей точке присутствия
Программа
Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми
координируется для достижения преимуществ и степени
управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.
9 www.pmcity.ru

10. ЦЕЛИ ПРОГРАММЫ ПРОЕКТОВ
Цель реализации программы – создать (произвести)
выгоду (benefit), которая расширит существующие или
создаст новые возможности для достижения целей
организации
Цели управления программой – централизованная
координация программы для получения выгод и
достижения целей программы при оптимальной
стоимости, сроках и усилий. Управление программой
включает в себя разработку схемы управления
включенных в программу проектов с учетом
необходимости:
- получения стратегических выгод
- скоординированного планирования
- создания комплексных взаимосвязей
- интеграции результатов поставки отдельных проектов
- оптимизации шагов выполнения
10 www.pmcity.ru

11. ВИДЫ ПРОГРАММ
1. Программа орг.развития – изменение орг.структуры
компании для лучшего выполнения стратегических задач.
Направлена на улучшение процессов. Пример – создание
новых органов управления – совета директоров, проектного
офиса, разделение/объединение sales & marketing и т.д.
2. Производственная – поддержание основных средств
производства на заданном уровне. Пример – годовая
программа ТПиР.
3. Технического/Инфраструктурного развития – развитие
инфраструктуры для создания новых возможностей развития
бизнеса. Пример – умощнение каналов связи, создание дата-
центра.
11 www.pmcity.ru

12. КАК ВЫБРАТЬ ВЕРНУЮ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
(Что это - Проект или Программа?)
Управление проектом Управление программой
Цель – создание возможностей и механизмов для
Цель – создать инструмент с функциями и
изменения бизнес-показателей, эффективности,
характеристиками, которые хочет Заказчик?
политических, социальных характеристик?
Эффективность управления будет оцениваться по Много неопределенностей и точек принятия
triple constraints (сроки, бюджет, качество)? решений (gates)?
Существуют, (или должны быть определены) четкие Необходимо взаимодействие со стэйкхолдерами на
границы и условия завершения? нескольких уровнях, включая топ-менеджмент?
Группа исполнителей предоставит ПМ-у готовый Есть связанные проекты, которые требуют
продукт? координации между собой и интеграции полученных
результатов?
Работы включают интеграцию результатов в
Работы ограничены созданием продукта?
основные бизнес-процессы?
Нет необходимости использования другими
Есть необходимость разработки модели управления
членами команды знаний и навыков управления
для руководителей групп/проектов?
проектами?
Риск #1. Вследствие выбора неверной модели управления, существует
риск потери управляемости, в результате которого инициатива не будет
реализована либо бизнес не получит ожидаемый результат
12 www.pmcity.ru

13. ОЖИДАНИЯ/ТРЕБОВАНИЯ КОМПАНИЙ К МЕНЕДЖЕРУ
ПРОГРАММ
Бизнес ожидает, что для решения бизнес-задач у
менеджеров будет:
• понимание бизнес-целей и текущей деятельности
компании
• умение мотивировать себя и других
• сильные организаторские способности
• ориентация на заказчика
• умение вырабатывать правильные решения
• знания и опыт, достаточные для решения бизес-
задач
Риск #2. Вследствие недостатка менеджерских компетенций, существует
риск создания модели управления неадекватной масштабу и целям
программы, в результате которого реализация программы будет
затруднена или невозможна
13 www.pmcity.ru

14. КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПРОГРАММ
Лидерство
Уп
ра
лю вл к ие
д ь ен и ес
ми е ич
л ит
По
Знания,
Технические
Коммуникации Умения и знания
Навыки
Ст
ра
ие т
л ен м ви егич
рав ен е де е с
ни ко
Уп рем
О
е е
мм е
рг
и
в
ра лени
ам
а
Забота о среде
ни
за
пр рав
ци
он
Уп
ог
ны
е
14 www.pmcity.ru

15. КОРЕННЫЕ ОТЛИЧИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ОТ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММАМИ
Проекты Программы
Цель Программы – получить выгоды
Цель Проекта – получить результаты поставки и
(преимущества) для бизнеса в рамках общей
соблюсти triple constraints (сроки, бюджет, качество)
стратегии компании
PgM способствует реализации изменений и
ПМ сдерживает появление изменений в проекте
внедрению результатов в бизнес
Успех измеряется параметрами "Бюджет", "Срок", Успех измеряется в терминах ROI, потенциальных
"Результат поставки" возможностях и преимуществах (benefit)
Лидерство сфокусировано на выполнении Лидерство сфокусировано на управлении
проектных задач и достижение критериев успеха коммуникациями и конфликтами заинтересованных
проекта сторон
ПМ управляет техническими специалистами PgM управляет менеджерами проектов
ПМ мотивирует команду использовать свои знания и PgM - лидер, которые обладает "видением"
навыки проектов (vision)
ПМ планирует проект с детализацией на уровне
PgM создает высокоуровневый план
отдельных работ
PgM управляет менеджерами проектов и
ПМ контролирует работы, которые включены в
контролирует соответствие полученных выгод
проект
стратегическим целям

16. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОГРАММЫ
Подготовка Инициация Запуск Получение Закрытие
программы G1 программы G2 программы G3 Выгод G4 программы
Phase gate / Шлюз / Межфазовый переход
Анализ состояния программы, в ходе которого
Управляющий комитет, решает, продолжать,
изменить или остановить программу
Риск #3. Вследствие отсутствия механизмов защиты
инвестиций существует риск несоответствия состояния
программы текущим бизнес-целям в следствие чего будут
потеряны инвестиции
16 www.pmcity.ru

17. УПРАВЛЕНИЕ ВЫГОДАМИ
Подготовка Инициация Запуск Получение Закрытие
программы G1 программы G2 программы G3 Выгод G4 программы
Управление выгодами программы
Анализ и
Идентификация планирование Реализация Внедрение
выгод выгод выгод выгод
• Идентифицировать и • Определить • Мониторинг • Объединение
оценить бизнес- компоненты и их компонентов достигнутых выгод
выгоды приоритеты • Ведение реестра • Передача
• Установить критерии выгод ответственности
оценки выгод • Информирование о
• Разработать план достигнутых
реализации и выгодах
мониторинга выгод
• Обозначить выгоды в
плане упр. программой
17 www.pmcity.ru

18. РИСКИ В ПРОГРАММАХ
Категории уровней рисков в программах:
•Уровень окружения программы
•Уровень программы
•Уровень проектов
•Уровень операционной деятельности
предприятия
•Риски, влияющие на портфель проектов
•Риски, влияющие на выгоды от программы
18 www.pmcity.ru

19. РИСКИ В ПРОГРАММАХ
Категории рисков в программах:
•Стратегические
•Операционные
•Проектные
•Организационные: политические,
инфраструктурные, кросс-организационные
•Коммерческие (бизнес-риски)
•Регионально-зависимые/кросс-культурные
•Политические/социальные
•И др.
19 www.pmcity.ru

20. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОГРАММЫ
(Program Risk Management)
Процессы управления рисками
Планирование управления рисками программы – выбор подхода,
планирование и выполнение операций по управлению рисками программы и
входящих в неё проектов.
Идентификация рисков программы – определение того, какие риски могут
повлиять на программу, и документальное оформление их характеристик.
Анализ рисков программы – приоритезация рисков для дальнейшего анализа
или воздействия на риск.
Планирование реагирования на риски программы – разработка возможных
вариантов и действий для использования благоприятных возможностей и
снижению угроз для достижения целей программы.
Мониторинг и управление рисками программы – отслеживание и мониторинг
рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на
риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла
программы.
20 www.pmcity.ru