BMI ビジネスモデル・ナビゲーター　日本語ホワイトペーパー

ビジネスモデルナビゲーター
The St. Gallen Business Model Navigator
著者
オリバー・ガスマン
カロリン・フランケンバーガー
ミハエラ・チック
翻訳・監修
株式会社マキシマイズ
調査結果レポート
ザンクトガレン大学

ビジネスモデルナビゲーター – www.bmi-lab.jp 1
1. 製品イノベーションの限界
技術的に優れた製品を提供する企業は数多く
ある。特に欧州では、多くの企業がたゆみない努
力で製品やプロセスの革新を続けている。ところ
が画期的な製品開発力があるにもかかわらず、多
くの企業は長期的に生き残ることができない。画
期的な製品で長らく名をはせた企業が突如として
競争力を失ってしまうのはなぜなのか？電機のエ
イイージー社、家電のグルンディッヒ社、コンピュ
ータのニクスドルフ社、女性下着のトリンプ社、百
科事典のブロックハウス社、カメラのアグファ社、
写真フィルムのコダック社、カタログ販売のクウェ
レ社やオットー社、さらにはドラッグストアーのシュ
レッカー社まで、有力な大手企業各社が次々と事
業からの撤退を余儀なくされている。各社がこれ
まで誇っていた圧倒的な強みは競争力を失ってし
まった。厳しい現実だが敗北の理由は明確だ。こ
れらの各社は環境の変化にビジネスモデルを適
応できなかったのだ。今後の世界では、製品や技
術だけでなくビジネスモデルで勝敗が決まる。
新たなビジネスモデルは小さな変化から始まる
ことが多く、例えば流行の仕掛人が発信する新た
なマーケット動向、将来的に導入あるいは変更さ
れる規制に関する論議、新規参入企業の提携交
渉、長年の研究開発による破壊的な技術の開発、
これらはすべて変化の兆候といえる。2012 年にコ
ダック社が倒産に至るまでにも長期にわたる前兆
があった。デジタルカメラの最初の特許は 1972 年
の時点ですでにテキサスインスツルメンツ社が公
開していた。コダック社は新技術の可能性を理解
し、デジタル画像分野で主導権を握るために 90 年
代にはマイクロソフト社と提携した。しかしながら –
ありがちなことだが– 思い切って自社の市場を破
壊する動きをとることはできなかった。1999 年に最
初のデジタルカメラが販売開始されると、コダック
社は 10 年後のデジタルカメラの市場シェアは 5%
のみで 95%はアナログカメラが占有を続けるという
予測を発表したが、現実はその逆で市場シェアが
5%のみとなったのはアナログカメラの方であった。
この誤判断はあまりに致命的で、後になってコダッ
ク社がロチェスターにある同社の写真フィルム用
化学品Ｒ＆Ｄセンターを物理的に爆破し、アナログ
写真に関する自社の執着心と決別したが時すで
に遅しであった。1988 年から 2008 年の間にコダッ
ク社の社員数は 80％以上減り、2012 年にコダック
社は米国連邦破産法に基づく事業再生の申し立
てを行い、事実上倒産した。
既存のビジネスモデルが「もはや機能しない」と
いう言葉をよく耳にする。ところが R&D 部門のエン
ジニアから解決策として提示されるのはたいてい
新技術と最新機能を搭載した新製品である。その
一方で、主要事業のビジネスロジックに変更が加
えられることは非常にまれであり、ビジネスイノベ
ーションを実施した企業は製品やプロセスのイノ
ベーションのみを実施した企業に比べて平均で 6%
多くの利益を上げているという事実は無視されて
いる（2008 年 BCG 調査資料）。管理職は競争優
位を得るためには製品やサービスのイノベーショ
ンよりもビジネスモデルイノベーションが重要であ
ると考えており、IBM が 2012 年に実施した調査に
よれば、調査対象である CEO の 90%以上が今後
3 年以内に自社のビジネスモデルを変革する計画
とのことであった。しかし計画だけでは不十分なの
だ。
ビジネスモデルイノベーションを実行に移す段
階になると、みな苦労する。たいていの企業では、
自社のビジネスモデルを即座に説明できる管理職
は非常に少なく、ビジネスモデルの定義を説明で
きる管理職はさらに少ない。ビジネスモデルイノベ
ーション専任チームとビジネスモデルイノベーショ
ンの実行プロセスを確立済みの企業となると、より
一層少なくなる。ビジネスモデルイノベーションの
重要性を考えると、企業内の制度が未整備なの
は信じがたい– ただ一方でビジネスモデルイノベ
ーションという対象の複雑さと曖昧さを考慮に入れ
れば妥当でもある。
ビジネスモデルを変革する方法の議論に入る
前に、ビジネスモデルの変革とは一体何なのかを
理解することが重要だ。歴史的に見るとビジネス
モデルという言葉は 1990 年代に人気メディアのバ
ズワードとして登場した。それ以降、ビジネスモデ
ルは実務家と学者の両方から大きな注目を浴び、
最近ではそれぞれ特徴をもった複数の研究が進
行している。一般的には、ビジネスモデルとはある
企業の事業がどのように機能するかを分析したも
の、と定義できる。より具体的には、ビジネスモデ
ルとはビジネスを構成する各要素を明確にしたう
えで、それら全体のメカニズムを表現する上位概
念である。言い方を変えると、ビジネスモデルとは、
個々の部品や材料を使ってビジネスの魔法を起こ
す方法を記述したものである。
ビジネスモデルの文献では、いまだにビジネス
モデルを構成する要素について共通見解に至っ
ていない。我々の研究では、ビジネスモデルを、誰
に、何を、どのように、なぜ、の 4 軸で定義した。利
用しやすいように軸の数を４つに集約したが、それ
と同時にビジネスモデルのアーキテクチャを明確
に描くための包括性も十分備えている。
誰に？: 全てのビジネスモデルは何らかの顧客
グループを対象としている。したがって、ビジネス
モデルでは「誰が顧客なのか？」を明確にすべき
だ。Morris 氏らの 2005 年の論文を引用すると「ベ
ンチャー失敗の主要因は適切な市場定義の失敗」
とのことだが、我々は対象顧客の定義を新たなビ
ジネスモデル設計の中心軸としている。

何を？: 2 つ目の軸は顧客に何を提供するかで
あり、別の言い方をすれば顧客が何に価値を感じ
るかである。一般的にはこれを顧客への提供価値、
あるいは単に提供価値と呼ぶ。企業から顧客に価
値提供する製品やサービス全体が、この 2 つ目の
軸である。
どのように？: 提供価値を構築し顧客へ届ける
には、一連の業務プロセスと事業活動が必要だ。
これら一連のプロセスや業務活動、その実施に必
要なリソースや能力、それら全体の統制、および
事業主体である企業内部のバリューチェーンが新
たなビジネスモデル設計の 3 つ目の軸である。
なぜ？: 4 つ目の軸で、何故このビジネスが財
務的に成立し得るか、すなわち収益モデルについ
て整理する。要するに、コスト構造、収益メカニズ
ム等の視点を統合し、すなわち事業からどのよう
に儲けを得るのかを明確にする。これは全ての企
業に対する根源的な質問である。
付随する 4 つの質問、(1) 対象顧客、(2) 顧客へ
の提供価値、(3) 提供価値を生み出すために必要
な手段、そして (4) 提供価値を売上に変える収益
モデル、に明確に答えることで、企業のビジネスモ
デルが明示され、議論の土台になる。ビジネスモ
デルの最大の長所は、企業内外の各種要素を組
みわせることでビジネスの全体像をとらえる点で
ある。このことからビジネスモデルは、自社の位置
づけと、自社をとりまくエコシステムとの関係を表
現する、企業の垣根を超えた概念図とも言える。
ビジネスモデルの主たる効用は、自社がどのよう
に提供価値を生み出し、それをどのように自社お
よびエコシステム内の各関係者の利益に結び付
けるかを説明することである。
ビジネスモデルの包含する広い範囲を考えると、
企業のビジネスモデルは様々な相互依存性や副
作用を伴う複雑なものであることは明確だ。したが
ってビジネスモデルの変革– もしくは革新– は大き
な挑戦であり、すぐに壁にぶつかることが想定さ
れる。
あらゆる年代のマネージャー層が、マイケル・
ポーター（Michael Porter）の定義した「ファイブフォ
ース」をベースにビジネスを考えるように教育され
てきた。ポーターの考え方の根幹は、自社が属す
る業界を徹底的に分析して、競合に対する競争優
位性を獲得できるように自社を最適にポジショニ
ングすることだ。2005 年に「ブルーオーシャン戦略」
を提唱した Kim と Mauborgne の 2 人が初めてポー
ターの枠組みの外から考える道筋を切り開いた。
「戦わずして勝つ」というのがその理念であり、企
業は競合ひしめく既存の市場領域から離れ、競争
のない新たな市場領域を生み出さなければならな
い。過去 10 年間の我々チームの調査と企業向け
コンサルティングの経験から、これこそがビジネス
モデル革新の秘中の策であると言える。イケア社
は家具業界を革新し、アップル社は業界の境界を
再定義するのに成功し、ザラ社はビジネスサイク
ルの高速化でヨーロッパのアパレル業界の常識を
根底から覆した。他にも過激な方法で自社の業界
に革命を起こした企業は多数ある。モビリティーカ
ーシェアリング社、カートゥーゴー社、トムトム社、
ウィキペディア、マイクロインシュランス社、ベター
プレイス社、ベライゾン社、ボンバルディア・フレッ
クスジェット社、これら各社は従来の業界の常識
から距離を置くことで、それぞれの業界を革新した
企業のほんの一部である。
それならば、どうしてもっと多くの会社が新たな
ビジネスモデルを打ち出して「ブルーオーシャン」
に移行しないのだろうか？その理由は第三者的な
視点から考えることが容易でないからである– 心
理的障壁が高く革新的なアイデアを受け入れるこ
とができないのだ。マネージャーたちにとって、こ
れまでのキャリア人生すべてを通じて獲得した「自
分たちの」業界の常識を打ち破ることはあまりにも
難しい。第一に、既存のビジネスモデルが収益を
上げ続けている状況において、現状の心地よい状
況からなぜあえて飛び出さなければならないのか
理解できない、というマネージャーが多い。第二に、
現状から離れようとすればするほど却って近づい
てしまうのが人というものなのだ。このような状況
を鑑みると外部からアイデアを持ち込むのが有効
に思える– しかし、外部のアイデアがうまく機能す
る前に、よく言われる NIH 症候群(自前主義)につ
ぶされてしまう。
ハーバード大学の同僚である Markides 氏の
2000 年の調査によれば、企業が画期的な戦略を
生み出せない要因は以下の通りだ：
– 現状肯定の文化と「勝利の方程式」を変
えることへの心理的抵抗
– 現状に対する安心感と満足感
– 事業構造や業務プロセスの硬直化
– 強力かつ疑念を持つことを許されない企
業内の信条や聖域
– 保守的な考え方と現状の収益源を失うこ
とへの恐怖感
– 強力な既得権益と政治力
– 経営陣の自信過剰と傲慢さ
図 1 ビジネスモデルの定義 – マジックトライアングル

– 凝り固まった習慣や自社の常識
– 過去の成功に対する過度の依存
– 事なかれ主義と見たくないものは見ない
という風潮
– 従来の業務プロセス、習慣、価値観への
頑強かつ盲目的な依存
これらの障壁を踏まえると、革新的なビジネス
モデル創造の方法論では、新たな価値観をもたら
す業界外部からの刺激と、内部からの新たなビジ
ネスモデルのアイデア創造を、バランスよく扱うこ
とが必須である。
研究方法
ビジネスイノベーションはまだ歴史の浅い研究
分野であることから、我々はビジネスモデルの基
本パターン分析を 2 ステップで実施した。
フェーズ 1 では、過去 25 年間に様々な業界に
適用された 250 のビジネスモデルを分析した。そ
の結果、新たなビジネスモデルの基礎となる 55 種
類のパターンを特定できた。5年以上にわたるビジ
ネスモデルイノベーションの調査と実践という我々
の努力の結晶が、ビジネスモデルイノベーションマ
ップである。ビジネスモデルイノベーションマップは、
企業が直面する様々な機会にイノベーターを導く
ための地図である(詳しくは 2013 年の著者らの論
文を参照).
フェーズ 2 では、前述の知識を利用して、パート
ナー企業各社とともに、2 つの主要な原則に基づく
ビジネスモデルイノベーションの構築手法を開発し
た。第一の原則は、我々の調査の結果見出したも
ので、すべての新たなビジネスモデルの 90％は既
に存在するアイデア、考え方、技術を再構成した
ものであるというものだ。新たなビジネスモデルを
設計する際にはこの事実が必ず適用される。第二
に、スタンフォード大学のデザインスクールで開発
されたデザイン思考の試行錯誤型プロセスを適用
することだ。実践的な調査を通じて、新たに設計し
たビジネスモデルの実用的な利用方法を深く知る
ことができた。
我々の開発した手法を次の各社で実際に適用
してもらった。ビーエイエスエフ社（化学品）、ビュ
ーラー社（機械）、ヒルティ社（建設工具）、ホルシ
ム社（セメント）、ランディスギア社（電気メーター）、
エムティーユー社（タービン）、エスエイピー社（ソフ
トウェア）、ゼンハイザー社（オーディオ製品）、シ
ーメンス社（ヘルスケア）、スイスコム社（テレコム）。
以上の全社でビジネスモデル開発プロジェクトの
結果に対して新たな投資が実行され、そのうちいく
つかの企業では数千万ユーロ規模の投資が実行
された。加えて、ザンクトガレンのエグゼクティブ
MBA コースで 3 年間にわたってこの方法論を利用
し、50 社以上の企業に対するワークショップ形式
の研修でも活用した。これらを通じて得た知見に
ついても方法論に組み込んだ。
2. 創造的模倣と組み合わせの美学
「車輪を再発明する必要はない」という言い回し
は、「よく見てみれば本当に新しい事はほとんどな
い」ということを表している。イノベーションについ
ても、別の業界や別の地域など、どこか別のところ
にすでに存在する何かを少し変えたものであるこ
とが多い。我々が数百件のビジネスモデルイノベ
ーションを検証した結果、その中のおよそ 90%は以
前から存在していた考え方の再構成であることが
わかったが、特に驚くべき結果とは感じなかった。
我々は、多くの新たなビジネスモデルの根幹をな
す 55 種類の頻出パターンを特定した（2012 年及
び 2013 年の著者らの論文を参照）。ビジネスモデ
ルイノベーションマップ（図 2 参照）では、最もよく
利用される人気のパターン 20 種をそのパターンを
利用した企業とともに路線図で表現した。
例えば、サプライ品モデル（The RAZOR AND
BLADE）のパターンは、1904 年にジレット社が本体
製品（カミソリ）を低価格で販売し、高価格に設定
した交換部品（カミソリ刃）で稼ぐという施策にまで
さかのぼる。ビジネスモデルの提供価値と収益メ
カニズムを定義するこのパターンは、それ以降
様々な業界に広がった。例としてはインクジェット
プリンターのカートリッジ、血液診断用の糖度計と
試験紙、あるいはネスプレッソのコーヒーメーカー
とカプセルなどがある。ビジネスモデルの世界に
おいては、本当に新しいものはほとんど無く– しか
し多くの強力な適用例、新用途、適用業界がある。
ではこれは何を意味するのだろうか？ビジネス
モデルの革新が必要な場合に、我々が特定した
ビジネスモデル・パターンは新たな発想の源となり
得る。どこか別で適用された実績があるのであれ
ば、自社の業界に適用できないはずはない。しか
もこのやり方は、外部の刺激を持ち込むとともに、
NIH 症候群を防ぐのに役立つ。長い時間をかけて、
我々は 55 種類のビジネスモデル・パターンを開発
し、これをビジネスモデルナビゲーター手法の中
核的なアイデア生成ツールとして位置づけた。

図２．ビジネスモデルイノベーションマップ：それぞれの丸印は業界に革命を起こした製品やサービスを表す。

ビジネスモデルナビゲーターでは、55 種類のビ
ジネスモデル・パターンの再構成によるビジネスモ
デルのアイデア創造という考え方をすぐに利用で
きる方法論に落とし込み、多数のワークショップ型
研修やその他の場面でその有用性を確認した。
以下の 3 ステップが新たなビジネスモデル創造へ
の道である:
ステップ１：現状分析―船出の凖備
新たなビジネスモデルへの船出の前に、出発
地点と大まかな行先を明確にしておくことが重要
だ。現状のビジネスモデル、すなわちその収益構
造や社外との取引を記述することは、ビジネスモ
デルを考える方法論に取り組むうえでよい訓練に
なる。さらに、それによってなぜ現状のビジネスモ
デルを見直す必要があるのか、将来的なリスクを
伴うのはどの要素か、現状の事業形態では取り込
むことができない市場機会は何か、といったことに
関する関係者間の理解を共通化できる。業界の
論理を詳細に記述することで、ステップ 2 でどの汎
用ビジネスモデル・パターンを適用すべきかにつ
いての大まかな方向性が見えてくる。
うまく進めるためのポイント:
• 社内の各部署から柔軟な思考ができるチー
ムメンバーを集める。業界の部外者を加える
ことで第三者的な視点を取り入れることがで
きる。
• 業界の常識を打ち破る。「この業界ではこの
やり方でずっとうまくいっていた。」といったセ
リフは禁句である。自社の事業破たんの会見
スピーチをすることで、過去を乗り越えやすく
なる。なぜ自社は破たんしてしまったのか？こ
れは非常に有効な演習で、変革プロジェクト
で心理的障壁を乗り越える必要があるメンバ
ーにマッキンゼーがよく利用する手法だ。
• パターンカードなどのツール類を有効活用す
る。
ステップ２：パターン適用―針路の変更
既存パターンの再利用と組み換えは、外部視
点で考えた新たなビジネスモデルのアイデアを創
出する際の強力なツールである。このプロセスを
容易にするために、我々はビジネスモデルの成功
例を全 55 種のパターンとして抽出し、パターンの
背景にある概念を理解するために必要な情報（パ
ターン名、パターン概要、パターン適用企業の例）
とともに、手軽に利用できるパターンカードとしてま
とめた（図３参照）。パターン適用のステップで、画
期的なアイデアを発想する
のにちょうどよい分量の情
報がカードに記載されてい
る。
カードを適用する手法を
パターン適用と呼んでい
る。参加者は通常 3 人から
5 人のグループに分かれ、
自社にパターンを適用したらビジネスモデルがど
のように変化するかを自問自答する。
カードを一目見ただけでは自社の課題に関係
ない様に感じるかもしれないが、驚くべき結果が
得られる場合が多い。パターンカードの形をとった
刺激が画期的なアイデアの創出の引き金となり、
にわかにグループメンバー間の討議が活発化す
る。一例として、機械メーカーのビジネスモデルに
期間契約（SUBSCRIPTION）のパターンを適用す
る作業を行ったところ、自社でプラント運営担当者
をトレーニングで育成し顧客先に派遣するという大
成功したアイデアが生まれた。この案は実際に導
入され、今や同社の売上に貢献するとともに顧客
との関係をより深めることにもつながっている。そ
もそも顧客との関係を深めたいということが同社
において新たなビジネスモデルの検討を始めた理
由であった。
• 自社の状況に近しいパターンだけでなく、かけ
離れたパターンも適用してみる。自動車の一
次下請けの部品会社が「マクドナルド社なら
自社の事業をどのように運営するだろうか？」
という質問を自社に適用した際には驚くべき
結果を得られた。例えば、マクドナルドのレジ
担当者は30分の教育で完全に業務実施可能
になる。自動車部品会社は、複雑さを減らす
ことが教育期間を短縮するだけでなく、全く新
たなビジネスモデルにつながる可能性がある
ことを学習した。
• あきらめずに試行錯誤を続けること。最初は
業界の外部から得られるものは無いように感
じるかもしれない。特に既存業界に深く染まっ
ている人にとっては、業界の常識を打ち破る
ことは容易でない。
ステップ３：事業設計―詳細の明確化
アイデアがはじめから自社で即実行可能なレ
ベルまで明確ということはほぼあり得ない。実際
はその逆で、有望なアイデアはビジネスモデルの
4 つの軸（誰に？-何を？-どのように？-なぜ？）
を明快に説明できるようによく検討し、さらにはす
べての関係者、パートナー、アイデアが市場に与
える影響もよく考え、時間をかけてじっくり育てる
図 3．パターンカード

必要がある。ビジネスモデルナビゲーターでは、
有望なアイデアをビジネスモデルとして明確化し、
育てるプロセスを迅速に進められるように、関係
者ネットワーク記述法など、一連のチェックリスト
やツールを提供している。他社の例から発想を得
られるように、パターンカードにはパターン適用企
業の例が記載されている。
• 整合性が重要。自社の内部要求と外部環境
の両方に整合することが要求される。自社の
競争力の源泉、競合他社のポジショニング、
顧客にとっての提供価値がうまくかみ合うこと
が重要だ。
努力を惜しんではならない。ビジネスモデルを
開発し、新たなアイデアを自社に導入するた
めには多大な労力を要するのだ。
3. 結論
新たな手法であるビジネスモデルナビゲーター
を開発した目的は、企業のビジネスモデルイノベ
ーションのプロセスを構造化し、ビジネスモデルの
革新を成功させるための重要な要件である外部
視点の取り込みを促すためである。ビジネスモデ
ルナビゲーターは理論的によく練ってあり、何度も
実践済みである。
企業内でビジネスモデルイノベーションを成功
させるためには、ビジネスモデルイノベーションの
重要性を認知するだけでなく、ビジネスモデルイノ
ベーションを実現するための効果的なプロセスを
企業内に導入することが重要である。この部分が
非常に難しく、しかし最も重要な項目である。ビジ
ネスモデルイノベーションのプロセスを進めるうえ
でマネージャーを支援するための各種ツールが提
供されている。
新たなビジネスモデルイノベーション手法への
非常に強い要望に応えるべく、ビジネスモデルナ
ビゲーターをさらに発展させるための旅は続く。将
来的な競争環境における比較優位性は、純粋な
製品やサービスの戦いから、ビジネスモデルの戦
いへと移行した。企業はビジネスモデルで戦う準
備を整える必要がある。事業機会を見つけるだけ
では不十分であり、事業革新リーダーや起業家は
事業機会をとらえて動き始めなければならない。
過去を知ることが将来を創造する助けとなる。
ビジネスモデルに革命を起こすために我々の
新たな手法を実践する際には、以下の指針が役
立つはずだ。
1. 「経営トップの支援を得ること」ビジネスモデル
イノベーションの推進は、誰にでもできる簡単
なことではありません。
2. 「組織横断チームで臨むこと」新たなビジネス
モデルは縦割りの組織では生まれません。
3. 「５５枚のビジネスモデル・パターンのカードを
使って社内の常識や業界の常識を乗り越える
こと」
4. 「変化を受け入れ、他人の指摘を真摯に受け
止めるべく、心の準備をしておくこと」将来のビ
ジネスモデルはすぐ目の前にあり、ただ様々な
場所にばらばらに転がっているのだということ
をよく心にとめておきましょう。
5. 「繰り返しの手法を使い、何度も何度もやり直
すこと」よくよく仮説を検証しましょう。
6. 「ビジネスモデル・パターンを使ってより一層想
像力を膨らませるために、手で触れられるカー
ドやちょっとした小道具なども使ってみること」
7. 「アイデアの発散から収束に切り替えるタイミン
グを慎重に見計らって進めること」創造性と規
律との間でバランスをとりながらプロセスを進
めていくためには、ある程度の経験が必要で
す。
8. 「オープンな文化をつくること」このプロジェクト
に聖域はありません。
9. 「プロトタイプ手法でリスクを限定すること」１枚
の図は１,０００の言葉と同等の価値があり、１
回のプロトタイプは１,０００枚の図と同等の価
値があります。
10. 「自分たちのビジネスモデルの仮説にのめりこ
まないこと」特に初期の段階では、ほぼ確実に
そのビジネスモデルの仮説は全く間違ってい
ます。

参考文献
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全55種のビジネスモデル・パターン概要
項番パターン名影響を受け
る軸
パターン活用企業例パターンの概要
1
アドオン
何を
なぜ
Ryanair (1985), SAP
(1992), Sega (1998)
アドオンのビジネスモデルでは、サービスや製品の本体
を競争力ある価格で提供し、様々な追加オプションで最
終的な価格が高くなる様にする。顧客にとっては結果的
に始めに思っていたよりも多く支払うことになるが、必要と
するオプションだけを選択できるというメリットがある。
2
アフィリエイ
ト
どのように
なぜ
Amazon Store (1995),
Cybererotica (1994),
CDnow (1994), Pinterest
(2010)
アフィリエイトのビジネスモデルでは、利益を得るために、
パートナーが行う販売活動支援に重点を置く。この手法
により、アフィリエイトを利用する側の企業は、営業やマー
ケティングに追加の労力をかけずに様々な顧客ベースに
アクセスできる。アフィリエイトは、たいてい受注件数や広
告表示回数を基準として運用され、オンラインが多い。
3
合気道
誰に
何を
なぜ
Six Flags (1961), The
Body Shop (1976),
Swatch (1983), Cirque du
Soleil (1984), Nintendo
(2006)
合気道は日本の武術であり、攻撃してくる相手の動きに
逆らわず、相手の攻撃の力を別の方向へ向ける技であ
る。合気道では攻撃者自身の力を利用するため、腕力は
ほとんど必要ない。ビジネスモデルに関して言えば、合気
道モデルは業界標準とは真逆の製品やサービスというこ
とになる。メインストリームからはかけ離れた概念やアイ
デアを好む顧客には価値提案の新規性が好まれる。
4
オークション
何を
なぜ
eBay (1995), Winebid
(1996), Priceline (1997),
Google (1998), Elance
(2006), Zopa (2005),
MyHammer (2005)
オークションのビジネスモデルは参加型の価格付けに基
づいている。オークションが終了した時点で最も高い価格
を提示していた顧客が製品やサービスを購入しなければ
ならない。顧客側の視点から見た場合に、このモデルの
最大の利点は自分の支払える、あるいは支払ってもよい
と思う金額以上を使う必要はないことだ。
5
バーター
何を
なぜ
Procter & Gamble (1970),
Pepsi (1972), Lufthansa
(1993), Magnolia Hotels
(2007), Pay with a Tweet
(2010)
「バーター」という用語は、個人あるいは組織の間で製品
やサービスを互いに交換するというビジネスモデルを指
す。交換は完全に製品やサービスで行い、金銭を持ち込
まない。交換する製品やサービスは互いに関係ないもの
でよく、受け取る側にとっての価値と渡す側にとっての価
値が異なる場合が多い。
6
キャッシュ
マシン
どのように
なぜ
American Express
(1891), Dell (1984), Ama-
zon Store (1995), PayPal
(1998), Blacksocks
(1999), MyFab (2008),
Groupon (2008)
キャッシュマシンのコンセプトでは、サプライヤから購入し
た商品の支払期限よりも早く販売代金を回収する。その
ため販売額が増加すればするほど手持ちのキャッシュが
増加する。このパターンにより負債の支払いや新規投資
など様々な目的で利用可能な追加の資金流動性が得ら
れる。
7
クロスセル
どのように
何を
なぜ
Shell (1930), IKEA(1956),
Tchibo (1973), Aldi
(1986), SANIFAIR (2003)
クロスセルの目的は、既存顧客との関係を利用し、自社
の基本製品やサービスの対象範囲を超えた補完的な製
品やサービスを販売することだ。また、クロスセルには営
業やマーケティングといった既存のリソースや能力を活用
するという意味もある。顧客にとっては、クロスセルの主な
メリットは、一つの取引先からより多くの価値を調達するこ
とで、追加で製品を探すコストを省けることだ。

る軸
8
クラウドファ
ンディング
どのように
なぜ
Marillion (1997), Cassava
Films (1998), Diaspora
(2010), Brainpool (2011),
Pebble Technology
(2012)
クラウドファンディングはプロジェクトの資金調達を一般大
衆にアウトソーシングするビジネスモデルである。その狙
いは、プロの投資家の影響力行使を制限することだ。出
資の公募は、通常はプロジェクト推進の可否を提案する
形で実施され、すなわち最低出資総額の目標金額を達成
したプロジェクトだけが実行を許される。
9
クラウドソー
シング
どのように
なぜ
Threadless (2000),
InnoCentive (2001),
Cisco (2007), MyFab
(2008)
クラウドソーシングは、特定の作業を外部の作業者にア
ウトソースする手法で、外部作業者を公募するところが特
徴である。事業への貢献に賞金を出す場合もあれば、自
社への愛着や取り扱う課題への参加者個人の興味に頼
っている場合もある。クラウドソーシングはまた、将来の製
品に対する顧客の要望や好みを見出すのに非常に適し
ている。
10
カスタマー
ロイヤルテ
ィ
何を
なぜ
Sperry & Hutchinson
(1897), American Airlines
(1981), Safeway Club
Card (1995), Payback
(2000)
カスタマーロイヤルティモデルでは、インセンティブプログ
ラムを通じて、顧客を自社につなぎ留め、ロイヤルティを
獲得する。この方法により顧客は進んで自社と紐付き、競
合の製品やサービスを選ぶことが減るため、自社の収益
を守ることになる。
11
デジタル化
何を
どのように
Spiegel Online (1994),
WXYC (1994), Hotmail
(1996), Jones Interna-
tional University (1996),
CEWE Color (1997), Sur-
veyMonkey (1998), Nap-
ster (1999), Wikipedia
(2001), Facebook (2004),
Dropbox (2007), Netflix
(2008), Next Issue Media
(2011)
デジタル化のビジネスモデルは、既存の製品やサービス
をデジタルデータとして取り扱えるようにすることで、中間
業者の排除や、ムダの削減、より自動化された配送など
によるメリットを実現する。このモデルは多くのタイプの事
業に適用できる。
12
直販モデル
何を
どのように
なぜ
Vorwerk (1930), Tupper-
ware (1946), Amway
(1959), The Body Shop
(1976), Dell (1984), Nes-
tle Nespresso (1986),
First Direct (1989),
Nestlé Special.T (2010),
Dollar Shave Club (2012),
Nestlé BabyNes (2012)
直販のビジネスモデルでは、製品は小売りやアウトレット
の様な中間チャネルから提供されるのでなく、製造元や
サービス提供者から直接提供される。そのため売り手企
業は中間業者のマージンや周辺コストを省くことが出来
る。コスト削減を顧客に還元することも可能だ。直販モデ
ルでは営業情報をより正確に把握し、均一で一貫した流
通モデルを安定的に運用できる。
13
E-コマース
何を
どのように
なぜ
Dell (1984), Asos (2000),
Zappos (1999), Amazon
Store (1995), Flyeralarm
(2002), Blacksocks
(1999), Dollar Shave Club
(2012), Winebid (1996),
Zopa (2005)
従来型の製品やサービスがオンラインチャネルを通じて
提供されるようになり、実店舗を運用する費用が不要にな
った。顧客側は、オンラインで製品やサービスを簡単に検
索できるので、時間や移動コストをかけずに商品を比較
し、より低価格な商品を入手できるといったメリットが生ま
れた。
14
体験の販売
何を
誰に
なぜ
Harley Davidson (1903),
IKEA (1956), Trader
Joe's (1958), Starbucks
(1971), Swatch (1983),
Nestlé Nespresso (1986),
Red Bull (1987), Barnes
体験の販売モデルにおいては、製品やサービスの価値を
付随する追加サービスで向上させる。体験の販売に成功
すれば、顧客は企業へのロイヤルティを高め、付随する
体験が含まれることを前提に、より多くの商品をより高い
価格で買う様になる。体験の販売では顧客の体験に影響
する全ての活動に一貫性を持たせる必要がある。それら

る軸
& Noble (1993), Nestlé
Special.T (2010)
の活動には販売促進、店舗デザイン、販売担当者、製品
機能、店頭在庫、商品パッケージ等を含む。
15
フラット料金
何を
なぜ
SBB (1898), Buckaroo
Buffet (1946), Sandals
Resorts (1981), Netflix
(1999), Next Issue Media
(2011)
このビジネスモデルでは顧客はサービスの料金を一括で
支払い、好きなだけ利用する。顧客の最大のメリットは完
全にコストを固定した上で無制限に消費できることだ。企
業にとっては、通常料金の範囲を超えて利用する顧客と、
製品やサービスをあまり使わない顧客のバランスがとれ
ていれば財務的に健全な形で運用できる。
16
部分所有
何を
どのように
なぜ
Hapimag (1963), Netjets
(1964), Mobility Carshar-
ing (1997), écurie25
(2005), HomeBuy (2009)
部分所有の場合には、顧客は資産全体で無くその一部
のみを購入する。顧客は全体金額の一部を支払えばよい
ので、高くて手の出なかった製品やサービスを購入するこ
とができる。部分所有は一般的に組合の形態をとり、各
購入者は所有割合に応じて一定の利用権を得る。
17
フランチャイ
ズ
何を
どのように
なぜ
Singer Sewing Machine
(1860), McDonald's
(1948), Marriott Interna-
tional (1967), Starbucks
(1971), Subway (1974),
Fressnapf (1992),
Naturhouse (1992), McFit
(1997), BackWerk (2001)
フランチャイズでは、フランチャイザーが自社ビジネスモデ
ルの利用権をフランチャイジーに販売する。このシステム
により、フランチャイザーは自社で全てのリスクを負うこと
なく、また必要なリソースを集めることなく、自社ビジネス
を迅速に各地へ展開できる。フランチャイジーのメリット
は、製品、商標、機材、業務プロセスなど、差別化要素や
競争優位性が実証済みのビジネスモデルを利用できるこ
とだ。
18
フリーミアム
何を
なぜ
Hotmail (1996), Survey-
Monkey (1998), LinkedIn
(2003), Skype (2003),
Spotify (2006), Dropbox
(2007)
このビジネスモデルは無償で提供される製品やサービス
の基本版と、追加支払により利用可能になる有償版で構
成される。製品の無償版は初期の大きな顧客基盤の実
現を意図したもので、後で十分な数の顧客が有償版に移
行してくれるという計算のもと提供される。
19
プル戦略へ
の移行
何を
どのように
Toyota (1975), Zara
(1975), Dell (1984),
Geberit (2000)
顧客に提供価値を押し込む「プッシュ戦略」を「プル戦略」
に切り替えたい企業は、柔軟で感度の高いバリューチェ
ーン構築が必要となる。プル戦略への移行モデルは「お
客様は神様です」的な考え方に集中し、企業内での判断
を全て顧客を基準に考え、顧客を自社の基礎研究、新製
品開発、生産、物流、流通に巻き込むことだ。
20
稼働保証
何を
どのように
なぜ
NetJets (1964), PHH
Corporation (1986), IBM
(1995), Hilti (2000), Ma-
chineryLink (2000), ABB
Turbo Systems (2010)
稼働保証のビジネスモデルの本質的な狙いは、操業停止
に伴う損失を最少化させることである。このビジネスモデ
ルは、稼動を保証するために必要な一連のサービスを継
続的に顧客へ提供する必要があるため、固定額の契約を
結ぶことが一般的である。安定的に利用できることは顧
客に高い価値をもたらすため、一般的にこのビジネスで
は長期間にわたる顧客との強固な関係を築くことができ
る。
21
隠れた収益
源
何を
どのように
なぜ
JCDecaux (1964), Sat.1
(1984), Metro Newspaper
(1995), Google (1998),
Facebook (2004), Spotify
(2006), Zattoo (2007)
隠れた収益源のビジネスモデルでは、「事業は製品やサ
ービスの販売によってのみ成り立つ」というロジックを捨て
る。その代わり、主な収益は、自社が提供する無料サー
ビスを利用して利益を得る第三者からもたらされる。この
モデルの一般的な実施形態は広告モデルである。

る軸
22
素材ブラン
ディング
何を
どのように
なぜ
DuPont Teflon (1964),
W.L. Gore & Associates
(1976), Intel (1991), Carl
Zeiss (1995), Shimano
(1995), Bosch(2000)
素材ブランディングとは、他の製品の素材としてのみ購入
され、単独で購入されることのない製品のブランディング
である。具体的には、素材製品が最終製品の特徴的な機
能であることを宣伝する。そのような素材製品を供給する
企業は自社製品のブランド価値を高めて最終顧客にアピ
ールする。
23
インテグレ
ーター
何を
どのように
Carnegie Steel (1870),
Ford (1908), Zara (1975),
Exxon Mobil (1999), BYD
Auto (1995)
インテグレーターのビジネスモデルを採用する企業は、サ
プライチェーンの全て、あるいはほとんどの部分をコントロ
ールする。例えば、原料の調達、生産、配送といった製造
プロセスの様々な部分に関与するということだ。このよう
にビジネスを垂直統合することで経済的なメリットを実現
できる。また、外部サプライヤー依存による不具合を防止
できるため、結果的にコスト削減につながる。
24
専門特化プ
レイヤー
どのように
なぜ
Dennemeyer (1962),
Wipro Technologies
(1980), TRUSTe (1997),
PayPal (1998), Amazon
Web Services (2002)
このモデルを適用する企業は、バリューチェーンの特定の
活動に注力し、複数業界の複数市場にサービス提供す
る。バリューチェーンの大部分をアウトソースするオーケ
ストレーター企業が典型的な顧客だ。専門特化プレイヤ
ーモデルを採用した企業のメリットは、専門化によるビジ
ネス効率向上と知的財産権を含むノウハウの横展開であ
る。
25
顧客データ
活用
何を
どのように
Google (1998), Payback
(2000), Facebook (2004),
PatientsLikeMe (2004),
23andMe (2006), Twitter
(2006), Verizon Commu-
nications (2011)
顧客データ活用は、現代の技術進歩の恩恵により生まれ
たビジネスモデルで、データ収集や処理によって、大きな
利益を生む可能性を秘めている。データの収集と分析を
主な事業としている企業は、このモデルの可能性と潜在
的な需要に大いに期待している。
26
ライセンシ
ング
どのように
なぜ
BUSCH (1870), IBM
(1920), DIC 2 (1973),
ARM (1989), Duales
System Deutschland
(1991), Max Havelaar
(1992)
ライセンシングでは、自社で作り上げた知的財産を第三
者へ使用許諾する。ライセンシングによる更なるメリット
は、自社が完全に研究開発だけに注力できることで、具
体的なアプリケーションの製造やマーケティングの能力を
保持する必要がないことだ。これらの機能はライセンス使
用権の購入者が用意する。逆に相手方から見た利点はコ
スト負担が重く、長期間にわたり、不確定要素の大きい研
究開発活動を行う必要がないことだ。
27
ロックイン
何を
どのように
なぜ
Gillette(1904), Lego
(1949), Microsoft (1975),
Hewlett-Packard (1984),
Nestlé BabyNes (2012),
Nestlé Special.T (2010)
このビジネスモデルでは、顧客がベンダーの製品やサー
ビスに”ロックイン”され、他のベンダーへの切り替えには
大きなコストやペナルティーを伴うことになる。ここでいうコ
ストは金銭的なコストだけを意味するものではなく、他の
手段への切り替えや利用方法の習得に要する時間も含
む。
28
ロングテー
ル
どのように
なぜ
eBay (1995), Netflix
(1999), Apple
iPod/iTunes (2003),
YouTube (2005),
ロングテールのビジネスモデルでは非常に多種多様な製
品を少量ずつ販売することに注力し、限られた種類の製
品を大量に販売する「ブロックバスター」モデルとは正反
対である。ロングテールでは個々の製品を少ないマージ
ンで少量販売するのだが、大量の種類の製品を販売する
ため最終的には大きな利益となる。

る軸
29
保有能力の
活用
誰に
何を
どのように
なぜ
Porsche (1931), Festo
Didactic (1970), BASF
(1998), Amazon Web
Services (2002), Senn-
heiser Sound Academy
(2009)
保有能力の活用ビジネスモデルでは、自社のノウハウや
リソースを自社のみで利用するだけでなく外部企業にも
提供する。そうすることで、本業に上乗せする形で売上を
得ることができる。
30
マスカスタ
マイゼーシ
ョン
何を
なぜ
Dell (1984), Levi's (1990),
Miadidas (2000), Person-
alNOVEL (2003), Fac-
tory121 (2006), mymuesli
(2007), My Unique Bag
(2010)
マスカスタマイゼーションとは、従来型の大量生産の効率
性を保ちながら顧客の個別ニーズに応じてカスタマイズ
することを指す。これは製品アーキテクチャの標準化によ
って実現可能となる。顧客のメリットは大金を払うことなく
カスタムオーダー品を購入できることである。
31
格安製品
どのように
何を
なぜ
Ford (1908), Aldi (1913),
McDonald's (1948),
Southwest Airlines
(1971), Aravind Eye care
System (1976), Accor
(1985), McFit (1997),
Dow Corning (2002)
格安製品モデルでは提供価値を最小限まで絞込み、その
結果生じる削減コストを圧倒的な低価格という形で顧客に
還元する。主たる狙いは顧客層を拡大し、理想的には莫
大な数の潜在顧客にアピールすることである。
32
オープンビ
ジネス
何を
誰に
なぜ
Valve Corporation
(1998), Abril (2008)
オープンビジネスでは、研究開発の価値創造プロセスに
外部パートナーを招き入れる。オープンビジネスのモデル
を有効活用するためには、外部リソースと自社リソースの
それぞれを、価値創造プロセスのどの部分に使うと画期
的な効果が得られるかをシステマチックに考える必要が
ある。
33
オープンソ
ース
誰に
何を
どのように
なぜ
IBM (1955), Mozilla
(1992), Red Hat (1993),
mondoBIOTECH (2000),
Wikipedia (2001), Local
Motors (2008)
オープンソースでは、開発されたソリューションは特定の
一つの会社の所有物でなく、公共資産となる。つまりオー
プンソース製品は無料で自由に利用できる。開発したソリ
ューションそのものから売上は得られないが、コンサルテ
ィングやサポートといったオープンソースを補完するサー
ビスで収益を上げる。
34
オーケスト
レーター
どのように
なぜ
Li & Fung (1971), Nike
(1978), Bharti Airtel
(1995)
オーケストレーター企業は自社の中核的能力に集中し、
バリューチェーン活動の中で自社の分野以外は上手く仕
事をこなす専門サービス事業者に全てアウトソースする。
オーケストレーター企業は自社が卓越した能力を持つ活
動に専念し、他をアウトソースすることで、コストの削減と
スケールメリットを実現する。
35
従量課金
何を
どのように
なぜ
Hot Choice (1988),
Google (1998), Ally Fi-
nancial (2004), Better
Place (2007), Car2Go
(2008)
従量課金では、製品やサービスの利用量を個別に測定し
て顧客に課金する。従量課金モデルでは顧客が実際の
サービス利用量に応じて料金を支払うため、必要なときに
だけサービスを利用したいという顧客に受け入れられて
いる。
36
賽銭方式
どのように
なぜ
One World Everbody
Eats (2003), NoiseTrade
(2006), Radiohead (2007),
Humble Bundle (2010),
Panera Bread Bakery
(2010)
賽銭方式のビジネスモデルでは、製品やサービスへの支
払額を顧客が決める。最低金額や希望価格が参考として
顧客に提示されることもある。顧客にとってはもちろん、価
格を顧客側で決められる点がこのモデルのメリットであ
る。製品やサービスの提供側にとってのメリットは、多数
の顧客を獲得できる可能性がある点だ。

る軸
37
個人間取引
何を
なぜ
eBay (1995), Craigslist
(1996), Napster (1999),
Couchsurfing (2003),
LinkedIn (2003), Skype
(2003), Zopa (2005),
SlideShare (2006), Twit-
ter (2006), Dropbox
(2007), Airbnb (2008),
TaskRabbit (2008), Re-
layRides (2010), Gidsy
(2011)
個人間取引では、運営者はある種の仲介業者としてコミ
ュニティ参加者をつなぐプラットフォームの役割を果たす。
具体的には個人の持ち物を貸したり、特定のサービスや
物を提供したり、あるいは情報や経験を共有したりといっ
たことになる。
38
成果報酬型
契約
何を
なぜ
Rolls-Royce (1980),
Smartville (1997), BASF
(1998), Xerox (2002)
成果報酬型契約モデルでの製品価格は額面価値でなく、
製品やサービスが生み出す価値に基づいて計算される。
製品を提供するメーカーが顧客の価値創造プロセスの中
に密接に組み込まれることが多く、製品に関する過去の
経験やスケールメリットを通じて運用費用、メンテナンス
費用、修理用など全てのコストを低減し、顧客に還元す
る。
39
サプライ品
モデル
何を
どのように
誰に
Standard Oil Company
(1880), Gillette (1904),
Hewlett-Packard (1984),
Apple iPod/iTunes
(2003), Amazon Kindle
(2007), Better Place
(2007), Nestlé Special.T
(2010), Nestlé BabyNes
(2012)
サプライ品モデルでは、本体製品は原価を下回るお買い
得な価格や、場合によっては無償で提供される。一方で、
本体を使うために必要な付随品には高い価格が設定さ
れ、収益の大部分を稼ぐ役割を担っている。本体製品を
買うための障壁を低くすることで顧客のロイヤルティを獲
得し、付随品からの収益で穴埋めする。通常は、付随品
を顧客が競合他社から買うことが無いように、技術的な障
壁を築く。
40
レンタルモ
デル
何を
どのように
なぜ
Saunders System (1916),
Xerox (1959), Block-
buster (1985), Rent a
Bike (1987), Mobility
Carsharing (1997), Ma-
chineryLink (2000),
CWS-boco (2001), Lux-
usbabe (2006), Flexpetz
(2007), Car2Go(2008)
レンタルモデルでは、購入する代わりにレンタル利用す
る。顧客にとって最大のメリットは購入費用の準備が不要
なことで、高価で買えないものを手にできる。レンタルを使
えば資金が長期間にわたって固定されることが無いの
で、金銭面で顧客に余裕が生まれる。また、製品の稼働
率が向上し双方にメリットがある。
41
レベニュー
シェア
何を
どのように
なぜ
CDnow (1994), Hub-
Pages(2006), Apple iPh-
one/AppStore(2008),
Groupon (2008)
レベニューシェアは、個人、団体、企業等が協業し、その
結果得られた売上を分け合うビジネスモデルである。協
業を通じて顧客を獲得し、顧客ベースの拡大によるメリッ
トを得た企業、すなわち直接的な売上を得た企業から、他
の関係者に売上の一部が支払われる。
42
リバースエ
ンジニアリ
ング
何を
なぜ
Bayer (1897), Pelikan
(1994), Brilliance China
Auto (2003), Denner
(2010)
リバースエンジニアリングのビジネスモデルでは、既存の
技術や競合製品を分析し、得られた情報をもとに類似あ
るいは互換製品を開発する。必要な研究開発投資が少な
くて済むため、市場の同等製品に比べて低価格で製品を
提供できる。
43
リバースイ
ノベーション
何を
なぜ
Logitech (1981), Haier
(1999), Nokia (2003), Re-
nault (2004), General
Electric (2007)
リバースイノベーションのビジネスモデルでは、最初の商
品企画を発展途上国向けに行い、その上で先進国向け
に再度パッケージングして低コストで販売する。過去にお
いて、新製品は欧米の研究室で先進国向けに開発され、

る軸
新興国や低所得国には後になって提供されることが一般
的であったが、その逆であるため「リバース」という言葉が
使われる。
44
ロビンフッド
どのように
何を
Aravind Eye Care Sys-
tem (1976), One Laptop
per Child (2005), TOMS
Shoes (2006), Warby
Parker (2008)
このモデルでは、製品やサービスを「金持ち」に「貧困層」
よりもずっと高い価格で売り、利益の大半を金持ちの顧客
層から稼ぎ出す。貧困層に低価格で製品やサービスを提
供しても直接的な利益は生まないが、他社には実現でき
ない規模の経済を創りだせる。加えて、貧困層に便宜を
図ることは企業イメージの向上にもつながる。
45
セルフサー
ビス
何を
どのように
McDonald's (1948), IKEA
(1956), Accor (1985),
Mobility Carsharing
(1997), BackWerk (2001),
Car2Go (2008)
セルフサービスモデルでは、価格を下げる代わりに製品
やサービスの提供プロセスの一部を顧客に肩代わりして
もらう。コストがかかる割には顧客からはあまり価値を認
められないプロセスに適している。低価格に加え、セルフ
サービスは顧客にとって時間の節約につながることが多
く、効率が向上することすらある。顧客が行った方が、迅
速かつピンポイントに作業を実施できる場合があるから
だ。
46
店舗内出店
誰に
なぜ
Tim Hortons (1964),
Tchibo (1987), Deutsche
Post (1995), Bosch
(2000), MinuteClinic
(2000)
店舗内出店のビジネスモデルとは、他社の販売スペース
の一部を間借りして店舗を運営することを指す。シナジー
が生まれてお互いの価値が向上し、ウィンウィンの状況を
もたらすことも多い。大家さん側は間借りしている小店舗
の商品やサービスによる集客効果が見込めるとともに家
賃収入も入り、小店舗のほうは好立地に自社ブランドを露
出できることに加え、自前で出店する場合に比べて家賃
や人件費が少なくて済む。
47
ソリューショ
ンプロバイ
ダー
何を
どのように
Lantal Textiles (1954),
Heidelberger
Druckmaschinen (1980),
Tetra Pak (1993), Geek
Squad (1994), CWS-boco
(2001), Apple
iPod/iTunes (2003), 3M
Services (2010)
ソリューションプロバイダーは特定ドメインにおける製品や
サービスをトータルでカバーして単一の提供元として機能
し、顧客への高付加価値と高い売上を実現する。ソリュー
ションプロバイダーは顧客との間に密接な関係を構築し、
当該顧客特有のニーズや業務慣習を把握することで、適
切な製品やサービスを提供できる。
48
サブスクリ
プション
どのように
何を
Blacksocks (1999), Net-
flix (1999), Salesforce
(1999), Jamba (2004),
Spotify (2006), Next Is-
sue Media (2011), Dollar
Shave Club (2012)
サブスクリプションでは、顧客は毎月あるいは年間契約等
で定額の費用を支払うことで、製品やサービスを利用でき
る。顧客の主なメリットはサブスクリプション契約の費用が
製品やサービスを個別に購入する場合に比べ安く収まる
ことであり、企業にとっては安定収入を得られる点がメリッ
トだ。
49
スーパーマ
ーケット
何を
なぜ
King Kullen Grocery
Company (1930), Merrill
Lynch (1930),
Toys“R”Us (1948), The
Home Depot (1978), Best
Buy (1983), Fressnapf
(1985), Staples (1986)
スーパーマーケットのビジネスモデルでは、企業は様々な
種類の製品を一か所で販売する。製品の品揃えは幅広
く、価格は低く抑えられていることが多い。製品の多様性
が顧客にとっての大きな魅力であり、企業側には範囲の
経済による効率性というメリットが生まれる。
50
低所得層タ
ーゲット
何を
どのように
なぜ
Grameen Bank (1983),
Arvind Mills (1995),
低所得層ターゲットで対象とするのは所得ピラミッドの最
下層に位置する人々であり、高所得者層ではない。安価
で購入可能な製品やサービスを提供することでメリットを

る軸
Bharti Airtel (1995), Hin-
dustan Unilever (2000),
Tata Nano (2009),
Walmart (2012)
感じてもらう。企業が１個の製品販売から得られる利益額
は小さいが、販売量は大きくなりやすく、それというのもこ
の顧客層の人口は膨大で世界全体の約半数に及ぶから
だ。
51
廃品リサイ
クル
誰に
何を
どのように
なぜ
Duales System
Deutschland (1991),
Freitag lab.ag (1993),
Greenwire (2001), Emeco
(2010), H&M (2012)
廃品リサイクルでは、中古品が回収されて世界の別の地
域で再度販売されたり、新たな製品に再生されたりする。
買取価格がゼロか低コストであることが収益モデルの前
提となる。このモデルを採用した企業では原料費をほぼ
無視でき、サプライヤーはゼロあるいは低コストで廃品処
理サービスを受けられる。
52
両面マーケ
ット
何を
どのように
なぜ
Diners Club (1950),
JCDecaux (1964), Sat.1
(1984), Amazon Store
(1995), eBay (1995),
Metro Newspaper (1995),
Priceline (1997), Google
(1998), Facebook (2004),
MyHammer(2005), Elance
(2006), Zattoo (2007),
Groupon (2008)
両面マーケットは中間業者或いはプラットフォームとして、
補完関係にある２つのグループが相互メリットのためにや
り取り出来るようにする。例えばリクルートサイトでは求職
者と採用企業とを結び付ける。片方のグループのプラット
フォーム利用者が増えると、もう片方のグループにとって
プラットフォームの魅力が増し、プラットフォームとしての
価値が向上する。
53
究極の逸品
何を
なぜ
Lamborghini (1962),
Jumeirah Group (1994),
MirCorp (2000), The
World (2002), Abbot
Downing (2011)
究極の逸品のパターンでは、対象とする超富裕層セグメ
ントの購買力にふさわしい最高品質の製品や特権的なサ
ービスを提供することで、自社製品やサービスを差別化
する。このような製品やサービスを提供するために必要な
大きな投資は、通常は製品やサービスの販売から得る高
い粗利で賄われる。
54
プロシュー
マー
何を
どのように
なぜ
Spreadshirt (2001), Lulu
(2002), Lego Factory
(2005), Amazon Kindle
(2007), Ponoko (2007),
Apple iPhone/AppStore
(2008), Createmytattoo
(2009), Quirky (2009)
プロシューマーでは、顧客がメーカーと消費者の両方の
役割を果たす。典型的には、顧客向けにオンラインのプラ
ットフォームを提供し、製品の設計やマーケティングなど
必要な作業を行える様にする。例えば製品設計用のＣＡ
Ｄソフトウェアや製造サービス、製品販売用のＥＣサイトな
どを提供する。実際に商品が売れた段階で、企業は一定
の料金を受取る。
55
OEM製品
何を
どのように
Foxconn (1974), Riche-
lieu Foods (1994), Print-
ing-In-A-Box (2005)
OEM 製品は製造元が命名するのではなく、別の会社が、
別の名前を付け、別の市場セグメントに向けて販売する。
完成品には特定のブランドがないため、同一の製品やサ
ービスを複数の小売業者が別々のブランドで販売するこ
ともあり、その場合には異なる複数の市場セグメントに同
一製品が供給されることになる。

顧客の声
これまで数多くの企業がビジネスモデルナビゲーター手法を採用しました。当社の手法を利用したお客様のコメント
を以下にご紹介します。
“ボッシュにとって、優れた製品の開発だけでなく新たなビジネスモデルの活用がますます重要性を増している。全
55種類のセットとして提示されたビジネスモデルは、ボッシュ自身のビジネスモデルを創造するうえで、特にIoTおよ
び関連サービスを検討するうえで高い効果を発揮している。”
ボッシュ・ソフトウェア・イノベーション社
CEO ハインツ・ダーエンバッハ博士
“各種パターンの適用は創造性を喚起する非常に強力な手法であり、社内に「ビジネスモデル思考」の文化を生み
出す最高のツールだ。”
ヒルティ社
コーポレート・イノベーション・マネージャーアンジェラ・ベッケンバウアー博士
“ビジネスモデルナビゲーターは、ビジネスモデルイノベーションというあいまいな分野に確固たる手法をもたらした。
全55種のパターンを使えば、事業経営の代替案を容易に発想できる。”
エイビービー・ターボシステム社
イノベーション・エージェントミハエル・ダイバー博士
“全世界のビジネスモデルを55種類に集約すると聞いたとき、最初は不可能だと思ったが、知れば知るほど各モデ
ルが非常に素晴らしい発想の源であると分かった。55種のパターンで我々自身のビジネスモデルを革新し、将来に
備えることができた。この本は必読書だ！”
ウィーン観光局
ブランド・ディレクターベルンハルト・クライン
“わが社はビジネスモデルイノベーション手法としてビジネスモデルナビゲーターを活用しているが、非常によく考え
られた実用的な手法だ。”
エスエイピー社
リサーチマネージャーウルリッヒ・アイゼルト
“ビジネスモデルナビゲーターは、自社内の分析手法の確立だけでなく、競合のビジネスモデルの分析にも効果を
発揮し、結果として市場における自社のポジショニング分析にも役立っている。”
シーイーダブリュイー・カラー社
取締役ライナー・ファゲット博士
“一連のビジネスモデル・パターンは新たな発想の源として重要なだけでなく、革新的なイノベーションを生み出し導
入するためのベストプラクティスでもある。”
スイスコム社
インキュベーション＆ポートフォリオ室長
ダニエル・レーデルマン
“ビジネスモデルナビゲーターを適用することで、これまでのビジネスロジックを見つめなおし、新たな気持ちでソリュ
ーションを検討する余地が生まれる。これは未来の成功を勝ち取るための前提条件である。”
ホルシム社
コーポレート・イノベーション・マネージャークリストフ・マイスター博士

“アマゾンのCEOなら自分の会社をどう経営するか？もしロビンフッドが自分の立場だったらどの顧客セグメントを
新規に狙うか？ビジネスモデルナビゲーターを使えば自社の業界の常識から思考が解き放たれ、新たなアイデア
が溢れんばかりに湧き出してくる。”
プライスウォーターハウス・クーパース・スイス社
マネージング・パートナー兼アドバイザリー室長ウォルフガング・リーダー
“我々は3日間ワークショップ形式で我が社の重要顧客にビジネスモデルナビゲーター手法を適用した。有望なビジ
ネスモデル案が得られたことに加え、将来の協業にフォーカスした共同作業を通じて顧客と強いきずなを結ぶこと
ができた。”
シーメンス・エネルギーセクター社
イノベーション・マネージャースザンヌ・シュローダー博士
“ビジネスモデルナビゲーターを利用することで、幅広いアイデアと確固たるビジネスモデルが得られる。自社の具
体的な課題に対する新たなソリューションを個別に生み出すことに役立つはずだ。”
エムティーユー・フリードリヒスハーフェン社
事業開発サービス・ディレクターステファン・ストラウス
“ビジネスモデルナビゲーターを使うことは、これまでのビジネスモデルや収益モデルから脱却するための良いきっ
かけを与えてくれる。また、プロジェクトチームのメンバーとともに難しい課題について議論を深めることで、示唆に
富んだ共同作業を実施できる。”
ビューラー社
CTO イアン・ロバーツ博士
“宇宙開発のような未開拓分野にはビジネスモデルナビゲーターが極めて有用だ。なぜなら市場は各種の新規ビジ
ネスモデルで定義されるため、すべての可能性を検討できることが真の競争優位となるからだ。”
NASA エイムズ研究センター
ヘニング・ローデル博士
“ビジネスモデルナビゲーターによって、持続可能なイノベーションは発想のみから生まれるのでなく、データに基づ
いた共同作業でシステマチックに生み出すことが可能であり、またそうすべきであることが、明白になった。どのよう
な業種においても、目まぐるしく変化する環境に自社のビジネスモデルを追随させるためのパターンを特定すること
が、成功のために必須である。”
アリアンツ社
グループCIO ラルフ・シュナイダー博士
ビジネスモデルナビゲーターのおかげで自社の既存のビジネスモデル全体を把握し、システム全体を再検討するこ
とができた。この手法を使えば、単に結果を出すだけでなく広い視野で判断できる。”
ゼンハイザー社
戦略＆財務担当社長ダニエル・ゼンハイザー
“ビジネスモデルナビゲーターのツール、戦略、可視化といった特長は、「デザインによる将来の洞察とイノベーショ
ン」というスタンフォードの哲学を完全に補完する。ビジネスモデルナビゲーターは理論的にも実践的にも有効な手
法だ。”
スタンフォード大学デザイン研究センター
設立ディレクターラリー・ライファー教授

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