1. VISION 3D :
LES LEADERS ÉMERGENTS DE 2025
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2. Les talents
des leaders en 2025
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3. Un leader énergique,
solidement entraîné, agile et capable
de s’adapter rapidement
Les défis seront grands et les attentes de performance
continueront d’augmenter, dans un monde toujours
plus rapide, complexe et multidimensionnel. La
« pharmacie de la performance », déjà bien implantée
dans le sport, continuera de se développer et se
propagera dans le monde du travail avec ses coûts, ses
risques et ses opportunités.
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4. Un leader ouvert, inclusif et
collaboratif, centré sur la mobilisation
des personnes
Les structures traditionnelles vont continuer d’évoluer
vers des environnements globaux, virtuels et
matriciels, dans lesquels évoluent des cellules volatiles
et diversifiées de collaborateurs. La création et le
maintien d’une cohésion au sein d’équipes sans
frontières temporelles ou géographiques exigera
d’augmenter significativement l’énergie investie à
rassembler les collaborateurs autour d’une vision,
d’une mission et d’objectifs communs qu’ils auront
contribué à définir et matérialiser.
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5. Un leader d’expertise
et d’innovation
Ces caractéristiques deviennent plus que jamais
essentielles dans une économie du savoir et de la
propriété intellectuelle. Pour assurer la pérennité de
son organisation, un leader aura intérêt à développer
ces forces en lui, ainsi qu’à mettre en place, au sein
des équipes, les processus et systèmes nécessaires
pour assurer le développement de l’expertise et le
déploiement d’innovations.
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6. Un leader connecté,
capable de gérer et
d’influencer un réseau
Ce réseau, plus complexe et étendu que jamais,
exigera une discipline et des habiletés de
communication à large spectre. Le plus influent ne
sera plus celui qui se trouve en haut de la structure,
mais davantage celui qui se trouve au coeur des
échanges. Le défi de l’alignement et la gestion efficace
de l’information, qui commence déjà à nous donner des
maux de têtes, continuera de prendre de l’expansion.
L’utilisation optimale des technologies, des
communautés virtuelles et du cloud computing pour
attirer, identifier, développer et mobiliser les gens qui
travaillent à des objectifs communs deviendra un
incontournable (il l’est déjà !).
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7. Un leader responsable
Pour qu’un leader soit respecté, il devra à tout prix
mettre de l’avant son sens de l’éthique, son intégrité,
ainsi qu’une implication sociale empreinte
d’authenticité. Dans la même veine, le respect de
l’environnement et le développement durable
deviendront des préalables pour que soit accordée à
une organisation sa légitimité.
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8. 8
Sondage auprès des participants
Selon vous, quel sera le talent le plus recherché chez
nos leaders en 2025?
Un leader bénéficiant d’un réseau étendu
•Un leader éthiquement responsable 4% Un leader
9%
capable de
s’adapter
•Un leader d’expertise et d’innovation 13%
rapidement
40%
•Un leader axé sur la mobilisation 34%
des personnes
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9. LE PRINCIPAL ENJEU HUMAIN
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10. Sondage
Selon vous, en 2025, quel sera le principal enjeu humain
auquel les leaders de votre organisation auront à faire
face?
La gestion efficace entre des L’utilisation optimale des
cellules de travail mouvantes et technologies pour
hautement identifier, développer et mobiliser
2%
autonomes, quoiqu’interdépenda les talents
ntes
La justification des 8%
investissements liés aux
enjeux humains par rapport à La cohésion au sein
11%
la performance de l’entreprise d’équipes hautement
diversifiées et
volatiles, sans
frontières
79% temporelles ou
géographiques
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11. Le développement des leaders
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12. Principe numéro 1
Opter pour le
développement
durable des leaders
Plusieurs programmes de développement du
leadership ont échoué dramatiquement en
tentant d’accélérer excessivement l’acquisition
de compétences qui gagnent à mûrir avec
l’expérience. Un développement plus
organique, qui respecte les principes de
croissance saine et d’acquis durables,
s’impose. Entre autres, l’approche par talent
nous rappelle que même si la gestion des
écarts demeure essentielle, le plus grand
potentiel de développement de tout être
humain réside dans ses forces. Pour aller plus
loin sur cette lancée, vous pouvez visionner
les capsules In-VESTI sur notre site web.
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13. Principe numéro 2
Apprendre dans et
par l’action
L’apprentissage dans l’action et
par l’action a toujours été et
demeure la meilleure façon de se
développer. La mise en place d’une
relation maître-apprentis facilitée
par des technologies permettant un
accompagnement à distance en
temps réel, permet de soutenir et
de stimuler le développement des
leaders par des leaders, non pas en
vase clos, mais en collaborant à
des missions tangibles menant à
l’atteinte des objectifs d’affaires.
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14. Principe numéro 3
Se mesurer pour se dépasser
Des outils de mesure sophistiqués, actualisés et accessibles
en tout temps grâce aux avancées technologiques récentes,
permettant une agilité inégalée pour encadrer, suivre et
mesurer le développement des leaders. Avec des cibles
bien identifiées, des plans articulés simplement et
liés aux enjeux d’affaires prioritaires, c’est possible
de générer un développement efficace que
jamais. La mesure permet non seulement
au leader en développement de mieux
focaliser ses efforts, mais également
aux organisations d’ajuster le tir
avec précision pour générer un
maximum de retour sur
investissement.
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15. Suivez-nous …
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