Habilidades esenciales para la gerencia efectiva iaen 2013

Habilidades Esenciales para la Gerencia Efectiva
Material Diseñado en GREAT PEOPLE CONSULTING para el INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES
Módulo
Manual de Participante
Modulo

Módulo
Habilidades Esenciales para la Gerencia Efectiva.
"A no ser que el ejecutivo se dirija a si mismo eficazmente,
por mucha que sea su habilidad, dotes,
experiencia y conocimientos, no será un gerente eficaz"
Peter Drucker
El cambio es ahora más rápido que nunca, la tecnología genera nuevos modelos
gerenciales, los mercados se abren y son cada vez más complejos y exigentes, los
paradigmas de la productividad y la competitividad demandan cada vez mayor eficacia
(eficiencia y efectividad) de los individuos, los equipos y las organizaciones. El gerente
moderno está expuesto a múltiples presiones generadoras de stress, padecimiento que
según la Organización Mundial de la Salud (OMS), está entre las tres enfermedades que
cobran más muertes a nivel mundial.
El campo de juego gerencial ha cambiado: la gerencia del siglo XXI requiere de un perfil de
administrador-gerente diferente. Este nuevo gerente debe formarse no solo como
administrador sino como líder. Las cosas se administran, la gente se lidera, se gerencia. El
gerente-líder del Siglo XXI requiere desarrollar competencias que le permitan formar,
capacitar, entrenar, dirigir, coachear, entrenar a su gente en aquellas habilidades-
competencias requeridas para este entorno complejo, dinámico y altamente competitivo.
El Taller "Habilidades Esenciales para la Dirección de Personas", tiene como objetivos:
• Analizar y reforzar los conceptos básicos de la administración y la gerencia.
• Comprender la importancia del rol gerencial y su impacto en las organizaciones
actuales.
• Conocer conceptos generales sobre las teorías de liderazgo.
• Comprender la importancia del Liderazgo Efectivo para el ejercicio de la gestión
gerencial.
• Identificar las competencias claves para dirigir personas y equipos de trabajo.
• Desarrollar planes de acción para mejorar las competencias claves para la
dirección de personas y equipos de trabajo

Módulo
Mapa de Trabajo
HABILIDADES
ESENCIALES PARA
LA GERENCIA EFECTIVA
HABILIDADES
GERENCIALES
COMPETENCIAS BASICAS
PARA LA GERENCIA
EFECTIVA
TRANSFORMACION
ORGANIZACIONAL PARA
EL LIDERAZGO
TRASCENDETE
GERENCIA &
ADMINISTRACIÓN
• Introducción y
presentación
• Objetivos y Expectativas
• Conceptos Básicos de la
Administración
• Elementos de la
Administración
• Dirigir el trabajo
• Organizar el Trabajo
• Desarrollar
colaboradores
• Administrar el
Desempeño
• Manejar las relaciones
Interpersonales.
• Estilos de Liderazgo
• Cambios
Organizacionales
• Evolución del Liderazgo
• Siglo XXI La Innovacion
• Liderazgo Trascedente
• Ampliar la autoconfianza
• Enfocar la conducta
• Escuchar con empatía
• Involucrar al empleado en la
solución
• Mejorar el desempeño
positivo
• Diseñar puestos de trabajo
inteligentes
• Acordar objetivos, controlar y
retroalimentar
• Trabajar en equipo

Módulo
Ejercicio Expectativas
Lo queespero...
Lo que me disgustaría…
Lo que puedo aportar…

Módulo
Principios Básicos de la Administración
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de
organizaciones y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de
años. Sin embargo, la teoría de la administración se suele considerar
un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización
de Europa y Estados Unidos en el siglo XIX.
La administración es el órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos,
esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu
esencial de la era moderna.
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia las metas seleccionadas.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas
constituidas esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que
significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeación y
se forman para conseguir determinados objetivos, el fin de la administración
consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones.
Alcanzar en forma efectiva los objetivos de la
organización
• Eficacia: Alcanzar las metas en tiempo
• Eficiencia: Lograr los objetivos con el
Ampliar la Perspectiva de Acción de la Empresa
y las Oportunidades
Asegurar la Producción y/o la Prestación de

Módulo
Objetivos de la Administración
La Importancia de la Administración Efectiva
La administración busca el logro de sus objetivos a través de las personas (recursos humanos)
que laboran en la organización, apoyándolas con métodos y sistemas propios de la empresa y
mediante el uso de recursos materiales, tecnológicos y económicos, proporcionándoles un
espacio físico adecuado para realizar sus actividades.
Por esta razón, la administración es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional.
Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
• Coordinación de recursos humanos, materiales, tecnológicos, de información y financieros
para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
• Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades y
demandas constantes del mercado.
• Instrumentación del sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y
mantener en equilibrio dinámico. Las organizaciones y los individuos continuamente
toman decisiones adaptativas con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su
medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho
proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación
periódica relacionada con la actividad actual.
• Gestión de funciones específicas y vitales para la organización como determinar
objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, facilitar, redireccionar, etc.
• Interacción interpersonal, de comunicación, información, distribución del
conocimiento, trabajo en equipo, delegación, aprendizaje, retroalimentación, solución de
conflictos y generación de ideas.
• Análisis de problemas y constante toma de decisiones.
• Integración de aspectos técnicos, humanos y
conceptuales.

Módulo
Elementos de la Administración
Eficiencia
Consiste en la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos utilizados para
alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas.
Se puede incrementar la eficiencia cuando:
Incrementamos la cantidad de productos obtenidos manteniendo constante el volumen de
recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de
recursos empleados
Efectividad:
Consiste en la capacidad que tiene una persona, un grupo o una organización para conseguir
el efecto deseado.
Se es efectivo cuando:
Se da una instrucción y esta se cumple al pie de la letra.
Se diseña un sistema para evitar errores en la producción y este funciona evitando los
mismos.
Se conduce una reunión para lograr acuerdos de grupo y estos se dan.
Eficacia
La eficacia es la suma de la eficiencia y la efectividad, es decir es la capacidad de conseguir el
efecto deseado con el mínimo de recursos involucrados en el proceso de hacerlo.
Productividad
Productividad es la relación entre lo que se produce y los recursos incluidos en
el proceso; su valor consiste en que permite comparar dos o más
rendimientos entre sí.
En una organización se puede medir fácilmente la productividad en el número
de productos que deben lograrse de acuerdo a los objetivos fijados; así como
la cantidad de recursos requeridos para producirlos. Los recursos utilizados en
un proceso organizacional son: recursos económicos, recursos humanos,
recursos materiales, maquinaria y equipo, tecnología, métodos y procedimientos.

Módulo
Los factores que afectan a la productividad de las personas y de las organizaciones son:
Utilización: es el uso eficiente de los recursos; los recursos se pueden utilizar mal o
malgastar (empezar tarde, terminar antes, estar inactivo, desperdiciar el material, mala
aplicación, etc.).
Eficiencia: es la velocidad y exactitud con la que se lleva a cabo el proceso (uso del tiempo,
competencia, condiciones de trabajo, motivación, procesos ineficientes).
La formula señala que se puede mejorar la productividad:
Al acrecentar la producción (resultados) con los mismos insumos.
Al disminuir los insumos manteniendo la misma producción
Existen varias clases de insumo como lo son la mano de obra, los
materiales, el equipo y el capital, sin embargo, la mayor oportunidad para
aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en
especial, en la adecuada administración. La productividad implica eficacia y eficiencia en el
desempeño individual y organizacional.
Coordinación de Recursos
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
Recursos Humanos: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos
que interviene en el logro de un fin común

Módulo
Grupo Social
Este elemento es de gran importancia porque sin él no se puede dar la administración. Se
entiende por grupo social, grupo de personas, empresas, instituciones, etc., que de alguna
forma comparten los mismos objetivos.
Objetivo
La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los
ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de
negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una
meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido
muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lógico y
públicamente deseable de los administradores deben ser obtener un superávit: tienen que
establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la
menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que pueda
lograr al máximo posible una meta deseada con los recursos disponibles.

Módulo
LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
PRINCIPIOS Y PARADIGMAS
Se entiende por paradigma la percepción que tenemos de la
realidad, el modelo o concepto que tenemos de
determinadas situaciones ó casos. Esta percepción hace que
ante determinadas situaciones reaccionemos de una manera
determinada. Muchas de ellas nos han sido inculcadas desde
niños, tanto por la familia como por la educación tradicional
y por nuestro medio. Pero están realmente basados en
valores y principios auténticos, realmente creemos en estos
principios y representan nuestros más profundos valores.
Para hallar una respuesta a ello debemos de analizar si
nuestros principios se basan en la ética de la personalidad ó
del carácter. Ellas se diferencian entre si sustancialmente
porque mientras la ética de la personalidad se basa en una
serie de técnicas, habilidades, actitudes y conductas que trabajan mayormente solo la
actitud mental y en ocasiones resultaban manipuladoras, la ética del carácter basa su
fuerza en principios que si bien no son nuevas, tienen transcendencias a través del tiempo
y que son inamovibles como la integridad, el valor, el amor, etc. y que nos puede dar la
seguridad de tomar las decisiones correctas, a si como tener una perspectiva clara de las
cosas.
Lo importante de los paradigmas es que nos permite percibir que hay más de un punto de
vista en las percepciones de la realidad y que no necesariamente hay un punto correcto y
uno errado. Muchas veces un paradigma refleja la idea que tenemos de la realidad y está
basada en experiencias propias. Esto puede provocar que tengamos una visión limitada de
la realidad, mas aun si no está basada en principios elementales de condición humana.
Para poder realizar un cambio de paradigma ante todo se debe iniciar analizando cuales
son los principios que manejamos y si estos están acorde con los paradigmas que tenemos.
Al basarnos en principios correctos y basar nuestros paradigma en ellos mejoramos
aquellos aspectos en los que tenemos déficit y conseguimos soluciones a largo plazo con lo
que se consigue un cambio de adentro hacia fuera. Para que se produzca este cambio es
necesario tener en cuenta los 3 aspectos de los cuales se compone un hábito.
Conocimiento, capacidad y deseo.
El conocimiento es el paradigma teórico, el que hacer y para qué. La capacidad nos indica el
cómo hacer mientras que el deseo es la motivación, el querer hacer. Para que existan en
hábitos es necesaria la existencia de estos 3 componentes.
Los 7 hábitos buscan ante todo potenciar el sentido dirección de las personas para que
logre, la resolución de problemas con una efectividad máxima. Para esto se busca el
equilibrio entre lo que requiere lograr y los medios con los que contamos para conseguir el
objetivo (P/CP). Por ello la efectividad y el equilibrio P/CP son aplicables para cualquier
objetivo que se quiera lograr físico, económico ó humano-

Módulo
VICTORIA PRIVADA
La “Victoria Privada”, son los logros que se deben conseguir antes de
poder interactuar de manera eficiente con el medio. Muchas veces se
dice que somos un reflejo de nuestro entorno y esto no deja de tener
razón, ya que muchas veces lo que dicen ó esperan los demás de
nosotros condiciona lo que somos y los paradigmas que tenemos de la
realidad. Para poder modificar esto podemos decidir de que manera
podemos reaccionar (en nuestro interior) a los sucesos que ocurren en
el exterior y modificar la manera que esto nos afecta. Esto es posible por
medio de la autoconciencia a través de ella tomamos contacto con el hecho que somos
capaces de decidir la influencia que tendrá un suceso sobre nosotros, la imaginación (que en
nuestra capacidad creadora y nos permite crear situaciones nuevas, más allá de la realidad),
la conciencia moral (que nos indica lo correcto y lo incorrecto y si lo que hacemos esta en
armonía con nuestros principios) y la voluntad independiente (por la cual estamos en la
capacidad de actuar en base a nuestra autoconciencia).
Primer Hábito: SER PROACTIVO
Al reunir todos estos elementos desarrollaremos el primero de los
hábitos de la gente altamente efectiva, la pro actividad, aunque mucha
se asocia con tomar la iniciativa, es más bien la responsabilidad de
hacer que las cosas ocurran, no por impulso externos sino por
conducción y principios. En otras palabras es la respuesta que damos
desde lo más profundo de nuestras conducciones a todos aquellos
hechos que están fuera de nuestro control. Esto es totalmente lo
opuesto a ser reactivos, es decir a dejar que las condicione de nuestro medio nos controle o
bien responder influido por criterios que nos emanan de nuestros principios. Al ser proactivos
actuamos sobre las circunstancias y las condiciones de otros que actúan sobre nosotros.
Dentro de las condiciones que nos rodean hay eventos sobre los que podemos influir (Circulo
de influencia) y eventos que están fuera de nuestro control (Circulo de preocupación). Siendo
proactivos potenciamos nuestra capacidad para incidir sobre eventos sobre las que no
tenemos control y auto montamos nuestro círculo de la influencia. Pero para que esto
funcione es necesario un alto grado de compromiso para poder actuar de acuerdo a los
principios y paradigmas que nos hemos establecido.

Módulo
Segundo Hábito: EMPEZAR CON UN FIN EN LA MENTE
El segundo hábito trata principalmente de fijarse metas de lo
que le gustaría lograr, pero no cualquier clase de metas. Lo
importante de esto es trazarse metas que estén de acuerdo
con los paradigmas y principios que manejamos.
Este hábito se basa en el principio que “todas las cosas se
crean dos veces”. La primera creación es mental, mientras que
la segunda es física. Mientras mejor planifiquemos y tengamos
una idea clara de cuál es nuestro objetivo mayores serán
nuestras opciones de llevarlos a cabo. Debemos tener claro que ser los creadores, ó sea
ampliar el primer hábito porque de lo contrario las condiciones y el medio decidirán por
nosotros.
El segundo hábito nos da la oportunidad de poder rescribir el quien de nuestras vidas por
medio de la imaginación y la conciencia moral, ya que a través de ellas podemos corregir en
nuestra mente la visión del mundo y las metas que tenemos de adecuarlas a los principios
que manejamos.
Para ello, uno de los métodos más eficaces es resumir todas nuestras metas en un enunciado
de misión personal, el cual debe de estar basado en lo que uno quiere ser y lograr los valores
y principios que sirvan de base a nuestro ser y accionar. Este enunciado de misión personal
debe basarse en nuestros paradigmas básicos que sirven de sustento a nuestro carácter y
debe de considerarse una fuente de constitución personal que rifa todo nuestro accionar y nos
sirve de guía en cada decisión que tomamos.
Para que este enunciado de la misión personal funcione debemos recurrir a nuestro centro de
influencia, el cual al estar basado en principios nos permite elegir con verdadera libertad las
mejores alternativas de solución para cualquier situación. Al redactarse debe estar en función
a los roles mas importantes en nuestra vida, además de ser equilibrado y no crear conflictos
entre esos roles. También debe ser con metas a largo plazo.

Módulo
Tercer Hábito: ESTABLECER PRIMERO LO PRIMERO
El tercer hábito trata de la concreción del primer y segundo
hábito. Es decir la segunda creación física. Mediante este tercer
hábito damos el paso adelantado para la realización de las metas
que nos hemos propuesto con el segundo hábito. Es el ejercicio
de la voluntad independiente de la cual la que nos permite
cambiar es quien ineficiente que hemos seguido hasta este
momento sustituirlo por un nuevo basado en nuestros mas
profundos y enraizados principios.
Establezca primero lo primero nos da como referencia
administración de tiempo y actividades que consumen generalmente nuestro tiempo podemos
dividirlas en 4 bloques: Urgente e importante, Urgente y no importante, No urgente e
importante y No urgente y no importante.
De ellas Urgente e importante es el área de mayor tensión y stress ya que ahí se produce la
crisis, los problemas apremiantes y los proyectos con fecha de vencimiento próximo. Urgente
y no importante reúne aquellas que si bien reclaman una atención inmediata no tienen
trascendencia ni gran influencia. No urgente e importante reúne aquellas actividades que no
requieren atención inmediata pero sin embargo su atención atrae grandes beneficios y tiene
influencia sobre eventos futuros. Por último No urgente y no importante aborda actividades
que generalmente hacemos en nuestro tiempo libre actividades agradables, cortas,
trivialidades, etc.
Para poder establecer primero lo primero debemos conocer la diferencia entre cada uno de
ellos y los beneficios que nos aporta. Mientras Urgente e Importante consume gran parte de
nuestro tiempo, generalmente los resultados que se obtiene de él son a corto plazo y de poca
trascendencia. Urgente y no Importante y no Urgente y no Importante no reportan ningún
beneficio ni trascendencia.
El corazón del tercer hábito se encuentra en No urgente e importante ya que su influencia trae
grandes beneficios como el establecimiento de relaciones, reconocimiento de nuevas
oportunidades e incluso sin influencia puede trasladarse a Urgente e Importante por medio de
la prevención y la planificación, lo que ayudaría reducir el número de actividades en urgente
e importante.
Para ayudar en la organización de las actividades no urgentes e importantes se puede contar
con la ayuda de un organizador que satisfaga algunos criterios básicos como: Coherencia,
equilibrio, ser portátil, etc.
El atender a actividades no urgentes e importantes no implica que lo hagamos todo nosotros
también se puede delegar actividades que por su naturaleza lo permitan, definiendo el marco
en el que serán desarrollados e indicando a la persona asignada que tendrá libertad de acción
para realizar el trabajo dentro de los límites establecidos, con lo que se puede evitar el trabajo
de una supervisión constante y transmitirá confianza a la persona que lleva a cabo la tarea.
Para el resto de actividades podemos programarnos a largo plazo, proyectándonos desde el
enunciado de la misión hasta la meta que se quiere lograr y a corto plazo (por ejemplo una
semana) desde los roles que desempeñamos hasta el cumplimiento de los planes trazados
para dichos roles.

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III
VICTORIA PÚBLICA
La “Victoria Pública” solo es posible una vez que se logra afianzar
los 3 primeros hábitos que son los que sirven de base a los 3
siguientes. Los 3 hábitos de los que trata la victoria pública tiene en
elemento común el cual es la confianza que podemos generar en los
demás ó como mayormente se le nombra “La cuenta bancaria
emocional”.
Pero nadie va a confiar en nosotros sino damos las condiciones
necesarias para que esto suceda. Como su nombre lo indica la
cuenta bancaria emocional es similar a la cuenta de ahorros en un
banco. Es necesario realizar depósitos constantes para que se
pueda exigir créditos. Los más importante es que estos depósitos
deben ser percibidos como auténticos por la persona que los recibe ó en lugar de producir
una aumento en la confianza generada se transformara en una disminución. Para esto se
puede realizar depósitos en 7 aspectos principales:
• Comprender al individuo: Tratar de comprenderlos tanto como quisiéramos ser
comprendidos nosotros y tratar a la gente en términos de esa comprensión.
• Prestar atención a las pequeñas cosas: Los pequeños detalles que muchas veces
pueden ser pasados por alto ó no advertidos por nosotros pueden marcar la diferencia en
una relación interpersonal.
• Mantener los compromisos: No prometa nada que no pueda cumplir ya que esto
supondrá una disminución en el grado de confianza.
• Aclarar las expectativas: Lo más recomendable es poner las cartas sobre la mesa. No
asumir que hay cosas que se sobrentienden.
• Demostrar integridad personal: Emite la hipocresía y la duplicidad interior. A ser
percibidas que pueden terminar cerrándonos cualquier posibilidad de interacción y
confianza con las personas.

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• Disculparse sinceramente cuando se realiza un reintegro: Si se equivoca, discúlpese
de manera sincera. Este simple acto de humildad, si es sincero puede significar un gran
depósito de confianza en la otra persona.
• Las leyes del amor y las leyes de la vida: Haga las cosas de manera desinteresada y
siguiendo solo lo que sus principios le indican. En caso contrario provocara resistencia a
la apertura.
Debemos recordar que cada problema puede convertirse en la oportunidad de poder
ayudar a alguien más y realizar un importante depósito en su cuenta emocional.
Cuarto Hábito: PENSAR EN GANAR / GANAR.-
El cuarto hábito “pensar en ganar/ ganar”, es el síntesis de la interacción
humana afectiva. Dentro de los paradigmas de la interacción humana
podemos reconocer 6 tipos:
• Ganar / ganar: Es beneficio es para todos, se busca la solución en la cual todos salgan
beneficiados. Este tipo de pensamiento busca la satisfacción de todas las partes en el
acuerdo que se tome, con lo que se consigue también la cooperación efectiva y el
compromiso de todas en el plan de acción.
• Gano/ pierdes: Uno obtiene beneficio a costa de otro ó termina beneficiado de manera
preferente con relación a alguien más. También se realiza al momento de realizar
comparaciones entre los logros de 2 personas.
• Pierdo/ ganas: Una de las partes cede totalmente falta de voluntad propia y abdica a
todas las imposiciones de la otra parte. Generalmente está acompañada de una baja
autoestima.
• Pierdo/ pierdes: Se asocia al conflicto, lo más importante es derrotar al que se considera
el rival, lo que provoca opresión mutua y cierra la puerta a cualquier acuerdo.
• Gano: No existe confrontación, solo interesa lograr el objetivo.
• Pierdo: No se logra el objetivo.

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La utilización de alguno de estos 6 parámetros depende de la situación a las que nos
enfrentamos, pero como mayormente nuestro medio requiere relaciones interpersonales, la
filosofía ganar / ganar es la que mejores resultados brinda. Pero eso no significa que siempre
se llegue a un acuerdo con este paradigma. Hay ocasiones en que no hay posibilidad de
acuerdo y se debe recurrir a una forma alternativa de ganar/ ganar o no hay trato con los que
emitamos el conflicto que se pueda crear expectativas insatisfechas.
La filosofía ganar/ ganar implica 5 diferencias interdependientes en la vida:
• Carácter: Que implica aspectos como la integridad, madurez y la mentalidad de la
abundancia, que no es otra cosa que el paradigma de que en el mundo hay suficiente
para todos.
• Relaciones: La base de la filosofía ganar/ ganar son las buenas relaciones y esto solo se
logra si el nivel de confianza entre los participantes es alto.
• Acuerdos: Se deben establecer claramente los parámetros en los que se desarrolla la
relación ganar/ ganar.
• Sistemas: Para que funcione el acuerdo, debe situarse dentro de un sistema que de las
condiciones para su realización además de estar alineado con el objetivo.
• Procesos: Para que la filosofía ganar/ ganar funcione, es necesario que el proceso que
llene a el también este orientado en ganar/ ganar.

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Quinto Hábito: PRIMERO COMPRENDER Y LUEGO SER COMPRENDIDO
La filosofía de este quinto hábito tiene su centro en la comunicación
empatica, es decir en la capacidad que tenemos de comprender el
paradigma que maneja la otra parte antes de que podamos emitir una
opinión. Es mejor primero escuchar antes de emitir un principio de
acuerdo a nuestro propio paradigma porque podríamos cerrar la puerta a
información importante.
Para esto se debe escuchar con autenticidad, ya que la menor señal de
dobles puede cortar el flujo de comunicación. El alma de la comunicación
empática está en la necesidad de comprender lo que piensa y siente la otra persona. En otros
términos “ponerse en los zapatos”. Es muy importante también tener seguridad que se ha
comprendido bien lo que se nos ha comunicado antes de poder dar nuestra opinión. Muchas
veces caemos en la tentación de interpretar lo que se nos dice a través de nuestras
experiencias personales y no vemos más allá de nuestro propio paradigma.
Al intentar comprender, aumentarnos la confianza que tienen en nosotros y abrirnos la puerta
para que los demás puedan comprender. Esto es un proceso que puede tomar tiempo y lo
mejor es tratar que se desarrolle a su propio ritmo, pero los resultados pueden ser muy
beneficiosos pues podemos aumentar nuestro círculo de influencia.

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Sexto Hábito: SINERGIZAR
En el sexto habito la carta en la sinergia. Sinergia (es la
complementación de las partes de un todo para el logro de los mejores
resultados). Es la interrelación afectiva que podemos tener con otras
personas en la concepción de objetivos. En otras palabras trabajo en
equipo.
Para que pueda producir esta sinergia dentro de un equipo de trabajo,
organización, familia, grupo social, etc., es necesario que la comunicación que se realiza
dentro del grupo sea sinérgica ya ella abre oportunidades para que el potencial de cada uno
de los miembros del grupo pueda ser explotado a plenitud. Uno de los requisitos más
importantes de la comunicación sinérgica es la autenticidad, ya que permite al resto de
personas relacionarse de manera efectiva con lo que se dice y hace suya la idea relacionada
con sus propias experiencias.
Debemos tener en cuenta que cada experiencia de sinérgica es única y particular, por lo que
es inútil querer reproducirla. En todo caso en lugar de querer imitar unas experiencias
pasadas lo ideal es centrarse en el objetivo que se persigue. Este unido a un nivel de
confianza alto (una buena cuenta bancaria emocional) puede producir resultados que
sobrepasen las expectativas planeadas.
La comunicación sinérgica nos permite hallar un punto medio cuando es difícil hallar una
solución entre 2 puntos de vista. Esto emite la pérdida de tiempo y energía que se produce
en muchas ocasiones, cuando nos encontramos en posiciones extremas ya sea porque
imponemos nuestra opinión ó porque nos sometemos a la de algún otro. Para poder lograr
sinergia hay que ser consiente que existe más de un punto de vista ó paradigma. En otras
palabras sinergia puede definirse como cooperación armónica y es lo ideal para la efectividad
interdependiente porque busca una tercera salida a 2 posiciones opuestas.

Módulo
Séptimo Hábito: AFILAR LA SIERRA.-
El séptimo hábito es el de renovación personal. Tiene
que ver con renovar las 4 dimensiones de las cuales
se compone el ser humano: Física, Emocional /
Social, Espiritual y Mental.
• La dimensión física: Supone cuidar nuestra integridad física buena alimentación, descanso
adecuado y ejercicios de manera habitual son las bases para una buena salud. En este
sentido el ejercicio tiene una acción doble porque adema de fortalecer nuestro cuerpo
desarrolla nuestro sentido de la voluntad para practicarlo.
• Renovación Espiritual: Nuestro espíritu es el centro de nuestros valores, por lo que este
aspecto es tan importante como el físico. La renovación espiritual se consigue por medio de
todo aquello nos reúne con nuestros mas íntimos y mejores valores.
• Renovación Mental: La renovación mental trata del enriquecimiento de nuestro intelecto y
esto se puede conseguir de diferentes maneras: leyendo, escribiendo, planificando, etc.
• La dimensión social / emocional: La socialización es otro de los aspectos importantes de la
renovación y está íntimamente ligado a los valores y principios con los que tratamos para
poder hacerlo.
•
Para que se logre el equilibrio que se persigue con la renovación es necesario que los 4
aspectos se aborden de manera simultánea, ya que al estar interrelacionados la renovación
es un proceso continuo que consta de aprendizaje, compromiso y acción para el que no hay
atajos.

Módulo
Cinco Competencias Clave para Dirigir Equipos
Comprender y recordar las Cinco Competencias para Dirigir Equipos es fácil cuando se
piensa en el trabajo de un “Jefe” como si fuera un piloto en su avión.
1.
Dirigir el Trabajo
2.
Organizar el Trabajo
3.
Desarrollar Colaboradores
4.
Administrar el Desempeño
5.
Manejar las Relaciones Interpersonales

Módulo
5 Competencias Clave para Dirigir Personas y Equipos de Trabajo de
Manera Efectiva
Un evento con duración de un tarde, diseñado para posiciones con mando de cualquier
tipo de organización que desean aprender más sobre cómo aplicar las habilidades
necesarias para desarrollar una dirección efectiva de personas y equipos de trabajo.
El propósito de este taller es proporcionarte los conocimientos prácticos y la
comprensión de las “Cinco Competencias Fundamentales de la Dirección de Personas y
Equipos”. Para lograrlo, este taller te ofrece un ambiente seguro para el aprendizaje que
te permitirá examinar las fortalezas de tus competencias y tus áreas de oportunidad.
También, podrás practicar las Cinco Competencias de la Dirección de Personas y Equipos,
a través de diversos ejercicios vivenciales, donde podrás aplicar los conocimientos recién
adquiridos y reforzar el uso de los mismos.
Sobre el término “Gerente”
Diversas organizaciones utilizan diferentes términos para identificar al personal que tiene
mando. El título de tu puesto puede ser Jefe, Supervisor, Capataz, Maestro Operativo,
Coordinador, Líder de Equipo, Líder de Proyecto, Gerente, o algo similar. Hemos decidido
utilizar el término “Gerente” durante este Taller.
Nuestra definición de “Gerente”
Cualquier miembro de una organización que dirige a otros hacia un resultado específico y
que es responsable de las actividades diarias del trabajo de un equipo.
Por Favor Escribe Tu Nombre Aquí.

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Módulo
Diagnóstico de Competencias Clave para Dirigir Personas y Equipos
Instrucciones
Lee cada caso y decide qué es lo que probablemente harías (no lo que creas que sería lo correcto).
Puedes encontrar que ninguna de las respuestas propuestas describe exactamente lo que harías en esa
situación en particular. Si es así, elige la respuesta que consideres describa con mayor certeza cómo
reaccionarías. No ocupes demasiado tiempo eligiendo tu respuesta, es mucho mejor seguir tu primer
impulso. Una vez que decidas qué harías en cada caso, circula la letra que corresponda a tu elección en
la “Hoja de Respuestas”.
Situaciones:
1. Tu jefe acaba de asignarte un nuevo proyecto. Lo que sabes es que es muy importante para la
organización y que implicará mucho trabajo extra para tu equipo. Es difícil visualizar algún
beneficio para ellos. Estás a punto de reunirte con tu equipo. ¿Cómo manejarías esta reunión?
A. Te esforzarías en buscar lo más positivo del proyecto para tus colaboradores y les venderías
la idea del mismo sobre esta base.
B. Serías honesto con tu equipo al entender su falta de apoyo al proyecto, sin embargo, les
dejarías claro que el proyecto debe completarse exitosamente.
C. Les explicarías la importancia y los beneficios del proyecto para la organización y les dirías
que el proyecto debe completarse.
2. Tu jefe te acaba de informar que dejes todo lo que estás haciendo para enfocarte en un nuevo proyecto.
Está claro que lo dice en serio, sin embargo, no habrá forma de cumplir con las fechas
comprometidas en tus proyectos actuales si aceptas este nuevo. ¿Qué harías?
A. Comentarle las fechas comprometidas de tus proyectos y preguntarle si debes dejar los
otros proyectos.
B. Poner el nuevo proyecto al principio de tu lista porque tu jefe probablemente tiene una
buena razón para darle prioridad.
C. Reorganizar todos tus proyectos lo mejor que puedas, buscando cumplir con todas las
fechas límite actuales.
3. Has decidido que debes delegar una tarea que has estado manejando personalmente. Ahora tienes
que decidir a quién se la asignarás. No tienes una fecha límite cercana para terminarla, pero sí es
importante que se haga correctamente. ¿A quién se la delegas?
A. A la persona del equipo que esté más preparada para llevarla a cabo y que cuenta con
las habilidades para ejecutarla.
B. Pides un voluntario porque sabes que estará dispuesto a realizar el trabajo.
C. La asignas a una persona que pudiera incrementar su desarrollo tras completar la tarea.
Continúa en la siguiente página

Módulo 1
Habilidades Esenciales para la Dirección de Personas
Módulo
Diagnóstico de Competencias Clave para Dirigir..., Continuación
4. Te encuentras realizando una evaluación del desempeño de una persona que sabes que
puede mejorar. Tu colaboradora parece sorprendida de que le estés cuestionando su
desempeño. ¿Cómo le responderías?
A. Le harías saber qué esperas lo mejor de todos, incluyéndola a ella.
B. Le darías a tu colaboradora algunos ejemplos específicos en donde su desempeño
pudo haber sido mejor y continuarías sobre cómo puede mejorar sus resultados.
C. Te concentrarías en los puntos en donde su desempeño ha sido deficiente.
Continuarías con este punto hasta que admitiera que necesita mejorar.
5. Tu equipo ha tenido dificultades para cumplir con sus actividades en el tiempo esperado por la
falta de recursos. Has decidido hablar con tu jefe sobre esta situación. ¿Qué estrategia
utilizarías durante tu conversación con tu jefe?
A. Presentar una lista completa de todo lo que tu equipo pudiera necesitar. Con un poco
de suerte podrías conseguir algunos de tus requerimientos.
B. Hacer una lista corta de lo que necesitas y que le brinde a tu equipo las últimas
versiones y los mejores recursos disponibles.
C. Hacer una lista de los recursos que piensas puedan ser aprobados por su impacto en
la eficiencia.
6. Se te ha pedido que tomes una decisión sobre un área de la que no tienes mucha experiencia.
Sientes que todos están a la expectativa para evaluar tu respuesta. ¿Cómo tomarías esa
decisión?
A. Esperarías hasta asegurarte que cuentas con la información necesaria para tomar una
buena decisión.
B. Tomarías una decisión impulsiva y no te preocuparías por cometer errores.
C. Recopilarías información de personas expertas en el tema y actuarías con
determinación.

Módulo 1
Módulo
7. Tienes asignadas diversas tareas que deben cumplirse utilizando una tecnología con la cual no
estás familiarizado. Tus colaboradores, sin embargo, la conocen bien. Tienes que organizar
qué trabajo hará quién y cuándo lo hará. ¿Qué harías?
A. Aprender lo suficiente sobre la tecnología para discutirlo con tus colaboradores y
entonces trabajar con ellos para organizar el trabajo.
B. Dejar que tus colaboradores decidan por sí solos qué hará cada quién y cuándo lo
harán.
C. Establecer las tareas por tu cuenta, confiando en el conocimiento que tienes sobre tus
colaboradores.
8. Tú y tu equipo están bastante ocupados y les han asignado otra actividad con una fecha límite
apretada. Sabes que tus colaboradores podrían realizarla con algo de ayuda, sin embargo, se
han cometido errores en el pasado y esta actividad tiene que llevarse a cabo sin fallas. ¿Qué
harías?
A. Librar la urgencia ocupándote personalmente de esta actividad, pero sin olvidar que
tendrás que delegar una tarea similar cuando pase la premura.
B. Delegar la actividad a tus colaboradores, dedicándoles un tiempo adicional para
ayudarlos a llevarla a cabo.
C. Dejar que tus colaboradores se encarguen de esta tarea por su cuenta.
9. Tienes una colaboradora que no está focalizada en sus actividades. Ella tiende a sociabilizar
demasiado y esto empieza a molestar a otros colaboradores. ¿Cómo manejarías esta
situación?
A. Hablando con tu colaboradora de manera informal. Explicándole claramente qué
resultados esperas de ella y preguntándole qué puede hacer para obtener dichos
resultados.
B. Iniciar un proceso formal de acción disciplinaria con la finalidad de influir en su
comportamiento.
C. Decirle a tu colaboradora que su constante sociabilización es inaceptable y que
esperas que encuentre la manera de ser productiva.

Módulo 1
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10. Recientemente se ha sido instalada en tu área una gran cantidad de nueva tecnología. Ahora
aparecen ciertos problemas técnicos que están retrasando el trabajo del equipo. ¿Cómo
manejarías esto?
A. Dejar que los expertos técnicos de tu organización se encarguen de ello. Esa no es tu
especialidad.
B. Pedir a los expertos técnicos que te expliquen de manera general la tecnología
mientras corrigen el problema y que te den algunas sugerencias para resolver esos
problemas en el futuro.
C. Conocer a profundidad la nueva tecnología para poder contar con los conocimientos
necesarios y poder resolver los problemas dentro de tu equipo.
11. Un proyecto que tu equipo recibió hace unas tres semanas parece estar detenido, aun cuando
saben que es muy importante para su mejor cliente. Decides reunirte con tu grupo para definir
cuál es el problema. ¿Cómo comenzarías la reunión?
A. Diciéndoles que necesitas saber qué sucede con el proyecto. Que aceptarás cualquier
cambio que te sugieran.
B. Aclarándoles que este proyecto debe finalizarse, y entonces discutir tanto sus
necesidades para concluirlo, como las tuyas.
C. Diciéndoles que el proyecto ahora tiene la más alta prioridad y dándoles una fecha de
límite de término.
12. Estás supervisando un proyecto de largo plazo. Las cosas parecen ir bien, excepto que los
colaboradores se están quejando por las tareas que cada quien hace. Decides reorganizar el
trabajo para darles un cambio en sus actividades. ¿Qué harías?
A. Averiguarías cuáles son sus inquietudes y, si un cambio mejora la productividad, lo
llevarías a cabo.
B. Los colaboradores saben bien qué funcionaría. Hay que confiar en ellos para que
decidan cómo organizar el trabajo.
C. No hay ninguna razón para cambiar si todo va bien. Un cambio en este momento sólo
retrasaría el proyecto.

Módulo 1
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13. Tienes un proyecto ambicioso que quieres asignarle a una de tus colaboradoras porque sabes
que le ayudaría en su desarrollo. Ella es la única en este momento capaz de tomar el proyecto.
¿Qué harías?
A. No darle el proyecto porque parecería favoritismo. Harías el trabajo tú mismo.
B. Darle el proyecto a tu colaboradora y buscar otras oportunidades que sean
congruentes con las necesidades de desarrollo de los demás
C. Darle la misma oportunidad a todos de realizar el proyecto y confiar en que la
colaboradora qué prefieres supere naturalmente a los demás.
14. Un colaborador molesto entra a tu oficina y comienza a quejarse de algo que consideras que
no es urgente. Esta no es la primera vez que sucede algo así. ¿Cómo manejarías la discusión?
A. Dejarías que el colaborador hablara tanto como quisiera.
B. Dejarías hablar al colaborador pero limitando la discusión a los hechos específicos, sin
dejarlo brincar de un tema a otro tema.
C. No le permitirías hablar, le dirías que su actitud es improductiva y que no tienes tiempo
por el momento para atender su queja.
15. Has tenido problemas para conseguir que otro departamento realice su trabajo. Parece que
nunca tienes lo que necesitas cuando lo necesitas. ¿Qué sería tu primer paso para tratar de
mejorar esta situación?
A. Planear tu trabajo de manera anticipada y le haces saber al otro Jefe qué trabajo y
apoyo es el que vas a necesitar.
B. Asignar a uno de tus colaboradores para que participe en las reuniones semanales del
otro equipo y los mantenga informados de las necesidades de tu área.
C. Hablar con tu jefe para busque que el otro departamento sea más cooperativo.

Módulo 1
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16. Tu equipo te ha presentado una propuesta para convertir una oficina en una zona de descanso
que les haría el trabajo más agradable. No costaría demasiado. Ya lo expusiste ante la
dirección y fue rechazado porque les pareció que podría interferir con los resultados del área.
Sabes que los integrantes de tu equipo se van a molestar. ¿Cómo manejarías esta situación?
A. Les explicarías la posición de la dirección y serías claro en que la solicitud fue
rechazada.
B. Conseguirías más información de los colaboradores sobre las razones de la propuesta
y regresarías a la dirección con esta nueva información.
C. La propuesta no es costosa. Aceptarías la propuesta por el bien de tus colaboradores
pero sin hacerla pública.
17. Has seleccionado a un miembro de tu equipo como líder de un proyecto, pero es obvio que otro
colaborador es visto como el líder del grupo. El proyecto avanza bien, pero te preocupa que el
liderazgo no esté al nivel que deseas. ¿Qué harías?
A. Aclarar al grupo quién es el líder y a quién apoyas. No aceptarás a otra persona como
líder.
B. Designar al colaborador que tiene el apoyo del grupo como el líder formal del proyecto.
C. No interferir.
18. Un miembro de tu equipo es conocido por sus habilidades de organización. Sobresale en
especial en el trabajo de rutina y en completar el trabajo administrativo (papeleo). Otro miembro
de tu equipo te ha sugerido que le asignes todo este tipo de actividades a esta persona. ¿Qué
harías?
A. Asignarle todas esas actividades al colaborador. Va de acuerdo con sus habilidades.
B. Rotar dicha actividad para que todos tengan la responsabilidad durante algún tiempo.
C. Distribuir entre todas estas actividades para que ningún colaborador sea el único
que se encargue de todo.

Módulo 1
Módulo
19. Uno de tus colaboradores es muy “chismosito y quejoso”. En realidad, esta persona si es
productiva, pero consigue con su actitud alterar a todos, extendiendo rumores y quejándose de
todo. ¿Qué harías?
A. Pedirle que sea específico en sus quejas para preguntarle qué pueden hacer ambos
para resolver.
B. Tomar el primer paso con una acción disciplinaria. Este tipo de situaciones puede
afectar a la productividad del equipo y tienen que eliminarse.
C. Si es posible, transferir al colaborador a otro departamento.
20. Otro “Gerente” te ha pedido que le “eches la mano” con parte de sus actividades, mientras tu
atraviesas por un período de mucho trabajo. Sabes que necesitarás la ayuda de este “Jefe” en
un futuro. Por ahora, tu equipo está operando bien. ¿Cómo manejarías su petición?
A. Aceptarías el trabajo extra para evitar “enfriar” tu relación con el otro “Jefe”.
B. No aceptarías el trabajo extra porque tu prioridad deben ser tus colaboradores.
C. Investigarías la prioridad que el trabajo del otro “Jefe” tiene dentro de la organización.
Si es urgente, cambiarías tus prioridades para ayudar.
21. Tienes la esperanza de tener éxito en tu nueva asignación. Tu proyecto anterior excedió
demasiado el presupuesto y ahora es tu oportunidad para redimirte. Quieres asegurarte de no
cometer errores y has decidido presentarle un plan a tu jefe. ¿Cómo sería este plan?
A. Un plan detallado con el acuerdo de detener el proyecto en determinada fecha si las
cosas no están resultando conforme a lo planeado.
B. Un plan general que te permitiría cambiar de dirección si las cosas no estuvieran
resultando conforme a lo planeado.
C. Un plan ambicioso que demuestre que te sientes confiado en llevar a cabo el proyecto.

Módulo 1
Módulo
22. Tienes una montaña de papeles en tu escritorio y muy poco tiempo. No hay manera de que puedas
atender todo. Uno de los papeles es una nota escrita a mano por uno de tus colaboradores que
dice que está muy molesto por un error en su pago de nómina. El error te parece de baja
importancia. ¿Qué harías?
A. Lo atenderías de inmediato, no tomaría mucho tiempo y sabes que es importante para tu
colaborador.
B. Lo pospondrías hasta terminar con los asuntos que impactan directamente el trabajo actual del
equipo.
C. Lo atenderías después de terminar con el resto de tus pendientes. Es un problema de baja
importancia.
23. Tú crees que una de las personas que supervisas tiene el potencial para ser promovido, pero esta
persona carece de confianza en sus habilidades. ¿Cómo construirías su confianza?
A. Asignándole un reto que estás seguro que podrá completar con algo de esfuerzo.
B. Asignándole una tarea sencilla y reconociéndolo cuando termine su trabajo.
C. Reconociendo al colaborador públicamente cada vez que cumpla con una tarea.
24. Uno de tus colaboradores siempre se retrasa un poco en completar sus tareas asignadas. En
realidad no ha afectado el trabajo general, pero esto les molesta a los demás. ¿Qué harías?
A. Agendar una reunión formal de revisión de desempeño con el colaborador y documentarla.
B. Decirle a los demás miembros de su equipo que se acostumbren. Es un problema sin
importancia.
C. Realizar una reunión breve e informal con el colaborador para explicarle el impacto del
problema y proponer soluciones.
25. Has sido sorprendido varias veces por diversos cambios en la organización que desconocías, pero
que el resto de los “Jefes” sí estaba enterado. Tu equipo ha comenzado a molestarse por esta
situación. ¿Qué harías?
A. Pedirle a tu jefe que te mantenga mejor informado sobre lo que está pasando.
B. Realizar un esfuerzo para interactuar con otros “Jefes” y poder platicar con ellos sobre lo que
está pasando.
C. Nunca podrás saberlo todo. Le enseñarías a los miembros del equipo a reaccionar
rápidamente frente a los cambios repentinos.

Módulo 1
Módulo
Habilidades Esenciales de la Gerencia Efectiva

Graficando Tus Resultados: Competencias Clave para
Dirigir
La siguiente gráfica te ayudará a comparar tu puntuación para cada Competencia Clave
para Dirigir. Cada barra de la gráfica corresponde a una de las cinco competencias. La
puntuación puede variar desde un mínimo de 0 hasta un máximo de 10. Para completar el
gráfico, comienza tomando como referencia “Tu Hoja de Respuestas”, anotando el
subtotal para cada habilidad. Luego, sombrea cada barra del diagrama hasta el total de
puntos para cada competencia.
El círculo en la parte superior de la gráfica representa la Puntuación Total de Dirección
Efectiva de Equipos. Esta puntuación puede variar desde un mínimo de 0 hasta un
máximo de 50. Coloca una X en el círculo donde se ubique tu Puntuación Total.
Competencias Clave para Dirigir de Manera Efectiva
Score
Dirección
Efectiva
Muy Alto
Alto
Promedio
Bajo
Muy Bajo
Muy Bajo
Bajo
Promedio
Alto
Muy Alto
Ahora, discute con un compañero dos o tres cosas que descubriste de
ti y cómo manejas las situaciones de supervisión más comunes.

Módulo 1
Módulo
ManejarlasRelaciones
Interpersonales
¿Qué Significan Mis Resultados?
Las Competencias Clave para Dirigir Personas y Equipos de Trabajo de Manera Efectiva de
este diagnóstico representan las competencias típicas que necesita un “Jefe” dentro del
ambiente de trabajo actual. Al revisar tu puntuación, por cada habilidad podrás darte
cuenta con cuáles te sientes más seguro y en cuáles puedes mejorar.
Debido a que existen muchas facetas para cada habilidad, te será muy útil revisar la
puntuación de cada pregunta. Durante la sesión de respuestas al cuestionario, indicaste
qué es lo que harías en cada situación al elegir una de las tres posibles opciones. Si
obtuviste en tu respuesta un:
 “2”, significa que elegiste la mejor manera de dirigir esa situación.
 “1”, significa que elegiste una manera de actuar que ni ayudaría ni perjudicaría.
 “0”, significa que elegiste una manera de actuar que tal vez podría perjudicar esa
situación.
La siguiente figura muestra las Cinco Competencias Clave para Dirigir Personas y Equipos
de Manera Efectiva que se consideraron en el diagnóstico.
Dirección de la
Organización
El
Gerente
Trabajo en Equipo

Módulo 1
Módulo
Competencia Clave para Dirigir Personas y Equipos de Trabajo
1. Dirigir el Trabajo
Como Jefe, eres responsable de conocer y entender las demandas de la organización y
Dirigir el Trabajo para cumplir con esas demandas. Las necesidades de la organización
tienden a diluirse dentro de la labor diaria para cumplir con las necesidades propias de tu
grupo. De hecho, habrá ocasiones en que tendrás que estar en desacuerdo con una
decisión tomada por la dirección. Procura expresar tu desacuerdo ante ellos, de
preferencia antes de que su decisión sea final.
Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Dirigir el Trabajo son:
Buenas Prácticas: qué hacer Malas Prácticas: qué debes evitar
 Apoyar los objetivos de la organización.
 Involucrar a tus colaboradores en el
proceso de planeación.
 Actuar con firmeza.
 Elaborar planes especificando fechas de
revisión de avances.
 Decir a los colaboradores que no estás
de acuerdo con la dirección.
 Preparar planes detallados
frecuentemente sin consultarlos con
tus colaboradores.
 Demorar la toma de decisiones hasta
estar seguro que la decisión es
perfecta.
 Fallar al asignar responsabilidades en
las tareas.
Las preguntas que miden Cómo Dirigir el Trabajo son la 1, 6, 11, 16 y 21.
Revisa tus respuestas sobre cómo Dirigir el Trabajo. ¿En algunas de
ellas obtuviste un 0 ó un 1?

¿No estás de acuerdo con alguna de las respuestas en las que
obtuviste 0 ó 1? ¿Por qué?

Módulo 1
Habilidades Esenciales para la Dirección de personas
Módulo
2. Organizar el Trabajo
Aún la mejor planeación necesita de un seguimiento sobre la marcha del trabajo. Existe
una necesidad constante de evaluar las prioridades y asignar tareas. Igual que al dirigir,
los objetivos del equipo deben de ser equivalentes a los objetivos de la organización. Pero
también tienes que equilibrar eso con las necesidades de los integrantes de tu equipo de
trabajo.
Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Organizar el Trabajo son:
 Establecer fechas para alcanzar los
objetivos de la organización.
 Emplear la experiencia de los demás
para organizarse cuando sea necesario.
 Mantenerse al tanto de lo que sucede
en la organización informal.
 Involucrar a otros si es necesario re-
priorizar.
 Aceptar cambios en el trabajo sin
cuestionar.
 Mostrar favoritismo o castigar al
asignar tareas desagradables.
 Fallar en asignar responsabilidades en
las tareas necesarias.
 Tratar de conocer por completo todos
los aspectos del trabajo.
Las preguntas en el que miden Cómo Organizar el Trabajo son la 2, 7, 12, 17 y 22.
Revisa tus respuestas sobre cómo Organizar el Trabajo. ¿En algunas
de ellas obtuviste un 0 ó un 1?


Módulo 1
Módulo
3. Desarrollar Colaboradores
La gente que trabaja contigo es la clave de tu éxito. Al desarrollarlos, tú y la organización
tendrán éxito en el presente y en el futuro. Tu competencia para Desarrollar
Colaboradores se basa en un sólido conocimiento de cada persona que colabora contigo.
Necesitas entender sus habilidades individuales, más que las grupales. Una vez que las
conozcas, será más fácil desarrollarlas.
Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Desarrollar Colaboradores son:
 Delegar tareas que desarrollen las
habilidades de tus colaboradores.
 Conocer a los colaboradores de manera
individual.
 Mantener a los colaboradores
informados sobre el estatus de sus
requerimientos.
 Enfatizar y dejar claras tus expectativas
sobre el resultados que esperas al
delegarles el trabajo.
 Realizar las tareas tú mismo porque tus
colaboradores requieren capacitarse.
 Tratar a los colaboradores como un
grupo en lugar de tratarlos
individualmente.
 Olvidar informar a los colaboradores del
estado de sus solicitudes.
 Delegar solamente a la gente que tenga
la habilidad para el trabajo.
Las preguntas que miden Cómo Desarrollar Colaboradores son la 3, 8, 13, 18 y 23.
Revisa tus respuestas sobre cómo Desarrollar Colaboradores. ¿En
algunas de ellas obtuviste un 0 ó un 1?


Módulo 1
Módulo

4. Administrar el Desempeño
El desempeño de la gente es la base que contribuye al logro de los objetivos de la
organización. Todos los asuntos de desempeño, sean positivos o negativos, tienen que
considerarse bajo esta óptica y juzgarse de acuerdo a su impacto en la organización.
Igual que al Desarrollar Colaboradores, tu competencia para Administrar el Desempeño
aumentará considerablemente si conoces a quienes trabajan contigo. La mejor manera
de evaluar el desempeño es hablando personalmente y frecuentemente con tus
colaboradores. Es importante que tú y tus colaboradores estén de acuerdo con el
desempeño y que se comprometan a mejorarlo. La mejor gestión es aquella en la que
los colaboradores se sienten involucrados y comprometidos a medir su propio
desempeño.
Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Administrar el Desempeño son:
 Evaluar el desempeño y brindar
retroalimentación frecuentemente.
 Evaluar el desempeño de acuerdo al
impacto sobre la organización.
 Ser objetivo.
 Conseguir el compromiso de los
colaboradores para mejorar su
desempeño.
 Evaluar el desempeño una sola vez al
año.
 Juzgar a los colaboradores antes de
hablar con ellos acerca de su
desempeño.
 Permitir caer en lo emocional.
 Tratar de resolver cualquier problema,
sin importar lo pequeño que sea.
Las preguntas que miden Cómo Administrar el Desempeño son la 4, 9, 14, 19 y 24.
Revisa tus respuestas sobre cómo Administrar el Desempeño. ¿En
algunas de ellas obtuviste un 0 ó un 1?

Módulo 1
Módulo
5. Manejar las Relaciones Interpersonales
Tu equipo está rodeado de otros grupos que influyen en su trabajo. Desarrollar relaciones
con esos grupos es vital si deseas brindarles los recursos que necesitan y asegurar que
tengan la libertad para completar su trabajo.
Algunas buenas prácticas (y malas prácticas) al Manejar las Relaciones son:
 Mantener informado a otros grupos
sobre tus planes.
 Considerar la ayuda de otros con base
en las necesidades de la organización.
 Estar familiarizado con el trabajo de
otros grupos.
 Desarrollar relaciones con otros
“Jefes”.
 Tratar de adquirir recursos quejándote
de la situación de tu equipo.
 Tratar de conocer por completo el
trabajo de otros grupos.
 Rechazar cualquier solicitud de apoyo
que pudiera molestar a tu grupo.
 Aceptar ayuda de otros equipos sin
cuestionar.
Las preguntas que miden Cómo Manejar las Relaciones Interpersonales son la 5, 10, 15,
20 y 25.
Revisa tus respuestas sobre cómo Manejar las Relaciones
Interpersonales. ¿En algunas de ellas obtuviste un 0 ó un 1?


Módulo 1
Módulo
Competencias que YO Requiero
¿Cuáles competencias necesitas para...
 Dirigir el Trabajo?

 Organizar el Trabajo?
 Desarrollar Colaboradores?
 Administrar el Desempeño?
 Manejar las Relaciones Interpersonales?

Módulo 1
Módulo
AC T IV ID AD 1: D IR IG IR E L T R AB AJO
Instrucciones
Paso 1 Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el resto lo
sigue:
Imagine que usted es un gerente de la Compañía de Patinetas Extremas. Es
una pequeña empresa privada con poco personal, integrado por hábiles
artesanos. Tú eres el responsable de los departamentos de diseño y de
desarrollo. Supervisas a 10 colaboradores. Esta mañana tu jefe te comunicó
los planes para acelerar el desarrollo del modelo más reciente: la patineta
cohete. La noche anterior, la competencia anunció sus planes de comenzar a
vender sus patinetas cohete en un lapso de 7 meses. Tu jefe te ha solicitado
que tu equipo termine la producción dentro de los siguientes 6 meses. Es
sumamente importante entregar el producto al equipo de mercadotecnia
antes que el competidor. De hecho, el futuro de la compañía depende de ello.
Tú no tenías contemplado trabajar en la patineta cohete hasta el año
siguiente. Esta fecha límite te obligará a realizar un nuevo plan para su
desarrollo. Hoy es 17 de enero, lo que significa que tendrás que entregarle la
patineta a mercadotecnia a más tardar el 17 de julio.
Paso 2 Localiza la página 39, “El plan de la Compañía de Patinetas Extremas”,
retírala de tu Guía del Participante y sigue las instrucciones indicadas en la
página.
Paso 3 Cuando termines, revisa tu priorización para verificar que no hayas omitido
ninguna acción, o que hayas asignado la misma clasificación a más de una.
Tienes 7 minutos para completar tus clasificaciones.
Paso 4 Cuando todos los miembros de tu equipo hayan terminado su trabajo,
discútanlas y compárenlas. NO CALCULES TU PUNTUACIÓN. Si después de
la discusión sientes que tienes que modificar una prioridad, podrás hacerlo
en ese momento. Considera unos 5 minutos para esta discusión.
Paso 5 Ahora puedes voltear la tarjeta ACTIVIDAD 1 de tu mesa y seguir las
instrucciones descritas en la parte superior de la misma.
Paso 6 Prosigue con las páginas 40 y 41 y revisen, en equipo, la información
proporcionada sobre el proceso de planificación.
Paso 7 Discutan sus resultados en equipo. Usa las preguntas de la página 42
como guía.
Paso 8 Realiza el ejercicio de planeación de las páginas 43 a la 45.

Módulo 1
Módulo
A C T IV ID A D 1: D IR IG IR E L T R AB AJO
El Plan de la Compañía de Patinetas Extremas
 Lee primero todas las Actividades de Planeación.
 Priorízalas colocando un “1” en la columna llamada “Tu Priorización”, que está
junto a la actividad a la que creas debe realizarse primero; un “2” a la que
consideres que debe realizarse después, y así sucesivamente. Coloca un “10” a la
actividad que consideres que deba realizarse al último.
Actividades a Planear Tu
Priorización
Evaluación
A. Dar seguimiento revisando el plan después de que el
objetivo haya sido alcanzado.
B. Realizar una reunión con tu departamento para
explicar el plan.
C. Identificar las tareas o procesos a ejecutar, como la
investigación del diseño del motor del mini cohete y
la estabilidad estructural de la patineta a altas
velocidades.
D. Crear un programa para identificar el tiempo
asignado a cada fase del proceso de desarrollo. Por
ejemplo: investigación, 2 meses, diseño, 1 mes.
E. Revisar periódicamente el plan según se
necesite.
F. Identificar el objetivo principal: Diseñar y desarrollar
una patineta cohete antes del 16 de julio.
G. Identificar los recursos necesarios, como fondos
adicionales para comprar motores de mini cohete y
para pago de gastos por tiempo extra.
H. Buscar otras tareas que tu área tenga asignadas y
que puedan interferir con el proyecto de la patineta
cohete. Por ejemplo: un pedido grande de patinetas
personalizadas para dentro de 2 meses.
I. Implementar el plan.
J. Identificar al o los colaboradores responsables de
cada tarea.
Puntuación Total

Módulo 1
Módulo
Planeación
“Si no sabes a dónde vas, puedes terminar en algún otro lugar.”
Yogi Berra
La Importancia de la Planeación
Tu habilidad para Dirigir el Trabajo de tus colaboradores mejorará considerablemente con
una buena planeación. La planeación implica determinar por escrito y con anticipación lo
que se necesita hacer, quién debe hacerlo, y cómo debe hacerse.
La planeación es una parte clave de tu trabajo porque sin ella, a tu equipo le faltarán
recursos, no entenderán su trabajo, y terminarán siendo ineficientes.
Cómo Planear
La clave para una buena planeación es ser específico, realista, y lograr compromiso. Tu
planeación debe incluir objetivos específicos y fechas para alcanzarlos.
También debe especificar quién completará qué tarea. Asignar una tarea para todos en
general no funciona. Debes conseguir un compromiso desde el inicio de parte de los que
serán responsables de una tarea.
El proceso de planeación debe incluir la participación activa de quienes trabajan contigo.
Cuando la gente se involucra en la planeación de su trabajo, adquieren un mayor
compromiso para completarlo.
Aunque sencillo este detalle puede ser pasado por alto por los “Jefes”. No es suficiente
con considerar las necesidades de tus colaboradores en la planeación. Deben sentir que
contribuyeron al proceso.
De hecho, una perfecta decisión, que aunque por lógica cumpla con las necesidades de un
grupo de personas, puede fracasar ampliamente sólo porque dichas personas no fueron
tomadas en consideración en la decisión.
Continúa en la página siguiente

Módulo 1
Módulo
Planeación, Continuación
A continuación se describe un ejemplo del proceso de planeación. Este fue el proceso que
se utilizó en el Plan de la Compañía de Patinetas Extremas.
Proceso de Planeación
Paso 1 Identifica el Objetivo Principal
Paso 2 Desarrolla el Plan
Existen diferentes actividades que ocurren durante este
paso. Por ejemplo:
 La identificación de tareas o procesos relacionados con el
objetivo.
 La identificación de recursos necesarios para alcanzar el
objetivo (tiempo extra, maquinaria, personal)
 La identificación de cualquier otro evento que coincida
con este plan y que contribuya o no con el objetivo.
 La creación de un programa y establecer el tiempo
necesario para completar el trabajo.
Paso 3 Asigna Responsabilidades
Identificar quién es responsable de cada tarea o proceso
contemplado en la planeación.
Paso 4 Revisa y Explica el Plan a los Colaboradores
Paso 5 Implementa y Actualiza el Plan
Paso 6 Da Seguimiento

Módulo 1
Módulo

Ejercicio 1: Preguntas para la Discusión
1. ¿Qué puntuación obtuviste?
2. ¿Hubo alguna clasificación con la que no estuviste de acuerdo?
¿Por qué?
3. ¿Actualmente utilizas un proceso de planeación? ¿Qué tan
parecidos o tan diferentes son los pasos de tu proceso?

Módulo 1
Módulo
Ejercicio de Planeación
Selecciona un proyecto en el que trabajarás en el futuro y utiliza el esquema del proceso
de planeación que se muestra abajo. Está bien si no cuentas con todos los detalles, llena
todos los espacios que puedas. Usa este ejercicio como una oportunidad para comenzar
el proceso de planeación para tu proyecto. Puedes llenar los espacios faltantes cuando
regreses a tu organización.
Esquema de Planeación para:
Paso 1 de 6 Identifica el Objetivo Principal
(¿Cuál es tu objetivo principal?)
Paso 2 de 6 Desarrolla el Plan
(Usa las siguientes preguntas para desarrollar tu plan).
 ¿Cuáles son algunas de los procesos o tareas relacionadas con el
objetivo?
 ¿Cuáles recursos necesitarás para alcanzar el objetivo? (Por
ejemplo, si necesitarás tiempo extra, maquinaria, o personal
adicional)

Módulo 1
Módulo
Ejercicio de Planeación, Continuación
 ¿Hay algún otro evento que coincida con este plan y que
contribuya o no con el objetivo? (Por ejemplo, ¿algún límite para
otro proyecto?)
 ¿Cuánto tiempo crees que durará este proyecto?
 Establece una agenda y define el tiempo necesario para completar
cada una de las tareas de este proyecto.

Módulo 1
Módulo
Ejercicio de Planeación, Continuación
Paso 3 de 6 Asigna Responsabilidades
(Identifica quién es responsable de cada tarea o proceso definido).
Tarea/Trabajo Persona Responsable
 
 
 
Paso 4 de 6 Revisa y Explica el Plan
(¿Cómo revisarás y explicarás el plan a tus colaboradores?)
Paso 5 de 6 Implementa y Actualiza el Plan
(¿Cuándo implementarás el plan y en qué momento se harán las
revisiones?)
Paso 6 de 6 Da Seguimiento
(¿Cómo le darás seguimiento a este plan?)

Módulo 1
Módulo
AC T IV ID AD 2: O R G AN IZ AR E L T R AB AJO
Instrucciones
Paso 1 Retira la página 47 de tu Guía del Participante y sigue las
instrucciones.
Paso 2 Cuando termine tu equipo, comparen sus prioridades. Traten de llegar
a un acuerdo. Tienen 5 minutos para terminar esta actividad.
Paso 3 Ahora puedes voltear la tarjeta ACTIVIDAD 2 de tu mesa y seguir las
Instrucciones descritas en la misma.
Paso 4 En equipo, completen las preguntas de discusión localizadas en la
página 48. Tienen 5 minutos para terminar esta actividad.
Paso 5 Continúa con la página 49 y revisen en equipo la información
proporcionada sobre el manejo de cambio de prioridades.
Contesten individualmente la pregunta del ejercicio de planeación de
la página 50.

Módulo 1
Módulo
G
E
AC T IV ID AD 2: O R G AN IZ AR E L T R AB AJO
Instrucciones
Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el resto lo sigue:
Abajo se describen seis tareas que usted, como gerente de la Compañía
Gottalottado, debe de cumplir al final del año. Revise estas tareas y colóquelas por
orden de prioridad. Puede utilizar cualquier método o proceso que desee. Tiene
aproximadamente 5 minutos para completar esta actividad.
LISTA DE PENDIENTES DEL GERENTE
DE LA COMPAÑÍA GOTTALOTTADO
Fecha: Diciembre 3
Ejecutar el proceso de evaluación del desempeño correspondiente al fin
de año de la empresa. Las evaluaciones tienen que completarse y
turnarse a Recursos Humanos en la siguiente semana. Los bonos y
promociones del equipo dependen del cumplimiento de este proceso.
Completar y entregar el presupuesto para el siguiente año antes de
concluir este año. Si no se entrega a tiempo, el presupuesto para el
siguiente año se reducirá considerablemente y esto eliminará las
contrataciones, los aumentos de sueldo, los suministros y el pago de
tiempo extra que tienes contemplado. Calculas que esta actividad tomará
casi 2 semanas para terminarla.
Entregar el plan para el desarrollo del nuevo producto del equipo (fechas,
presupuesto estimado). Debe concluirse el 1 de enero ya que la reunión
para el lanzamiento del nuevo producto se realizará a mediados de enero.
Para completar esta actividad se necesitarán al menos 3 semanas.
Establecer las metas y objetivos del siguiente año. Tu director necesita
tenerlas para la junta de accionistas de la siguiente semana. Debieron de
entregarse ayer.
Entrevistar y contratar a dos nuevos colaboradores. Tienes vacantes por
cubrir y necesitas comenzar este proceso tan pronto como sea posible.
Tus colaboradores comienzan a sentir la presión por el aumento en la
carga de trabajo.
Completar dos observaciones más para la evaluación de desempeño.

Módulo 1
Módulo
Ejercicio 2: Preguntas para la Discusión
1. ¿Cómo determinaste el orden de prioridad de las tareas?

2. ¿Algún factor de las tareas determinó que le dieras una prioridad
mayor? (Por ejemplo, una persona solicitando que se completara
la tarea).
3. ¿Cómo te sentiste al enterarse de los cambios de prioridades
solicitados por la dirección?
4. ¿Cómo justificó o compensó tu equipo estos cambios?

Módulo 1
Módulo
Manejo del Cambio de Prioridades
Parece que cada prioridad quiere ser la más importante del día !
Las prioridades en el trabajo cambian frecuentemente. En períodos de constante cambio,
no es extraño que una nueva tarea o proyecto aparezca de repente e interfiera con tus
planes.
Organizar el trabajo para actividades inesperadas que impactan en tu programa y el del
grupo es algo complicado. Saber cómo manejar las solicitudes de otros es una
competencia que implica algo de creatividad.
El manejo de prioridades de importancia equivalente va a depender de quien lo solicite. Si
tú jefe inmediato o gerente te solicita encargarte de una nueva tarea, debes de aclarar
con él/ella en qué orden de prioridad colocarla.
Aunque tu jefe pueda conocer bien tu trabajo y comprender tus prioridades, no es su
responsabilidad tener que darles seguimiento. Sin embargo, existe la oportunidad, de que
si le recuerdas tus prioridades, podría decidir dónde colocar esa nueva responsabilidad.
Más allá de considerar las solicitudes de tu jefe inmediato, el decidir aceptar una solicitud
para ejecutar una nueva tarea o para cambiar tus prioridades es un poco más complicado.
La dirección no necesita saber todo el trabajo que tienes.
Sería buena idea enlistar la ayuda específica que requieres de tu jefe para determinar qué
es crítico y qué no lo es bajo esas circunstancias.
Elementos clave para el Manejo de Cambio de Prioridades
 Establecer prioridades considerando la importancia y legitimidad.
 Utilizar el grado de urgente para desempatar prioridades iguales.
 Reunirse con el jefe para discutir las prioridades contrapuestas.
 Desarrollar un plan de emergencia para las prioridades más importantes.

Módulo 1
Módulo

En los espacios que se muestran, identifica tres cambios de
prioridades en las que estés trabajando actualmente. Enseguida de la
prioridad, identifica qué puedes hacer para poder compensar el
cambio en la prioridad.
Prioridad ¿Qué Puede Hacerse?
1.
2.
3.

Módulo 1
Módulo
AC T IV ID AD 3: D E SAR R O L L AR C O L AB O R AD O R E S
Instrucciones para la sección 1
Paso 1 Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el
resto lo sigue:
Imaginen que son un grupo de diseñadores de la Compañía Escaleras
Tippy Top. Son de los mejores fabricantes de escaleras del país.
De hecho, sus escaleras han sido reconocidas con los premios más
importantes del sector. Sin embargo, su organización ha sufrido una
reestructura a gran escala y se les asignó un nuevo supervisor.
En la reunión inicial con su nuevo gerente, les ha sido entregada la
definición de su nuevo objetivo.
Nueva Definición de Objetivo para los Diseñadores de la
Compañía Escaleras Tippy Top:
Fabricar tantas escaleras de trabajo como puedan.
Paso 2 Tu equipo tiene 5 minutos para cumplir con el objetivo. Hagan lo mejor
que puedan utilizando las partes proporcionadas. Comienza a contar el
tiempo con el cronómetro. Continúa con el Paso 3 al terminar este
tiempo.
Paso 3 Continúa en la página 52 de tu Guía del Participante. Usa las
Preguntas de Discusión como ayuda para reflexionar lo sucedido en
esta actividad.

Módulo 1
Módulo
Ejercicio 3: Preguntas para Discusión de la Parte 1
1. ¿Crees que tu nivel de cumplimiento fue bajo, medio o alto? ¿Por
 qué lo crees así?
2. ¿Qué significó para ti la frase “escaleras de trabajo” en la
definición del objetivo?
3. ¿Cuántos peldaños tenían tus escaleras?
4. ¿Crees que las escaleras de uno o dos peldaños cumplían con el
objetivo?
5. ¿Cómo te sentiste al término de esta actividad?
6. ¿Qué información te hubiera sido útil para cumplir con el
objetivo?
Continúa en la Siguiente Página para completar la Parte 2

Módulo 1
Módulo
Pase a la siguiente página para completar la Parte 2
AC T IV ID AD 3: D E SAR R O L L AR C O L AB O R AD O R E S
Instrucciones para la Parte 2
Paso 1 Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el
resto lo sigue:
Basado en las opiniones de tu grupo sobre el nuevo objetivo, tu
gerente desea disculparse y anuncia una nueva definición del
objetivo.
Fabricar una escalera que tenga 10 peldaños
Paso 2 Tu equipo tiene 2 minutos para alcanzar el objetivo. Puedes detener el
cronómetro si terminan antes. Comienza a contar el tiempo. Continúa
con el Paso 3 al terminar los 2 minutos.
Paso 3 Discutan en equipo su percepción de logro de esta actividad hasta el
momento. No olvides explicar por qué te sientes de esa manera.
Paso 4 Tu gerente quiere disculparse nuevamente. Evidentemente, faltó una
parte de su último comunicado. Su nueva definición de objetivo debe
ser:
Fabricar una escalera que tenga 10 peldaños en un
minuto o menos.
Paso 5 Pueden realizar hasta tres intentos para alcanzar el objetivo. Elijan a
una persona para que se encargue del tiempo (puede participar o no,
es decisión del grupo).
Paso 6 Continúa en la página 54. Usa las Preguntas de Discusión como
ayuda para discutir sobre esta experiencia. Después sigue en la
página 55 para revisar la información proporcionada sobre cómo
establecer objetivos y contesta las preguntas del ejercicio de
planeación de la página 56.

Módulo 1
Módulo
Ejercicio 3: Preguntas para Discusión de la Parte 2
1. Compara tu percepción de logro después de seguir cada uno de
los tres objetivos establecidos para tu grupo.

2. ¿Qué efecto tuvo en tu grupo la diferencia entre el primero y
segundo objetivo?
3. ¿Qué efecto tuvo en los miembros del grupo el tiempo límite
establecido en el tercer objetivo?

Módulo 1
Módulo
Establecer Metas
Desafortunadamente,
lo que define el alcance de un objetivo generalmente no es muy claro.
Al “Desarrollar Colaboradores” debes asegurarte que estén trabajando para alcanzar un
objetivo con un término específico. Esta meta es la que proporciona los elementos
necesarios tanto al colaborador como al “Gerente” para determinar el grado en que el
objetivo ha sido alcanzado.
Al establecer tus objetivos y los de tus colaboradores, es importante recordar que los
objetivos que especifican una fecha límite tienden a ser más motivadores. Cuando no
tienen un límite, pueden dejarse de lado u olvidarse fácilmente.
Limitar la cantidad de tiempo requerido para alcanzar un objetivo le brinda a la gente
una sensación de obligación y actúa como fuerza motivacional.
Establece objetivos con tus colaboradores que ofrezcan retos pero que no sean
imposibles de conseguir.
Tu conocimiento de cada uno de ellos te ayudará a saber si un objetivo es muy sencillo
o muy difícil. Si es muy sencillo, no existirá un grado de satisfacción al conseguirlo.
Un objetivo extremadamente difícil frustrará a tus colaboradores.

Módulo 1
Módulo

Ahora que ya conoces el valor de que los objetivos sean específicos,
definidos y con fechas límite, anota tres objetivos que cumplan con
estas características para que puedas cumplirlos cuando regreses a tu
organización.
1.
2.
3.

Módulo 1
Módulo
AC T IV ID AD 4: AD M IN IST R AR E L D E SE M PE Ñ O
Instrucciones
Un miembro del equipo leerá el siguiente texto en voz alta mientras el resto lo sigue:
El siguiente ejercicio nos dará la oportunidad para practicar algunas de las
competencias necesarias para manejar el desempeño de nuestros colaboradores.
Estas actividades incluyen:
 Decir a los colaboradores lo que esperas de ellos.
 Monitorear el progreso.
 Proporcionar retroalimentación.
 Practicar tu coaching
Paso 1 Consigue el juego de tarjetas de Gerente para la Actividad 4 que se
encuentra en tu mesa.
Paso 2 Un miembro de cada grupo elegirá una tarjeta de Gerente para la
Actividad 4. Esa persona leerá la tarjeta en voz alta y elegirá a otra
persona de su grupo para que sea su compañero. El compañero
realizará el papel del colaborador (sin tener una actividad específica
que ejecutar). El resto del equipo observará y aportará
retroalimentación usando la Guía del Observador de la página 59.
Paso 3 Una vez terminada la representación, los observadores presentarán
sus comentarios.
Paso 4 Continúen de esta manera hasta que todos los miembros del grupo
hayan representado el papel del Gerente. Cada evento en la tarjeta
debe durar entre 3 y 5 minutos incluyendo la representación y los
comentarios de los observadores.
Paso 5 Cuando se terminen las actividades de representación, dirígete a la
página 58, revisa la información proporcionada para Administrar el
Desempeño, y contesta la pregunta del ejercicio de planeación de la
página 60.

Módulo 1
Módulo
Administrar el Desempeño
Los “Jefes” exitosos siempre dicen que una reunión de evaluación del desempeño efectiva es
la que no guarda sorpresas para el “Jefe” ni para el colaborador.
Al Administrar el Desempeño utiliza las siguientes habilidades con tus colaboradores de
manera regular. De esta manera, la reunión de evaluación del desempeño puede tomarse
como una oportunidad para discutir su comportamiento durante el periodo de
evaluación.
Los siguientes conceptos pueden ayudarte a Administrar el Desempeño:
Dí a los Colaboradores qué es lo Esperas de Ellos
Explica claramente tus expectativas de desempeño a los colaboradores. Establece tus
expectativas desde el inicio. Ellos necesitan saber qué tienen que hacer para alcanzar sus
objetivos. Y esperan que tú, como su “Jefe”, los guíes hacia sus metas mediante las
expectativas que definiste.
Monitorea el Avance
Vigila y observa a tus colaboradores regularmente. Cuando observas, pones atención con
propósito. De acuerdo al conocimiento que tengas sobre cómo realizar una tarea o
habilidad, puedes ver cómo la realiza un individuo. Trata de darte la oportunidad de
observar formal e informalmente.
Proporciona Retroalimentación
Cuando retroalimentas, compartes la información que has adquirido (a través de la
observación y el análisis) de una manera digna y que al mismo tiempo explica con claridad
el impacto de las acciones del colaborador y su impacto en otros. Al compartir
información útil y relevante, estás reconociendo los esfuerzos individuales y demuestras
un interés genuino por apoyar, alentar y motivar a los demás a aprender, crecer y
desarrollarse.
Dá Coaching
Dar coaching a tus colaboradores es un proceso continuo de seguimiento a sus progresos
y de diálogo frecuente. Entrenar también incluye sugerirles algunas acciones para mejorar
su desempeño. Una parte importante de saber entrenar es saber preguntar y escuchar.
Tu habilidad para preguntar con eficacia y escuchar es vital para ayudarte a entender sus
necesidades, expectativas y motivaciones, mostrándoles al mismo tiempo tu respeto e
interés en ellos como seres humanos. Los “Jefes” eficaces brindan un entrenamiento
positivo y sólido siempre que sea necesario.

Módulo 1
Módulo
Actividad 4: Guía del Observador
Instrucciones
Determina qué habilidad está usando el “Gerente” y elige el cuadro correspondiente para usarlo mientras
observas. Marca aquellas acciones que reconozcas y proporciona información adicional cuando comenten sus
puntos de vista.
Habilidad: Establecer Expectativas
Fue específico.
Habilidad: Establece Expectativas
Fue específico.
Definió expectativas desde el inicio. Definió expectativas desde el inicio.
Informó a los colaboradores las consecuencias de Informó a los colaboradores las consecuencias
no cmplir de no cumplir
Habilidad: Proporcionar Retroalimentación Habilidad: Proporcionar Retroalimentación
Mencionaron con claridad lo que observaron. Mencionaron con claridad lo que observaron.
Fue específico y descriptivo. Fue específico y descriptivo.
Evitó la crítica negativa hacia la persona o sus Evitó la crítica negativa hacia la persona o sus
acciones. acciones.
Basó sus comentarios en hechos. Basó sus comentarios en hechos.
Exploró alternativas con el colaborador. Exploró alternativas con el colaborador.
Compartió información cuidando la dignidad. Compartió información cuidando la dignidad.
Habilidad: Coaching Habilidad: Coaching
Escuchó con atención lo que el colaborador le Escuchó con atención lo que el colaborador le
decía. decía.
Parafraseó para aclarar y confirmar lo que el(la) Parafraseó para aclarar y confirmar lo que el(la)
colaborador(a) le comentó. colaborador (a) le comentó.
Exploraron juntos posibles soluciones. Exploraron juntos posibles soluciones.
Habilidad: Monitorear el Avance Habilidad: Monitorear el Avance
Evitó hacer suposiciones. Evitó hacer suposiciones.
Reunió información a través de la observación Reunió información a través de la observación
personal. personal.
Utilizó los hechos e ignoró los rumores. Utilizó los hechos e ignoró los rumores.

Módulo 1
Módulo

Piensa en uno de tus colaboradores al que necesitas evaluar su
desempeño. Describe tres cosas (o más) que harás con certeza para
administrar su desempeño con mayor eficacia.
1.
2.
3.

Módulo 1
Módulo
AC T IV ID AD 5: M AN E JAR L AS R E L AC IO N E S IN T E R PE R SO N AL E S
Instrucciones
Paso 1 Dirígete a la página 62 y revisa la información sobre “Cómo
Manejar las Relaciones Interpersonales con tu Equipo”.
Paso 2 Continúa en la página 63 y toma aproximadamente 5 minutos
para contestar las preguntas.
Paso 3 En equipo, comparte las respuestas de las preguntas que acabas de
contestar. No dejes de anotar las ideas que escuches de tus
compañeros. Te servirán como una buena referencia cuando regreses
a tu organización. Tienen 15 minutos aproximadamente para este
ejercicio.
Paso 4 Prosigue con las preguntas del ejercicio de planeación de la página 64 y
date 5 minutos para contestar las dos preguntas.
Paso 5 Utiliza el tiempo restante para compartir tus planes de acción con tus
compañeros de grupo.

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