ロジシン北村

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大学生/大学院生のためのプラットフォーム
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ロジカルシンキング
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講師プロフィール紹介
北村貴寛(Takahiro KITAMURA)
新潟県に生まれる。中学校時代の修学旅行で京都に魅せられる。
一浪の後、京都大学経済学部に入学。1回生時にアメフト部に所属したものの、2回生
から高校まで力を入れていた硬式野球部に転部し副将を務める。
新卒では伊藤忠商事に入社し、情報産業ビジネス部にてIT機器の輸入業務や米国クラウ
ドサービスの国内展開・事業開発に従事。
偶然にも、新卒の就職活動時にユーザーとして利用していたスローガンが伊藤忠商事の
目の前にあったことからスローガン社員と再会。
社員との交流を続ける中で、会社の掲げるビジョンと仕事内容に共感し、参画を決意。
趣味は飲み歩き。元Goodfindユーザーでもある。

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新潟県上越市生まれ

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1浪の末、京都大学に入学。

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野球ばかりやっていました。

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Goodfindに出会い

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新卒で伊藤忠商事へ

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SLOGAN！！

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Goodfindの紹介
“大学では教えてくれない、真に社会で求められる学びを”
大学生向けのビジネススクールとして、
東京・京都を中心にセミナー／イベントを開催しています。
●Goodfind主催セミナー例
・ロジカルシンキング力養成講座
・グループディスカッション実践ゼミ
・ケース問題トレーニング
・ロジカルコミュニケーション実践ゼミ
・マーケティング理解セミナー
・ビジネスインテリジェンス＆データ分析
・伸びるマーケットの見わけ方
・マクロ経済から読み解くキャリア戦略
・起業家・経営者を目指す人のキャリア
・優良企業まとめてエントリー
etc…
●タイアップ企業ゾーン
・Professional コンサル・金融
・Global グローバル進出企業
・Growth 成長企業・ベンチャー

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11
自己紹介をしてください。
※つまらないもの禁止

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最初に
メモは最低限でかまいません。
話を聞くこと、質問を考える
ことに集中して下さい

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構造的に整理する方法について
論理的に相手に伝える方法について
・ピラミッド構造(トップダウン型)の理解
・ピラミッド構造(ボトムアップ型)とMECEの理解
・ピラミッドストラクチャーの理解
本日のアジェンダ
論理的であるということについて
・縦の論理と横の論理の理解

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論理的である、とは？

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大原則
論理的であるかは、話を聞いている相手が決めること
つまり、
「私は論理的な人であるはずなのに、なぜわかってくれないんだ。」
は、論理破綻しています

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納得してもらえない時
納得してもらえない場合、原因は2つだけ。
「本当にそうなの？」「それだけなの？」
話が飛んでいる
話
が
抜
け
て
い
る
MECEじゃない！

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理想的な状態
正しい推論が
できている
検討すべき項目に
モレがなく、
ダブリもない
縦
の
論
理
II
A
な
ら
ば
B 横の論理＝MECE

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縦の論理が破綻するパターン
以下の場合「本当にそうなの？」と
疑われる。
1）前提条件の違い
2）異質なものの同質化
3）偶然の必然化
「本当にそうなの？」
話が飛んでいる

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グループワークで
まずは考えてみましょう！

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グループワーク①
Q:
現在、日本には
ネクタイが何本ある
でしょうか？ (10分)

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解答例…
ネクタイの
総本数
既に消費者に
届いている
ネクタイ
学生の制服用
男性スーツ用
現役ホワイト
カラー
退職者&
ブルーカラー
ファッション用
消費者にまだ
届いていない
ネクタイ
学生の制服用
男性スーツ用
現役ホワイト
カラー
退職者&
ブルーカラーファッション用
【150万人×6年×0.8×0.2】× 2本
= 288万本
【3000万人×0.4】 × 20本
= 2億4000本
合計約4億本
【3000万人×0.6＋1500万人】× 3本
= 9900万本
【2250万人×0.05】× 4本
= 450万本
144万人 × 2/3本
= 96万本
3300万人×1/5本
= 660万本
1200万人 × 3本
= 3600万本
112万人 x 1本
= 112万本
ネクタイ所有者数 × 平均所有本数
ネクタイ所有者数 × 1年間の購入本数
必要なのは次の２つの作業
物事の全体像を構造的に理解する (クリエイティブな作業)
具体的な数字を埋め込み時間内にアウトプットを出す (機械的な作業)

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今回使った手法＝ロジックツリー
解決したい
大きな課題
課題１
課題1-1
課題1-2
課題２
課題2-1
課題2-2
問題の原因の深堀や、解決策の具体化に便利な手法の1つ。
原因や解決策を論理的に分解・整理する方法。

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良く使うロジックツリー
＜HOWツリー＞
具体的な解決策は？
＜WHYツリー＞
問題の原因は？
＜WHATツリー＞
構成要素は？

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 ロジカルシンキングでは、情報や考えを“整理”することが重要になります。その“整理方法
”は複数あっても、基本の考え方はひとつです。
MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)
ある事柄や概念を重なりなく、しかも漏れのない部分の集まりで捉えること。
物事を考える際に全体感を把握し、思考に無駄な重なりや漏れがないことをチェック。
ツリー構造を作る時の注意点
ＭＥＣＥモレ無、ダブリ有モレ・ダブリ有

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具体的な事例
人の感情：喜怒哀楽
ＭＥＣＥの例
主婦働く人
「女性」の全体集合
※モレ
主婦でも働く人
でもない人(未婚
の学生、年金暮
らしなど）
※ダブリ
主婦であり、か
つ働く人(OL、
パート等)
ＭＥＣＥになっていない例
喜怒哀楽
女性の分類
人の感情を分類すると、
喜怒哀楽になり、
モレなく、ダブなく
分類できている。

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分解する際に並ぶ言葉のレベル感（次元）が揃っていること
ツリー構造を作る時の注意点
例）「食べ物」を分解する
× レベル感が揃っていない
魚・肉類、穀物、果物、レタス
○ レベル感が揃っている
魚・肉類、穀物、果物、野菜、、、etc

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＜フレームワークのパターン＞
（１）時系列：過去・現在・未来／入力・処理・出力
（２）反意語：対外・対内／定性・定量／個人・集団
（３）構造：東西南北／心技体／都道府県
（４）因数分解：売上＝（単価）×（数量）
合わせて１００になる（概念を網羅する）言葉を作る
ツリー構造を作る時に考えるべきこと

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よく使うビジネスフレーム①
Customer
(顧客)
Company
(自社)
Competitor
(競合)

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よく使うビジネスフレーム②

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よく使うビジネスフレーム③

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男
女
北
海
道
地
方
東
北
地
方
関
東
地
方
・
・
・
例1
未婚・
子どもあり
未婚・
子どもなし
既婚・
子どもあり
既婚・
子どもなし
デモグラフィック
要因
ジオグラフィック
要因
複数要因
フレームワークで整理すること自体ではなく、
切り口をどう設定するかが重要。
例2 例3
フレームワークを使う際の注意点

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あなたの家にある唯一の冷蔵庫が壊れました。
取りうる手段を整理してください。
Question

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買う
捨てる
代替品を利用する
借りる
なおす

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▼ポイント
壊れた冷蔵庫、新しい冷蔵庫、冷蔵庫
一口に「冷蔵庫」といっても、実は様々な冷蔵庫が
混在している。
どこに目をつけると、
「その後のアクションがとりやすくなるか？」
という観点で整理する。
→「未来の冷蔵庫（＝冷蔵機能）をどうするか」
について整理すると良さそう

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Answer
家から排除
冷蔵庫の代替品
を使う
冷蔵庫を買う
冷蔵庫をもらう
冷蔵機能なし
の生活スタイル
に変える
動く冷蔵庫を
手に入れる冷蔵庫を奪う
冷蔵庫を
共有する
修理する
修理しない＝
新しい冷蔵庫
を手に入れる
A refrigerator
Function of~
Broken
refrigerator
New refrigerator
ただで
手に入れる
お金をかけて
手に入れる
冷蔵機能維持
物置、オブジェ
として使う
…etc
Broken
refrigerator
How?

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TOP DOWN
BOTTOM UP
トップダウンとボトムアップアプローチ
演繹法的アプローチ（抽象概念から具体化）
帰納法的アプローチ（具体的事象から抽象化）

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良い切り口が簡単に一つに定まらない時は
ボトムアップアプローチがおすすめ

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①いろいろなアイディアを出してみる
まずは課題に対していくつかの意見や論点を出してみる。最初はいろいろな
視点から問題を見ることで、多様な見方と課題に対する情報をあつめる。
②出たアイディアを元に抽象度を高めてみる
例）「あの人の仕事の結果が出ないのは、そもそもやる気がないんだよ。
そういえば個人的な悩みがあって仕事に集中できないってもらしていたっけ
な」
「そうか。そういう個人的な問題がまずはあるね」
③抽象度を高めたら横に広げてみる
例）「個人的な問題とは別に、組織としての問題もあるんじゃないかな？」
※個人という言葉と対比される言葉は何か？
・・・全体、組織、チームなどが思いつくはず。
④全体像を意識して、フレームワークでまとめる
横に広げる
一般化
・
・
・
・
・
・
・
・
・・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
・
ボトムアップアプローチでフレームワークを作る方法

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休憩（５分）

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グループワーク
下記の新商品に関する戦略策定の状況報告を聞いて、アドバイスを求めら
れています。状況把握のために質問すべきことは何ですか？ (10分)
「当社新商品「モテる味噌汁」は、20代・30代の独身男性層をター
ゲットにした新商品です。味噌汁を飲む習慣があまりない一人暮らし
の男性層に対して、「これを飲むとモテる」という認知をはかります
。パッケージは、当該セグメントにおいては斬新なチューブタイプ（
ウィーダーインゼリータイプ）として、レンジでの温めが可能となる
タイプを新規で開発します。CMキャラクターとしては、小栗旬を起
用。モテる男のイメージを訴求します。」
以上踏まえて、再度演習しましょう

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“モテる”という
認知をはかりた
い
モテる認知を
どう実現するか？

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“モテる”という
認知をはかりたい
モテる効能を
どう実現するか？
PR?売上?
そもそもなぜモテる認知を
はかりたいのか？
なぜモテる・味噌汁という
変わったコンセプトなのか

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そもそも、なぜ〜〜〜なのか？
• そもそも、なぜ小栗旬？（Promotion：CMキャラ）
• そもそも、なぜ20〜30代男性？（Target）
• そもそも、なぜ新製品を出す？（既存事業とのシナジー、
全社戦略）
• そもそも、想定している競合は？勝つロジックは？
…etc
フレームワークのポイント
全体像を捉えるには・・・
「そもそも思考」で原点回帰し、本質を見抜く

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フレームワークの選び方：
「そもそも思考」で原点回帰し、本質を見抜く
表層的な事象ばかりにとらわれるのではなく、抽象度を上げ本質的な議論を！
社会
業界A … 業界X
企業A … 企業X
商品A 商品… 商品X
開発・製造
マーケティ
ング
Promotion Product Place Price
サポート
業界Xの市場規模、成長率は？
市場シェア、
差別化要因は？
他商品とのシナジーは？
商品間の親和性
製造工程でのノウハウの再利用性など…
商品Xの売上見込みは？
- なんで小栗旬なの？
- 価格は？
- チャネルは？
- etc.
演習問題の考え方…

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フレームワークのポイント（重要）
・MECEに分解するだけでは不十分
・どのような切り口が適切か？が大事
・「木を見て森を見ず」にならないように注意
「そもそも思考」で、全体像を捉えよう

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仕事の現場でロジカルシンキングが
できる人、できない人で生まれる違い
『伝える力』
まずはワークで実感しましょう！！
論理的に相手に伝えるには？

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【演習その１】
来週の展示会の出展に新しい製品であるブログ生成ツールをだしたいの
だけれど、場所が空いているか分からないし、ロゴとかもまだ決まっていないので、
間に合うか不明です。まず上司である山田マネージャーの許可を取りたいの
ですが、南米に出張中で帰国を待つと全然間に合わないです。もしこれを
出したとしてでも問い合わせが窓口も設けないと意味がないし、どうしましょう？
自分としてはこの製品は今プロモーションをしないと他社の競合製品がいずれ
出てくるわけだし、戦略的にも時間との戦いになると少しぐらい無理でも今回に
間に合わせたほうが良いと思いますが。
Copyright by K Consulting Co., Ltd.

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【演習その１】(1/3)
来週の展示会の出展に新しい製品であるブログ生成ツールをだしたいのだけれど、
－場所が空いているか分からないし、
－ロゴとかもまだ決まっていないので、
間に合うか不明です。
まず上司である山田マネージャーの許可を取りたいのですが、南米に出張中で
帰国を待つと全然間に合わないです。
もしこれを出したとしてでも問い合わせが窓口も設けないと意味がないし、
どうしましょう？
Step1. ①全体把握と ②要素への分解

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【演習その１】(2/3)
来週の展示会の出展に新しい製品であるブログ生成ツールをだしたいのだけれど、
－場所が空いているか分からないし、
－ロゴとかもまだ決まっていないので、
間に合うか不明です。
まず上司である山田マネージャーの許可を取りたいのですが、南米に出張中で
帰国を待つと全然間に合わないです。
もしこれを出したとしてでも問い合わせが窓口も設けないと意味がないし、
どうしましょう？
Step2. ③グループ化と ④並び替え
理由を付けて再主張
主張部分
実施の問題点
内容的にはこちらと同じ

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【演習その１】(3/3)
Copyright by K Consulting Co.,
Ltd.
＜解答例＞
展示会への新製品の出展
来週の展示会の出展に新しい製品であるブログ生成ツールをだしたい。
理由は他社の競合製品に対し、戦略上時間的な優位性を保つため。
問題点は以下の二つ
①段取りが急で間に合うか？
（場所／ロゴ／問い合わせ窓口）
②上司である山田マネージャー、南米に出張中で許可を取れない。
Step3（仕上げ）. ⑤まとめ
展示会に新製品のブログ生成ツールを出せ！
実施の問題点
（実はこれだけ）
<=主張＋理由
<=表題
=>この問題点を一つずつ解決！
<=補足、具体的な問題点

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結論（主張したいこと）
根拠B根拠A 根拠C
a-1 a-2 a-3 b-1 b-2 b-3 c-1 c-2 c-3
要件1: 結論が課題の答えになっていること
要件2: 縦方向に結論を頂点としてSo What?/Why So?の関係が成り立つこと
要件3: 横方向に同一階層内の複数の要素がMECEな関係になること
ピラミッドストラクチャー
縦
の
論
理
II
A
な
ら
ば
B
横の論理＝MECE

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例示：ピラミッドストラクチャー
A事業から撤退すべき
競合が強く、
収益性が低い
市場の見通しが
極めて暗い
当社の強みが
活かせない
現
在
既
に
5
億
円
程
度
の
規
模
に
縮
小
今
後
年
間
10
％
程
度
の
マ
イ
ナ
ス
成
長
顧
客
は
大
手
法
人
が
メ
イ
ン
で
、
値
下
げ
交
渉
が
厳
し
い
上
位
2
社
が
圧
倒
的
な
シ
ェ
ア
。
コ
ス
ト
差
が
埋
ま
ら
な
い
。
差
別
化
が
難
し
く
、
価
格
を
上
げ
る
こ
と
は
不
可
能
一
般
消
費
者
向
け
に
培
っ
た
当
社
の
資
産
が
活
用
で
き
な
い
Ａ
事
業
に
必
要
な
技
術
は
当
社
の
得
意
技
術
で
は
な
い
結論：
例）事業に関して起きていることからの検討

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ピラミッドストラクチャーと「伝える力」
結論（主張したいこと）
a-1 a-2 a-3 b-1 b-2 b-3 c-1 c-2 c-3
1番目
２番目
３番目
とにかく最初に「結論」を。

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【演習その２】論理的に整理する
バイヤーは、現在の使っている売上・在庫報告システムに不満足です。まず、
報告の頻度が適切ではありませんし、在庫データにも信頼性がない上に、
古すぎます。さらには、在庫データが売上データと一致していません。
また、バイヤーはもっと見やすいスタイルの報告書を欲しがっています。無意味な
データは報告書から削除することを望んでいます。異常値に対して目立つ表示を
望んでいます。さらに、バイヤーは自分でやらなければならない手計算は
最小限にしたいと考えています。このことは先週の経営会議で話題に
上げられましたが、報告に対する各担当の意見もまちまちで、具体的な対策も
立たなかったので、改善する見通しが立っていません。このシステムは当社の
主要商品であるので、早急に手を打たないと当社の信頼と利益がなくなる
可能性があります。

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【演習その２】論理的に整理する（1/3）
バイヤーは、現在の使っている売上・在庫報告システムに不満足です。
まず、報告の頻度が適切ではありませんし、
在庫データにも信頼性がない上に、古すぎます。
さらには、在庫データが売上データと一致していません。
また、バイヤーはもっと見やすいスタイルの報告書を欲しがっています。
無意味なデータは報告書から削除することを望んでいます。
異常値に対して目立つ表示を望んでいます。
さらに、バイヤーは自分でやらなければならない手計算は
最小限にしたいと考えています。
このことは先週の経営会議で話題に上げられましたが、報告に対する各担当の
意見もまちまちで、具体的な対策も立たなかったので、改善する見通しが
立っていません。
このシステムは当社の主要商品であるので、早急に手を打たないと当社の
信頼と利益がなくなる可能性があります。
Step1. ①全体把握と ②要素への分解

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【演習その２】論理的に整理する（2/3）
Ltd.
バイヤーは、現在の使っている売上・在庫報告システムに不満足です。
まず、報告の頻度が適切ではありませんし、
在庫データにも信頼性がない上に、古すぎます。
さらには、在庫データが売上データと一致していません。
また、バイヤーはもっと見やすいスタイルの報告書を欲しがっています。
無意味なデータは報告書から削除することを望んでいます。
異常値に対して目立つ表示を望んでいます。
さらに、バイヤーは自分でやらなければならない手計算は
最小限にしたいと考えています。
このことは先週の経営会議で話題に上げられましたが、報告に対する各担当の
意見もまちまちで、具体的な対策も立たなかったので、改善する見通しが
立っていません。
このシステムは当社の主要商品であるので、早急に手を打たないと当社の
信頼と利益がなくなる可能性があります。
Step2. ③グループ化と ④並び替え
不満足の内容
報告書への不満
ここで主張

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【演習その２】最終形（3/3）
Ltd.
＜解答例＞
売上・在庫システム改善提案
先週の経営会議の話題にもあがりましたが、
主力商品である当システムについてバイヤーから以下の不満があり、
早急に改善の具体案が必要。
(1) 「在庫データ」と「売上データ」の一致（在庫データが古い）
(2) 報告頻度の最適化
(3) 報告書の変更
（スタイル変更、不要項目データの削除、異常値の強調）
(4) 手作業の最小化
Step3（仕上げ）. ⑤まとめ
具体案の検討をしろ！
＜=補足＝不具合の内容
<=表題
<=主張＋理由

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まとめ：ロジカルシンキング上達のために
- ロジカルシンキングの書籍を読みましょう！
- 日経ビジネスやNewspicksから問題発見の練習をしましょう！
- 普段から考える癖を付けましょう！
一番大切なことは・・・
とにかく実践あるのみ！！

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kitamura@slogan.jp
北村貴寛
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再掲：ロジックツリー
解決したい
問題
課題１
課題２
Why so?
Why so?
ピラミッドストラクチャーとロジックツリーは
同じもの？違うもの？

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ロジックツリーとピラミッドストラクチャーの違い
ＭＥＣＥを意識して、上位概
念を下位の概念にトップダウ
ン式に分解していく方法
全
体
→
部
分
結論
根
拠
→
結
論
全体
部分B部分A 部分C
＜ロジックツリー＞＜ピラミッドストラクチャー＞
上位概念
下位概念
具体的な情報や観察事項か
ら上位の概念としてのメッ
セージを抽出していく方法

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