Combinando oferta e demanda logística 10.09.2014

Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho
Formação Acadêmica:
Pós-Graduação em Lean Manufacture
Univille – Universidade da Região de Joinville
Pós-Graduação Gestão da Qualidade Six-Sigma
FAE Business School
Graduação em Adminstração Industrial
Univille – Universidade da Região de Joinville
Técnico em Processamento de Dados / Técnico em Mecânica
E-mail: ssobrinhoo@gmail.com
23/09/2014 SOBRINHO, Samuel R. Lopes
ssobrinhoo@gmail.com
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Combinando oferta e demanda cap 4
2
4 - Combinando oferta e demanda | pag 99
Pag 116 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

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4 - Combinando oferta e demanda | 99
Combinando oferta e demanda
4
A lacuna de lead time
 Melhorando a visibilidade da demanda
 O sustentáculo da cadeia de suprimentos
 Previsão da capacidade de executar diante da demanda
 Gestão e planejamento de demanda
 Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento

4
Combinando oferta e demanda
Qual o objetivo da cadeia de suprimentos?
Tentar equilibrar oferta e demanda.
A presença de muitas incertezas nas previsões. Em
outras palavras, para a maioria das organizações, tanto no
lado da oferta como no lado da demanda, não é possível ter
certeza. Esse é o grande desafio das nossas empresas chegar
próximo da previsão de demanda.

+
Todas as previsões são propensas a erros.
5
Tempo
Erro de
Previsão
-
100 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos
Figura 4.1 Erro de previsão e horizontes de planejamento

Tempo para adquirir, produzir e entregar para o cliente.
Lead time logístico
6
Aquisição Fabricação Entrega
Ciclo do pedido do cliente
Cumprimento de pedidos
Lacuna de lead time
Figura 4.2 A lacuna de lead time

7
A lacuna de lead time
Na organização convencional, a única forma de
fechar a lacuna entre o lead time logístico e o ciclo de
pedido do cliente é por meio da manutenção de
estoque. Isso normalmente implica uma previsão.
A empresa que consegue uma associação
perfeita entre o lead time logístico e o ciclo de pedido
solicitados pelo cliente não tem necessidade de
previsões nem estoque.

A lacuna de lead time
8
Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time

É possível reduzir a lacuna pelo encurtamento do lead time
logístico e, simultaneamente, tentar mover o ciclo de pedido do
cliente para mais perto
9
Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time

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Melhorando a visibilidade da demanda
A redução dessa distância- GAP- pode ser alcançada com a
diminuição do lead time logístico, ao mesmo tempo tenta se tornar
mais próximo do ciclo do cliente conhecendo previamente as suas
necessidades por meio da visibilidade da demanda.

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Para estender o ciclo do pedido do cliente significa
que devemos obter com antecedência as informações sobre
as suas necessidades. Em primeiro passo é observar o ponto
de penetração da demanda que esta próxima da parte final do
canal. Ponto de penetração da demanda é o ponto na cadeia
logística no qual a demanda real encontra-se com a demanda
planejada.

12
O ponto de penetração do pedido é o ponto na cadeia de
suprimentos onde as especificações do produto são congeladas,
onde o produto se vincula a um cliente específico, e também como
o último ponto onde os estoques são mantidos. Assim, o produto
não é movimentado até que o ponto de consumo seja conhecido.

13
Orientado
pela
Previsão
Orientado
pela
demanda
Figura 4.4 Pontos de penetração de demanda e estoque estratégico

14
A informação sobre demanda que uma empresa recebe
é apenas a ponta de um iceberg. As informações sobre a
necessidade do cliente podem ser compartilhadas se o
fornecedor puder ver ate o final do canal. Chegando a uma
demanda real.

15
Figura 4.5 O iceberg de informação
Pedido
Tempo de ciclo de
pedido
Verdadeiro
uso /demanda

16
A área abaixo da superfície do iceberg representa o
consumo, a demanda, o comportamento de uso do produto,
que se oculta da visão do fornecedor. Somente quando se
expede um pedido torna-se transparente.

17
O sustentáculo da cadeia de suprimentos
O que representa o sustentáculo de uma cadeia de suprimento?
O sustentáculo é o ponto de apoio em que nós
nos comprometemos com a produção e o envio do
produto
em sua forma final e em que as decisões sobre volume
e mix são tomadas.

D C E
18
Figura 4.6 (a)

D C E
19
Figura 4.6 (b)

D C E
20
Figura 4.6 (c)

21
O sustentáculo da cadeia de suprimentos
O fluxo de informações é o sustentáculo do processo
de
abastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essa
comunicação não flua de forma eficiente, é possível que
ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia

A Figura 4.7 indica alguns dos principais orientadores de
velocidade e visibilidade da cadeia de suprimentos que serão
discutidos em capítulos posteriores.
22

Gestão de
gargalos
Sensibilidade
Adiamento
Simplificaçã
o
Agilização
de processos
Reduzir
tamanho de
lote
Reduzir o
tempo que não
acrescenta
valor
Velocidade
Reduzir lead
time de
entrada
Planejament
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Aproximar-se
Figura 4.7 Velocidade e visibilidade orientam receptividade
dos
fornecedores
o
colaborativo
Acesso à
demanda
real
A gestão de
processos
aproximar-se
dos
cliente
Interação
interna
Visibilidade
Informações
compartilha
das
Fontes
estratégicas
Forneciment
o síncrono
Planejament
o
colaborativo
Gestão de
eventos

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Previsão da capacidade de executar diante da demanda
A Zara utiliza uma estratégia de cadeia de suprimento
híbrida, o qual uma parte da demanda é estável e previsível e o
restante segue o padrão inverso. A empresa lida com estoques na
sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, à
espera da montagem final – o que tem sido conceituado como
adiamento a fim de se reduzirem os riscos com estoque.
Várias empresas globais empregam este conceito, entre elas
a Hewlett-Packard, IBM, Dell e a Zara, a fim de reduzir custos com
estoques
(SKU, stock keeping unit)

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Gestão e planejamento de demanda
Gestão da demanda é o termo usado para as diversas
ferramentas e os procedimentos que permitem obter um equilíbrio
mais eficaz da oferta e da demanda. Planejamento de Demanda é a
tradução do nosso entendimento do quanto as exigências reais do
mercado estão dentro de um programa de cumprimento, garantindo
que os produtos possam ser disponibilizados no local certo, no
momento certo, na quantidade certa e no menor custo possível.
Hoje essa prática é conhecida como planejamento de vendas
e operações ( salesand operations planning – S&OP).

Gerar previsão de demanda
agregada
Modificar previsão com inteligência
de demanda
Criar uma previsão de consenso
Criar um plano de capacidade
aproximada
Executar no nível de item idividual
(SKU) diante da demanda
(SKU, stock keeping unit)
Mensurar o desempenho
Há uma série de
pré-requisitos
para o sucesso
do S&OP e eles
estão resumidos
na figura ao
lado.
26
Figura 4.8 O processo de planejamento de vendas e operações

Logística e operação Vendas e marketing
A satisfação
da demanda
Alinhamento de criação de demanda e processo de
Atendimento por meio de limites funcionais e organizacionais
27
Figura 4.9 O foco de gestão e planejamento da demanda
Criação da
demanda
A satisfação
da demanda
Criação da
demanda
Gestão e planejamento
de demanda

28
Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento
Planejamento, previsão e reabastecimento colaborativo
(collaborative planning forecasting and replenishment – CPFR).
A ideia é um desenvolvimento do VMI pelo qual o fornecedor
gerencia o estoque no cliente. O fornecedor consegue reduzir o
estoque de segurânça no cliente com essa ferramenta.

Varejista Fornecedor
Desenvolver acordo de colaboração
Criar um plano de negócios conjuntos
Identificar exceção de previsão de vendas
Criar previsão de vendas
Resolver /colaborar na exceção de
previsão de vendas
1
2
3
4
5
Criar previsão de vendas
Criar previsão de pedidos
6
7
8 9
Central
Entrega
Pedido
Proposta
Atributos de
campanha/sazonais
Ponto de vendas (POS)
Itens de exceção
29
Figura 4.10 VICS-ECR modelo de nove passos de CPFR
Proposta
Atributos de
campanha/sazonais
Itens de exceção
Fornecedor
Ponto de vendas (POS)
Planejamento Previsão Reabastecimento

Otimizar a produção
Reduzir a capacidade de armazenamento
Estoque
Desperdício
Horas extras
Custo de transporte
Melhor disponibilidade
Reduzir capital
investido
Diminuir os
custos
30
Figura 4.11
• Redução de situações de falta
de estoque
• Avaliação de melhorias da
satisfação do cosumidor
Aumentar a
receita
Melhorias da satisfação do consumidor
Benefícios
• Maior utilização da
capacidade de produção
• Maior visibilidade da cadeia
de suprimentos permite
redução de estoque e da
capacidade de armazenamento
• Redução de 20 a 25% no custo
de transporte de estoque
• Precisãomelhorada da previsão
• Redução de 50% em horas
extras não planejadas
• Ate 500% de ROI em
promoções
• Redução de estoque excessivo
e obsoleto
• Redução do lead time

Através do ponto de apoio da cadeia de suprimentos nós
percebemos que o propósito da cadeia de suprimentos é de
equilibrar oferta e demanda. Se o ponto de comprometimento
for prolongado o máximo possível estaremos mais próximos da
produção sob encomenda.
Se pudermos ter uma visão mais clara de demanda real
no mercado final, em vez do quadro destorcido que se costuma a
ter, e se pudermos responder mais rápido, então é possível
conseguir a igualdade mais efetiva entre oferta e demanda.
31
CONCLUSÃO

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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CRISTOPHER, Martin
Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos /
Martin Christopher; tradução Ez2 translate; revisão técnica
James Richard Hunter. – São Paulo : Cengage Learneing, 2013.

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