1. 1
Şirket Performansının Ölçülmesi ve Temel Göstergeleri
Sercan Yıldız1
1
Marmara Üniversite, Yönetim ve Organizasyon Doktora Programı
srcanyildiz@gmail.com
Özet
Dünya ekonomisinin geldiği noktada, şirketler hem
ticari hayatın hem de tüketici tarafında arzı karşılayan
varlıklar olarak gündelik hayatın vazgeçilmez unsurları
olmuşlardır. 20. yy’da teknolojik gelişmelerin ivme
kazanması ile birlikte ulaşılabilirliğin ve iletişimin de
artmasıyla şirketler arası rekabet ve performans
kavramları çok daha fazla önem kazanmıştır. Bu makale
kapsamında da şirketlerin değerlendirilmesindeki
önemli bir yapı taşı olan performans kavramı;
unsurları, göstergeleri ve ölçüm tipleri üzerinde
durularak genel bir perspektif çizilmeye çalışılmıştır.
1. Giriş
Özellikle endüstri devrimi ve sonrasında gelişen
teknolojik ve ticari faaliyetlerle birlikte bir kavram
olarak “Şirket” toplumların içlerinde barındırdıkları
tüzel kişilikler olarak karşımıza çıkmaya başlamıştır.
Daha önceleri işler genellikle bireyler veya aileler
tarafından ya da ortaklaşa olarak yapılmaktaydı. Şirket
kavramı biliniyordu ancak çok yaygınlaşmamıştı. İş
dünyası tarihçisi Arthur Dewing, Amerikan Bağımsızlık
Savaşı sırasında bile şirketin - ortaklık veya bireysel iş
sahipliğinin ötesinde – temel organizasyon yapısı haline
geleceğini kimsenin düşünmediğini belirtmiştir. 1800
yıllarında dahi, Birleşik Devletler’de çeşitli kamu
hizmetleriyle uğraşan şirket sayısının sadece 335 olduğu
belirtilmektedir [1].
Seri üretimin doğuşu, bütün bunları değiştirmiştir.
Zamanın gerektirdiği sermayenin büyüklüğü, bireyleri
veya küçük grupları aşıyordu. Zenginler veya belli iş
konularında ortaklıklar kuranlar, işler ters gittiği
takdirde sermayelerini kaybetme riskiyle karşı karşıya
olduklarından, yüksek riskli işlere girmek
istemiyorlardı. Bu sorunu çözmek ve yatırımcıları teşvik
etmek için “sınırlı sorumluluk” kavramı doğurmuştur.
Bu düşünceye göre, şirket iflas ettiği takdirde, yatırımcı
sadece yatırdığı parayı kaybedecek, daha fazlasından
sorumlu tutulmayacaktı [1]. Bu yenilik sayesinde,
insanlar yatırımcılığa daha cesur bakmaya başladı,
şirketleşmenin önü açıldı. Bu noktadan sonra,
girişimcilik, verimlilik ve performans kavramı da düzen
içerisinde kendine daha fazla yer bulmuştur.
Bununla birlikte, şirketler hukuk karşısında “ölümsüz
varlık” olarak görülüyordu; diğer bir deyişle,
yatırımcılar ölse bile şirket bir kişilik olarak varlığını
sürdürüyordu. Dolayısıyla, şirketlerin uzun vadeli
planlar yapması ve daha önce düşünülemeyecek ölçüde
büyük projelerde yer alması anlamına geliyordu. 1901
yılında, dünyanın ilk milyar dolar sermayeli şirketi olan
U.S. Steel Company kurulmuştur. Bu zamana kadar, bir
firmanın elinde böylesine devasa bir sermaye varlığının
bulunması hayal bile edilemezdi. 1919 yılında benzer
türde dev şirketlerin sayısı yarım düzineye ulaşmıştı [1].
Şirket kavramı içerisine dahil olan işletmeler, var oluş
nedenleri gereği kâr amacı güden kuruluşlardır.
Özellikle modern yönetim dönemi ile beraber,
şirketlerin en yüksek kârlılığı yakalamalarına yönelik
belli göstergelere bağlı olarak analizleri ve
değerlemeleri yapılmaya başlanmıştır. Burada ölçüme
dayalı en önemli unsur olarak da karşımıza performans
kavramı çıkmaktadır.
2. Şirketlerde Performans Kavramı
16. yy’da "performans" sözcüğü, mevcut anlamdan
farklı askeri emir ve talimatların gerçekleştirilmesi için
kullanılmıştır. Ancak bugünkü anlamıyla performans,
belli bir hedef için yapılan planlar yoluyla ulaşılan bir
noktayı ifade etmek için kullanılır. Başka bir deyişle,
performans, "bir çalışanın belirli bir zaman diliminde
verilen görevi yerine getirerek" kazandığı sonuçtur [2].
Kurumsal açıdan performans, şirketler için bir
organizasyonun en önemli parametrelerinden, genelde
finansal, piyasa ve hissedar faaliyetleri açısından ne
kadar iyi durumda olduğu konusundaki karma bir
değerlendirmedir. Kurumsal performans analizi,
geleneksel olarak mali performans açısından ölçülmüş
olan organizasyonun "sağlığı" ile ilgilenen iş analitiği /
iş zekasının (BA / BI) bir alt kümesidir. Bununla
birlikte, son yıllarda kurumsal sağlık kavramı olarak da
bahsi genişlemiştir [3].

2. 2
İşletme sürdürülebilirliği kavramında olduğu gibi,
kurumsal sağlık kavramı da bugün sadece finansal
değerlendirmeleri değil; sosyal sorumluluk ve itibar,
yenilik, çalışanların moralleri ve verimlilik de dahil
olmak üzere diğer bir çok faktörü de içermektedir. Bu
nedenle, şirket performansı, artık sadece gelir, yatırım
geri dönüşü (ROI), genel gider ve operasyonel
maliyetler gibi temel performans göstergeleri (KPIs) ile
ölçülememektedir [3].
Buna bağlı olarak işletme performansı aşağıdaki üç
öncelik göz önüne alınarak düşünülür (Şekil-1):
• İşletmenin varsayılan uygunluğuna göre belli
bir çevre (Şirketin genel anlamıyla içinde
bulunduğu pazar içerisinde veya operasyonel
faaliyet yürüteceği belli bir alan) içinde
incelenir.
• İlgili bir amaç düşünülerek yapılır ve bu
doğrultuda şirketin gelecek vizyonuna bağlı
olarak ulaşmak istediği hedefleri kapsar.
• Alakalı ve farkedilebilir (Maliyet, kalite,
zaman v.b. rekabetçi parametreler ile ölçülmesi
daha zor olan ancak farkedilebilirlikle ilişkisi
olan esneklik veya sürdürülebilirlik) özellikler
üzerine indirgenir [4].
Şekil 1: Performans Öncelikleri [4].
Performansa uygun koşulları üretmek için, bu üç
önceliğin her birinin diğeri ile belirli bir ilişkisi vardır.
Birincisi, işletme operasyonlarını sürdüreceği ve
performansını bilmek istediği belirli bir çevreyi
seçmelidir. İkincisinde, buna bağlı olarak ortaya çıkan
gereklilikleri barındıran, rastgele olmayan çevre
beraberinde belli bir grup hedefi de oluşturacaktır. Bu
hedefler kapsamında kuruluş belli başlıklara
yönelebilecektir. Bu başlıklar altında ise hedefler belli
karakterlerde sınıflandırılarak performans yönelimi
konusunda ana girdileri oluşturacaktır.
3. Performans Ölçme ve Değerlendirme
Günümüzde işletmeler artan rekabetin de etkisi ile ürün
ve hizmet üretiminde kendilerini analiz ederek diğer
işletmelerle kıyaslama gereği duyarlar. Kurumlar bu
karşılaştırma sürecinde işletme performanslarını ifade
eden kalite, maliyet, teslim hızı gibi anahtar
göstergelerin takibini yapıp diğer işletmeler ile bu
alanlardaki toplam performanslarını karşılaştırır,
kriterlerin toplam işletme performansını çoklayacak
şekilde arzu edilen seviyede olması için çaba gösterirler.
Bu nedenlerden dolayı işletmelerin uygun performans
ölçüm sitemleri ile toplam işletme performanslarının
ölçülmesi gerekmektedir [5]. Bununla birlikte, şirket
performansının ölçülmesi, işletmelerin her aşamasında
karşılaşılan çok çeşitli stratejik zorlukları yönetmek için
etkin önlemlerin geliştirilmesi, düzenlenmesi ve
kullanılmasına yönelik oluşturulmuş süreçleri
kapsamaktadır [6].
Ölçme işlemi, herhangi bir varlığın veya olayın
ölçülmek istenen özelliğinin, bu özelliğin ölçülmesine
yarayan bir ölçek ile aslına uygun olarak
betimlenmesidir. Değerlendirme işlemi ise bir karar
verme işlemi olup, ölçmeden ayrılır. Değerlendirme
işleminde, ölçme sonuçları alınır, ölçütle karşılaştırılır
ve ölçme sonucunun, ölçütle belirlenen koşulu
karşılayıp karşılamadığına bakılır [7]. Bu bağlamda,
genel anlamıyla şirket performansı ölçüm ve
değerlendirmesinde, Şekil-2’de görülen 7 kriterden
yararlanılmaktadır.
Şekil 2: Organizasyonel Performans Ölçüm ve
Değerlendirmesinde Kullanılan Kriterler [8].
Derleme ve değerlendirme aşamasında, Şekil-2’de
belirtilen kriterlerin önceliği; şirketten şirkete farklılık
gösterebileceği gibi, Şekil-1’de de değinildiği üzere,
şirketin hedef, odak ve stratejik planlarına göre de
farklılaşabilecektir. Bu nedenle performans kriterleri ve
ölçüm sistemleri de kendi içinde farklılaşabilecektir.
4. Performans Ölçüm Sistemleri
Şirketler için başarılı bir performans ölçüm sistemi
oluşturmak, şirketin iç yapısında bulunan elemanlara
tümüyle hakim olmayı ve buna göre objektif bir bakış
açısı geliştirmeyi gerekli kılmaktadır. Başlıca şirket
performans ölçüm sistemlerinden bazılarını aşağıdaki
gibi sıralayabiliriz:
1) Dengeli Kart Yöntemi (Balance Score Card): Bir
şirketin mevcut performansı ve gidiş hatını gösteren
yöntemdir. Bu yaklaşım dört farklı ana alt başlık
altında toplanır:
i) Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Kıyas,
teknoloji

3. 3
ii) Müşteri Boyutu: Pazar payı, satışlar,
kârlılık, ciro
iii) Çalışan Boyutu: İş gören devir hızı,
yetenek analizi
iv) Yapısal Boyut: Şerefiye, patent, hedeflere
ulaşma derecesi, yeni ürün sayısı v.b.
2) İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması (Business
Process Reengineering -BPR-): Hammer ve
Champy (1993) BPR’ye yönelik; maliyet, kalite,
hizmet ve hız gibi kritik, çağdaş performans
ölçütlerinde çarpıcı bir başarı geliştirmek için iş
süreçleri üzerinde temel olarak yeniden düşünmeyi
ve radikal bir şekilde tekrar tasarlamayı öne
sürmüşlerdir [9]. “Re-engineering” kelimesine
anlam bütünlüğünün gerektirdiği açıdan
bakıldığında da; mevcut sistem yapısının tekrar
tasarlanması ve yapı taşlarının yeni bir kurguyla
oluşturulması kavramıyla karşılaşılmaktadır. Bu
nedenle, İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması
sisteminde özellikle radikallik ön plana
çıkmaktadır.
Tablo-1’de de bahsedilen bu iki önemli sisteme ait
temel parametreler gösterilmektedir.
Tablo 1: Performans Ölçüm Sistemleri [10].
Sistem Parametreler
Dengeli Kart Yöntemi
Finansal, işletme içi,
müşteri perspektifi,
inovasyon ve öğrenme
İş Süreçlerinin Yeniden
Yapılandırılması
Zaman, maliyet, kalite,
esneklik, çevre
5. Performans Unsurları
Şirket kavramına bir bütün olarak bakıldığında, oluşan
tanım çerçevesinde, şirketin yaş almasıyla beraber açığa
çıkan şirket performansı ve karakteristiği belli başlıklar
altında toplanmıştır. Tedarik yönetimi, kurumsal kaynak
planlaması, bilgi yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi,
toplam kalite yönetimi, iş zekası ile birlikte vizyon,
misyon, strateji, politika ve hedefler gibi kavramlar
temel unsurlar arasında yer almaktadır. [10].
a) Tedarik Yönetimi (TY): Bir organizasyonun
performansını ve tüm tedarik zincirinin performansını
iyileştirmek amacıyla belirli bir organizasyonda ve
tedarik zinciri içindeki ticari ortaklıklar arasındaki
koordinasyonun stratejik niteliğini tanımlamak olarak
tanımlanabilir. Tedarik zincirlerinin tasarımı,
geliştirilmesi, sentezi, kurulması ve kontrolü ile ilgili
tüm faaliyetleri şirket performansına etki eden
faktörlerdendir. Bir tedarik zincirindeki her bağlantı,
belirli bir müşteri ile belirli bir tedarikçi arasındaki
ilişkiyi tanımlar. Bu kurgunun amacı, ivedilik bekleyen
müşterinin teslimat gereksinimlerini sağlamak ve daha
sonraki tedarik zinciri aşamaları için tüketicinin yararına
olacak uygulamaları geliştirmektir [11].
b) Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP): Kurumsal
kaynak planlama sistemleri, işin bütünsel bakışını tek
bir bilgi ve bilgi teknolojileri mimarisinden sunmak
için, bir işletmenin süreç ve işlevlerinin tümünü entegre
etmeye çalışan kapsamlı, paket yazılım çözümleri
olarak tanımlanır. Bu sistemler, modüler bir yapıya
sahiptir ve paylaşılan bir veritabanı kullanarak her
işletme alanına bilgi entegrasyonunu sağlamayı
hedefler. KKP uygulamaları 1990'ların ortasında
başlamıştır ve tüm organizasyon gruplarında iş
süreçlerini ana hatlarıyla çizmek ve düzenlemek için
kullanılmıştır. Bu entegre yaklaşım, görevlerin ve
süreçlerin, organizasyonun her yerinde daima aynı
şekilde gerçekleştirildiğini garanti etmektedir [12].
Şirketin performans süreçlerinin takibi ve disiplinler
arası iletişimin yazılım alt yapısı tarafında da çözüme
kavuşması, işletmelerin hem finansal hem de
operasyonel süreçlerine etki eden önemli bir performans
unsurudur.
c) Bilgi Yönetimi (BY): İçinde bulunduğumuz zaman
göz önüne alındığında, kaynağın; kurumların yönetmesi
gereken en önemli üretim faktörlerinden biri olduğu,
bilgi çağı içerisinde olduğumuz görülmektedir.
Şirketlerin ayakta kalması; sahip oldukları bilgiye, bu
bilginin; üretime katılımına, elde tutulmasına,
aktarılmasına ve insan kapasitesinin kullanımına, daha
açık tabirle, yönetimine bağlıdır. Bu bağlamda, örgütler
rekabet kapasitesini artırmak amacıyla bilgi yönetim
sistemlerini uygulamak zorundadırlar [13]. İşletmeler
içerisinde kritik bir rol oynayan bilginin; işlenmesi,
depolanması, aktarılması ve değerlendirmelere tabi
tutulması hem şirket içi hem de şirket dışı faaliyetlerde
şirketin performansını etkilemektedir.
d) Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY): Şirketler var
oluşları nedeniyle belli bir talebe, arz ile karşılık veren
yapılardır. Burada talebi oluşturan taraf ise
müşterilerdir. Bu nedenle şirket-müşteri arasında oluşan
ilişki kavramı içerisinde özellikle pazarlama ve müşteri
ile buluşma kanalları, şirket performansını etkileyen
başlıca unsurlardandır.
Bir diğer deyişle, MİY, değeri yaratırken müşteri ile
karşılıklı işbirliğine girmeye çalışan bir felsefe ve bir iş
stratejisidir. MİY, yüksek kaliteli müşteri ilişkileri
verilerine dayanır ve şirketin liderliği, çalışanları,
teknoloji platformu, iş kuralları, süreçleri, sosyal
özellikleri ve ölçümleri tarafından desteklenmektedir.
Şirket içindeki dahili süreçleri ve harici ağları
bütünleştirir, böylece tüm yaşam döngüsü boyunca
müşteri kazanımı öncesi ve sonrası da dahil olmak üzere

4. 4
müşteri ile şirket arasında karşılıklı yarar sağlayan değer
alışverişinde bulunmayı mümkün kılar. İletişim
kanalları, etkileşim yoğunluğu ve temaslar ile birlikte
değerin; ürünlerde, hizmetlerde ve müşteri
kontrollerinde sürekliliği sağlanır. Buna karşılık,
müşteri; kanalları, etkileşimlerin yoğunluğunu ve
şiddetini, konuşmayı, etkileşimi ve şirketin programlı
tepkisini kontrol eder [14].
e) Toplam Kalite Yönetimi (TKY): TKY, katılımcı
yönetim ve ekip çalışmasının bir kombinasyonu, sıfır-
hata üretim veya müşteri memnuniyeti olarak
tanımlanabilir. İnsan ve kalite-verimlilik ilişkisi
düşünüldüğünde toplam kalite yönetimi içerisinde
performansın geliştirilmesinin gerektiği her katmanda
organizasyon dahilinde bulunan tüm çalışanların bu
paydanın içerisinde aktif rol alması gerekmektedir [2].
f) İş Zekası (İZ): İş zekası sistemleri, entegre ve
kapsamlı “yönetim kontrol sistemleri” (YKS) uygulama
temelleri de dahil olmak üzere geniş çaplı ölçüm ve
analiz yeteneği sağlar. Bu ölçüm yeteneği derleme ve
değerlendirme aşamasında özellikle yönetim
kararlarındaki destek süreçlerini kapsamaktadır. İZ
sistemleri (ve bir bütün olarak stratejik bilgi sistemleri),
iş birimi seviyesinde en etkili seviye olarak
değerlendirilir ve genel organizasyonel performansın
arttırıldığı iş birimi düzeyindeki iyileştirmeler
aracılığıyla değerlendirilir [15].
f maddesine kadar olan 6 performans unsuru ayrı ayrı
incelenmiştir. Şirketin kimliğini, bir başka deyişle
karakterini oluşturan; vizyon, misyon, strateji, polita ve
hedefler de şirket performansına etki eden, ölçümünün
görece zor olduğu, kısa vadedeki süreçlerden ziyade
uzun vadede şirket yönetimine yol gösteren ve sonuçları
izlenen süreçleri kapsamaktadır.
6. Performans Göstergeleri
Şirketlere ait performans incelenirken farklı açılardan
değerlendirilmesi gereken, çeşitli alt başlıklarda
kategorilenmiş göstergeler bulunmaktadır. Bu
göstergeleri aşağıda genişletilen perspektifler altında
değerlendirebiliriz.
a) İç süreçler: Bu perspektif, döngü süresi (üretim
süresi, hizmet süresi, teslimat süresi, vb.), inovasyon
(ürün yeniliği, süreç yeniliği, hizmet yeniliği, pazarlama
yeniliği, vb.), verimlilik, kalite, kapasite kullanımı,
ürün/hizmet standartları gibi göstergeleri göz önüne
almaktadır.
b) Finans: Bu perspektif, kârlılık, ciro artışı, stok
maliyetleri, maliyet önlemleri gibi göstergeleri göz
önüne alır.
c) Liderlik: Bu perspektif, operasyonel yönetim,
yönetim sistemleri, pazarlama stratejisi, kaynak
yönetimi, organizasyon kültürü, öğrenme ve büyüme
gibi göstergeleri içerir.
d) Menfaat Sahipleri: Bu perspektif, müşteri yönetimi
(müşteri katılımı, müşteri memnuniyeti, müşteri
hizmetleri), tedarikçi yönetimi ve çalışan yönetimi gibi
göstergeleri göz önüne almaktadır.
e) Bilgi: Bu perspektif, bilgi yönetimi, bilginin
bulunabilirliği gibi göstergeleri kapsamaktadır [10].
Diğer taraftan, yukarıda belirtilmiş olan perspektiflere
dayanılarak, işletme performans göstergeleri iki ana
kategoriden oluşmaktadır:
• Anahtar performans göstergeleri (APG'ler) –
Key Performance Indicators (KPIs)
• Entelektüel sermaye göstergeleri (ESG'ler)
Intellectual Capital Indicators (ICIs)
APG'ler kurumsal stratejiye ait misyon ve hedefleri
yansıtmakla beraber, bir işletmedeki finansal ve
operasyonel göstergeleri vurgular. Ayrıca, girişimin
stratejik hedeflere nasıl yakın olduğunu ölçer ve
stratejik, taktik ve operasyonel olmak üzere üç düzeyde
kategorize edilir. Ancak ESG olarak adlandırılan
finansal olmayan varlıklar da bulunmaktadır.
Bahsedilen çerçevelerin çoğunda finansal göstergeler
kullanılsa da, dikkate alınması gereken mali olmayan
göstergeler de bulunmaktadır. ESG'ler bir işletmenin
mali olmayan ve fiziksel olmayan varlıklarını ölçer.
Bunlar, kurumsal temel unsurlar, çalışan profili,
organizasyonel ve enformasyonel sermayeler tarafından
temsil edilen kuruluşun entelektüel sermayesini yansıtır
[10]. Bununla birlikte entelektüel sermaye üç ana
başlıkta toplanır:
• Yapısal sermaye: Marka, bilgi birikimi, patent,
organizasyon yapısı
• Çalışan sermayesi: Kalifiye çalışan,
çalışanların sahip olduğu bilgi, çalışan bağlılığı
• Müşteri sermayesi: Müşteri bağlılığı,
potansiyel müşteri varlığı
Başka bir deyişle, entelektüel sermaye, bir şirketin gözle
görülemeyen, elle tutulamayan, somut olmayan ve para
kazandıran diğer varlıklarını kapsamaktadır.
7. Sonuç
İnsanların topluluklar halinde yaşamaya başlamasıyla
beraber arz ve talep kavramları hayatlarının içerisinde
daha çok yer almaya başlamıştır. Emek kavramı ürünü,
ürün kavramı arzın ve şirketleşmenin temellerini
oluşturmuştur. Özellikle 19. ve 20. yy’da şirketleşme
kavramının ticarette hissedilir bir olgu olmasında;
teknoloji ve müşteri-ürün ulaşılabilirliğinin artması
etkili olurken, diğer taraftan bu yenilikler şirketler
arasındaki rekabeti daha çok tetiklemiştir.
Şirket stratejileri, oluşan bu rekabet ortamında
birbirinden farklılaşmaya başlamıştır. Özellikle
şirketlerin belli bir çevre, amaç ve karakteristik
etrafında toplanmaları, sunmuş oldukları ürünün

5. 5
kârlılığında öncü rol oynamıştır. Yapılan işe ait
özelliklerin ve alt başlıkların artması beraberinde
şirketlerin performansını sorgulattırmış ve ölçüm
sistemlerinin ve bunlara bağlı olan performans
göstergelerinin önünü açmıştır.
Başlarda, şirket performansı sadece şirketlerin
sahipliklerinde bulunan varlıklara ve şirketin mali
çıktılarına göre değerlendirilirken, günümüzde bir
şirketin performansı; kârlılık, maliyet, kalite, gelişim ve
yenilik, verimlilik, çalışan ve müşteri memnuniyeti gibi
kriterlerin etrafında toplanmıştır. Bunlara bağlı olarak,
iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve dengeli kart
yönetimleri gibi performans ölçüm sistemi yaklaşımları
da şirket performansının ölçülebilirliğini ve
değerlendirilebilme kabiliyetlerini arttırmıştır.
Şirketlere yönelik bilgisayar yazılımlarının gelişmesi;
Tedarik yönetimi, kurumsal kaynak planlaması, bilgi
yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi, toplam kalite
yönetimi, iş zekası ile birlikte vizyon, misyon, strateji,
politika ve hedefler gibi temel unsurların barındırdığı
APG’lerin ölçülebilirliğinde öncü rol oynamıştır.
Bu manada, şirketlerin varlığı ve hem şirket içi hem de
şirket dışında sergilemiş oldukları performans
değerlendirilirken ölçüm parametrelerinin geniş bir
perspektife dayandırılması gerekmektedir. Özellikle
objektifliğe ve temel sayısal verilere bağlı bilgisayar
yazılımları ile gerçekleştirilmiş ölçme sistemlerine ait
çıktılar günümüzde daha çok değer kazanmaktadır.
Sonuç olarak, şirketlerin kurumsal varlıklarını
sürdürebilmeleri yukarıda da değinilen temel unsurlara
yönelik yapmış oldukları çalışmalara bağlı olarak
farklılık göstermektedir. Müşteri kazanımının ve marka
algısının günümüzdeki rekabet anlayışı nedeniyle,
şirketler adına çok daha zorlu süreçleri kapsadığı
aşikardır. Bu nedenle şirketler için entelektüel
sermayenin değeri gün geçtikçe daha çok artmaktadır.
Bir başka deyişle, marka değerinin yarattığı etki
şirketler tarafında günümüzde oldukça hissedilmektedir.
8. Kaynaklar
[1] Alvin Toffler, The Third Wave (sf:40-41)
[2] Cetindere, A., Duran, C., Yetisen, S.Y. (2014). The
effects of total quality management on the business
performance: An application in the province of
Kütahya, 2nd Global Conference On Business,
Economics, Management And Tourism, 30-31
October 2014, Prague, Czech Republic, Procedia
Economics and Finance 23 ( 2015 ) 1376 – 1382
[3] Corporate performance, Alındığı tarih: 19.11.2016
<https://goo.gl/0iF16S>
[4] Folan, P., Browne, J., Jagdev, H. (2007).
Performance: Its meaning and content for today’s
business research, Computers in Industry Vol.58,
605–620.
[5] Demir, S.A., Taşkın, H. (2008). İşletme
Performansı Ölçme Modellerinin Karşılaştırılması:
Kuantum Performansı, Maddi Olmayan Varlıkların
İzlenmesi, Performans Prizması ve Skandia
Kılavuzu Modelleri, Journal of Yasar University,
Vol: 3(11) 1695-1709.
[6] Bob Maclver, Software Productivity Consortium.
Enterprise Performance Measurement Alındığı
tarih: 20.11.2016, adres: < https://goo.gl/cDKIUG>
[7] Özçelik, D.A. (1992). Ölçme ve Değerlendirme,
ÖSYM Yayınları, Genişletilmiş ikinci baskı,
Ankara,1992-2.
[8] Akal, Z. (2002), İşletmelerde Performans Ölçüm ve
Denetimi : Çok Yönlü Performans Göstergeleri,
MPM Yayınları, 5. Baskı, Ankara, 2002.
[9] O’Neill, P., Sohal, S.A. (1999). Business Process
Reengineering A review of recent literature,
Department of Management, Monash University,
Technovation 19 (1999) 571–581
[10] Piroozfar, S., Tarokh, J.M., Nazemi, E. (2012). A
review of enterprise performance: Concepts and
frameworks, African Journal of Business
Management Vol. 6(21), pp. 6331-6338, 30 May,
2012
[11] Banerjee, M., Mishra, M. (2015). Retail supply
chain management practices in India: A business
intelligence perspective, Journal of Retailing and
Consumer Services, 2015
[12] Carlos, J. C., Ferreira, E., (2016). Enterprise
resource planning adoption and satisfaction
determinants, Computers in Human Behavior 63
(2016) 659e671
[13] Calvo-Mora, A., Navarro-García, A., (2015).
Project to improve knowledge management and key
business results through the EFQM excellence
model, International Journal of Project
Management 33 (2015) 1638–1651
[14] Triznova, M., Mat’ova, H., (2015). Customer
Relationship Management based on Employees and
Corporate Culture, Procedia Economics and
Finance 26 ( 2015 ) 953 – 959
[15] Peters, M.D., Wieder, B., Sutton, S.G. (2016).
Business intelligence systems use in performance
measurement capabilities: Implications for
enhanced competitive advantage, International
Journal of Accounting Information Systems 21
(2016) 1–17