Présentation réalisée lors des ScrumDay 2015 sur le retour d'expérience sur la transformation agile en cours à La Mutuelle Générale
Début 2014, les collaborateurs de la DSI de La Mutuelle Générale (LMG) se sont vus enjoindre de devenir "agile". Installés depuis plusieurs années dans une méthode Waterfall maison, la boîte de Pandore s’est ouverte sans accompagnement, avec des projets délivrés en mode « far west ».
J’ai pris mon bâton de pèlerin et ai obtenu l’aval du DSI pour lancer une démarche de transformation agile de l’entreprise. Nous avons terminé une première phase d’audit début février et sommes en plein pilote actuellement.
Cette session s’adresse aux débutants et présente le chemin parcouru jusqu’à aujourd’hui.
#PortraitDeStartuper #95 - JoinRider - Joachim Vincent
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
1. SCRUMDAY 2015
La Mutuelle Générale se transforme
et devient AGILE
Avril 2015
Sébastien BOURGUIGNON
Responsable du Développement Logiciel de La Mutuelle Générale
Responsable de l’initiative Agile Jump de La Mutuelle Générale
3. 1. La Mutuelle Générale, en quelques mots
2. Pourquoi l’agilité à La Mutuelle Générale ?
3. Agile Jump, l’histoire de l’initiative
4. Une transformation en cours
5. Et pour finir… DevOps en complément
AGENDA
3
5. Engagée depuis plusieurs années dans une dynamique de transformation opérationnelle
et technologique, La Mutuelle Générale est aujourd’hui l’un des acteurs leaders de son secteur
CHIFFRES CLES au 31/12/2012
3e mutuelle française
13e organisme complémentaire santé français
Plus de 1,3 millions de personnes protégées
Chiffre d’affaires : 1 051 millions d’euros HT
Fonds propres : 647 millions d’euros
2 MARCHES
Particuliers
Entreprises - Professionnels
2 METIERS
Gestion par délégation du régime obligatoire de Sécurité sociale
Assurance de personnes (santé & prévoyance)
La Mutuelle Générale,
une entreprise de l’économie sociale
qui conjugue valeurs et performance
5
8. Nouveaux objectifs
8
1. Transformer la DSI
▸ Placer la satisfaction Client au centre
de nos préoccupations
▸ Mettre Agilité, Innovation &
Transparence au premier plan de nos
actions
2. Travailler ensemble
▸ Se respecter
▸ Lever les résistances au changement
▸ Partager et faire partager l’information
▸ Définir clairement les objectifs et les
rôles de chacun
9. Changement de culture
9
1. Accepter de prendre des
risques tout en les gérant
2. Encourager le débat, la flexibilité
et l’ouverture d’esprit
3. Favoriser le feedback où l’équipe
corrige systématiquement le tir en
rappelant les objectifs communs
13. Audit de la méthode V en place
13
Analyse des forces et
faiblesses de la méthode en
place
Identification des opportunités
et des menaces de l’agilité
pour La Mutuelle Générale
Réalisation d’une synthèse
découlant sur un ensemble de
propositions
16. Des objectifs partagés
16
Optimiser le time-to-market
métier en réduisant les délais
Améliorer la qualité des
livrables par une meilleure
collaboration inter départements
Gérer efficacement les
changements de périmètre
pendant les projets
17. Sélection du fournisseur
17
4 mois de consultation
Une sélection difficile
budget important
Des résultats à évaluer
objectivement en regard de
l’investissement
19. Lobbying : facteur clé de succès
19
Échanges avec plusieurs
parties prenantes sur l’agilité
(DSI, responsables de
départements, MOA, MOE…)
Sensibilisation des acteurs RH
et Achats sur les changements
liés à l’agilité
Pédagogie autour des valeurs
et principes de l’agilité
21. Agile Jump est une initiative de transformation de
LMG en entreprise agile,
impliquant tous les acteurs LMG
pour permettre au SI de coller aux besoins du marché
en délivrant des solutions de qualité
dans des délais réduits et fiables.
“
”
21
22. Rythme
Nombre de personnes
impactées en 2015
Effort de
transformation
Transverse vs.
projet
Niveau
d’implication
Typologie de
projets
accompagnés
Charge (j*h)
d’accompagnement interne
LMG
0 100
15 à 25%
0
300 à 400
Projet
66%
Transverse
Répartition de l’effort entre
projets accompagnés et
sujets transverses
Métier Réal. Ops.
Périmètre idéal Périmètre prioritaire
Ensemble des acteurs à
impliquer
Discover to
deliverAgileCascade
En priorité Si opportunité
Types de projets à
accompagner pour les
pilotes
Gestion
par flux
Principes de déploiement
Agile Jump
22
23. Dashboard Agile Jump
23
Intimité client
Excellence
opérationnelle
Innovation
Satisfaction
métier
Prédictibilité
Taux d’usage
TTM Projet
Délai de cadrage
Anomalies
production
Anomalies
recette
Qualimétrie
Sondage
collaborateurs
Dispersion des
personnes
Maturité Agile
Personnes
impactées
Personnes
formées
Respect du
budget
Indicateur principal
Indicateur secondaire
24. Des modèles de delivery
adaptés aux contextes
Type de demande
Mode de réalisation par défaut
des projets pour LMG
Scrum
Si le besoin instable avec
beaucoup d’hypothèses à vérifier
(nouveau marché, fonctionnalité
inédite…)
Discover to deliver
Si les conditions du projet ne
permettent pas des itérations
courtes (progiciel, déploiement
et installation trop longues)
Cycle V++*
Besoin
Design
Réal.
Validation
Recette
Si la réalisation est composée de
petits tickets autonomes et
besoin de réactivité et
prédictibilité
Kanban
Modèle de delivery
Gestion
transverse du
portefeuille
« demandes
et projets »
Réactivité
Moins réactif
DSIBimodale
+ rétrospectives, daily
meeting, management
visuel…
* Cycle en V optimisé par de bonnes pratiques issues de l’agile.
24
25. Le dispositif Agile Jump – Vague 1
25
2 coaches internes formés
3 projets transformés
3 méthodes mises en place
20 personnes impliquées
29. DevOps une suite logique
29
▸ DevOps est apparu comme un
prolongement évident
▸ Un audit de la maturité
DevOps a été réalisé laissant
apparaître une vingtaine
d’actions prioritaires à traiter
▸ Le 1er chantier en cours porte
l’outillage d’une chaîne de
déploiement continu
34. 34
Ce qu’il faut retenir !
1. La Mutuelle Générale, créée en 1945, est une
entreprise innovante & en pleine transformation
2. L’agile est une démarche structurée
3. Vendre un projet de transformation agile requiert une
solide préparation
4. Pour réussir totalement votre initiative agile, y
intégrer un pan DevOps
12 propositions dont :
Faire réaliser un audit AGILE des processus et de l’organisation pour lever les freins à l’agilité.
Monter un projet de coaching AGILE de la DSIP avec un cabinet.
Réévaluer le niveau de documentation utile sur les projets, à réaliser dans le cadre de l’audit.
Alléger les processus pour les projets pilotes en AGILE et les revoir pour faciliter l’agilité.
Monter un pilote sur la TMA SOPRA sur le domaine WEB.
Monter un pilote sur un projet du plan programme adapté à l’agilité.
Accompagner le métier dans le choix des projets éligibles à l’agilité.
12 propositions dont :
Faire réaliser un audit AGILE des processus et de l’organisation pour lever les freins à l’agilité.
Monter un projet de coaching AGILE de la DSIP avec un cabinet.
Réévaluer le niveau de documentation utile sur les projets, à réaliser dans le cadre de l’audit.
Alléger les processus pour les projets pilotes en AGILE et les revoir pour faciliter l’agilité.
Monter un pilote sur la TMA SOPRA sur le domaine WEB.
Monter un pilote sur un projet du plan programme adapté à l’agilité.
Accompagner le métier dans le choix des projets éligibles à l’agilité.
12 propositions dont :
Faire réaliser un audit AGILE des processus et de l’organisation pour lever les freins à l’agilité.
Monter un projet de coaching AGILE de la DSIP avec un cabinet.
Réévaluer le niveau de documentation utile sur les projets, à réaliser dans le cadre de l’audit.
Alléger les processus pour les projets pilotes en AGILE et les revoir pour faciliter l’agilité.
Monter un pilote sur la TMA SOPRA sur le domaine WEB.
Monter un pilote sur un projet du plan programme adapté à l’agilité.
Accompagner le métier dans le choix des projets éligibles à l’agilité.
Niveau d’implication
66% de l’investissement sur l’accompagnement projets en 2015
Plus de transverse en 2016
Niveau d’implication
66% de l’investissement sur l’accompagnement projets en 2015
Plus de transverse en 2016
Niveau d’implication
66% de l’investissement sur l’accompagnement projets en 2015
Plus de transverse en 2016
Niveau d’implication
66% de l’investissement sur l’accompagnement projets en 2015
Plus de transverse en 2016