SARH - portfólio e artigos

Áreas de
Atuação: Quem somos...
• Gestão do Comprometimento
Somos consultores em Recursos Humanos, com vivência em desenvolvi-
• Gestão de Competências mento e implementação de projetos em organizações nacionais e multi-
• Remuneração nacionais, de pequeno, médio e grande portes .

• Desenvolvimento

Nossos Valores...

Parceria
Nossa Missão: Garantia do diálogo e do foco nas necessidades do cliente. Apoiar o
crescimento e a valorização das pessoas alinhados ao crescimento das
organizações clientes.
Ajudar seus clientes no plane-
jamento e gestão dos recur- Qualidade
sos humanos, com base nos Entrega com qualidade, precisão e objetividade, contribuindo para a
mais modernos conceitos. valorização do negócio. Atualização constante das melhores práticas
do mercado.

Singularidade
Atendimento personalizado às necessidades dos clientes, com criativi-
dade e soluções únicas, voltadas à sua realidade, negócio e ambiente,
respeitando os valores e a cultura de cada cliente.

Integridade
Nossa Visão: Atuação baseada em padrões éticos de relacionamento. Envolvimento
e participação dos profissionais das empresas, clientes visando à trans-
ferência de conhecimento e sustentação de mudanças.
Ser a consultoria parceira
para desenvolvimento de Bom humor
projetos em Recursos Huma- Trabalho com alegria e energia para garantir um ambiente saudável e
nos, nos mercados em motivador.
que atuamos

S/A Consultoria em Recursos Humanos • www.sarh.com.br • http://blog.senir.com.br/

Onde atuamos...

Gestão do Comprometimento

As relações são criadas e mantidas através da influência de a própria relação: interdependência econômica, prazer,
alguns fatores que geram o comprometimento. Esses fatores crescimento, confiança, prestígio, identificação com o futuro,
interferem nas relações dos indivíduos com os grupos sociais participação e sentimento de pertencer ao grupo social.
a que pertencem, incluindo-se aí as organizações. Como
um grupo social, as organizações devem buscar as melhores Nas organizações, torna-se de fundamental importância iden-
condições para gerar relações recíprocas e que permitam a tificar o nível de comprometimento de seus profissionais para
sobrevivência das pessoas, bem como a sua própria. com elas próprias, permitindo assim a gestão e monitoramen-
to dos aspectos com menores índices de satisfação, indica-
De uma forma geral, o comprometimento é obtido quando dos através de uma pesquisa de clima e comprometimento,
existe a presença dos seguintes fatores, que determinarão visando a um ambiente mais propício ao desempenho e aos
o grau de motivação para se manter, produzir e valorizar resultados esperados.

Fatores do

Comprometimento:

• Interdependência Econômica;

• Prazer;

• Crescimento;

• Confiança;

• Prestígio;

• Identificação com o futuro;

• Participação;

• Sentimento de Pertencer.


- faça uma pesquisa salarial e, se for o caso, coloque a remuneração total no terceiro
quartil...
- ou faça uma campanha de vendas...
- ou temos que fazer uma mudança rápida no layout e nas instalações..
- ou precisamos rever nosso plano de comunicação com os funcionários...
- ou vamos dar um treinamento para os gerentes...
- ou troca o gerente.
As conseqüências, ou os resultados da implantação destas soluções normalmente
geram outros problemas: aumento de custos, inconsistência de práticas e de políticas
e reprodução do mesmo problema em outras áreas, o que normalmente chamamos
de “efeito dominó”.

Então como encontrar as soluções para reter talentos, manter ou melhorar a satisfa-
ção de clientes, ter maior cooperação entre as áreas, diminuir erros e retrabalhos,
aumentar a produtividade?

Se as variáveis que geraram os problemas não são de mercado, imagem ou de aspec-
tos exclusivamente tecnológicos, a solução está no comprometimento dos profissionais.

Se a solução passa pelo grau de comprometimento, vamos refletir sobre como enten-
demos e o que compõe esse comprometimento.

Para alguns, comprometimento é ou não é, ou seja, as pessoas estão ou não estão
comprometidas. É uma visão maniqueísta do comprometimento, que não possi-
bilita o entendimento dos fatores que o geram, da gradação e das conseqüências
COMPROMETIMENTO, UM RESULTADO QUE GERA RESULTADOS desse comprometimento. E se eu não conseguir entender o que cria o comprometi-
Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria mento não terei condições de atuar sobre ele.
senir@sarh.com.br
Para outros, comprometimento é o grau de vínculo emocional que existe nos
relacionamentos. E, sem dúvida, no comprometimento as emoções estão comu-
Imagine estas situações fictícias em que a semelhança com a realidade não é mera mente envolvidas significativamente. Mas é mais do que isso. Comprometimento
coincidência: é resultante de vários fatores. A discriminação desses fatores e as conseqüências
- a empresa está perdendo talentos... conforme os graus de percepção positiva é que dão o conhecimento do grau de
- ou o “turnover da área de tecnologia está muito acima do normal... comprometimento .
- ou a quantidade de reclamações de clientes cresceu...
- ou estamos perdendo a capacidade competitiva porque as áreas não se falam e Então vamos começar pelo fim, os impactos ou indicadores de comprometimento:
não cooperam entre si...
- ou aumentaram os erros e o índice de retrabalho... Os relacionamentos são estabelecidos para produzir alguma coisa.. Mesmo que
- ou os nossos resultados foram inferiores às metas estabelecidas e menores que no seja a produção do prazer durante o relacionamento. Produz-se bens econômicos,
período anterior. bens sociais, tecnologias, imagem, conhecimentos, valores, prazer...
Para estes problemas, as soluções não fictícias em que a semelhança com a reali-
dade não é mera coincidência, são: Produzir é o objetivo do estabelecimento de uma relação. A medida primeira que
é indicadora de que as relações são eficazes é a produtividade.


A finalidade da relação de produzir 1 - a interdependência econômica que processo de comunicação e a prática Recentemente fizemos um projeto de
ocorre satisfatoriamente, confor me as na relação de emprego está direta- consistente de políticas explícitas e análise desses fatores e desses indica-
expectativas. mente relacionada à remuneração e convincentes geram o grau de confi- dores conseqüentes em cerca de 600
benefícios; ança dos empregados. O pertencimen- lojas de uma cadeia de varejo com
Os fatores primariamente relacionados to se dá pelo grau de participação, respostas de mais de 18000 profissionais
com a produtividade nas relações são 2 - o prestígio social e a identidade do seja pela infor mação que transmite o e constatamos que os melhores índices
o grau de prazer e de crescimento en- indivíduo com os valores e característi- sentimento de inclusão, passando pelo de satisfação nesses fatores analisados
volvidos. Significa dizer que colocar as cas do grupo social (empresa). envolvimento nos processos, no fazer tinham correlação alta com os indica-
pessoas no que, no como e com quem coletivo, e finalmente, em alto grau, dores de resultados. Sejam os resulta-
elas gostam de produzir já possibilita pelo poder e competência de decisão. dos econômico-financeiros (produtivi-
a previsão de bom grau de produtivi- Estes dois fatores têm impacto direto dade), de rotatividade de profissionais
dade. Esta produtividade é alavan- nas atitudes das pessoas de valorizar e de perdas e quebras. Simplificando,
cada pelo vislumbre ou pelo efetivo o fato de fazer parte e de buscar que as lojas com melhores resultados de
crescimento que as relações propor- esta relação dê certo. negócio tinham melhores resultados
cionam. A coincidência entre o que se em motivação (prazer e crescimento).
quer produzir (assim como o processo Que atitudes demonstram essa valori- As que tinham baixa rotatividade de
de produzir) e a situação, parceria ou zação? As atitudes de colaboração, de profissionais tinham melhores resulta-
o que é demandado é garantia de um alinhamento com os objetivos coletivos, dos em compromisso (remuneração,
bom nível de produtividade. Esse nível Exemplos claros destes comportamen- de busca da melhoria dos resultados prestígio e identidade). As que tinham
de produtividade pode ser incrementado tos de per manência ou rompimento (da equipe, da área, da empresa). São índices baixos de perda por quebras
pelo crescimento previsto ou ocorrido. podem ser observados quando a essas atitudes que influenciam a quali- tinham melhores índices em alinha-
remuneração é inferior a uma referên- dade que se traduz em evitar erros, bus- mento (confiança e pertencimento).
Surge imediatamente ao estabe- cia de mercado ou quando a imagem car soluções e minimizar os problemas Os piores resultados, claro, estavam
lecimento da relação, uma projeção da empresa fica desvalorizada social- existentes. A medida que torna tangível correlacionados aos menores índices
de tempo de duração da relação. mente. Inter namente, quando a área estes comportamentos é a quantidade de satisfação nos mesmos fatores.
Quanto tempo durará ? Meia hora? ou equipe perde prestígio, há uma de erros decorrentes de negligência,
Um dia? Até produzir uma vez o que dificuldade maior de manter os profis- de falta de colaboração e de falta de Não há dúvida que há uma influência
era o propósito da relação? Até criar sionais nela. assumir responsabilidade sobre os re- dos resultados de negócio na satisfa-
um padrão ou tor nar-se habitual? Nas sultados . É uma medida que é positiva ção, assim como a melhoria da satis-
relações de emprego ou de trabalho Também após a relação estabelecida quando a ocorrência é zero. Qualquer fação influencia os resultados. Alguns
contratado seria o mesmo que pergun- dois fatores iniciam sua construção, a quantidade de ocorrência é um sinal resultados do negócio ocorrem por
tar se o profissional per manecerá na confiança e o pertencimento. Po- negativo. O grau menos desejado e condições favoráveis e ações estraté-
empresa por algum tempo, se estará demos chamá-los de processos de mais grave, e que ocorre quando a gicas voltadas para mercado, imagem
relacionado a um tempo predeter mi- valorização da relação. A confiança insatisfação é muito alta nos fatores ou aspectos tecnológicos, outros são
nado, ou ao desejo de realizar sua car- pode ser entendida como o grau de de confiança e pertencimento, é a conseqüência direta da atuação dos
reira na empresa num tempo indeter- previsibilidade de comportamento. Se fraude e a sabotagem. Ou seja, mais recursos humanos da empresa. Fazer
minado. A rotatividade de profissionais eu conheço ou combino previamente do que a atitude passiva de isentar-se a gestão da satisfação e comprome-
e o absenteísmo são medidas relacio- e cumpro, gero confiança. O processo de responsabilidade deixando passar a timento dos profissionais e obter bons
nadas à per manência na relação. Os de construção da confiança mútua oportunidade de corrigir, de desculpar- ou excelentes resultados significa maior
fatores predominantes que causam está diretamente relacionado ao grau se repassando e declarando que não possibilidade de melhores resultados
impacto direto na decisão de ficar e de conhecimento e previsibilidade que lhe pertence é a atitude ativa de fazer do negócio. Resultados de comprome-
manter-se na relação são dois: as partes possuem. Nas empresas o com que o erro ou o problema ocorra. timento geram resultados de negócio.


Onde atuamos...

Gestão de Competências

Entendemos que competências são capacidades percebi- Competências Organizacionais são aquelas que mais direta-
das que têm impacto positivo e diferenciado nos resultados. mente traduzem a cultura da organização, seus valores, sua
Podemos utilizar este conceito para empresas e teremos o que Missão e sua Visão.
Hamel e Prahalad denominam de Competências Essenciais.
Competências de Liderança refletem o estilo predominant-
Algumas dessas competências são dependentes de tecnolo- emente ou desejados dos gestores de equipes.
gia ou de imagem construída nos períodos anteriores, porém,
grande parte delas são dependentes dos profissionais que Competências Funcionais são as capacidades percebidas nos
gerenciam, dese nvolvem e operacionalizam o negócio. comportamentos dos profissionais de sucesso reconhecido em de-
terminadas funções dentro da estrutura organizacional da empresa
Uma classificação abrangente de competências dos profis-
sionais podem ser a de competências organizacionais, de Competências Técnicas são os conhecimentos e habilidades
liderança, funcionais e técnicas. necessárias para o desempenho esperado em demandas técnicas.

VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE

DIFERENCIAÇÃO EXPANSÃO

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

COMPETÊNCIAS
TECNOLOGIA IMAGEM PROFISSIONAIS

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
S

ÇA

FUNCIO
NAI

TÉCN
N
IO
ZAC

LIDERA

ICAS
ANI

NAIS
ORG


DO que Ou De quem DepenDe O DesenvOLvimenTO?
Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria
senir@sarh.com.br

M u i t a s v e z e s p a s s a pela nossa cabeça ou até dizemos que alguém teve sorte
e p o r e s t a r a z ã o c onseguiu realiz ar alguma coisa. E quando diz emos que é a
s o r t e qu e e s t á p o r t rás de alguma conquist a é porque na verdade não sa-
be mo s a r a z ã o . S aber a raz ão é ter o conhecimento dos f atores que influen-
c i a r a m u m re s u l t a do. Então para poder mos responder com conhecimento de
c a u s a de qu e o u de quem depende o desenvolvimento , t eremos que ent end-
e r q u e e l e m e n t o s compõem a aprendizagem, como ela ocorre e que fatores a
in f lu e n c ia m.

D e s e n v o l v i m e n t o , podemos dizer que é a mudança de uma situação atual
p a r a u m a o u t r a s i tuação, que, a partir de algum critério de valorização (mais
c o m p l e x o , m a i s v alorizado, mais importante, mais agradável, mais abrangente,
m a i s re c o n h e c i d o ) consideramos que seja melhor. Nor malmente as pessoas
e s t ã o e m d e s e n v olvimento, exceto se consideram que a situação que estão é
a me lh o r p o s s ív e l, ou ainda, se não querem mudar por confort o ou por medo.

To da mu da n ç a de sit uação exige mudanças de capacidades ou de utiliz a-
ç ã o d e c a p a c i d a des já adquiridas. Este ciclo de ter capacidades, aumentar
c a p a c i d a d e s , u t i l i zar capacidades já desenvolvidas e experimentar usar novas
c a pa c ida de s é o moto cont ínuo da aprendiz agem e do desempenho. Esta-
m o s e n t ã o f a l a n d o de aprendizagem e de desempenho. Mudar capacidades
ba s ic a me n t e é a mpliar conheciment os, habilidades e atit udes. De f or ma bem
s i n t é t i c a p o d e m o s dizer que conhecimento está relacionado ao SABER, as
h a b i l i d a d e s a o S A BER FAZER e as atitudes ao QUERER. Vamos entender melhor
cada uma delas.

P r ime iro o c o n h e c iment o. Chamaremos de “ CON HECIM EN TO” toda inf or ma-
ç ã o o u s ig n if ic a do que estejam sistematiz ados ou desenvolvidos numa lingua-
g e m . C o m c e r t e z a, grande parte do conhecimento humano está registrado e
é re p a s s a do a t r a vés desta linguagem que estou ut iliz ando, a verbal. O domínio
d a l i n g u a g e m é a condição “sine qua non” para o acesso às infor mações


e significados. Como é então que Finalmente as atitudes. Chamaremos Mas afinal, depois de toda essa re- lugares, meios e pessoas esperando
alguém se desenvolve ou amplia seu d e “ AT I T U D E ” o p o s i c i o n a m e n t o p e s - flexão sobre aprendizagem e desem- seu acesso.
conhecimento? O processo básico soal relacionado às características penho, do que depende o desen-
é o de desenvolvimento da lingua- individuais de auto-imagem, papel volvimento? De quem depende o Em segundo lugar o seu desenvol-
gem, significantes e significados pela social, crenças, traços de personali- desenvolvimento? vimento depende de pessoas de
exposição ao próprio conhecimento. dade e motivos e os comportamentos seu relacionamento (pais, amigos,
O u s e j a , v e r, l e r, o u v i r, a s s o c i a r s i g n i f i - decorrentes. Como alguém demon- A resposta, baseada na análise que t u t o r, t r e i n a d o r, g u r u , c h e f e , p a r e s ,
cados. Como eu sei que alguém tem stra as atitudes? No seu comporta- a c a b a m o s d e f a z e r, é q u e o d e s e n - subordinados, clientes e fornece-
o conhecimento? Pela mesmo pro- mento. Nas suas reações diante das volvimento depende de oportuni- dores ) que tenham credibilidade,
cesso de exposição. É necessário que situações do dia a dia. Eu demon- dades de acesso a informação, de poder e afeto. Credibilidade para
ele exponha o seu conhecimento. stro no meu comportamento o que domínio de linguagens, exposição ao influenciar o seu conhecimento
Falar ou escrever sobre um assunto, eu gosto e não gosto, pouco ou conhecimento sistematizado para o sobre todos os assuntos de seu
responder a questões na própria lin- muito. O que acredito e o que não aumento de conhecimento, de- interesse e, principalmente o seu
guagem é a demonstração do con- acredito, o que tenho dúvida e tenho pende de oportunidades de aplica- auto-conhecimento. Credibilidade
hecimento. Utilizar o conhecimento certeza, se valorizo e acho impor- ção para o aumento de habilidades para influenciar o seu desejo de
também demonstra o grau de con- tante ou se é indiferente ou não tem ( e quanto mais uso em mais situa- mudança. Poder de conhecer suas
hecimento, porém já entra também importância. Afinal eu demonstro os ções, melhor) e, depende de você capacidades e colocá-lo em situa-
no que chamamos de habilidade. meus “quereres” e o meu estilo de ser mesmo com a ajuda de alguém de ções que possibilitem a ampliação
eu mesmo. Como se desenvolve uma sua confiança e que tenha poder do seu conhecimento, em oportu-
Chamaremos de “ HABILIDADE” a uti- atitude? O processo é complexo, e credibilidade para possibilitar seu nidades para você demonstrar ou
lização mental ou física do conheci- mas tem normalmente um ciclo com auto-conhecimento, colaborar no desenvolver suas habilidades e em
mento. Quando eu aplico o conheci- algumas macro etapas que podem estabelecimento de desejos de mu- desafios para você experimentar a
mento de uma regra , um princípio, ser identificadas como : auto-con- dança, criar situações que desafiem mudança desejada. Poder também
uma teoria numa situação, o conhecimento, seguido de um desejo de e per mitam a experimentação da mu- para reconhecer e recompensar o
hecimento de como funciona alguma mudança (extinção, ampliação, re- dança, dar feedback reconhecendo a seu desenvolvimento.
ferramenta ou equipamento, estou strição, substituição ou aquisição de mudança ou dando início a um novo
demonstrando minha habilidade. Se comportamento), seguido de experi- ciclo de desenvolvimento de atitudes. Finalmente, o seu desenvolvimento
eu aprendi uma regra e a pratico em mentação em situação ou oportuni- depende também de organiza-
exercícios, estou demonstrando e ao dade que possibilite a demonstração E, finalmente, de quem depende o ções, instituições, empresas que
mesmo tempo desenvolvendo minha e, reforço (intrínseco ou extrínseco, desenvolvimento? tem o papel social de disponibilizar
habilidade. Como desenvolvemos a positivo, inexistente ou negativo) que Em primeiríssimo lugar depende de ou facilitar a sua aprendizagem.
habilidade? Praticando, sejam exer- direcione a mudança. Então, desen- você mesmo. Afinal você é que tem Qualquer que seja a organização na
cícios mentais como aplicação de volver iniciativa, cooperação, ca- o poder de decisão sobre o que sociedade que possibilita a apren-
uma teoria, sejam exercícios físicos pacidade de inovar e assumir riscos, a p r e n d e r o u n ã o . Vo c ê q u e t e m dizagem, estará sempre direcio-
para desenvolver uma habilidade flexibilidade a novas situações, são o querer e o interesse de apren- nando para os objetivos e fortaleci-
motora. Ou seja, o processo de de- processos complexos e que não há d e r o u n ã o . Vo c ê q u e p o d e g e r a r mento dos valores da organização.
senvolvimento de habilidade é o ex- muita previsibilidade de tempo para o maior número de oportunidades
ercício e sua repetição. Quanto mais a c o n t e c e r. P o d e s e r r á p i d a , d e m o - de acesso ao conhecimento, pes- Se há alguma ordem de depen-
praticamos, maior probabilidade de r a d a o u n u n c a o c o r r e r. Q u a n t o a o quisando e acessando informações, dência, importância ou impacto
ser mos mais precisos, e acertar mos. conhecimento e habilidades existe lendo, vendo, perguntando, ou- no desenvolvimento, eu a vejo
Maior probabilidade de obter mos maior previsibilidade de quanto vindo, conversando sobre os temas dessa forma.
melhores resultados nas demandas tempo é necessário para ocorrer o de seu interesse. Com certeza há
que exigem aquela habilidade. desenvolvimento. muito conhecimento disponível em Pense nisso.


Onde atuamos...

Remuneração

Remunerar bem e fazer com que os colaboradores percebam Características de um Projeto de Remuneração:
isso é um dos maiores desafios da gestão moderna de recur-
sos humanos. O mercado procura profissionais cada vez mais
preparados e está disposto a pagar por isso. • Focado em resultados da organização.

A S/A Consultoria em Recursos Humanos está aparelhada, e • Flexível e ágil.
tem experiência nesse campo, para garantir o melhor desen-
volvimento de estruturas de remuneração que estejam alinha- • Adequado à estrutura e cultura organizacionais.
das à organização (cultura) e à dinâmica do mercado.

• Equilibrado em suas definições, considerando os pesos das
Nossa abordagem pode ser aplicada em estruturas formais
posições internas e das práticas de mercado.
tradicionais, bem como em empresas com dinâmica estru-
tural e de mercado mais voláteis, exigindo flexibilidade para
permitir decisões ágeis na contratação e manutenção dos • Apresente opções de gerenciamento dos custos fixos.
melhores profissionais na organização.

•Responsabilidades •Dados de mercado •Promoção Vertical
•Medidas de Resultados (pesquisa) •Promoção Horizontal
•Consistência Interna •Ajustes salariais
•Consistência Externa •Progressão nas Carreiras
•Estratégia de Remune- •Definição de Responsabili-
ração Variável dades pela Gestão
•Estrutura Salarial


Formas alternativas de remuneração de Recursos Humanos
Senir Fernandez – Consultor da SA Consultoria
senir@sarh.com.br

As mudanças nos mercados e as mudanças tecnológicas provocam alterações signifi-
cativas nas empresas e nos negócios. Causam forte impacto, também, nos modelos
de gestão dos recursos humanos. Os temas mais atuais em gestão de RH focalizam a
atração e retenção de talentos, a gestão do capital intelectual e social e o desenvol-
vimento de competências.

Quanto à remuneração, são levados em conta os aspectos relacionados à com-
petitividade, à composição e aos “remunerados por”: competência, conhecimento,
habilidades, resultados e desempenho.

Quanto à competitividade, não temos outra alternativa senão a de monitorar o
mercado de recursos humanos que o nosso negócio demanda. Manter-se atualizado
quanto ao valor do profissional que a empresa necessita, no mercado de empresas
que podem tirar os nossos e das quais podemos recrutar, é o dia-a-dia da gestão. Os
sinais evidentes de que estamos com algum problema são as perdas indesejadas ou a
dificuldade de recrutar os profissionais que necessitamos.

Estas situações, quando não são falhas no monitoramento das informações de salário,
são causadas pelo aquecimento da economia como um todo, ou por alguma alter-
ação de mercado no segmento ou na região onde nos situamos. Exemplos como um
novo concorrente de recursos humanos ou a expansão dos atuais são os mais comuns.
Que fazer, portanto?

Remunerar alinhadamente com o mercado concorrente de recursos humanos é a res-
posta. A competitividade pode ser traduzida por quanto se paga em relação ao mer-
cado concorrente. Mas não é tão simples assim. Depende também de como se paga.

A remuneração pode envolver incentivos de curto e longo prazos, benefícios e
ganhos decorrentes que são percebidos e valorizados, diferentemente, pelos profis-
sionais. A variedade de tipos de remuneração variável, conforme resultados obtidos
de metas individuais ou coletivas, combinadas ou isoladas, são hoje alternativas na
composição da remuneração, estimuladas por incentivos fiscais e largamente prati-


cadas. Os aspectos fundamentais dos cultura, em oposição ao quanto o foco é III – Avaliação de posições: quando pelos profissionais. As metodologias
desenhos destes planos de incentivos no que é típico e comum de se encontrar o per fil do negócio possui uma com- utilizadas normalmente pressupõem o
são a definição das metas, sua relação no mercado. plexidade e singularidade em termos detalhamento dos processos de trabalho
com os resultados do negócio, a perde estrutura, negócios e unidades, a com o objetivo de descrever quais são
cepção dos profissionais quanto a sua Num outro eixo, temos o desempenho consistência interna passa a exigir uma os conhecimentos, habilidades e ati-
contribuição e recompensa, no valor e demandado, impessoal, que pode ser metodologia de comparabilidade rela- tudes requeridos para obter os melhores
no tempo. descrito como um cargo ou uma posição tiva das posições ao mesmo tempo que resultados. Esta abordagem permite a
em oposição ao desempenho efetivo, possibilite a comparação de preços de construção de carreiras com base nos
Ainda quanto ao “como” se paga os benefí- pessoal, de alguém. Da combinação mercado. A abordagem nestes casos processos, e facilita a movimentação
cios é, sem dúvida, onde encontramos destes focos, temos então, quatro mod- exige o esclarecimento de papéis e re- horizontal e o reconhecimento dos
inúmeras alternativas da remuneração. elos básicos de remuneração: sponsabilidades e as posições são avali- profissionais pelas competências que
adas, baseada em método lógico de demonstram. Este modelo incentiva
Desde os tradicionais planos de saúde e I – Comparação com posições comuns mensuração de conteúdos de respons- os profissionais a assumirem maiores
seguros, até os mais complexos planos no mercado: quando o per fil do negó- abilidades, dimensões, hierarquia, rela- desafios e responsabilidades, facilita
de previdência, há uma variedade de cio possui na sua concorrência os mes- cionamentos e abrangência. A ênfase o planejamento das ações de treina-
benefícios como bônus de férias, gastos mos padrões de distribuição de respon- contempla tanto a eqüidade interna mento e desenvolvimento e possibilita
com educação, viagens, brindes, clube, sabilidades, as estruturas e os cargos quanto a competitividade externa. a redução de níveis hierárquicos. As
creche, flexibilidade de horário, prê- possuem características muito semel- Existem vários sistemas de mensuração bandas são a estrutura de remuneração
mios por sugestões ou soluções, licenças hantes, o instrumento fundamental e de cargos. Variam o número de fatores mais indicada para apoiar esta abor-
mais longas que as legais, transporte, básico é o de comparações de cargos e de subfatores nas diferentes metod- dagem. A progressão salarial pode ser
moradia, segurança etc. O aspecto e salários, com faixas salariais estreitas, ologias disponíveis no mercado. Alguns estruturada usando objetivos formais de
fundamental da remuneração indireta pagando-se em torno da mediana de mais simples, outros mais complexos, desenvolvimento de competências e
por benefícios é o quanto este sistema mercado. A ênfase deste modelo está mas todos estabelecem pontos e classes sua aplicação, assim como combiná-los
mostra-se adequado às expectativas na competitividade externa (preço de com intervalo de pontos, que definem com resultados.
dos profissionais. Daí, a flexibilidade mercado) e é muito dependente da a medida da posição, cargo ou função.
dos benefícios conforme o per fil do comparabilidade de cargos típicos. É Neste caso, os profissionais são pagos Em resumo, podemos dizer que as alter-
profissional. O custo do benefício não prático e simples na sua estruturação em faixas salariais estreitas, construídas nativas de remuneração de profissionais
necessariamente corresponde ao valor desde que a pesquisa salarial de mer- através de uma curva que correlaciona passam por 3 tipos de questões, o que é
percebido pelo profissional. Remunerar cado seja atualizada e confiável. os níveis de complexidade com os va- remunerado (a posição, a pessoa e seu
com benefícios que são os mais valo- lores do mercado. A correlação destas desempenho), como se remunera (fixo,
rizados pelos profissionais é a melhor II – Bandas e resultados: quando o per fil medidas com os preços de mercado é a variável ou através de benefícios) e
alternativa. do negócio é muito voltado à com- vantagem do uso da metodologia. qual o valor da remuneração (mercado,
petitividade e dependente das con- importância). Desta for ma, remunerar
Dentre as alternativas de remuneração, tribuições individuais e, os cargos, típicos IV – Bandas e competências: quando o bem não é pagar mais, mas sim com
o que se paga estabelece os modelos no mercado, o modelo deve flexibilizar per fil do negócio é técnico ou depen- competitividade em relação ao merca-
que comumente aparecem com os títu- a remuneração para o reconhecimento dente do desenvolvimento de com- do concorrente, com uma composição
los de “remuneração por...”. Uma forma dos resultados de cada profissional. A petências dos profissionais, seja pela de salário fixo, variável e benefícios
de classificar estes modelos é identificar partir do levantamento de informações especificidade seja pela movimentação adequada aos tipos e expectativas dos
os dois eixos básicos que determinam de mercado, estabelece-se faixas largas progressiva constante de seus profis- profissionais e com uma abordagem
os focos principais. Num eixo, o quanto (bandas) e remunera-se com ênfase no sionais, a abordagem mais adequada é que corresponda às características do
o foco é na singularidade da empresa, variável. Este modelo depende de siste- a de estabelecimento de carreiras por negócio, suas estratégias e a cultura
na sua organização, na distribuição das mas muito confiáveis de mensuração de competências com bandas de remune- da empresa.
responsabilidades e nos traços de sua resultados individuais. ração, conforme a demonstração delas


Onde atuamos...

Desenvolvimento

Novos tempos, novas idéias!

A cada novo momento estamos diante de desafios que vão
nos exigir maior flexibilidade e rapidez de aprendizado.
Edgar Morin, em seu livro “A Cabeça Bem-Feita” traz uma
proposta de repensar o desenvolvimento (educação) do ser
humano.

“Repensar a reforma – Reformar o pensamento”

Esta é a abordagem que a S/A Recursos Humanos entende
como fundamental para o desenvolvimento e crescimento
das pessoas que estão ocupando posições chave em nossas
organizações.

Dessa forma, não temos um portfólio de “programas de
prateleira”, mas sim um conjunto de capacidades instala-
das, ao longo de anos de experiência, que são coordena-
das conforme cada situação, permitindo a criação de
soluções de desenvolvimento focadas nas reais necessi-
dades dos clientes.

Toda essa estrutura de desenvolvimento está calcada na
flexibilidade, criatividade e objetividade, características que
garantem maior eficácia de cada ação de desenvolvimento.


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