สไลด์จากงาน มูลนิธิโลกสีเขียวและป่าสาละชวนคุยในซีรีย์เสวนาเรื่อง”ความยั่งยืน” B TALK#1 SUSTAINABILITY MATTERS? โดย สฤณี อาชวานันทกุล กรรมการผู้จัดการฝ่ายเผยแพร่ความรู้ บริษัท ป่าสาละ จำกัด พุธ 27 พ.ย. 56 19.00-21.00 น. ณ B House สุขุมวิท 43 (BTS พร้อมพงษ์)

1. ธุรกิจที่ยั่งยืน
สฤณี อาชวานันทกุล
บริษัท ปาสาละ จํากัด
27 พฤศจิกายน 2556
© สฤณี อาชวานันทกุล และ บริษัท ปาสาละ จํากัด

2. ปาสาละคือใคร?
“Sustainable Business Accelerator”
ปาสาละเปนบริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แหงแรกในประเทศไทย เปาหมายของเราคือ
จุดประกายและดําเนินวาทกรรมสาธารณะเกี่ยวกับธุรกิจที่ยั่งยืน ผานการจัดสัมมนา
อบรม ประชุมเชิงปฏิบัติการ ผลิตสื่อสิ่งพิมพและออนไลน รวมทั้งผลิตงานวิจัยใน
ประเด็นความยั่งยืนในประเทศไทย และสงเสริมการวัดผลตอบแทนทางสังคม
2

3. บริบทโลก

4. “ความยั่งยืน” คืออะไร?
4

5. ประวัติศาสตรฉบับยอของ “การพัฒนาที่ยั่งยืน”
• 1962 “Silent Spring” โดย Rachel Carson
• 1972 “Limits to Growth” โดย
Club of Rome
• 1972 UN Conference on the Human
Environment ในกรุงสต็อคโฮลมส
• 1973 วิกฤติน้ํามันครั้งแรก
• 1987 Brundtland Commission Report : “Our Common Future”
• 1989 Montreal Agreement เพื่อกําจัดสาร CFC
5

6. ประวัติศาสตรฉบับยอของ “การพัฒนาที่ยั่งยืน” (ตอ)
•
•
•
•
•
1991 World Business Council on Sustainable Development กอตั้ง
1992 Earth Summit ในกรุงริโอ เดอจาไนโร
1997 Kyoto Protocol
2005 เฮอริเคน Katrina / GE launch “Ecomagination”
2010 Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD): Interim Green Growth Report
• 2011 United Nations Environment Programme (UNEP) Green
Economy Report
• 2011 European Commission’s EU Low Carbon Roadmap
6

7. การปะทะระหวางโลกทัศน หรือเท็จ vs จริง
การพัฒนาที่ยั่งยืนคืออะไร ระหวาง...
“เรืองหรูหรา” ที่
่
ไม่จําเป็ นยามตกอับ หรือ
“เรืองจําเป็ น” ต่อ
่
ความอยูรอดในยุคนี้
่
ความเปนจริง
7

8. ทุนนิยมอุตสาหกรรม = จากอูสูขยะ
การตลาด
เพือทิงขว ้าง
่ ้
สกัด
วัตถุดบ
ิ
ผลิต
ิ
สนค ้า
จัดจําหน่าย
บริโภค
กําจัด
ขยะ
ที่มา : www.storyofstuff.com, มูลนิธิโลกสีเขียว
8

9. อุดมคติ: “จากอูสูอู” (cradle to cradle)
“จากอู่ส่อ่” ในระบบนิเวศ
ู ู
“จากอู่ส่อ่” ในระบบมนุษย์
ู ู
พืช
ผลิต/ประกอบ
สาร
อาหาร
ในดิน
สัตว์
ผูย่อยสลาย
้
วัสดุ
ผลิตภัณฑ์
บริโภค
9

10. การพัฒนาที่ผานมาไมยั่งยืน
10

11. เรากําลังทะลุขีดการรองรับของธรรมชาติ
Planetary Boundaries:
∏ ‘: The Biosphere Economy, http://www.volans.com/lab/projects/biosphere-economy/
Ë
◊
¬
11

12. ความเสียหายจากภัยธรรมชาติ = ตนทุน
• ป 2011 ภัยธรรมชาติทั่ว
โลกกอความเสียหาย
380,000 ลานเหรียญ
สหรัฐ สูงเปน
ประวัติการณ
• ทศวรรษ 2000-2010
ภัยธรรมชาติรุนแรง
เพิ่มขึ้น 200%+ จาก
ทศวรรษกอนหนา
12

13. เราวัดความเสียหายและประโยชนชัดขึ้น
• ธนาคารโลก (2007) ประเมินวาการใชน้ําใตดินเกินขนาดในจีนกอความ
เสียหาย 0.3% ของจีดีพี และมลพิษอากาศและน้ํากอความเสียหาย 5.8%
ของจีดีพี
• Diao and Sarpong (2007) ประเมินวาดินเสื่อมโทรมจะกอความเสียหาย
5% ของจีดีพีเกษตรกรรมในกานาระหวางป 2006-2015
• The Economics
of Ecosystems
& Biodiversity
(TEEB) (2010)
13

14. TEEB : ตัวอยางมูลคาของบริการนิเวศ
ที่มา: TEEB, Mainstreaming the Economics of Nature, 2010.
14

16. มูลคาของการอนุรักษ vs. การถางพื้นที่
16

17. คนจนพึ่งพาบริการระบบนิเวศมากกวา
• เกษตรกรรม ประมง และปาไมคิดเปนสัดสวนคอนขางนอยของจีดีพี แตบริการนิเวศของธรรมชาติเปน
สวนสําคัญใน “จีดีพีคนจน”
• ‘เศรษฐกิจเขียว’ จึงจําเปนตอการลดความจนและความเหลื่อมล้ํา
17

18. ตัวอยางประโยชนและตนทุนของการอนุรักษ
18

19. ธุรกิจที่พึ่งพาพันธุกรรมธรรมชาติ
• ความเสี่ยงตอพันธุกรรมเหลานี้ = ความเสี่ยงทางธุรกิจ
• ความเสียหายทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากการสูญเสียความหลากหลายทางชีวภาพ
= สวนหนึ่งของ “มูลคา”
19

20. “ฟองสบูคารบอน” - คารบอนที่ถูกขุดขึ้นมาใชไมได
ที่มา: http://www.carbontracker.org/wastedcapital
20

21. ศตวรรษที่ 21: สูยุค “ธุรกิจแหงคุณคา”?
21

22. นักธุรกิจจํานวนมากขึ้นเรื่อยๆ มองเห็นความจําเปน
22

23. เหตุผลที่บริษัทอยากทําธุรกิจที่ยั่งยืน
แตละบริษัทมีเหตุผลที่แตกตางกันในการนําหลัก “การพัฒนาอยางยั่งยืน” มา
ใชในการดําเนินธุรกิจ
• แรงจูงใจทางศีลธรรม
• ลดตนทุนและลด/บริหารความเสี่ยง
• ประโยชนดานประสิทธิภาพเชิงนิเวศ (eco-efficiency)
• สรางผลิตภัณฑใหมๆ ที่แตกตางจากคูแขง (product
differentiation)
• เปนกลยุทธในการเอาตัวรอดในระยะยาว (“creative
destruction”)
เหลานี้คือ
“เหตุผลทาง
ธุรกิจ”
23

24. ธุรกิจที่ยั่งยืน: “สมดุล” / “สังกัด” / “ผูกพัน”
24

25. “Push factors” เปนทั้งวิกฤตและโอกาส
ปจจัยผลักดัน 10 ประการ
5 ประเด็นรอน
5 ผูมีสวนไดเสียสําคัญที่
ผลักดัน
ภาวะสภาพภูมิอากาศ
เปลี่ยนแปลง
ผูบริโภคที่ใสใจสิ่งแวดลอม
มลพิษและอันตรายตอ
สุขภาพ
ผูถือหุนนักเคลื่อนไหว
การตอตานโลกาภิวัตนที่ไม
เปนธรรม
ภาคประชาสังคม/เอ็นจีโอ
วิกฤตพลังงาน
ผูกํากับดูแลภาครัฐ/
นักวิทยาศาสตร
ความไววางใจของประชาชน
ในภาคธุรกิจเสื่อมถอย
ประชาชน
∏ ‘: Triple Bottom Line Reporting: A Strategic Introduction to Economic, Environmental and Social
Ë
◊
¬
Performance Measurement, David Crawford, Certified Management Accountants Canada, www.cma-canada.org
25

26. อ ัตราการเติบโตต่อปี (%)
“Pull factor” : ธุรกิจใหมที่ยั่งยืนโตเร็ว
╕ ŹŹŚ⌂
ⁿů Źň Θ
σ ∟
₧ Ć
ĆŃα
$583 Ţ∟
Θ
Ń
50%
40%
30%
20%
10%
ŹΘ ŚŇŢŹĺ
ŰΘ
ůΘ Ů
Śő α
$15.5 ő ŃŢ∟
Γ Θ
Ń
→← Ś
Řč
→ ŃŃą ⌂
Ŕ₧
$7 ő ŃŢ∟
Γ Θ
Ń
ů Ńč Θ
α ∟
₧ ⁿĿ Śĺ
ŔŚ⌂
$2.2
ő ŃŢ∟
Γ Θ
Ń
ŚΘ ĺ Ľ ŹŇ (ⁿŰŚδď ůŰŚΓ 2009
ř→ ∟ δ
↨
ř
ę),
ทีมา: Good Capital, Social Enterprise Expansion Fund presentation
่
26

27. ผูบริโภคไทยยินดี
“จายเพิ่มใหกับบริษัท
ที่รับผิดชอบตอสังคม”
เปนอันดับ 3 ของโลก
27

28. “Pull factor” : นักลงทุนเพื่อความยั่งยืน
• กองทุนที่ลงนามใน UN Principles of Responsible Investment : 10% ของเงินทุน
ภายใตการบริหารจัดการทั้งโลก
Key elements of Socially Responsible Investing (SRI) funds:
• Screening
• Shareholder Advocacy
• Community Investment
28

29. “บริษัทที่รับผิดชอบ” สรางผลตอบแทนสูงกวาบริษัทอื่น
29

30. “Pull factor” : “ตลาดคนจน” $5 ลานลาน
• ทั่วโลกมีคนที่มีรายไดต่ํากวา $2 ตอวัน
2.6 พันลานคน  รายไดนอย แตมี
จํานวนมาก
• ถาบุก “ตลาดคนจน” สําเร็จ ก็จะได
กําไรและชวยสังคม (ชวยคนจน) ไป
พรอมกัน
30

31. Green is the new Black
31

32. จาก CSR สู CSV (creating shared value)
CSR
 คุณคา: การทําดี





CSV
 คุณคา: ประโยชนตอสังคมและ
สิ่งแวดลอมเทียบกับตนทุนที่เสียไป
การเปนพลเมือง, การกุศล, ความยั่งยืน  ธุรกิจกับชุมชนสรางคุณคารวมกัน
ทําตามอําเภอใจ หรือเปนปฏิกิริยาตอแรง  เปนหัวใจของความสามารถในการแขงขัน
กดดันจากภายนอก
แยกจากการมุงทํากําไรสูงสุด
 เปนหัวใจของการทํากําไรสูงสุด
วาระถูกกําหนดดวยภาระการรายงานและ  วาระถูกกําหนดจากภายในองคกร
รสนิยมสวนตัว
ผลกระทบถูกจํากัดดวยรอยเทาธุรกิจและงบ  ปรับเปลี่ยนงบการลงทุนและการใชจาย

ซีเอสอาร
ของทั้งบริษัท
ที่มา: ผูเขียนแปลจาก Michael Porter และ Mark Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review, JanuaryFebruary 2011. ดาวนโหลดไดจาก http://www.fsg.org/tabid/191/ArticleId/241/Default.aspx
32

33. จาก “การจัดการ” สู “การรวมมือ”
การจัดการผูมีสวนไดเสีย
 ไมเปนเอกภาพ แบงตามสายงาน
 เนนการบริหารจัดการความสัมพันธ
การรวมมือกับผูมีสวนไดเสีย
 บูรณาการทั้งองคกร
 เนนการสรางความสัมพันธ
 เนนการบริหารความเสี่ยงและลดแรงกดดัน  เนนการสรางโอกาสและผลประโยชน
จากภายนอก
รวมกัน
 เชื่อมโยงกับเปาหมายทางธุรกิจระยะสั้น  เชื่อมโยงกับเปาหมายทางธุรกิจระยะยาว
 ปฏิบัติอยางไมเปนเอกภาพ เชน ฝายลูกคา  มีแนวทางปฏิบัติเปนเอกภาพทั้งองคกร
สัมพันธดูแลลูกคาดวยแนวทางหนึ่ง ฝาย
ผลักดันดวยเปาหมายทางธุรกิจ พันธกิจ
ชุมชนสัมพันธดูแลชุมชนดวยอีกแนวหนึ่ง
ทางสังคม และคุณคาขององคกร
ขึ้นอยูกับความสนใจของแตละฝายและ
สไตลของผูจัดการแตละคน
ที่มา: ผูเขียนแปลจาก Michael Porter และ Mark Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review, JanuaryFebruary 2011. ดาวนโหลดไดจาก http://www.fsg.org/tabid/191/ArticleId/241/Default.aspx
33

34. “ระดับ” ของธุรกิจที่ยั่งยืน
1. ลดตนทุน/บริหาร
ความเสี่ยง
2. เปลี่ยนวัฒนธรรม
องคกร/ดึงคูคาดวย
3. สรางและขาย
ผลิตภัณฑที่ยั่งยืน
4. “ยั่งยืนสมบูรณ”
(zero footprint)
34

35. Interface: “mission zero”
• บริษัทพรมแบบ modular ชั้นนําของโลก เริ่มเปลี่ยนโมเดลธุรกิจใหเปน
ธุรกิจที่ยั่งยืนในป 1994
• ตั้งเปาหมาย zero footprint ภายในป 2020 ณ ปลายป 2010 ทําไดแลว
ประมาณ 60%
• พลังงานหมุนเวียน 30% + ประสิทธิภาพในการใชพลังงาน  ลดพลังงาน
ตอหนวยของผลิตภัณฑลงได 43% และลดคารบอน 35% ตั้งแตป 1996
• เอาเงินที่ประหยัดไดไปลงทุนกับการวิจัยและพัฒนา ทํา Life Cycle
Assessment กับผลิตภัณฑทุกชนิด ฯลฯ
• ใชซังขาวโพดทําพรม + เพิ่มประสิทธิภาพในการใชวัสดุ  ลดของเสียจาก
โรงงานได 76% ตั้งแตป 1996
35

36. Interface: ผูนําดานความยั่งยืน
ยอดขายและกําไรจากการดําเนินงานโตปละ 10%+
“The new course we're on at
Interface ... is to pioneer the next
Industrial Revolution: one that is
kinder and gentler to the earth.”
– Ray Anderson
∏ ‘: The Sustainability Survey 2009, Globescan: http://www.globescan.com/news_archives/tss_release01/
Ë
◊
¬
36

37. GE: ความสําเร็จของ Ecomagination
• บริษัทจีอีเปลี่ยนจุดยืน 180 องศา ตั้งเปาเปน “บริษัทเขียว” ชั้นนํา
• ผลิตภัณฑยั่งยืนยี่หอ “Ecomagination” ทํารายไดกวา $18 พันลาน คิด
เปน 10% ของรายไดทั้งบริษัท
• ในป 2009 ลดปริมาณคารบอนตอรายไดลงกวา 41% จากระดับป 2005 ทําไดเกินเปาหมายที่ตั้งไว 30% และลดปริมาณคารบอนที่ปลอยลงได 13%
• ทําดวยการปรับปรุงการจัดการโรงงาน ใชเทคโนโลยีเพิ่มประสิทธิภาพ
พลังงาน พลังงานหมุนเวียน
• ตั้งเปาลดการใชน้ํา 20% จากระดับป 2008 และจะลดปริมาณการปลอย
คารบอน (absolute level) ลง 1% ภายใน 2012
37

38. GE: Ecomagination smart grid
38

39. Campbell Soup: ซุปโซเดียมต่ํา
• อาหารที่ใสเกลือมากมีสวนกอใหเกิดความดัน
โลหิตสูง เพิ่มความเสี่ยงที่จะเปนโรคหัวใจ
• Campbell Soup ยักษใหญในอุตสาหกรรม
อาหาร รวมโครงการรวมระหวางภาครัฐกับ
เอกชนชื่อ “National Salt Reduction
Initiative” ตั้งเปาลดระดับเกลือในอาหาร
• บริษัทเปดเผยขอมูลโภชนาการอยางละเอียด
และประกาศเปาหมายรายไดจากการขายซุป
โซเดียมต่ํา
• ปจจุบันรายไดจากซุปโซเดียมต่ําของบริษัทคิด
เปน 30% ของรายไดรวม
39

40. CEMEX: บานเพื่อคนจน
• CEMEX บริษัทขายวัสดุกอสรางที่ใหญที่สุดในโลก ริเริ่ม
โครงการ “Patrimonio Hoy” ในป 1998 เพื่อบุกตลาดผูมี
รายไดนอย
• ใชนวัตกรรม “วงจรออม-กู” และชวยเรื่องชางและสถาปนิก
ชวยใหคนจนสรางบานไดเร็วกวาปกติ 3 เทา และถูกกวา 3
เทา
• ในเวลา 1 ทศวรรษ ปลอยกูไมโครเครดิต $135 ลาน ชวยให
คนกวา 1.3 ลานคนในทวีปอเมริกาใตมีบานที่มีคุณภาพ
• 29% ของลูกคาใชบานทําธุรกิจขนาดเล็ก
• ไดรับรางวัล 2006 World Business Award จาก the
International Chamber of Commerce และ United
Nations HABITAT Business Award ในป 2009
40

41. วิถี “ไตรกําไรสุทธิ” ของ Novo Nordisk
• กอตั้งป 1923 ที่เดนมารก ปจจุบันเปนผูนําโลกดานการดูแลผูปวยโรคเบาหวาน
• พนักงาน 30,000 คน มีสํานักงานใน 76 ประเทศทั่วโลก
• โครงการ Changing Diabetes ตอกรกับเบาหวานในประเทศกําลังพัฒนา เนนดาน
การปองกันและเขาถึงยา
41

42. วิถีของ Novo Nordisk (ตอ)
• โครงการ TakeAction! สนับสนุนใหพนักงานของบริษัททํางาน
อาสาในเวลางาน โดยเฉพาะดานการใหความรูเรื่องการปองกัน
โรคเบาหวานในชุมชนทองถิ่น
42

43. Odwalla: ความรับผิดชอบตอปญหา
บริษัทอาหาร เนนน้ําผลไม ถูกซื้อกิจการโดยโคคา-โคลาในป 2001
วันที่ 30 ต.ค. 1996 เจาหนาที่กระทรวงสาธารณสุขแจงบริษัทวาพบความเชื่อมโยง
ระหวางแบคทีเรียอีโคไล กับน้ําแอปเปลของบริษัท ตอมายืนยันในวันที่ 5 พฤศจิกายน
วาสาเหตุมาจากการใชแอปเปลเนา (น้ําผลไมไมไดผานกระบวนการพาสเจอรไรซ
เพราะผลิตน้ําผลไมสด)
หลังจากนั้นมีเด็กคนหนึ่งที่ดื่มน้ําแอปเปลตาย คนอีก 60 กวาคนที่ดื่มน้ําผลไมของ
บริษัทลมปวย ยอดขายบริษัทตกลง 90% และราคาหุนดิ่ง 34% มีผูบริโภคยื่นฟอง
บริษัท 20 คดี
กอนที่จะไดรับการยืนยันจากทางการวาน้ําแอปเปลมีเชื้ออีโคไล Odwalla รับมือกับ
ปญหาทันที ซีอีโอ Stephen Williamson สั่งเรียกคืนผลิตภัณฑทั้งหมดที่มีสวนผสม
ของน้ําแอปเปลและแครอท ครอบคลุมรานคาปลีกกวา 4,600 แหงใน 7 มลรัฐ
การเรียกคืนครั้งนี้บริษัทเสียคาใชจาย 6.5 ลานเหรียญสหรัฐ เรียกคืนทั้งหมดภายใน
48 ชั่วโมง
43

44. Odwalla: ความรับผิดชอบตอปญหา (ตอ)
บริษัทไมเคยปฏิเสธหรือบายเบี่ยงความรับผิดชอบ ซีอีโอแสดงความเสียใจตอผูบริโภค
ที่ไดรับผลกระทบและสัญญาวาบริษัทจะรับผิดชอบคาใชจายดานการรักษาพยาบาล
ทั้งหมด
ยอมรับวากระบวนการผลิตผิดพลาด ตัดสินใจเปลี่ยนกระบวนการผลิตน้ําผลไมทันที
ไปใช “flash pasteurization” เพื่อฆาเชื้อโรค ขณะที่รักษารสชาติของน้ําผลไมเอาไว
หลังจากเกิดเรื่องเพียงไมกี่เดือน บริษัทก็มีระบบการตรวจสอบคุณภาพและความ
ปลอดภัยใหม ผูเชี่ยวชาญบางคนมองวาเปนระบบที่ครอบคลุมและดีที่สุดใน
อุตสาหกรรมน้ําผลไม
เริ่มขายน้ําแอปเปลใหมตนเดือน ธ.ค. ตอมาจายคาปรับ 1.5 ลานเหรียญสหรัฐ ใน
คดีอาญาขอหาขายน้ําผลไมปนเปอนแบคทีเรีย
บิดาของเด็กที่เสียชีวิตกลาวกับสื่อวา “ผมไมโทษบริษัท ...พวกเขาทําทุกอยางเทาที่ทํา
ไดแลว”
44

45. The Body Shop: business as activist
45

46. The Body Shop: business as activist
“All through history, there have always
been movements where business was
not just about the accumulation of
proceeds but also for the public good.”
- Anita Roddick
“I want to work for a company
that contributes to and is part of
the community. I want
something not just to invest in. I
want something to believe in.”
- Anita Roddick
46

47. จาก “การตลาด” สู “การตลาดเชิงสังคม”

48. ตัวอยางอื่นๆ
• IBM รีไซเคิลคอมพิวเตอรและชิ้นสวนคอมพิวเตอร นําไปใชในธุรกิจลีสซิ่ง
คอมพิวเตอร สรางรายไดเพิ่มกวา $2 ลานในระยะเวลาไมถึง 3 ป อัตรา
กําไร 50%
• หุนของ Rhodia บริษัทเคมีฝรั่งเศส พุง 20% ใน 1 วัน เมื่อประกาศในป
2005 วาไดรับอนุมัติใหทําโครงการ CDM ที่จะเพิ่มกําไรกวาปละ $300 ลาน
• กําไรของ DuPont เพิ่มกวา $240 ลานตอป จากการลดปริมาณคารบอนที่
ใชเงินลงทุนทั้งหมด $120 ลาน
• Krafts Food ประหยัดคาใชจายได 20% จากการเพิ่มประสิทธิภาพในการ
ใชพลังงาน
48

49. ยุคแหงผูมีสวนไดเสีย : กรณีศึกษา Nike

50. ปญหาการใชแรงงานเด็กในโรงงานผลิตรองเทาไนกี้

51. โฆษณา vs. ความจริง

52. ความทาทายที่ไนกี้ประสบ
• แคมเปญรณรงคเปดโปงการใชแรงงานเด็กและตอตานบริษัทแพรหลาย
อยางรวดเร็ว มหาวิทยาลัยและนักวิชาการจํานวนมากรววมแคมเปญ
รวมทั้งกลุมตอตานโลกาภิวัตน และกลุมตอตานโรงงานนรก
• อยางไรก็ดี แคมเปญเหลานี้ไมสงผลตอรายไดของบริษัท – รายไดของ
บริษัทเพิ่มจาก 6,400 ลานเหรียญสหรัฐในป 1996 เปนเกือบ 17,000
ลานเหรียญสหรัฐในป 2007

53. ความทาทายที่ไนกี้ประสบ (ตอ)
• กลุมจับตาแรงงานเวียดนาม (Vietnam Labor Watch) รายงานวา
โรงงานผลิตรองเทาไนกี้ละเมิดกฎหมายคาแรงขั้นต่ําและการทํางาน
ลวงเวลา จนถึงป 1996 ก็ยังมีอยู
• ตลอดทศวรรษ 1990 ไนกี้เผชิญเสียงวิพากษวิจารณอยางหนัก กรณีใช
แรงงานเด็กในโรงงานที่ไนกี้จางผลิตลูกฟุตบอล ในประเทศกัมพูชาและ
ปากีสถาน
• ในป 2001 สารคดี BBC เปดโปงการใชแรงงานเด็กและสภาพการทํางาน
อันเลวรายในโรงงานกัมพูชาแหงหนึ่งที่รับจางไนกี้ผลิต สารคดีเรื่องนี้
ติดตามชีวิตของเด็กผูหญิง 6 คน ทํางาน 16 ชั่วโมงตอวัน 7 วันตอสัปดาห

54. ความทาทายที่ไนกี้ประสบ (ตอ)
• ไนกี้จางโรงงานกวา 600 แหง ผลิตสินคา ใน 46 ประเทศ มีแรงงาน
รวมกันมากกวา 800,000 คน
• ความยากประการหนึ่งคือโรงงานรับจางผลิตมักจะผลิตใหกับแบรนดหลาย
เจา ยากที่จะรักษามาตรฐาน

55. จากจุดบอด สูความโปรงใส

56. วิธีแกปญหาของไนกี้
• ในป 1997 บริษัทเขารวมกลุมอุตสากรรมสิ่งทอของทําเนียบขาว (White
House Apparel Industry Group) – เนนเรื่องแรงงานและสิทธิ
มนุษยชน
• ออกแนวปฏิบัติชุดใหมวาดวยคาแรงและสภาพการทํางาน – โรงงาน
รับจางผลิตตองไมใหคนทํางานเกิน 60 ชั่วโมงตอสัปดาห
• เปดโรงงานใหผูตรวจสอบภายนอก และจับมือเปนพันธมิตรกับองคกร
พัฒนาเอกชนชื่อ Fair Labor Association
• วางระบบตรวจสอบคูคาและใหคะแนนการปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงาน
• ในป 2007 เปดเผยชื่อและที่อยูของโรงงานรับจางผลิตทั่วโลกตอ
สาธารณะโดยสมัครใจ

57. วิธีแกปญหาของไนกี้ (ตอ)
“รองเทาคูนี้ยั่งยืนกวาปที่แลวอยางไร?”
• ทีมงานดานซีเอสอารและความยั่งยืนของบริษัททํางานรวมกับทีมนัก
ออกแบบรองเทา
• เปาหมายหลักดานความยั่งยืนของไนกี้:
1. ผลิตสินคาตางๆ โดยลดของเสียมากกวาเดิม
2. ใชสารพิษในกระบวนการผลิตนอยลง
3. เลือกวัสดุที่เปนมิตรกับสิ่งแวดลอมมากขึ้น
4. ออกแบบสินคาดวยนวัตกรรมดานความยั่งยืน
• ประกาศเปาเชิงปริมาณและรายงานความคืบหนาทุกป

59. Nike - Solutions

61. ยุคแหงผูมีสวนไดเสีย : กรณีศึกษา GAR

63. Goldern Agri-Resources (GAR)
• บริษัทน้ํามันปาลมใหญเปนอันดับสองของโลก
• กิจกรรมหลักของบริษัทในอินโดนีเซียคือ การเพาะพันธุ และเก็บเกี่ยวตนปาลม
น้ํามัน แปรรูปผลปาลมใหเปนน้ํามันปาลมดิบ และกลั่นน้ํามันปาลมดิบใหกลายเปน
ผลิตภัณฑที่เพิ่มมูลคาอื่นๆ
• ถูกกระทบจากแคมเปญของกรีนพีซ (Greenpeace) ในค.ศ. 2010 ที่เผยแพรขอมูล
อุตสาหกรรมน้ํามันปาลมวากอใหเกิดการทําลายปาและสูญเสียความหลากหลายทาง
ชีวภาพ โดยพุงเปาไปยังสินคาบริโภคตางๆ เชน Nestle และผูคาปลีก และ
กลาวหา Sinar Mas Group คูแขงของ GAR วาบุกรุกปาอยางผิดกฎหมายและปรับ
พื้นที่โดยการเผา
• ลูกคาหลายรายยกเลิกการซื้อน้ํามันปาลมจาก GAR เชน Nestle, Unilever และ
Burger King

64. Goldern Agri-Resources (GAR)
• GAR ประกาศนโยบาย 4 ดานดังนี้
1. ระงับการขยายการเกษตรไปยังพื้นที่ปาพรุ High carbon stock forests
และ High conservation value forests
2. การขยายพื้นที่ตองไดรับความยินยอมจากชนกลุมนอยและชุมชนทองถิ่น
3. ทําตามหลักการของ Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) (มี
สวนแบงการตลาดโลกมากถึง 52%)
4. ทําตามกฎหมายของอินโดนีเซีย

65. Goldern Agri-Resources (GAR)
• ผลการดําเนินงานหลังจากการออกนโยบายไปแลว 2 ป Greenomics NGO ทองถิ่น
ไดติดตามผลแลวพบวา
– ยังมีการแผวถางพื้นที่บางสวนออกนอกอาณาเขตที่ไดรับอนุญาต
– GAR ลดปริมาณพื้นที่แผวถางปาลงเปนจํานวนมาก แตก็ยังไมสามารถทําตามเปาหมายที่จะ
สรางรอยเทาปาไมใหเปน 0 ได
– Greenomics ไดกลาวขอบคุณและชมเชยประธานบริษัทลูกแหงหนึ่งของ GAR ที่เขารวมสาน
เสวนาอยางตอเนื่องในเรื่องนโยบายการอนุรักษปา และใหขอมูลในหลายๆ สวน
• Norwegian Government Pension Fund ขายหุนที่มีใน GAR และบริษัทผลิต
น้ํามันปาลมอีก 22 แหงในชวงปลายป 2012 ดวยเหตุผลดานการบริหารความเสี่ยง
อันเกิดจากสภาพอากาศเปลี่ยนแปลง

66. บริบทไทย

67. ไมมีวาทกรรมถูกทาง  คนไมตื่นตัว  ธุรกิจไมเปลี่ยนแปลง

68. เปรียบเทียบกรณี BP กับ CP
68

69. เปรียบเทียบกรณี BP กับ CP (ตอ)
69

70. เปรียบเทียบกรณี BP กับ CP (ตอ)
ประเด็น
BP
CP
เหตุการณ
แทนขุดเจาะน้ํามัน Deepwater Horizon ของบริษัท BP
ระเบิดในอาวเม็กซิโก เดือนเมษายน 2010
หนังสือพิมพ Sunday Times ในอังกฤษ ลงขาว “Our
taste for prawns is killing the sea”
(http://www.thesundaytimes.co.uk/sto/public/
article1220635.ece) และเนื้อหารายการ Hugh’s
Fish Fight ทางโทรทัศนชอง Channel 4 ในเดือน
กุมภาพันธ ป 2013 กลาวหาวากุงของบริษัทซีพีที่ขาย
ในซุปเปอรมารเก็ตเจาใหญในอังกฤษ ถูกเลี้ยงดวยปลา
ปนซึ่งทําจาก “ปลาเปด” (ปลาที่ไมมีมูลคาทาง
เศรษฐกิจ รวมทั้งลูกปลา) ที่ติดมากับอวนลาก
ความสําคัญ
เหตุน้ํามันรั่วในทะเลที่รุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร
สหรัฐอเมริกา
ปลาเปดที่ขายใหกับโรงงานปลาปนมาจากเรือประมงที่
ใชอวนลาก กวาดตอนสัตวและพืชใตทองทะเลมากอน
คอยมาคัดแยกทีหลัง เปนเครื่องมือทําลายระบบนิเวศ
ทางทะเลที่รุนแรงที่สุด (และปจจุบันผิดกฎหมายยุโรป)
สิ่งที่สื่อทํา
สื่อมวลชนทั่วโลกเสนอขาวเหตุการณนี้เปนขาวใหญ ใหพื้นที่ มีสื่อไทยรายใดรายงานขาว มีเพียง Bangkok Post ซึ่ง
เฉลี่ย 22% ของพื้นที่ขาวทั้งหมดตอเนื่องนานกวา 100 วัน ลงขาวการออกมาแกตางใหซีพีของ นิวัฒน สุธีมีชัยกุล
หลังเกิดเหตุ
รองปลัดกระทรวงเกษตรและสหกรณ

71. เปรียบเทียบกรณี BP กับ CP (ตอ)
ประเด็น
BP
CP
สิ่งที่รัฐทํา
ประธานาธิบดีโอบามาแตงตั้งคณะกรรมการสอบสวน รายงาน
เผยแพรบนเว็บไซต
(http://www.oilspillcommission.gov/)
ตนป 2012 สภาคองเกรสผานกฎหมายสองฉบับ : RESTORE
Act กอตั้งกองทุนฟนฟูอาวเม็กซิโก และ Pipeline Safety,
Regulatory Certainty, and Job Creation Act เพิ่ม
บทลงโทษทางแพงกรณีละเมิดกฎระเบียบดาน
ความปลอดภัย และบัญญัติใหติดตั้งวาวลปดอัตโนมัตในทอ
ิ
น้ํามันใหมๆ
เพียงหนึ่งวันหลังจากการนําเสนอขาวของ Sunday
Times ในอังกฤษ นาย นิวัฒน สุธีมีชัยกุล รอง
ปลัดกระทรวงเกษตรและสหกรณ ออกมาปฏิเสธ
รายงานของสื่ออังกฤษ บอกวาปลาที่ใชทําอาหารกุง
นั้นไมใชลูกปลา มีแตปลาที่มีขนาดเล็ก และ “ของ
เสีย” อาทิ หัวปลา กางปลา เปนตน
สิ่งที่บริษัททํา
แตงตั้งคณะกรรมการสอบสวนภายใน เผยแพรผลการศึกษา ไมมีปฏิกิริยาใดๆ
ตอสาธารณะในเดือนกันยายน 2010 (6 เดือนหลังเกิดเหตุ)
ณ ตนป 2013 จายคาปรับและคาชดเชยตอรัฐและเอกชนที่
ไดรับผลกระทบ รวมคาฟนฟูระบบนิเวศในอาวเม็กซิโกไปแลว
ราว 11,000 ลานเหรียญสหรัฐ คาดวาจะตองจายอีก 7,800
ลานเหรียญสหรัฐ
สังคมรูตัวการ
และตนเหตุ
หรือไม
รูแลววาเกิดจากความผิดของมนุษย 5 เรื่อง และความ
ผิดพลาดทางเทคนิค 1 เรื่อง
ไมรูทั้งสองเรื่อง

72. แนวโนมที่นาจับตา
• ความอิ่มตัว (?) และ diminishing returns ของการทําโครงการซี
เอสอารแบบ out-process (ปลูกปา สรางฝาย ฯลฯ)
• AEC กับความทาทายระดับภูมิภาค
• ความเขมขึ้นของ push factors โดยเฉพาะวิกฤตสิ่งแวดลอม
• มาตรฐานสากล โดยเฉพาะที่บังคับใชกับผูสงออกไทย
• กฏการเปดเผยขอมูลดานความยั่งยืนของ ก.ล.ต. (เริ่ม 2014)
• ความตื่นตัว และการรวมตัว (?) ของผูบริโภคผานเว็บบอรด
โซเชียลมีเดีย ฯลฯ

73. สูยุค “เศรษฐกิจแหงคุณคา”?
“ In the 19th century, we were making money with money. In
the 21st century, I believe and hope that we will use values
to create value.”
- Oliver Le Grand , Chairman of the Board of
Cortal (a subsidiary of BNP Paribas)
“[There is] No Place To Hide for the Irresponsible Business”
- Financial Times headline,
29 September 2003
73