Revista Melhores Práticas sobre o Projeto Parto Adequado

Como o modelo de
ciclo de aprendizado
está sendo usado
em hospitais e
programas da ANS
Edição 19 l ano 4 l R$ 54,00
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EXPLICA O QUE É
EXNOVATION
DIGITALIZARO QUE FOI DISCUTIDO NO
FÓRUM INTERNACIONAL
E-HEALTH
EXPERIÊNCIADOPACIENTE
Entrevista com o presidente
do Beryl Institute
TELEFONEOUE-MAIL
O que é mais resolutivo
para o cliente?
CAIUNAREDE
Redes sociais vs.
concentração no trabalho

| Melh res Práticas2
| OPINIÃO |
Melh res Práticas | 3
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A GPeS Gestão de Projetos em Saúde, organizadora do
evento exclusivo de pré-abertura da Hospitalar Feira+Fórum
2016, agradece aos palestrantes, presentes e patrocinadores
a participação no inteligente, descontraído e inspirador
encontro Virada.
Em 2017, tem mais!

| Melh res Práticas4 Melh res Práticas | 5
| EDITORIAL |
O
desejo por manter
e desenvolver práti-
cas que garantam a
melhor assistência
não é algo novo.
Tampouco as contri-
buições dos estudiosos do tema,
com novos conceitos e diretrizes.
Se, por um lado, norteiam os que
neles se espelham, por outro,
precisam estar atentos para o uso
excessivo de uma terminologia
muito própria e nem sempre de
fácil compreensão.
Esse perigo acontece sempre que
uma nova expressão é introduzida
no mercado. Com o pouco hábito
de leitura crítica da população
brasileira, é grande a chance de
se multiplicar um entendimento
errado ou distante da prática, o
que seria mortal para qualquer
avanço na qualidade assistencial.
Por isso, essa edição se empenha
em trazer como assunto prin-
cipal a forma exitosa com que
a Congregação Santa Catarina
está traduzindo as Colaborativas
do Institute for Healthcare
Improvement (IHI) para as
suas unidades.
Outro exemplo de aplicação desse
programa de melhoria contínua
pode ser encontrado na matéria
sobreoprogramaPartoAdequado
da Agência Nacional de Saúde.
Ainda mais recente no setor, o
termo Experiência do Paciente
está sendo cada vez mais usado,
a ponto de ter sido o tema
central de um congresso inter-
nacional que reuniu mais de 700
profissionais em São Paulo. Um
dos palestrantes, Jason Wolf,
nos ajuda no entendimento da
questão em entrevista exclusiva,
complementada por matéria que
traz o que foi destaque nesse
evento e em outro, com o mesmo
foco, realizado pela Cleveland
Clinic no início do ano.
Finalmente, Maureen Bisognano,
presidente emérita do IHI,
escreve sobre como Exnovation
pode ajudar instituições de
saúde a retomar o foco e ganhar
produtividade.
E falando em incorporação de
novas tecnologias, essa edição
destaca também: o uso das
redes sociais pelas equipes de
cuidado, a evolução da saúde
digital no Brasil e no mundo e o
resultado de uma pesquisa que
avalia os canais de comunicação
com o cliente.
Desejo a todos
uma ótima leitura.
Gilmara Espino
Sócia-diretora da GPeS
Gestão de Projetos em Saúde
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| EXPEDIENTE |
INSTITUIÇÕESACREDITADAS
CONSULTADASNESTAEDIÇÃO
Hospital das Clínicas
de São Paulo
São Paulo - SP
página 50
Hospital do
Coração - HCor
São Paulo - SP
página 16
Hospital Israelita
Albert Einstein
São Paulo - SP
página 16 e 54
Hospital
Santa Catarina
São Paulo - SP
página 32
Hospital
Santa Paula
São Paulo - SP
página 24 e 62
Hospital São Camilo
Unidade Pompeia
São Paulo - SP
página 38
Hospital São Camilo
Unidade Santana
São Paulo - SP
página 38
Hospital Sepaco
São Paulo - SP
página 68
Hospital Sírio-Libanês
São Paulo - SP
páginas 10, 16 e 72
Hospital Unimed
Recife III
Recife - PE
página 62
Ano 4 | Número 19 | Ago/Set/Out/Nov 2016
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Editora: Gilmara Espino
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Dani Dias Ferreira, Erica Martin, Felipe
César, Julia Duarte e Raquel Gondim
(Reportagem), Tamara Espino (Apoio
e pesquisa), Angela Zerbielli e Dr.
Marcelo Maia (Editoria Patrocinada),
Aléxia Mandolesi Costa (Certo e Errado),
Maureen Bisognano e Pedro Lopes Ribeiro
(Opinião), André Cezar Medici (Indico),
Renata Macedo (Indico Artigos), Marcos
Paulo Novais (Saúde em um Clic)
Revisão
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Publicidade
Tatiana Aguiar
(11) 4119-2393
gpes@gpes.com.br
Assinaturas
Tatiana Aguiar
(11) 4119-2393
gpes@gpes.com.br
Periodicidade Quadrimestral
Tiragem 10.000 exemplares
Distribuição Território nacional
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䌀漀渀栀攀挀椀洀攀渀琀漀
䌀漀渀猀甀氀琀攀挀漀渀搀椀攀猀搀攀瀀愀最愀洀攀渀琀漀
嘀䄀䜀䄀匀
䰀䤀䴀䤀吀䄀䐀䄀匀
嘀䄀䜀䄀匀
䰀䤀䴀䤀吀䄀䐀䄀匀

| SUMÁRIO|
16
14
20
24
10
28
Um retrato da pesquisa médica no Brasil
Fundador do Patient Experience Institute fala
sobre o conceito de ‘experiência do paciente’
Uso consciente do plano de saúde pode
ajudar a diminuir os custos para o cliente
Como redes sociais e smartphones
são os novos desafios na gestão de
pessoas nos hospitais
O que foi pauta em importantes encontros
no Brasil e EUA
Veja qual o canal de comunicação mais
eficiente na relação empresa-cliente
INOVAÇÃO
PATIENTEXPERIENCE
MERCADO
GESTÃODEPESSOAS
ENTREVISTA
PESQUISA
A experência brasileira na aplicação da
Colaborativa como método de aprendizado
e formação de cultura de segurança
32 MELHORIACONTÍNUA
• Luiz Fernando Reis
• Luiz Rizzo
• Otávio Berwanger
• André Kina • Antônio Carlos Abbatepaolo
• Glauco Callias • Luciana Lauretti
• Marcio Coriolano
• Angela Blatt Ortiga
• Flávio Pires
• Paula Gallo
• Kelly Rodrigues
• Toby Cosgrove
16 20 24
• Jason Wolf
30 Como eliminar o que não resulta em
melhoria efetivaOPINIÃO
• Maureen Bisognano
| SEÇÕES |
54
62
58
48
50
38
Plano diretor e projetos flexíveis
reduzem custos
Entenda a certificação HIMSS
Tendências globais de como a tecnologia
impactará na relação médico-paciente
A relação direta entre logística
e rentabilidade
Rastreabilidade é aposta para
aumentar a segurança
Desafios para implementar o modelo
assistencial com hospitalistas
ARQUITETURAHOSPITALAR
HOSPITALDIGITAL
SAÚDEDIGITAL
OPINIÃO
LOGÍSTICA
MEDICINAHOSPITALAR
• George Trigueiro Filho • Fernando Cruz
• Alexandre Dias • Cláudio Giulliano Alves da Costa
• Cobertura Fórum Internacional eHealth:
Scenarios, trends e investments
• Pedro Lopes Ribeiro
• Guilherme Barcellos
• Marcelo Sartori
• Ron Greeno
• Marco Bego • Jarbas Barbosa
• Mathieu Aman • Antônio Britto
• Arthur Brito • Iside Falzetta
• James Scheulen • Salim Lamha Neto
66 CERTOEERRADOAdministração de contraste radiológico
68 PROTOCOLOASSISTENCIALParto seguro: de 9% para 41% a adesão ao parto normal
76 INDICODimensões econômicas das doenças crônicas
77 LIVROSLeitura recomendada para ampliar o conhecimento
5038 62
78 AGENDAEventos da área da saúde
79 INDICOARTIGOS Análise de readimissões e óbitos
80 RADAR Os movimentos da área da saúde
83 SAÚDEEMUMCLICO fôlego das operadoras de medicina de grupo
72 Gás natural é opção viável para redução
de custos nos hospitaisSUSTENTABILIDADE
• Marcelo Mendonça • Luiz Aramicy Bezerra Pinto
• Antonio Carlos Cascão • Ricardo Michelin
• Silvio Costa

| ENTREVISTA |
Presidente do Beryl Institute,
fundador e presidente do
Patient Experience Institute,
editor fundador do Patient
Experience Global
O
Instituto Beryl é uma
comunidade global
aberta aos que desejam
discutir estratégias
para perceber e atingir
a expectativa de pa-
cientes e seus familiares no que
se refere qualidade assistencial,
acolhimento e atendimento de
forma geral. Seu fundador, Jason
Wolf, esteve em São Paulo em
junho, a convite do Hospital
Israelita Albert Einstein, para
o I Simpósio Latino-Americano
para Experiência do Paciente.
Para um público de quase 700
pessoas, o especialista falou sobre
o engajamento de profissionais e
como aproveitar a oportunidade
de aproximação com os clientes
também para educá-los.
Nesta entrevista exclusiva à
Melhores Práticas, ele destaca
como o olhar sistêmico proposto
pela Experiência do Paciente
reforça, inclusive, o propósito
e comprometimento de quem
escolheu o cuidado ao outro
como profissão.
MAIS DO QUE ATENDER
ENTREVISTA
JASON WOLF
Conhecer as expectativas de clientes
e familiares é essencial para gerenciar
possíveis frustrações e estabelecer o limite
entre o possível e o desejável
Em sua apresentação,
o senhor ressalta que
aexperiênciadopaciente
depende do envolvi-
mento do médico, a
retenção e motivação de
empregados, os valores
da instituição e o foco
no paciente. Como esses
não são tópicos necessa-
riamente novos, o que o
conceito Experiência do
Paciente traz?
Tradicionalmente, construí-
mos os cuidados com a saúde
do ponto de vista do provedor,
do cuidador. No entanto,
jamais pensamos no exterior,
no ponto de vista do que é im-
portante para o consumidor.
Isso nos levou a prestar um
serviço fragmentado, como
se fosse formado por silos. A
experiência do paciente trata
de abrigar esses cuidados
“desconexos”, como um tipo de
guarda-chuva, possibilitando
que a conversa seja alinha-
da a propósitos maiores.
Assim, quando começamos a
amarrar todas as coisas em
uma só unidade, em torno da
experiência que desejamos
promover, enxergamos melhor
as eficiências, a gestão de
custos e as decisões clínicas.
Experiência do Paciente não
é um novo conceito criativo,
mas sim uma nova lente por
meio da qual podemos aplicar
os conceitos que já conhecemos.
E como saber o que importa
para o paciente?
Perguntando e estabelecendo canais
eficientes de comunicação, como pes-
quisa, grupos de enfoque, ouvidoria
e redes sociais. Pacientes atuais,
familiares e antigos clientes precisam
ser ouvidos. É uma abordagem em
camadas porque você precisa estar
questionando sempre. Além disso,
em primeiro lugar, a instituição
deve ter claro qual é o tipo de
experiência que deseja fornecer aos
pacientes e comunidade.
A realidade é, que quando chegamos
a perguntar sobre expectativas,
aumentamos o nível da conversa,
ao ponto de poder alinhar com o
cliente o que poderá ou não ser
atendido e por quê.
As expectativas de cuidadores
e pacientes não seriam as
mesmas?
Fundamentalmente, são próximas.
Somos seres humanos e, nesse tra-
balho, os valores centrais que nos
norteiam são consistentes. Mas,
como cuidadores de saúde, temos
restrições sistemáticas sobre a
operação no nosso sistema, dentro
daquilo que ele permite que façamos.
Na condição de paciente ou familiar,
cria-se uma imagem sobre como
deveriam ser os cuidados recebidos
ou sobre como as coisas poderiam
ser feitas. Então, há diferença em
termos de expectativas. Uma parte
das minhas colocações trata de
como continuamos a aumentar as
expectativas dos dois lados.
Expectativas crescentes
não contribuem para
que as pessoas estejam
sempre insatisfeitas?
Acho que não. Os sistemas da
área da saúde têm a obriga-
ção de educar. Não se trata
de fazer o que o cliente quer,
mas sim de fazer o que é
certo, dentro das limitações
do sistema, considerando
o ponto de vista clínico e
reconhecendo aquilo que é
importante para o paciente.
Assim, por exemplo, se o
cliente tiver cinco expecta-
tivas, eu deveria me sentir
confortável ao informá-lo
por que não posso atender
a todas. Assim, na próxima
vez em que ele retornar,
provavelmente já saberá.
Mesmo quando não gostam
da resposta, ao serem ouvidos,
sentem-se respeitados.
Então, a chave está na
transparência?
Exatamente. A transparência
trata de tornar acessíveis
os serviços de saúde, e não
apenas acessíveis pelo custo,
mas também pelo enten-
dimento. Assim, quando
conversamos sobre expecta-
tivas, educamos a respeito
dos termos mais críticos e
ajudamos o paciente e fa-
miliar a identificar o que é
importante e o que pode ser
deixado de lado.
Por: Gilmara Espino

| ENTREVISTA |
12
É muito difícil
treinar as
pessoas para se
comportarem de
formas que não
são acostumadas
a se comportar.
É possível
ensinar certas
habilidades
e táticas, mas,
ao final do dia,
teremos que achar
os profissionais
certos para
assimilar e
transmitir o tipo
de experiência
que queremos
Essa comunicação
dependedeumcolaborador
que muitas vezes está
desmotivado, estressado
e até mal remunerado.
Como prepará-lo?
Não importa como é o sistema
ao redor do mundo, este con-
ceito de compaixão, cansaço
e estafa é bem tangível.
Cuidadores têm muitas tarefas
e responsabilidades simultâ-
neas. Por isso, é fundamental
reforçar, a todo momento, o
propósito de todo esse trabalho.
Mostrar como contribuem
para organizações financeiras
saudáveis e também para a
fidelidade dos pacientes e
comunidades. É o propósito
que leva a maioria das pessoas
a optar pela área da saúde,
em primeiro lugar.
Costumo dizer que é muito
difícil treinar as pessoas para
se comportarem de formas
que não são acostumadas a se
comportar.Possodefatoensinar
certashabilidadesetáticas,mas,
ao final do dia, teremos que
achar os profissionais certos na
área da saúde para assimilar e
transmitirotipodeexperiência
que nós queremos.
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Patient Experience
2015, traz o resultado de
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LEIAMAIS
Você pode explorar sobre experiência
do paciente na edição 16 da Revista
Melhores Práticas: Especial Cuidado
Centrado no Paciente.
Jason Wolf explica o Instituto
Beryl como uma plataforma em
queidéiassetransformamemco-
nhecimento compartilhado. "Não
somos nem uma consultoria nem
uma associação. Diria que somos
um híbrido de uma organização
associativa de prática comu-
nitária e um tipo de formadora
de opinião. Assim, trabalhamos
para quebrar as barreiras entre
as organizações e criar um am-
biente de colaboração global e
compartilhamento de ideias.”
O instituto se financia por
contribuições de filiados, pa-
trocínios, receitas de eventos e
outros produtos voltados para
a educação. No site, é possível
encontrar estudos de casos,
vídeos,pesquisasevastomaterial
sobre Experiência do Paciente.
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L
evar a melhor experiência é promover
o melhor cuidado clínico, segurança e
conforto possíveis para os pacientes.
Também é o entendimento que essa
é uma responsabilidade coletiva dos
colaboradores de uma instituição de
saúde e não apenas dos médicos e enfermeiros.
As discussões sobre como transformar esse
discurso em prática tem movimentado grandes
eventos.
Já na sétima edição, o Patient Experience: Empathy
+ Innovation Summit, organizado pela Cleveland
Clinic, nos Estados Unidos, em parceria com
oito organizações, entre elas a The Joint
Commission, recebeu em maio de 2016 cerca
de 2.000 participantes, vindos de 37 países.
No mês seguinte, o Hospital Israelita Albert
Einstein (HIAE) ofereceu em São Paulo o I
Simpósio Latino Americano de Experiência
do Paciente. Foram cerca de 700 presentes, um
número bastante expressivo de interessados
em um assunto que estava sendo abordado de
forma estruturada pela primeira vez no Brasil. A
Revista Melhores Práticas foi a mídia apoiadora
do evento.
“Os dois eventos mostraram que além da
experiência do paciente, do cuidador e da equipe
assistencial, os líderes estão empenhados em
discutir a experiência humana, abordando
como conduzir a melhoria e diferenciação em
nossas organizações”, conta Kelly Rodrigues,
sócia-diretora da Patient Centricity Consulting
, empresa nacional voltada a ajudar na
implementação da metodologia de atenção
centrada no paciente.
Em comum, os encontros destacaram a relevância
de direcionar o cuidado para o que realmente
importa para o paciente, o uso de ferramentas
de marketing e comunicação no engajamento e
contato, a responsabilidade do médico como líder
do processo assistencial e o zelo indispensável
aos profissionais que recebem diretamente as
demandas dos pacientes e seus acompanhantes.
Segundo o convidado internacional do Simpósio
organizado pelo Einstein, Jason Wolf (ler
entrevista exclusiva nessa edição), as boas
instituições realmente acreditam que de fato
estão cuidando de seus pacientes, o que não
deixa de ser verdade. O ponto-chave é saber
como esse cuidado quer ser recebido.
O Storytelling, que é a capacidade de contar
narrativas de maneira relevante (depoimentos,
por exemplo) e o Content Marketing, que trata de
apresentar conteúdo relevante como estratégia
para atrair e reter o público, estão entre as
ferramentas que podem ajudar no engajamento
e na capacidade de influenciar comportamentos
positivos.
“O fato é que o mundo digital está transformando
as relações e isso não é diferente na saúde. Temos
que aprender a tirar o melhor proveito dessas
mídias e criar experiências on-line e offline para
nossos pacientes, pois eles querem interagir
conosco de várias maneiras ao longo da sua
jornada, tornando a comunicação consistente
um desafio ainda maior”, conta Kelly Rodrigues.
| PATIENTEXPERIENCE |
Assunto foi tema central de encontro na
Cleveland Clinic e no Hospital Albert Einstein.
Saiba o que foi discutido.
CUIDAR DE QUEM CUIDA
Olhar para aquele que recebe o cuidado é apenas
um dos múltiplos focos propostos pela Experiência
do Paciente. Afinal, do outro lado da ponta está
o cuidador.
“A experiência do paciente é uma jornada e a
qualidade dos cuidados de saúde é pautada nas
experiências clínica, médica e emocional. O CEO
da Cleveland Clinic, Toby Cosgrove, citou que
onde temos a maior oportunidade de melhorar
é na experiência emocional, pois muitas vezes
os pacientes chegam aterrorizados ao hospital e
desejam apenas ser tratados com carinho e cuidado.
Porém, o stress do dia a dia deste ambiente, faz
com que muitas vezes a equipe se distancie dessa
realidade e, dessa forma, o paciente se torne mais
um número, mais um atendimento, mais uma
patologia”, comenta Kelly sobre sua participação
no Summit. “
Ela conta que a Cleveland Clinic mantém o
programa Code Lavender, em que um capelão
visita os andares e percebe o nível de stress da
equipe, pacientes e familiares para endereçar os
cuidados necessários a cada um.
“São tratamentos holísticos para eventos emocionais,
com terapias de toque, reiki, terapias manuais,
incluindo massagens e reflexologia, aromaterapia,
música, arte terapia, acupuntura, além de apoio
emocional e espiritual”, diz.
De modo geral, a conclusão é que tudo começa
na escolha adequada do perfil de funcionário que
se deseja, o que inclui reconhecer no candidato
os valores que a instituição preserva. E, a partir
daí, construir uma trilha de aprimoramento
profissional e de identificação com o propósito
do cuidado centrado no paciente.
CULTURA
Durante o curso pré-simpósio do HIAE, Marcelo
Alvarenga destacou como a cultura de valorização
da experiência do paciente se molda. “São três
questões fundametais. A primeira é imparcialidade.
O gestor não pode tratar sua área com um silo
isolado, precisa estar aberto à Durante o curso pré-
simpósio do HIAE, Marcelo Alvarenga destacou
como a cultura de valorização da experiência do
paciente se molda. “São três questões fundametais.
EXPERIÊNCIA DO
PACIENTE EM ALTA
A primeira é imparcialidade. O gestor
não pode tratar sua área com um silo
isolado, precisa estar aberto à receber
feedback e entender as fragilidades como
oportunidades. A segunda é a tratativa, o
dia a dia com cada caso, e, finalmente, a
preventiva. Na prevenção há uma análise
macro sobre o que atuar em uma área ou
ação crítica identificada”.
• Leia mais sobre o assunto no “Especial
Cuidado Centrado no Paciente” da edição
16 da Revista Melhores Práticas.
Cultura organizacional para transformar
a experiência do paciente
AGENDE-SE
22 a 24 de maio | Informações: http://bit.ly/2bMi3sY
Comprometer-se com uma meta de zero
eventos adversos
Colocar os pacientes no centro do
planejamento, execução e avaliação dos
cuidados
Reconhecer, definir e compreender a
interdependência crítica de segurança,
qualidade e atenção centrada no paciente
como os três elementos principais da
experiência do paciente
Direcionar a mudança a partir de análise
de dados e transparência
Transformar a cultura e a liderança
Focar prestação de contas (accountability)
e execução
Seis elementos primordiais para consolidação
de uma cultura de experiência do paciente.
Gilmara Espino

| INOVAÇÃO |
Em maio deste ano, a neu-
rocientista e pesquisadora
Suzana Herculano-Houzel
aceitou uma proposta de
trabalho nos Estados
Unidos, deixando de fazer pesquisa
em seu país natal. O fato, que na
maior parte dos setores soaria
como algo comum, virou notícia
entre seus colegas no meio e
gerou uma discussão: faltam
recursos para a pesquisa médica
no Brasil?
Em entrevista à Globo News,
também em maio, a própria Suzana
disse que sim. De acordo com ela,
desde 2015 a verba deixou de ser
repassada. “Eu deixei de receber
novos alunos, inclusive estran-
geiros, porque os recursos para
o trabalho de pesquisa deixaram
de ser pagos”, disse na época. Ela
atuava dentro da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
Culturalmente, o Brasil é um
país no qual a iniciativa privada
investe pouco em pesquisa. Em
praticamente todos os setores, a
academia é a responsável por esse
segmento e atua de forma muito
distante da indústria. Na área
médica não é diferente.
A ausência de diálogo entre
cientistas e iniciativa privada
gera alguns resultados ruins
para o país. O déficit da balança
comercial de medicamentos, por
exemplo, é de US$11 bilhões
por ano. Já o de equipamentos
é de US$4,5 bilhões. O país está
longe de ser autossustentável
nesses setores, mas, na opinião
do diretor de ensino e pesqui-
sa do Hospital Sírio-Libanês,
Luiz Fernando Reis, a diferença
poderia ser menor se houvesse
mais conversas entre a academia
e a indústria.
PESQUISA
MÉDICA
NO BRASIL
Fixadas, na maior parte das vezes, nos hospitais
universitários, instituições de ensino e pesquisa
ainda têm muito o que evoluir; são poucos os
hospitais privados que investem na área
Julia Duarte
Hoje, o país
passa por
um segundo
desafio, que é
a qualidade do
conhecimento
gerado. Nossa
produção ainda
gera pouco
impacto na
melhoria da
assistência
“O conhecimento está na acade-
mia, enquanto a inovação está
na indústria. Esses dois mundos
precisam conversar. Fazer
pesquisa é transformar dinheiro
em conhecimento. Agora nós
precisamos fazer o caminho
de volta e transformar
esse conhecimento em
benefícios para a socie-
dade”, completa.
O Sírio-Libanês é um
dos poucos hospitais
fora do meio univer-
sitário que investe em
pesquisa no Brasil.
O hospital possui o
Instituto de Ensino
e Pesquisa (IEP) com
cursos de especializa-
ção, residência, mestra-
do e doutorado.
Segundo Reis, nos
últimos 10 anos houve
um aumento da quan-
tidade da produção
científica do país.
Ele atribui o cresci-
mento, entre outros
fatores, ao papel desempe-
nhado pela Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior (Capes),
fundação do Ministério da
Educação (MEC).
“Hoje, o país passa por um
segundo desafio, que é a quali-
dade do conhecimento gerado.
Nós precisamos dar mais con-
sistência à pesquisa médica.
Nossa produção ainda gera
pouco impacto na melhoria da
assistência”, afirma. De acordo
com ele, os esforços do IEP do
Sírio-Libanês estão voltados
principalmente para o desen-
volvimento institucional do
Sistema Único de Saúde (SUS).
Pesquisas nessa linha são in-
centivadas pelo Programa de
Apoio ao Desenvolvimento
Institucional do SUS (PROADI-
SUS), do Ministério da Saúde.
A contribuição se dá por meio
do desenvolvimento, incorpo-
ração e transferência de novas
tecnologias e experiências
em gestão, gerando
novos conhecimentos
e práticas, a partir de
parceria entre entidades
de saúde de reconhecida
excelência e os gestores
do SUS.
A ideia é a atuação em
conjunto na superação
de desafios, melhoria e
qualificação de áreas
estratégicas na gestão
e prestação do serviço
público de saúde no
país. O PROADI-SUS
tem sido um impor-
tante financiador da
pesquisa médica. O
diretor de pesquisa
do Instituto Israelita
de Ensino e Pesquisa
do Hospital Albert
Einstein, Luiz Rizzo, também
cita o programa como um dos
financiadores dos projetos da
instituição. O foco das pes-
quisas dessa instituição é o
envelhecimento sustentável.
As entidades, associações e
fundações privadas sem fins lu-
crativos, como o Sírio- Libanês
e o Albert Einstein, ainda
podem usufruir do Programa
Nacional de Apoio à Atenção
Oncológica (PRONON) e do
Programa Nacional de Apoio
à Atenção da Saúde da Pessoa
com Deficiência (PRONAS/
PCD), criados para incentivar
ações e serviços desses órgãos
no campo da oncologia e da
pessoa com deficiência.
OdiretordoInstitutodePesquisa
do Hospital do Coração (HCor),
As redes
de colaboração
são tendência
dentro da
pesquisa médica,
e o cenário de
competitividade
deve melhorar
nos próximos
anos

| INOVAÇÃO |
InstitutodeEnsinoePesquisa
doHospitalSírio-Libanês
InstitutoIsraelita
deEnsinoePesquisa
Institutode
PesquisadoHCor
FUNDAÇÃO
TIPO DE PESQUISA
NÚMERO DE
PESQUISADORES
2003
Clínica e experimental
70 diretos, mas todo o corpo clínico
e outros profissionais do hospital
também se envolvem.
1998
Clínica e experimental
21 diretos, mas 700 pessoas estão
envolvidas em atividade de pesquisa,
entre médicos do corpo clínico e
outros funcionários.
2007
Clínica
47, mas todo o corpo clínico
do hospital também trabalha
nas pesquisas.
Otávio Berwanger, acre-
dita que o financiamento
baixo por parte da iniciativa
privada é o principal desafio
do setor. Ele destaca que nos
últimos anos houve um
aumento nos investimentos,
mas o valor ainda é baixo.
“Houve um crescente que
parou nos últimos dois
anos devido à crise eco-
nômica. A expectativa é
que, passada essa fase, os
aportes voltem”, afirma.
O Instituto de Pesquisa do
HCor tem foco prioritário em
pesquisas clínicas de doenças
cardiológicas. O financia-
mento é por projeto, assim
como acontece nos outros
institutos. “Ver hospitais
privados com institutos de
pesquisa já é uma grande
evolução. Antes, a pesquisa
era vista apenas como gasto”,
lembra Berwanger. Ele afirma
que, inicialmente, o Instituto
exigiu investimento do hospi-
tal, mas hoje já gera receita.
Todos os três institutos
ouvidos nessa reportagem
disseram que suas ativi-
dades geram lucro para as
instituições em que estão
instalados. Nenhum deles
revelou valores. “A pesquisa
não deve ser feita com cunho
comercial somente, mas
também não pode ser vista
apenas como despesa”, com-
pleta o diretor do Instituto
de Pesquisa do HCor.
Outros desafios
Além da questão financeira,
a pesquisa médica enfrenta
outros desafios. Capacitação
de pessoal, burocracia do
processo, câmbio e compe-
titividade são alguns deles.
Rizzo destaca que a formação
dos profissionais começa na
educação básica. “É preciso
melhorar a educação desde
a infância, na escola, até a
formação médica, nas uni-
versidades. Quando você vai
olhar os rankings mundiais,
nossos alunos estão muito
abaixo da média se compara-
dos a outros países”, observa.
Berwanger concorda: “Falta
capacitação entre os pro-
fissionais para atuar com
pesquisa. A pesquisa clínica
deveria ser vista como uma
especialidade dentro da
medicina”, diz.
Do ponto de vista burocrá-
tico, a demora na aprovação
de processos éticos e regu-
latórios é um entrave para
o crescimento da pesquisa
médica. Além disso, questões
cambiais também interferem.
“A pesquisa tem um orçamen-
to que é planejado a partir
do câmbio, já que muitos
insumos são importados, mas
as variações no decorrer do
projeto atrapalham bastante”,
ressalta Rizzo. Ele ainda
lembra queos prazos burocrá-
ticos para importação desses
insumos são muito longos.
Outro desafio é a competitividade
entre os institutos de pesquisa que
dificilmente compartilham dados
e informações, prejudicando a evo-
lução dos estudos. Recentemente,
o governo norte-americano anun-
ciou um plano chamado Moonshot,
com orçamento de US$1 bilhão.
O objetivo é a colaboração entre
pesquisadores, médicos e entida-
des para catalisar os avanços na
área oncológica.
“Se não houvesse ciúme entre
laboratórios e grupos de pesquisa,
poderíamos evitar redundâncias
desnecessárias das pesquisas”,
disse o vice-presidente norte-a-
mericano, Joe Biden, ao anunciar
o programa. “Vocês [oncologistas]
aprenderam que não dá para
trabalhar sozinho”, completou.
Para o diretor do Instituto de
Pesquisa do HCor, as redes de
colaboração são tendência dentro
da pesquisa médica, e o cenário de
competitividade deve melhorar nos
próximos anos. Todos os diretores
de institutos ouvidos pela reporta-
gem afirmaram ter parcerias com
universidades e centros de pesquisa
no Brasil e no exterior.
Futuro da pesquisa
Tanto Rizzo quanto Berwanger destacaram
o potencial do Brasil para a realização
das pesquisas médicas. Eles lembraram
que a miscigenação da população do
país é um aspecto riquíssimo do ponto
de vista científico. “O Brasil oferece a
oportunidade de pesquisar o ser humano
em sua diversidade”, afirma o diretor do
Instituto Israelita de Ensino e Pesquisa.
Para a indústria farmacêutica, principal-
mente, essa riqueza populacional é muito
importante. Testar medicamentos em
uma população com genética parecida
não traz resultados tão expressivos, com
isso o Brasil deve chamar mais atenção
dessas empresas para o desenvolvimento
de pesquisas.
Berwanger já não vê o país apenas como
um coadjuvante no cenário da pesquisa
médica mundial. “Antes, a gente fornecia
informações dos nossos pacientes para
centros de pesquisa no exterior, mas hoje
já temos pesquisas que são coordenadas
por nós e envolvem centros no mundo
todo. Isso mostra uma mudança de
postura”, diz.
Para o diretor do IEP do Sírio-Libanês, o
futuro da pesquisa depende da conversa entre
a academia e a indústria. “É preciso parar
com esse preconceito de que a academia
não pode conversar com o setor privado
para que a pesquisa possa evoluir para
benefícios em prol da sociedade.”, conclui.

| MERCADO |
T
dos os anos, a Agência
N a c i o n a l d e S a ú d e
Suplementar (ANS) anuncia
o reajuste aprovado nos
valores dos planos de
saúde, e os beneficiários
reclamam, e muito, das taxas,
consideradas altas pela maioria.
Em 2016, o valor aprovado pela
instituição foi de até 13,57%. A
culpa, na maior parte das vezes, é
colocada na inflação médica, muito
acima da inflação comum e que
onera, os planos. No entanto, outro
fator também tem aumentado os
custos e influenciado diretamente
no valor cobrado do consumidor
e das empresas: o mau uso do
plano de saúde.
Um estudo de carteira com 2.350
vidas, realizado pela desenvol-
vedora de programas de saúde
AzimuteMed, mostrou que 13,55%
das pessoas usam o plano de forma
abusiva, o que gera um gasto anual
por beneficiário de R$ 2.677,71.
A média do mercado gira em torno
de R$ 906,96.
Para driblar esse gargalo, o setor
está se movimentando. Afinal, a
conjuntura geral não é favorável
– número de beneficiários caindo
(vide tabela) –, e reduzir custos é
essencial. O diretor executivo da
Associação Brasileira de Planos de
Saúde (Abramge), Antônio Carlos
Abbatepaolo, afirma que estimativas
mundiais mostram que 20% dos
gastos com saúde são desperdício.
De acordo com ele, os beneficiários
têm uma parcela considerável de
responsabilidade por esses custos
desnecessários.
“Há um padrão de desperdício
dos beneficiários e do segmento
de saúde. Excesso de consultas
e exames, por exemplo, é um
problema. Como não existe um
prontuário eletrônico, o paciente faz
um hemograma em janeiro a pedido
de um médico e, em março, quando
procura um especialista de outra
área, realiza o mesmo hemograma.
Isso gera desperdício”, afirma
Abbatepaolo.
Em sua opinião, para mudar o
comportamento do beneficiário é
necessária uma grande campanha
de conscientização, assim como
foi feito no caso do desperdício de
água, o que ainda não aconteceu
no setor de saúde suplementar. “É
preciso mostrar que a economia
tem significado no bolso do próprio
usuário. Eles ainda não entendem
que os reajustes também são fruto
da forma como eles utilizam o
plano”, observa.
Os programas de prevenção e
cuidados integrais que estão sendo
adotados por operadoras e planos
seriam uma forma de agir na raiz do
problema, com resultados a médio
e longo prazo. “São alternativas
importantes para que haja economia
e ganho clínico para o paciente,
Julia Duarte
DESPERDÍCIO
NA PONTA
Mau uso onera planos de saúde e
folha de pagamento das empresas.
Beneficiários parecem não entender
como também são prejudicados por
esse comportamento
Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar
Mês/Ano Beneﬁciários
Dez/2012
Dez/2013
Dez/2014
Dez/2015
Mar/2016
47.722.948
49.346.927
50.394.741
49.441.541
48.824.150
pois evita internações futuras e
o desenvolvimento de doenças
crônicas para casos de maior
gravidade”, diz.
Outro fator que ele acredita coibir
o uso excessivo é a coparticipação
dos beneficiários em consultas,
exames e internações.
O índice de 13,55% de pessoas
utilizando o plano de forma abusiva,
encontrado na pesquisa realizada
pela AzimuteMed, é considerado
alto pelo setor. Por outro lado, 13%
dos usuários não utilizam o plano.
E isso também preocupa.
“Essas pessoas estão mais propensas
a desenvolver doenças crônicas e
chegar a uma internação porque não
fazem acompanhamento”, afirma
a diretora-geral da AzimuteMed,
Luciana Lauretti. “A forma correta
de utilizar é a consciente. É im-
portante ter um médico fixo, ir
às consultas com a frequência
determinada, fazer exames anuais
de controle e manter um estilo de
vida saudável”, completa.
No caso dos doentes crônicos, a
pesquisa mostrou um problema
ainda maior. A média anual de
gastos por vida dentro desse grupo
chega a R$ 2.480,42. Isso acon-
tece porque muitos dos pacientes
abandonam o tratamento e, como
consequência, a doença sai do
controle, surgindo a necessidade
de ir ao pronto atendimento, com
explosão de custos e deterioração
da qualidade de vida. Nesse ponto, a
conscientização é muito importante,
diz Luciana Lauretti.
O consumidor
precisa estar
atento à utilização
dos serviços de
modo responsável
e ético, evitando
onerar ainda mais
um sistema que,
por sua natureza
de mutualismo,
aumenta seus
custos na medida
de sua utilização
Marcio Coriolano, presidente
da Bradesco Saúde e da Mediservice

| MERCADO |
fumar, enquanto 43% tiveram
uma redução considerável
na quantidade de cigarros
consumidos por dia. “Para
ter uma ideia, a Bradesco
Saúde tem um custo médio de
R$ 400 mil para tratamento
de pacientes com doenças
causadas pelo cigarro,
principalmente o câncer de
pulmão”, diz Coriolano.
Programas de
acompanhamento
Um recurso que as operadoras estão
cada vez mais usando, são as empresas
terceirizadas que desenvolvem programas
de acompanhamento e conscientização
de pacientes que possuem algum fator
de risco ou doenças crônicas. Esses
programas auxiliam os pacientes
no tratamento e trabalham de
forma educativa e mostram para os
participantes a importância de seguir
as recomendações médicas e ministrar
corretamente os medicamentos.
A 4BIO Medicamentos Especiais, por
exemplo, comercializa medicamentos
especiais e presta serviço para as
operadoras com acompanhamento
dos pacientes que tomam essa
medicação em casa. O funda-
dor e presidente da empresa,
André Kina, explica que o
objetivo é evitar o abandono
do tratamento. “Em média, a
taxa de adesão dos pacientes
a seus tratamentos é em torno
de 50%, com o acompanhamento
conseguimos elevar essa taxa para
80%. Esse ganho evita internações
hospitalares, gerando economia para as
operadoras”, diz.
A empresa funciona como um ponto de
contato entre a operadora e o paciente.
Duas vezes por mês, os profissionais
(farmacêuticos e enfermeiros) entram
em contato com o paciente para coletar
informações sobre o tratamento e resolver
possíveis dúvidas. Caso seja identificado
algum problema, o plano é avisado, e
o médico é acionado para que não seja
necessária uma internação futuramente.
De acordo com Kina, pesquisas mun-
diais mostram que, para cada R$ 1
que a operadora investe em serviço de
acompanhamento, ela economiza R$ 10
evitando internações hospitalares. “É
um investimento a médio e longo prazo,
mas que traz retorno”, finaliza.
Para mudar o
comportamento
do beneficiário
é necessária
uma grande
campanha de
conscientização,
assim como foi
feito no caso
do desperdício
de água
Dentro das empresas
A assistência médica é o segundo maior gasto da
área de recursos humanos, atrás apenas da folha
de pagamento. Para garantir que seus funcionários
façam bom uso do plano e evitar reajustes, algumas
empresas estão criando seu próprio programa de
promoção da saúde e prevenção de doenças.
Com mais de 4 mil funcionários, a Contax, com-
panhia que atua na área de contact center, criou o
programa Viver Bem Contax. O gerente médico
corporativo da empresa, Glauco Callias, explica
que o programa foi desenhado baseado em três
pilares: prevenção, ação e cuidado.
A prevenção consiste em evitar o aparecimento
de doenças por meio de ações e informações que
favoreçam hábitos de vida saudáveis, como a prática
de atividade física, alimentação balanceada, não
ingestão de bebida alcoólica em excesso e cessação
do tabagismo. O pilar ação envolve atividades para
reduzir o impacto de situações do meio ambiente,
como a busca ativa por focos do mosquito Aedes
Aegypti e campanhas contra o H1N1.
Já no pilar cuidado são desenvolvidos programas
para públicos específicos. “São situações que já
existem e precisam ser gerenciadas”, esclarece
Callias. Dentro desse pilar, a empresa desenvolveu
o programa Gestante. “Se a nossa funcionária faz
o pré-natal corretamente, ela tem menos chance
de ter um parto prematuro e de o bebê precisar de
uma UTI neonatal. Isso é positivo para ela, para a
criança e para a empresa, que não tem um grande
impacto nos custos do convênio”, completa.
O programa foi criado após uma pesquisa que
mostrou que 55% das funcionárias grávidas tinham
realizado cesáreas. Com ele, as funcionárias são
isentas da coparticipação em exames e proce-
dimentos relacionados à gravidez se fizerem o
pré-natal corretamente e participarem das palestras
oferecidas pela empresa. “Essas palestras são o
braço educacional do programa. Nós trazemos
informações sobre os critérios para o parto normal
e a cesárea com o intuito de conscientizá-las antes
de fazer a escolha”, diz.
De acordo com Callias, a adesão das funcioná-
rias tem sido grande. “Elas vêm atraídas pela
isenção da coparticipação, mas depois percebem
a importância do programa”, observa. Implantado
há apenas seis meses, o Gestante ainda não tem
resultados mensuráveis.
A expectativa é reduzir em 40% o número de partos
cesáreas, e em 2/3 o número de internações em
UTI neonatal no período de um ano. Também há
expectativa de reduzir 10 pontos de sinistro dentro
do público do programa nesse período.
Outras empresas, preocupadas com os gastos,
atuam junto com as operadoras para melhorar a
gestão do benefício de saúde. A Bradesco Saúde,
por exemplo, possui dois programas aplicados em
parceria com o departamento de Recursos Humanos
de seus clientes: Sistema de Informações Gerenciais
(SIGE) e Juntos Pela Saúde. O SIGE tem como
objetivo disponibilizar informações às áreas de RH
das empresas contratantes e incrementar a gestão
interna de recursos delas. O sistema permite o
acompanhamento em profundidade das despesas
incorridas pelos funcionários que usufruem do
benefício em todos os tipos de tratamentos que o
seguro cobre, possibilitando a geração de relatórios
sob medida para as necessidades de análise do
comportamento das despesas médicas. “Com isso,
o SIGE também pode indicar a necessidade de
implementação de ajustes no desenho do plano/
benefício, de acordo com o perfil de cada empresa”,
explica Marcio Coriolano, presidente da Bradesco
Saúde e da Mediservice. O sistema possibilita a
extração de dados e relatórios que permite uma
compreensão adequada da gestão do plano.
Já o “Juntos Pela Saúde” foi desenhado com base
em estudos gerenciais para identificação de
riscos. São feitos exames e aplicados ques-
tionários e, a partir deles, o programa indica
ações de prevenção que vão desde a entrega de
material explicativo e realização de palestras
ministradas por profissionais especializados
em promoção e prevenção até a elaboração de
programas específicos de gestão de patologias.
O programa também desenvolve ações como
imunização, vacinação contra gripe, benefício
farmácia, entre outros.
“A informação e a assistência oferecidas con-
tribuem para que os participantes se tornem mais
conscientes e motivados a mudar seus hábitos
de vida e o comportamento em relação à saúde”,
afirma o presidente.
Dentro do “Juntos Pela Saúde” existe o programa
“Abandono do Tabagismo”, criado em 2012. Do
total de pessoas que participaram, 48% pararam de

| GESTÃODEPESSOAS |
A
internet é presença indiscutível na vida do
brasileiro. De acordo com pesquisa publi-
cada em 2015 pela agência internacional
We Are Social, o país está entre as nações
mais conectadas do mundo. São mais de 9
horas on-line por dia, sendo que, dessas, 5h e 26
minutos são provenientes de tablets ou telefones
móveis. O fenômeno acompanha um movimento
mundial de popularização da internet. Nos últimos
12 anos, a conectividade permitida pelas redes
sociais, potencializada pela mobilidade trazida pelos
smartphones, tem mudado a forma como se recebe
e se compartilha informação. Uma mudança intensa
que afetou profundamente as relações pessoais e
profissionais dos indivíduos em todo o planeta.
No ambiente de trabalho, em especial no hospitalar, são
constantes os eventos e procedimentos que exigem foco
e atenção das equipes. E, por isso, esse amplo acesso
às redes sociais faz soar um alerta. Por um lado, os
aparelhos repletos de possibilidades são ferramentas
úteis para otimizar a comunicação interna e acessar
profissionais e conteúdo de forma rápida e eficiente,
por outro, os recursos para fazer anotações, registrar,
Como as redes sociais e smartphones transformaram o
modo como a sociedade produz, compartilha e se
relaciona com a informação e o impacto dessa
mudança no dia a dia dos profissionais da saúde
Dani Dias Ferreira
gravar, fotografar
e trocar mensagens
são potencialmente
um problema quando
usados de forma inde-
vida, já que as informa-
ções, em minutos, podem
ser compartilhadas com
um número expressivo de pessoas de forma
descontrolada. Isso sem falar na mistura
das esferas pessoal e profissional.
A velocidade da mudança tem sido tão
intensa que não houve tempo de as em-
presas (nem a sociedade como um todo) se
organizarem para conciliar os benefícios
dessas novas tecnologias e, ao mesmo
tempo, prevenir-se dos efeitos que o uso
indevido pode acarretar.
Em primeiro lugar, via de regra, é neces-
sário recorrer ao bom senso, às normas
da instituição, à observação dos princípios
éticos e às boas práticas. É o que pensa
Angela Blatt Ortiga,
enfermeira há 30 anos
que atua como secretária
do Conselho Regional de
Enfermagem de Santa
Catarina (Coren-SC).
Estudiosa do assunto,
dá palestras em uni-
versidades e hospitais
esclarecendo os limites
de utilização das redes.
Nesses encontros, ela
ressalta os prós e contras
da utilização de aparelhos
celulares e aplicativos no
dia a dia dos enfermeiros.
Entre as vantagens está
o fato de a rede social
ampliar a facilidade de
comunicação com baixo
custo, e as pessoas terem
acesso e ser um meio
útil para socializar as
boas práticas não apenas
com as equipes, mas
também com a comu-
nidade em geral.
A empresa
pode limitar
o uso dos
aparelhos
celulares
e acesso a
redes sociais
durante o
expediente
Entreassituaçõesdelicadas
estão aquelas ligadas à
segurança do paciente,
já que os aparelhos tele-
fônicos móveis não estão
devidamente higienizados
e podem ser um fator de
contaminação. Como
elemento de distração,
podem contribuir com a
falha humana.
Durante as palestras,
os limites de utilização
das redes sociais sempre
despertam questiona-
mentos dos partici-
pantes. As perguntas
mais frequentes são a
adequação a respeito de
publicações, fotografias
e gravações realizadas
dentro do ambiente de
trabalho e o seu impacto.
A resposta é taxativa:
“Frases, reclamações e
expressões como ‘todo
mundo saiu e eu fiquei
sozinho’, ou ‘plantão
mais ou menos’ podem
prejudicar a imagem do
colaborador e da institui-
ção, apesar de parecerem
inofensivas. Não é só uma
questão pessoal, você está lidando com privacidade,
direito autoral, ética profissional”, explica a enfermeira.
Comentários sobre pacientes, ainda que sejam
positivos, podem desagradar quem está em situação
de vulnerabilidade ou simplesmente não gostaria
de ter sua intimidade exposta. Inclusive, não são
poucas as reclamações e denúncias que chegam
ao Conselho sobre o uso indevido das redes, daí a
necessidade de orientar. Inserir estranhos nos grupos
de whatsapp ou repassar conteúdo profissional a
grupos pessoais também pode gerar desconforto
ou mesmo permitir que informações sigilosas sejam
vazadas para a imprensa.
Demissões por mau uso já não são uma novidade. Não
são casos isolados e tampouco restritos à realidade
nacional, tanto que algumas instituições e associações
nos EUA, por exemplo, criaram e disponibilizaram
materiais on-line abordando o assunto. A National
Council of State Boards of Nursing lançou o The
Nurse’s Guide to the Use of Social Media (www.ncsbn.
org/NCSBN_SocialMedia.pdf), manual detalhado
de como profissionais da enfermagem devem se
portar na utilização das redes sociais. No Brasil, nos
sites do Coren e do Conselho Regional de Medicina,
também é possível encontrar artigos e orientações
sobre o tema.
O Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem
Resolução Cofen nº 311, de 8 de fevereiro de 2007,
traz regulamentações que valem também para a
atuação nas redes sociais, como a restrição a “inserir
imagens ou informações que possam identificar
pessoas e instituições sem sua prévia autorização”.
Por sua vez, o Código
de Ética Médica, apesar
de permitir aos médicos
a divulgação em seu
perfil nas redes sociais
de dados sobre sua es-
pecialidade, CRM e local
onde atendem, proíbem a
distribuição e publicação
de fotos tiradas com pa-
cientes em locais de aten-
dimento, como cirurgias
ou consultas. É vedado
ainda ao profissional con-
sultar, diagnosticar ou
prescrever por qualquer
meio de comunicação em
massa. Já o Marco Civil
da Internet, desde 2014
em vigor, mas regula-

| GESTÃODEPESSOAS |
mentado neste ano, estabelece os
direitos e deveres para usuários e
provedores, o que promete diminuir
ou ao menos facilitar a delegação
de responsabilidades e diminuir
a sensação de que a web é um
território sem lei.
Cabe lembrar que, apesar de a
nova forma de se relacionar com
a informação ter se incorporado
completamente à vida das pessoas,
as sanções legais presentes no
mundo real se aplicam também
ao mundo virtual e, inclusive, o
conteúdo publicado pode servir
como uma prova, igual a outra
qualquer, em processos legais.
De acordo com Flávio Pires, sócio
do setor trabalhista do escritório
Siqueira Castro Advogados, há uma
linha muito tênue quando se fala
em direito à privacidade e no que
isso pode interferir para terceiros.
Do ponto de vista jurídico, quanto
mais claros estiverem os termos,
melhor, tanto para o hospital
como para o empregado. “Quando
temos dentro da empresa
um regimento claro do que
se pode ou não fazer, seja
por meio de um manual
ou de uma circular, não há
como alegar desconheci-
mento das normas. Algumas
pessoas preferem inseri-lasno
contrato de trabalho, mas
também podem fazer uma
simples menção de que o
funcionário fica submetido às
regras da empresa”, explica
Flávio Pires.
Independentemente das
normas estarem ou não no
contrato, o empregador tem
o poder diretivo da empresa
e pode, inclusive, proibir ou
limitar o uso dos aparelhos
celulares e acesso a redes
sociais durante o expedien-
te. Por descumprimento, o
funcionário pode receber
diferentes penalidades,
como advertência verbal,
escrita, suspensão e até demissão
por justa causa, claro, atentando
aos princípios da razoabilidade e
proporcionalidade, analisando-se
caso a caso. Mas o advogado alerta
que essa questão é uma via de
mão dupla. O empregador que,
por exemplo, aproveita o uso de
aplicativos, sistemas de mensagens
instantâneas ou outros meios para
solicitar coisas fora do horário de
trabalho pode ser penalizado. “Este
pode ter que pagar horas extras,
adicional noturno ou, dependendo
do caso, até sofrer o pedido de
remissão do contrato por justa
causa por parte do funcionário”,
pontua Pires.
No Brasil, há casos de proibição
estrita de uso, como a que aconteceu
em Mato Grosso. O secretário de
Saúde de Cuiabá, Ary Soares de
Souza Junior, por meio da Portaria
20/2015, proibiu o uso de aparelhos
celulares ou similares durante
o expediente de trabalho para
funções como internet, mídias e
redes sociais e emissões de sons,
como ouvir músicas, vídeos ou
similares, dentro das unidades de
saúde de Cuiabá.
Do ponto de vista da gestão, embora
proibir seja uma possibilidade,
também é uma medida rígida que
impede a utilização do melhor que a
uniãodesmartphonescomaplicativos
e redes sociais pode oferecer.
Segundo Paula Gallo, gerente
de marketing do Hospital Santa
Paula, hoje em dia é inviável não
acompanhar a velocidade das
informações por meio da tecnologia
disponível. Para se prevenir, o hos-
pital, que está presente em algumas
redes sociais, como Instagram,
Facebook e Linkedin, tem contínuo
monitoramento para que o uso
seja realmente para informação e
atualização.
A utilização de grupos de whatsapp
é permitida para agilizar a co-
municação entre os profissionais
e a tomada de decisões, além de
diminuir o número de reuniões
desnecessárias. “Porém tomamos
o cuidado de não envolver nos
grupos pessoas que não podem
usar o celular durante o horário de
trabalho,comoosassistentesdaUTI
e recepcionistas. Hoje temos uma
campanha forte internamente para
a conscientização do uso adequado
do celular”, afirma Paula Gallo.
O equilíbrio, como em tudo, está
no bom senso.
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e transporte.
Air Liquide Healthcare
Protegemos vidas vulneráveis.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K

| PESQUISA |
O QUE ESPERAR DOS CANAIS
DE COMUNICAÇÃO QUE SUA
EMPRESA DISPONIBILIZA?
E
ssa foi uma das questões levantadas pela SAX
Customer Experience Metrics, em parceria
com o Centro de Inteligência Padrão, para
as 169 empresas inscritas na 17ª edição do
Prêmio Consumidor Moderno de Serviços.
Realizada entre março e abril de 2016, o processo
de avaliação incluiu uma etapa de Mystery Shopping,
em que um pesquisador se passa por um cliente
simulando um atendimento.
Embora o resultado reflita a realidade de 46
diferentes segmentos de negócio e não apenas o setor
de saúde, as conclusões têm valor para todos, uma
vez que, na vida real, se trata de um mesmo cliente
ou indivíduo, transportando suas experiências e
expectativas de um prestador ou setor para o outro.
A seguir, os resultados para telefone, e-mail e
redes sociais. “Atender de forma consistente e
integrada nos diferentes canais disponibilizados
é um grande desafio para as empresas. E
conseguir essa performance é fundamental,
uma vez que os clientes estão cada vez
mais buscando informações em diferentes
meios. Uma experiência frustada pode
comprometer a satisfação e impactar nos
resultados financeiros da empresa”, conclui
a pesquisa.
O telefone ainda é o canal que apresenta
melhores resultados e maior fluidez,
porque o atendimento é humano direto/
imediato. Isso facilita a interação com
o consumidor, pois as dúvidas são
sanadas no momento do contato.
O chat aparece como um substituto
promissor ao telefone. Isso porque ele
une o atendimento humano real time com
a facilidade do on-line: o consumidor tem
a interação imediata, sana as suas dúvidas
e já tem o registro completo da conversa.
A ouvidoria
apresenta
o menor
índice de
resolutividade
93,5%
das empresas
realizam
monitoramento
das redes
sociais
Eficiência por canal avaliado
De maneira geral, a navegação foi
muito bem avaliada. Os clientes
misteriosos não tiveram dificuldades
em encontrar o formulário ou
e-mail para envio da dúvida.
76,6%
94,4%
98,2%
81,7%
Resultados gerais de redes sociais
As oportunidades
são muitas
RESULTADOS GERAIS:
E-mail/Fale Conosco
10,3%
dos clientes
misteriosos não
conseguiram
fazer suas ligações
TEMPOMÉDIOPARA
RESPOSTA FOI DE
07:48:00
TEMPOMÉDIOPARA
RESPOSTA FOI DE
19:07:00
O whatsapp
é o canal que
apresentou o
maior índice
de resolu-
tividade no
primeiro
contato
Apenas um pe-
queno número
de empresas
oferecem, hoje,
atendimento
por meio do
whatsapp
48,7%
dos clientes
não esperam
para serem
atendidos
Cliente recebeu
resposta referente
à sua manifestação
Informações
passadas de
forma clara
Respostas
sem erros
gramaticais
das mensagens
foram respondidas
das mensagens
foram respondidas
Manifestação
totalmente
resolvida com
a resposta recebida
Atender com o mesmo
padrão em todos os canais,
afinal, o cliente está cada
dia mais “multicanal”
Responder rapidamente
e de forma satisfatória
Demonstrar interesse
(falar o próprio nome
e perguntar o nome do
cliente, fazer perguntas
para entender as neces-
sidades e demonstrar
empenho em resolver a
questão que ele apresenta)
dosclientesconseguiramser
atendidosnaprimeiratentativa
decontatocomaempresa
TELEFONE
E-MAIL
FALE CONOSCO CHAT
REDES
SOCIAIS
82,3% 58,3% 61,4% 64,2%

Presidente Emérita e Sênior
Fellow do Institute for
Healthcare Improvement
N
ovas ferramentas para melho-
rar os cuidados de saúde se
espalham rapidamente entre
sistemas e organizações de
saúde. Muitas instituições
têm programas para ensinar
práticas de melhoria e apoiar projetos
para tornar o cuidado mais seguro, mais
eficiente e mais centrado no paciente.
Por exemplo, focado em Quality Improvement,
o Open School do IHI já capacitou mais
de 400.000 estudantes de 84 países, entre
médicos, estudantes de enfermagem e
administração. E muitas outras organi-
zações de grande porte desenvolveram
Laboratórios de Inovação para projetar
novas e melhores maneiras de cuidar
de pacientes.
Existe uma ferramenta, no entanto, que
é subutilizada, o Exnovation. Em saúde,
somos geralmente exitosos na adoção
de novas tecnologias, procedimentos,
medicamentos e muito mais. Mas não
somos tão eficientes em eliminar velhos
conceitos e desperdícios. Por isso, o
Exnovation precisa estar tão integrado à
nossa experiência diária quanto a nossa
expertise com melhoria e inovação.
Exnovation é definido pelo descarte de
práticas existentes associadas a inovações
antigas a fim de liberar a energia e recursos
para inovar e melhorar novamente.
Quando assumi a posição de diretora em
um hospital nos Estados Unidos, comecei
aplicando cursos de aperfeiçoamento e de
gerenciamento de projetos, mas descobri que
o ritmo da mudança era dolorosamente lento.
Então convoquei os líderes do hospital para
uma reunião e lhes perguntei por que não
dedicavam mais tempo para desenvolver e
executar melhorias. A resposta foi imediata
e unânime: “Estamos em reuniões.”
DANDO LUGAR
AO NOVO
Exnovation trata de eliminar o que
não resulta em melhoria efetiva
| OPINIÃO |
MaureenBisognano
Melh res Práticas |31
Exnovation é definido
pelo descarte de práticas
existentes associadas a
inovações antigas a fim
de liberar a energia e
recursos para inovar e
melhorar novamente
REFERÊNCIAS • Kimberly, J. R. 1981.
Managerial innovation.
In: P. C. Nystrom & W. H.
Starbuck (Eds.), Hand-
book of organizational
design: 84–104. New York:
Oxford University Press.
• COUTEUR, D. L. et
al. Deprescribing. Aust
Prescr, [s.l.], v. 34, n. 6,
p.182-185, 1 dez. 2011.
NPS MedicineWise.
http://dx.doi.org/10.18773/
austprescr.2011.095.
• Davidoff F. 2015. On the
Undiffusion of Established
Practices. JAMA Intern
Med. May;175(5):809–11.
Acordamos sobre como realizar reuniões mais
eficazes e declarou-se que todas as reuniões, desse
ponto em diante, aconteceriam na metade da fre-
quência anterior, ou teriam a metade da duração
que costumavam ter.
Com o tempo, cada encontro passou a ser mais
produtivo do que o realizado no dia anterior.
Os gerentes me disseram que até 15 horas por
semana foram liberadas de suas agendas, o que
lhes permitiu mais foco em ações estratégicas de
melhoria. Também afirmaram se sentir renovados
e mais motivados com o trabalho. Repetimos este
ciclo Exnovation com relatórios, procedimentos e
processos de gestão. Em cada ciclo, eliminamos o
desperdício e melhoramos a moral.
O meu amigo e colega Frank Davidoff, MD, editor
emérito do Annals of Internal Medicine, explorou a
necessidade de Exnovate em práticas médicas, uma
vez que algumas já podem ser consideradas ineficazes.
Davidoff afirma que precisamos de sistemas confiáveis
que não propaguem antigos guidelines, tecnologias,
parâmetros, crenças e equipamentos que, muitas
vezes, permanecem inquestionados, complicando a
vida dos médicos e levando a cuidados e processos
menos seguros.
Um novo exemplo de Exnovation vem do aumento
da prática que está sendo chamada de “deprescribing”
(desmame planejado de medicamentos ). Os problemas
com a administração de polifármacos são muitos,
incluindo complicações físicas inesperadas, incapa-
cidade de alcançar os resultados clínicos desejados
e custos excessivos. Olhar atentamente para quais
medicamentos são necessários, e “desprescribing”
aqueles que não são, constituem passos essenciais
para mitigar os efeitos potencialmente prejudiciais
de polifarmácia.
Por meio de processos confiáveis, efetivos e que eli-
minem o trabalho frustrante e ineficaz, o Exnovation
passa a fazer parte do leque de ferramentas para o
atual desenvolvimento de melhores práticas, equipes
e lideranças, o que contribuirá para um sistema mais
seguro e com funcionários mais motivados.

Como a Colaborativa, metodologia
de Melhoria Contínua do IHI,
propõe consolidar resultados e
melhorar o cuidado ao paciente
Felipe César
M
esmo após 16 anos
do lançamento do
livro To Err is
Human, publicado
pelo Institute of
Medicine dos EUA
(IOM) e que lançou luz à inefi-
ciência do sistema em prevenir
danos causados pelo cuidado,
ainda há muito a evoluir no
sentido de se criar uma cultura
consistente de segurança do
paciente nas instituições de saúde.
Entre as iniciativas mundiais
nesse sentido, merecem destaque
os chamados programas de
melhoria contínua, abordagens
sistemáticas que utilizam técnicas
específicas para que se melhore
cada uma das dimensões da
qualidade na linha de cuidado.
Os programas de melhoria
contínua se apoiam na mudança
de comportamento dos profissio-
nais e da organização de saúde
para conseguir os resultados
desejados no que se refere ao
serviço prestado e a experiência
do paciente1
.
É o que está sendo executado,
por exemplo, em 12 hospitais
portugueses na redução de 50%
de infecções hospitalares e no
Programa Parto Adequado,
no qual 28 hospitais brasilei-
ros trabalham para diminuir a
quantidade de partos cesarianos.
Ambos os casos, contados pela
Melhores Práticas. (Leia “Alvo
Comum”, edição 17 da Revista
Melhores Práticas e “Parto
Adequado”, nesta edição).
O que é Colaborativa
Háumasériedemodelosemétodos
que podem ser aplicados em
Programas de Melhoria contínua,
de forma isolada ou combinada2
. A
metodologia de trabalho promo-
vida pelo Institute of Healthcare
Improvement (IHI), organização
norte-americanasemfinslucrativos
referência no assunto, consiste na
aplicação de ciclos de aprendizado
para a resolução de um problema
definido.
Em termos práticos, identifica-se
um problema, propõe-se uma série
de mudanças para solucioná-lo
e executa-se o plano de ação.
Esse processo é chamado de
Colaborativa3
, proposta inovado-
ra desenhada por Donald Berwick
e Paul Batalden em 1994.
| CAPA |

| CAPA |
Caso prático
Em2015,aAssociaçãoCongregaçãode
SantaCatarina(ACSC)criouaDiretoria
Corporativa de Saúde, Medicina e
SegurançadoPaciente,umanovaestru-
turadirigida por Camila Sardenberg,
com o objetivo de padronizar o aten-
dimentoepropormelhoriasdentroda
linha de cuidado. A ACSC é formada
por 33 casas de saúde espalhadas por
8 estados brasileiros.
Como estratégia inicial, Camila
Sardenberg e a gerente médica
corporativa de Saúde, Medicina e
Segurança do Paciente da ACSC,
Camila Lajolo, reuniram-se com
cada um dos diretores executivos,
irmãs da congregação e represen-
tantes das unidades do grupo a
fim de mapear qual a necessidade
de melhoria, impacto e prioridade
de cada instituição e definir como
implantar uma ação na qual pudesse
aglutinar toda a organização.
Após esse levantamento, foi deci-
dido investir no modelo escocês
de melhoria, no qual é aplicada a
metodologia do IHI – Colaborativa.
“A Escócia lançou um programva
de segurança (política de governo)
adotando o modelo de melhoria
como ferramenta. O programa,
inicialmente, tem o objetivo de
diminuir em 15% a mortalidade
padronizada nos hospitais e em
30% os eventos adversos naquele
país”, conta Camila Lajolo. Na
Congregação, o programa recebeu
o nome de Salus Vitae, do latim
“Preservação da Vida”.
“O Salus Vitae abraça todas as
unidades que prestam cuidado
de saúde e assistência social na
ACSC em um objetivo comum,
que é a redução do sofrimento
para pacientes e familiares, e
não apenas a redução do dano”,
esclarece a diretora.
Mais sobre
o PDSA e BUNDLE
Desenvolvida pela Associates in
Process Improvement4
, o modelo de
melhoria contínua é baseado em três
questões fundamentais para verificar
se o processo está surtindo o efeito
pretendido e foi idealizado para me-
lhorar o desempenho organizacional
de qualquer empresa ou processo.
As propostas de mudança são testadas
atravésdeciclosPDSA,quesãoutilizados
para a construção de conhecimento e
para refinar a discussão sobre o que é
necessáriofazerparasechegaraoobjetivo.
Asiglavemdoinglêsplan(planejar),do
(fazer),study(estudar)eact(agirouação).
Cada PDSA deve responder
as seguintes perguntas para ter
efetividade dentro do processo:
OBJETIVO
O que estamos tentando realizar?
A equipe determina os resultados
específicos que estão tentando mudar.
MENSURAÇÃO
Como saberemos se uma mudança
é uma melhoria? Os membros da
equipe identificam os métodos de
mensuração para avaliar os resultados.
MUDANÇA
O que podemos fazer que resultará
em melhoria? A equipe identifica
as ações que colocarão em prática na
linha de cuidado.
Jáobundleéumpacotedeintervenções
baseado em evidências para serem
executadasdeformalineareconjunta
(geralmente o pacote tem entre 3
e 5 intervenções). O objetivo do
bundle é reduzir ou zerar a incidência
de erros, sendo aplicado em um
“determinado tipo de paciente e
em um determinado ambiente de
cuidado, que quando implantadas
(intervenções) conjuntamente podem
trazer resultados significativamente
melhoresdoquequandoimplantadas
individualmente” ².
Programa
Salus Vitae:
O objetivo é reduzir em 50% a
infecçãoassociadaadispositivos
invasivos em UTI Adulto. O
programa tem 18 meses de
duração e está sendo executado
em UTIs da ACSC, com
términoprevistoparadezembro
de 2016. Está estruturado em
três pilares:
Capacitação (por meio da
ciência da melhoria na prática),
resultados (comunidade de
aprendizado ou Colaborativa)
e Liderança de Alto Impacto
(ações de sensibilização e
inserção do tema Segurança
do Paciente como prioridade
estratégica para diretores
executivos, diretores técnicos
e média gerência).
Resultados parciais de 13 UTIs
– 12 meses de projeto
Redução de 26% de infecção
do trato urinário associada a
sonda vesical de demora
Redução de 47% de infecção de
corrente sanguínea associada a
cateter venoso central
Redução de 24% de pneumonia
associada a ventilação mecânica
Identificarumproblemaqueafetaocuidado.Nesse item,
pode ser um problema macro que afeta todo o sistema de
saúde de um país, como os exemplos citados anteriormente
de Portugal e Brasil, ou pode ser um problema de um
único hospital ou toda uma rede de hospitais.
Reunir as lideranças, checar se o problema é mesmo
consenso entre todos, estabelecer as responsabilidades
de cada um dentro do processo e definir os membros da
equipe multidisciplinar. Essa equipe será responsável
por executar o pacote de mudanças na ponta.
Formada a equipe multidisciplinar, é hora de propor
mudanças dentro do processo na linha de cuidado.
Anote todos os passos do processo assistencial, iden-
tifique os “gargalos” e os “desperdícios” e faça uma
proposta de mudanças, o chamado bundle (pacote). É
extremamente importante que a equipe participe de
encontros sobre o tema (problema) e aulas de atuali-
zação para conseguir fazer o planejamento correto e
implementar as mudanças que resultarão em melhorias.
Com a equipe capacitada*, é hora de executar a
Colaborativa. Dentro do planejamento, há três
momentos do cuidado em que as mudanças serão
implementadas juntamente com um ciclo de aprendi-
zado, que é chamado de SAP – Sessão de Aprendizado
Presencial. É simples, a equipe participa da SAP, que
é ministrada por especialistas do IHI ou da empresa
contratada, faz o PDSA (o bundle está inserido dentro
do PDSA) e o executa em um número reduzido de
pacientes. Funcionou? Aumenta-se o número de
pacientes a serem submetidos à nova linha de cuidado,
e assim progressivamente.
Entre uma SAP e outra, a
equipe tem todo o suporte do
IHI (ou da empresa contrata-
da) em reuniões agendadas por
videoconferência ou e-mail.
Ao final da Colaborativa,
é hora de mensurar todos
os resultados. Confira as
melhorias para os pacientes e
profissionais e veja o impacto
causado pela mudança em
todos os aspectos do triple
aim (melhor assistência com o
menor custo e melhor saúde
populacional). Você pode
entender melhor o triple
aim na edição 17 da Revista
Melhores Práticas, na entre-
vista com Donald Berwick.
1
2
3
4
5
6
*EQUIPECAPACITADA!
A capacitação é importante porque, nas sessões de
aprendizado, não são abordados assuntos relacionados à
assistência e, sim, indicadores, como monitorá-los, interpretá-
-los e mostrá-los por meio de gráficos de série temporal
ou de controle estatístico de processos. É importante os
profissionais terem fundamento de indicadores (compreensão
e fórmula) e saberem profundamente todos os aspectos do
cuidado em discussão na Colaborativa.
ETAPASPRINCIPAIS

| CAPA |
IHI OPEN SCHOOL
possui aulas em português e é
gratuito. Acesse ihi.org clique em
Education, Courses e depois em
Português, que aparecerá no lado
esquerdo da tela.
TREINAMENTO SÊNIOR DO
IHI PARA LIDERANÇAS
fellowships at IHI –
informações em
ihi.org/engage/fellowships/
KO AWATEA www.koawatea.co.nz
THE HEALTH FOUNDATION
www.health.org.uk
ISQUA www.isqua.org
IMPROVEMENT SCIENCE CONSULTING
www.improvement-science.com
Formação
das equipes
e progresso
da Colaborativa
As equipes de trabalho (uma por
unidade) têm quatro profissionais
que trabalham diretamente na
assistência, e o segredo está na
escolha dos integrantes. “Se você
coloca um médico superconcei-
tuado e um técnico ou auxiliar,
este último vai “sumir” dentro
da equipe. Todos devem estar
alinhados com os processos, ter
conhecimento e saber do que
estão falando”, explica a diretora.
Sendo assim, a equipe de cada
unidade foi composta por dois
médicos e dois enfermeiros (um
médico intensivista e outro da
SCIH – Serviço de Controle de
Infecção Hospitalar; a mesma
coisa para os enfermeiros. Em
alguns casos, a equipe tinha cinco
membros, com fisioterapeuta
ou enfermeiro da Qualidade).
“O mais importante é que a
equipe precisa estar alinhada ao
problema colocado. Se o problema
for importante somente para
uma pessoa da equipe, então
o processo não funcionará. O
problema precisa ser da equipe e
não de uma só pessoa”, ressalta
a gerente.
A grande aposta desse projeto é
que cada unidade aprenda a me-
todologia da Ciência da Melhoria,
para que no futuro cada hospital
tenha a autonomia de resolver
seus próprios problemas.
“Deixamos bem claro qual era
o objetivo desse investimento:
você não compra a ideia do Salus
Vitae para reduzir a infecção no
hospital, e sim porque reduzirá o
sofrimento das pessoas, esse é o
impacto que queremos que cada
colaborador enxergue”, afirma
Camila Sardenberg.
Para chegar a esse objetivo, é
necessária a mudança de compor-
tamento da equipe e dos líderes,
e então a tão desejada mudança
de cultura vem automaticamente,
uma vez que os profissionais já
estão com a ideia da melhoria
contínua fixa na mente.
“O primeiro pilar é trabalhar a
mudança de comportamento das
lideranças de alta performance.
Os diretores técnicos, em sua
maioria, são médicos que tra-
balharam durante boa parte da
vida com outras metodologias
e possuem outra formação. São
eles que devem ser convencidos
a ter outro olhar para o cuidado
e o processo, explica Lajolo.
“Para implantar a melhoria em
larga escala, não é seguindo uma
“receita” que se vai conseguir
chegar a um resultado aceitável.
Você tem de respeitar e conhecer
como as pessoas trabalham,
entender que serão elas que irão
resolver o problema daquele
hospital, por isso é fundamental
ouvir os profissionais da ponta
e inseri-los no planejamento do
problema e solução”, completa
Sardenberg.
Para 2017, a ideia é formar 15
especialistas em Ciência da
Melhoria dentro da ACSC, para
então aplicar novas Colaborativas
para atacar outros problemas.
A intenção é que cada unidade
tenha o seu coaching para ajudar a
desenvolver novas Colaborativas.
Ap ó s o t ér m i no de s s a
Colaborativa, a diretoria pretende
formular um novo trabalho para
combater a Sepse nas unidades
do grupo, com o envolvimento
dos prontos-socorros, alas de
internação e UTIs.
Desafios
Na fase de identificação dos
problemas, um dos desafios
enfrentados foi conhecer o
índice de eventos adversos
de cada casa de saúde da
organização. “A postura
das equipes era defensiva,
uma cultura que não é
exclusividade da ACSC
e, sim, de toda área da
saúde no país. Até hoje
temos essa dificuldade, em
menos escala, mas temos. A
partir do momento em que
estabelecemos um vínculo
de confiança e mostramos
que a intenção não é punir,
conseguimos avançar”,
conta a diretora Camila
Sardenberg.
Além do acesso aos dados
de cada unidade, outra
dificuldade foi adaptar a
proposta do IHI para as
características dos profis-
sionais brasileiros, já que
o programa modelo foi
desenhado com os conceitos
e fundamentos de um país
desenvolvido.
“A capacitação profissional
foi uma barreira porque
muitos profissionais apre-
sentaram deficiência em
alguns procedimentos
técnicos de UTI e di-
ficuldade em aplicar as
melhores práticas”, conta
Sardenberg. Esse obstáculo
foi solucionado com um
treinamento específico em
terapia intensiva, realizado
em junho.
“Tão importante quanto
ensinar a Ciência da
Melhoria é garantir que
todos partam do mesmo
ponto de conhecimento
específico daquele tema”,
complementa Lajolo.
HOSPITALSANTA
CATARINA
HOSPITALDECLÍNICAS
NOSSASENHORADA
CONCEIÇÃO
ORGANIZAÇÃOSOCIAL
SANTACATARINA
–FARMÁCIA
O B J E T I V O :
Garantir bundle
do uso racional
baseado em evi-
dência de anti-
microbianos para
> 90% dos pacien-
tes da oncologia
clínica,unidade4A,
até março de 2016.
Reduzir o tempo de
espera na internação
do paciente cirúrgico
eletivo (convênio e
particular) em 25%,
ou seja, de 64 minutos
para 48 minutos, no
período de agosto/2015
a março/2016.
Reduzir 70% das falhas nas
dispensações de medica-
mentos (de 8,7% para 2,6%)
e zerar o índice de falhas
nas dispensações de medi-
camentos do tipo “troca de
princípios ativos e dosagens”
(de 1,9% para 0%) na farmá-
cia da UBSI Miriam II, até
março de 2016.
R E S U LTA D O :
Reduçãodamédiado
tempo entre prescri-
ção e administração
de antibiótico de 151
para 34 minutos (in-
dicadordeprocesso).
Redução da mediana do
tempo de espera para
internação de 60 minutos
para 10 minutos.
Redução da média de re-
ceitas com falha, de 8,48%
para 0,34%, e da média de
dispensações com troca de
medicamento, de 2,18% para
0,22%.
REFERÊNCIAS 1. ØVRETVEIT, J. Does improving quality
save money?: A review of evidence of
which improvements to quality reduce
costs to health service providers.
Stockholm: The Health Foundation,
2009. Disponível em: <http://goo.gl/
JheKaH>. Acesso em: 21 jul. 2016.
2. FOUNDATION, The Health
(Ed.). Simplificando a melhoria da
qualidade: O que todos devem saber
sobre melhoria da qualidade do
cuidado de saúde. Brasil: Proqualis,
2013. Disponível em: <http://goo.
gl/34ESyT>. Acesso em: 21 jul. 2016.
IMPROVEMENT, Institute For Healthcare
(Org.). The Breakthrough Series: IHI’s
Collaborative Model for Achieving
Breakthrough Improvement. Cambridge:
Institute For Healthcare Improvement,
2003. Disponível em: <http://goo.
gl/85C2zQ>. Acesso em: 21 jul. 2016.
3.IMPROVEMENT, Institute For
Healthcare (Org.). The Breakthrough
Series: IHI’s Collaborative Model for
Achieving Breakthrough Improvement.
Cambrid-ge: Institute For Healthcare
Improvement, 2003. Disponível em:
http://bit.ly/2blY9n4
4.LANGLEY, Gerald J. et al. The
Improvement Guide. 2. ed. San
Francisco: Jossey-bass, 2009. 479 p.
Disponível em: http://bit.ly/2aZURou
ONDEAPRENDERACIÊNCIADAMELHORIA
Ciência da
Melhoria na
Prática
ParalelamenteàColaborativa,
todas as unidades da ACSC
tiveram de identificar um
problema que, na visão de
cada uma, afetasse a assistên-
cia prestada e representasse
potencial dano ao paciente.
Foram selecionadas 22
equipes para participar do
curso de Ciência da Melhoria
na Prática (Improvement
Science in Action - ISIA).
As equipes, em sua maioria
assistenciais, desenvolveram
ao longo de nove meses pro-
jetos com foco na melhoria
de algum aspecto do cuidado,
capacitando-se assim em
aspectos básicos da ciência
da melhoria.

| MEDICINAHOSPITALAR |
INTERLOCUÇÃO FACILITADA
A
Medicina Hospitalar ainda não se
firmou como especialidade em todo
o Brasil, ainda que seja praticamente
consenso atribuir ao médico hospitalista
a melhoria substancial na gestão do
cuidado e na redução do tempo de permanência
e reinternação hospitalares.
Nos EUA, esse movimento começou na década
de 1980, a partir da busca por novos modelos
de pagamento aos médicos que aliassem um
melhor cuidado com o menor custo.
“As seguradoras norte-americanas foram mudando
a forma de remuneração e, ao invés de pagar por
uma cirurgia, por exemplo, passou-se a pagar por
paciente atendido. Pelo novo método, os serviços
seriam pagos pela assistência a uma determinada
população. Se a instituição conseguisse atender
sem gastar toda a verba destinada para esse fim,
ficaria com o restante, caso contrário, arcaria
com o prejuízo. Era um risco”, explicou Ron
Greeno durante palestra promovida no Simpósio
Internacional de Qualidade e Segurança do
Paciente em abril deste ano em São Paulo.
Greeno é membro fundador da Society of Hospital
Medicine (SHM) e um dos 18 médicos no mundo
a ter o título de Master in Hospital Medicine.
Segundo conta, foi graças a essa pressão por mais
eficiência que surgiu a necessidade de ter um médico
ou um grupo de médicos com permanência fixa
no hospital para apoio clínico e administrativo.
A partir daí, surgiu a Medicina Hospitalar nos
EUA. Em 1993 (o termo hospitalista só passou a ser
usado três anos depois), havia cerca de 300 a 400
profissionais trabalhando nessa área. Atualmente,
são 52 mil médicos hospitalistas só no setor de saúde
norte-americano, segundo informações da SHM.
“Esse modelo foi crescendo e deu certo porque a
especialidade consegue dar um padrão de aten-
dimento com resultados e desfechos melhores
com menor custo quando comparado ao modelo
tradicional”, afirma Greeno.
Para ele, diferentemente de outros projetos em que
profissionais se juntam para criar uma especialidade
médica, a medicina hospitalar surge geralmente
por motivo econômico, para dar mais qualidade e
efetividade aos processos.
Trabalho de hospitalistas já é prática fora
do Brasil. Internamente, os desafios são a
capacitação profissional, remuneração e
resistência de outros profissionais
Felipe César
Prática no Brasil
A Rede de Hospitais São Camilo
de São Paulo implantou o modelo
de hospitalista há 10 anos. “Nós
tínhamos uma variabilidade muito
grande de conduta. Queríamos
padronizar as linhas de cuidado
para as principais patologias do
hospital, conforme protocolos e
as melhores evidências e estar
mais próximos da equipe médica”,
explica Marcelo Sartori, diretor de
Práticas Assistenciais.
Já no Hospital Divina Providência, em
Porto Alegre, o programa funciona há
dois anos e surgiu da necessidade de
reduzir custos com a hospitalização.
“No final de 2013, o desafio era
sermos mais eficientes nas interna-
ções, melhorando o giro de leitos.
Com dois anos consolidados de
trabalho (2014 e 2015), reduzimos
em 50% o tempo de permanência”,
conta Guilherme Barcellos, Senior
Fellow da SHM e coordenador
do programa de hospitalistas do
Divina Providência.
No hospital, além das atividades já
mencionadas, o hospitalista exerce
o cargo de coordenador médico da
equipe da Comissão de Óbitos, do
Controle de Infecção Hospitalar
e da equipe multidisciplinar de
Terapia Nutricional – EMTN.
Na Rede de Hospitais São Camilo de
São Paulo, os principais pontos de
atuação do médico hospitalista incluem:
• Suporte ao corpo clínico
no atendimento ao
paciente hospitalizado
• Parceria com a farmácia clínica:
intervenções farmacêuticas, reconciliação
medicamentosa e Protocolo de Profilaxia de
TEV (Tromboembolismo Venoso)
• Atendimento ao paciente em situações
de urgência (Protocolo de Código Amarelo) e
emergência (Protocolo de Código Azul)
• Rondas diárias em três períodos,
nas unidades de internação para
gerenciamento de risco e resolução
de pendências não urgentes
(ronda pró-ativa)
O que esperar
da medicina
hospitalar
• Apoio na implementação
dos protocolos de segurança
e profilaxia adotados pela
instituição
• Padronização dos planos
terapêuticos
• Liderança e gestão das
comissões médicas
• Maior integração com o
corpo de enfermagem e
equipe multidisciplinar
• Gestão do cuidado com
ganhos na previsibilidade
da alta hospitalar
• Gerenciamento e mais
eficiência no “giro” de leitos
• Mensuração da qualidade do
atendimento por meio dos
resultados dos desfechos
• Auxílio à equipe cirúrgica no
pré e pós-operatório

| MEDICINAHOSPITALAR |
Desafios de
implementação
Há duas questões ini-
ciais a serem discutidas
em instituições que
desejam adotar o modelo.
A primeira é definir a
forma de remuneração
do hospitalista, uma
vez que a maioria dos
médicos costuma se
dedicar a mais de um
local de trabalho e, pelo
modelo, passaria a ficar
um turno no hospital
pelo menos. A segunda
diz respeito à eventual
resistência de outros pro-
fissionais da assistência,
não acostumados com as
contribuições e suporte
que passariam a ter de
um terceiro.
Sobre remunerar adequa-
damente, Ron Greeno, da
SHM, insiste que, antes
de tudo, é importante
que a alta liderança já
tenha avaliado quais os
resultados financeiros que
o trabalho com hospita-
listas poderia representar.
Já para enfrentar a resis-
tência de colegas, é preciso
persistência, paciência
e comunicação institucio-
nal planejada, deixando
claro que o objetivo não
é o de competir com os
médicos especialistas,
mas sim apoiá-los.
“Nos EUA, os médicos
de atenção primária se
sentiram ameaçados
pelo modelo e hoje são
os nossos maiores fãs,
porque eles podem traba-
lhar melhor em seus con-
sultórios”, conta Greeno.
Foi justamente nessa
direção que Barcellos ca-
minhou para conquistar
o corpo clínico do hospi-
tal. “Os especialistas do
Divina Providência não
precisam mais “passar
visita” todos os dias na
unidade. Eles permitem
que o hospitalista faça
essa função e atuam
como consultores caso
haja alguma necessidade.
Dessa forma, eles ganha-
ram tempo para atuar em
seus ambulatórios. Para
minimizar essa resistên-
cia e ter uma relação de
confiança com o corpo
clínico, o médico precisa
ter a certeza de que seu
paciente será “devolvi-
do” aos seus cuidados”,
comenta o coordenador.
Finalmente, os hospi-
tais têm dificuldade de
encontrar um médico
com o perfil desejado
para o cargo, já que esse
profissional tem que
saber liderar e elaborar
um plano de gestão que
envolve a assistência
médica, o impacto finan-
ceiro do serviço prestado e
o cumprimento de metas.
Por ter essa especializa-
ção, Guilherme Barcellos
contratou quatro jovens
médicos para compor a
sua equipe de hospita-
listas e os treinou para
desempenhar a função no
hospital. Atualmente, dois
membros da equipe atuam
em período integral, e
três, em meio período.
No Hospital São Camilo
– Unidade Pompeia, há
três profissionais com
cobertura 24h. A direção
procurou profissionais
que pudessem atender às
especificações da função
desejada pelo hospital, mas
não considerou necessário
treinamento específico.
Tendências da
medicina hospitalar
nos Estados Unidos
de acordo com Ron Greeno,
fundador da Society of
Hospital Medicine (SHM)
HOSPITALISTANASESPECIALIDADES
Cresce nos EUA os hospitalistas que atuam
em especialidades. Há hospitalistas focados na
ortopedia, na cardiologia, cirurgia, obstetrícia,
neurologia, entre outros. Para conhecer mais sobre
essa tendência e buscar material técnico de apoio,
acesse o site da Society of Hospital Medicine:
www.hospitalmedicine.org
READMISSÃO
Para evitar a reinternação, alguns hospitais
estão trabalhando com clínicas dentro da
unidade para oferecer atendimento a pacientes
que acabaram de passar por cirurgia. Então,
dois dias após a alta, o paciente, ao invés de ir
ao consultório do médico, vai para essa clínica e
é avaliado pelo hospitalista.
Resultados da
medicina hospitalar
no Hospital Divina
Providência
Início do programa:
Janeiro de 2014
MORTALIDADE HOSPITALAR
9,76% com hospitalistas vs.
11,97%commédicosclínicos
no modelo tradicional:
Redução de 2,21% quando
comparado ao modelo de
atendimento tradicional
TEMPO DE PERMANÊNCIA
9,50 dias com hospitalistas
vs. 19 dias com médicos
clínicosnomodelotradicional:
Redução de 50% no número
de dias de internação
READMISSÕES EM 30 DIAS
3,33 com hospitalistas vs.
5,81 com médicos clínicos
no modelo tradicional

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PRÁTICASASSISTENCIAIS
N
o modelo assistencial adotado
pela Rede D’Or São Luiz, são
trabalhados os seis pilares de
governança clínica: efetividade
da intervenção clínica; auditoria
clínica; gestão eficiente do risco de
eventos adversos; educação e treinamento de
profissionais; prática baseada em evidência
e fomento à pesquisa clínica; e, por último,
transparência nos processos e relações
interpessoais. O objetivo é incentivar as
unidades a melhorarem continuamente
a qualidade dos seus serviços e garantir
elevados padrões de atendimento num
ambiente de excelência dos cuidados clínicos.
Buscando a efetividade da intervenção clínica,
são realizadas reuniões mensais de Práticas
Assistenciais entre todas as unidades com
o objetivo de compartilhar diretrizes e
padrões para identificação e implementação
das melhores práticas.
São adotados Protocolos Clínicos Gerenciados
que são implementados com o intuito de
padronizar critérios mínimos de atendimento,
sempre adotando as melhores evidências.
A meta é incentivar o pensamento crítico
sobre o trabalho desenvolvido, buscando os
melhores resultados e a segurança assistencial.
Acreditamos que um grande benefício de
trabalharmos em rede é a possibilidade do
compartilhamento de boas práticas.
O Protocolo de Sepse é um dos exemplos
de um Protocolo Clínico Gerenciado. Com
a colaboração de especialistas de equipe
multidisciplinar da Rede D’Or São Luiz,
foram elaborados critérios mínimos para
diagnóstico precoce e a padronização de
medidas terapêuticas iniciais para o manejo
da sepse. Esse protocolo tem seu desempenho
monitorado, sendo um dos indicadores de
qualidade técnica (IQT) avaliados pela alta
liderança.
Atualmente, a sepse é a principal causa de morte
nas Unidades de Terapia Intensiva (UTI) e uma
das principais causas de mortalidade hospitalar
tardia, superando o infarto do miocárdio e o
câncer. Tem alta mortalidade no país, chegando
a 65% dos casos, enquanto a média mundial está
em torno de 30-40%. Segundo um levantamento
feito pelo estudo mundial conhecido como
Progress, a mortalidade da sepse no Brasil é
maior que a de países como Índia e Argentina.
Angela Zerbielli – Enfermeira, gerente de Qualidade Regional SP
Marcelo Maia – Médico, coordenador do CTI do Hospital Santa Luzia
da Rede D’Or São Luiz Regional DF, coordenador regional da PG da AMIB
do DF e membro da Câmara Técnica de Medicina Intensiva do CRM DF
ATUALIZANDO
O PROTOCOLO
DE SEPSE
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16, 17 e 18 de Novembro de 2016
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| OPINIÃO |
Devido à exclusão da SIRS, foi necessária a
utilização de escores e critérios. O Sequential
[Sepsis-related] Organ Failure Assessment
(SOFA) foi o escore escolhido, porém adaptado à
emergência com um novo modelo, baseado na análise
multivariada da amostra – utilizando regressão
logística. O quick SOFA (quick, sepsis-related, organ,
failure, assesment), como foi denominado, tem em
sua pontuação uma variação de 0-3 pontos, com
1 ponto para cada evento quando presente. Nele
encontram se associados à hipotensão sistólica [≤100
mm Hg] e taquipnéia [≥22 / min] ou atividade
mental alterada). qSOFA: uma pontuação maior
igual a 2 indica maior risco de mortalidade ou
permanência prolongada no CTI.
O qSOFA foi proposto com o objetivo de auxiliar na
identificação precoce de pacientes com maior risco
de evolução para sepse por experimentarem pior
prognóstico fora da unidade de terapia intensiva
(UTI), utilizando critérios de identificação e alerta
rápidos a serem aplicados em unidades de pronto
atendimento e internação.
Como esse novo consenso impacta na
nossa prática?
Toda mudança gera uma grande mobilização e
treinamento das equipes para implantação de um
novo modelo. O reconhecimento e a identificação
da sepse pelos profissionais na área de saúde
ainda ainda são grandes desafios.Apesar desse
novo modelo estrutural ter sido baseado em um
grande banco de dados, ainda não possuímos a
real dimensão da sua aplicação na prática clínica
diária.
A ideia da força-tarefa era de que o modelo anterior
para diagnóstico apresentava elevada sensibilidade
sem acompanhamento da especificidade, e os
pacientes eram incluídos nos protocolos de sepse
de forma inadvertida, sendo que outros não eram
incluídos, podendo gerar custos e desfechos
desfavoráveis.
Quais os desafios que teremos para
acompanhar essas mudanças?
O que mudou nas diretrizes para
diagnóstico e tratamento da sepse?
REFERÊNCIAS 1. Conselho Federal de Medicina e Instituto Latino
-americano para Estudos da Sepse (ILAS). Sepse: Um
problema de saúde pública. Brasília, 2015.
2. Mervyn, S. et al. The Third International Consensus
Definitions for Sepsis and Septic Shock (SEPSIS-3).
JAMA, 2016; 315 (8): 801-810.
A doença é a principal geradora de
custosnossetorespúblicoeprivado.
Isso se deve à necessidade de
utilizar equipamentos sofisticados,
medicamentoscaroseexigirmuito
trabalho da equipe médica.
Em 2003, aconteceram 398.000
casose227.000mortesporchoque
séptico no Brasil com destinação
de cerca de R$ 17,34 bilhões ao
tratamento. A importância na
implementação de programas
de sepse gerenciados se deve à
elevada mortalidade em pacientes
portadores de sepse grave e
choque séptico.
Dados norte-americanos
demonstramque,quandoopaciente
sobrevive, o custo hospitalar fica
em torno de 20.600 dólares,
e quando morre, em torno de
25.900dólares.Numlevantamento
recente do protocolo gerenciado
de sepse no Hospital Santa Luzia
Rede D’Or São Luiz/Brasília,
encontramos custo anual em
torno de 15 bilhões de reais por
ano, sendo o custo de pacientes
que vão a óbito cerca de 57%
maior em relação aos pacientes
que sobrevivem.
No monitoramento do Protocolo
deSepsenaRedeD’Or,aefetividade
na prevenção do óbito por sepse
no ano de 2015 foi de 85%,
com uma melhora de 39% em
comparação ao ano de 2014.
Justifica-se então a adoção de um
Protocolo Clínico Gerenciado
em todas as unidades da Rede
D’Or São Luiz. Da mesma
forma que é importante a adoção
desses protocolos, é essencial
a atualização permanente dos
conceitos seguindo evidências
científicas. Assim, desde maio
de 2016, discutimos nas reuniões
de Práticas Assistenciais, com
participação de todas as unidades,
a nova diretriz do Protocolo de
Sepse, publicada em 23/02/2016
no JAMA, referenciando o
Terceiro Consenso Internacional
para Sepse e Choque Séptico.
Essa nova diretriz do JAMA se
baseia em uma revisão extensa da
literatura por meio de um banco
de dados também robusto, no
qual especialistas recomendam a
eliminação dos termos Systemic
InflammatoryResponseSyndrome
(SIRS) e Sepse grave.
Buscando auxiliar o entendimento das mudanças propostas nesse novo
consenso, utilizamos a colaboração do Dr. Marcelo Maia, especialista em
medicina intensiva pela Associação de Medicina Intensiva Brasileira (AMIB).
A efetividade
na prevenção
do óbito por
sepse no ano
de 2015 foi de
85%, com
uma melhora
de 39% em
comparação
ao ano
de 2014
Dr. Marcelo Maia, como podemos alinhar o conceito de sepse?
Antigamente, a sepse era conhecida como septicemia ou infecção
generalizada. A sepse é uma inflamação generalizada do organismo contra
uma infecção que pode estar localizada em qualquer órgão. A sepse pode
levar à parada de funcionamento de um ou mais órgãos, ou levar à morte
quando não descoberta e tratada rapidamente.
Após publicação no JAMA, denominada
SEPSIS-3, em fevereiro deste ano, novas
definições foram sugeridas, e a sepse foi
definida como “disfunção orgânica com
risco de morte devido a uma resposta do
hospedeiro desregulada à infecção”.
A construção dessas novas diretrizes
foi feita após uma revisão extensa da
literatura baseada num banco de dados
também robusto. Foi criada uma força
-tarefa composta por especialistas com a
finalidade de redefinir as mudanças nas
diretrizes para diagnóstico da sepse. Em
23 de fevereiro, foi publicado no Journal of
the American Medical Association (JAMA) o
artigo “Assessment of Clinical Criteria for
Sepsis For the Third International Consensus
Definitions for Sepsis and Septic Shock
(Sepsis-3)”, contendo as novas definições de
sepse, iniciativa da Society of Critical Care
Medicine (SCCM) e da European Society
of Intensive Care Medicine (ESICM).
A força-tarefa recomenda a eliminação dos
termos Systemic Inflammatory Response
Syndrome (SIRS) e Sepse grave. A sepse
seria definida como “disfunção orgânica
com risco de morte devido a uma resposta
do hospedeiro desregulada à infecção”. Em
nota, a força-tarefa não tentou redefinir
a infecção. Em vez disso, procurou criar
recomendações para critérios clínicos que
poderiam ser utilizados com a finalidade
de identificar sepse entre os pacientes com
infecção suspeita ou confirmada. Foram
analisados os bancos de dados de 12 hospitais
da Pensilvânia, nos EUA. Após realizada
confirmação em milhares de atendimentos
em 165 hospitais dos EUA e Alemanha, para
explorar a validação, o critério de validade
existente assim como os novos critérios
associados à sepse.
Em relação ao tratamento, nada mudou. As
mudanças estão relacionadas somente aos
critérios dos diagnósticos.

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