Evaluasi menunjukkan bahwa strategi saluran distribusi Nimco Indonesia telah berjalan efektif. Perusahaan berhasil membangun 160 titik distribusi berkat pengalaman, kinerja saluran distribusi yang tinggi, serta loyalitas distributor. Akan tetapi, perlu perbaikan pada sumber dana terbatas, tempo pembayaran distributor, dan variasi produk agar terus bersaing di masa depan."

1. STRATEGIC MANAGEMENT “Strategic Control”
Universitas Mercubuana
Senin, 09-15 July 2018
Nama : Rudy Harland Seniang Sakti
NIM : 55117110019
Fakultas : Magister Management
Mata Kuliah : Strategic Management
Dosen Pengampu : Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Strategic Control
A. Pengertian Evaluasi dan Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha
memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan
perusahaan. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah :
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang).
2. Mengukur prestasi.
3. Mengambil tindakan korektif.
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Pendekatan yang
berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan
yang dicetuskan oleh Michael Porter :
1. Ancaman Pendatang Baru.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok.
3. Daya Tawar Menawar Pembeli.
4. Daya Tawar Produk Pengganti.
5. Persaingan Antar Pesaing.
B. Hakekat Evaluasi Strategi
1. Kegiatan Evaluasi Strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan
dengan kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana
2. Kriteria Evaluasi Strategi
 Konsistensi : sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten.
 Kelayakan : sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumber daya yang
ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan.
 Kesesuaian : kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk
mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.

2.  Keunggulan : mendorong penciptaan dan mempertahankan keunggulan kompetitif di
bidang tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya memprediksi masa organisasi.
Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat
ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, memicu tinjauan
sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan
memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara
berkelanjutan.
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi
harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran,
keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi
harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan
ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual dan
menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan.
Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi :
1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenarnya.
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.
C. Kriteria Evaluasi
Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi :
1. Kriteria kuantitatif
Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan
bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau,
atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga
saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil
pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya.
2. Kriteria kualitatif
Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif
sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,
asumsi lingkungan, dan kondisi internal ?
b. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang
diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.

3. c. Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi
terhadap perusahaan ?
D. Proses Pengendalian/Kontrol
adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu
membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil
tindakan perbaikan jika diperlukan.
a) Menentukan apa yang diukur.
Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan proses
implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut harus dapat
diukur dalam cara yang objektif dan konsisten.
b) Menetapkan standar kinerja.
Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang dapat diterima. Penentuan
standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya.
c) Mengukur kinerja aktual.
Pengukuran dilakukan saat awal penentuan standar.
d) Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan.
Proses-proses akan berakhir jika telah sesuai standar atau terdapat penyimpangan yang
masih dapat diterima (rentang toleransi).
e) Mengambil tindakan perbaikan.
Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan :
 Apakah penyimpangan suatu kebetulan ?
 Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik ?
 Apakah proses yang berjalan sesuai standar ?
Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, namun
juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.
E. Karakter Evaluasi dan Kontrol
Tiga karakter utama agar aktivitas evaluasi tidak berlangsung dengan sia-sia, yaitu :
1. Ekonomikal.
Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas kinerja yang indikatornya
sudah diterapkan terlebih dahulu.
2. Aspek yang bermakna.
Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai dengan tujuan yang telah kita
tetapkan.
3. Tepat waktu.
Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu perusahaan dalam
situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan dukungan teknologi informasi.
F. Pengawasan Utama : Kinerja Keuangan
Dalam literature evaluasi kinerja, pengawasan dengan memanfaatkan informasi keuangan
utama disebut dengan istilah tradisional, karena penerapannya sudah berlangsung lama dan

4. hingga kini masih dilakukan. Analisis-analisis ini tetap diperlukan karena semua informasi
yang ada di laporan keuangan (neraca, laporan rugi/laba dan lain-lain) tetap merupakan sumber
informasi penting. Aspek informasi keuangan dalam bentuk analisis yang biasa mutlak untuk
control dan evaluasi kinerja strategis perusahaan adalah Return On Investment (ROI), Earining
per Share (EPS), Return on Equity (ROE), arus kas operasi.
G. Model Pengukuran Kontemporer
Konsep pengukuran akan terus dilakukan oleh para pakar keuangan dan strategik. Tujuannya
adalah bagaimana agar pengambilan keputusan memiliki gambaran yang menyeluruh atas
kinerja perusahaan. Beberapa perangkat yang sering digunakan yakni Balanced
Scorecard, Strategy Map and Economic Value Added.
1. Balance Scorecard (BSC) : Pengukuran pendorong kinerja
Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton hadir mengantisipasi kekurangan yang
dimiliki analisis finansial dalam mengukur kinerja perusahaan. Selain memberikan
kerangka komprehensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan, ukuran yang ada
pada BSC juga memberikan aspek penting lainnya, yakni pelanggan, proses bisnis, dan
SDM (pembelajaran dan pertumbuhan). Jadi, BSC adalah serangkaian pengukuran yang
memberikan manager sebuah pandangan cepat dan komprehensif tentang bisnisnya. Sisi
finansial tidak dilupakan, dan ditambah dengan kepuasan pelanggan, proses internal dan
aktivitas inovasi serta perkembangan organisasi.
2. Strategy Map : Mengukur Aset Intangible dan Bagaimana Perusahaan Menciptakan Nilai.
Konsep Strategy Map adalah perkembangan dari konsep BCS. Pada konsep ini,
menunjukkan bagaimana sebab akibat penggunaan strategi perusahaan. Konsep ini
memiliki khas menawarkan pendekatan untuk mengukur aset-aset intangible yang penting
dari perusahaan, human capital, organizational capital dan technology capital. Ini
merupakan gambaran pentingnya aset nirwujud sebagai kesuksesan perusahaan. Dengan
demikian pengukuran perusahaan menjadi lengkap dan dimanfaatkan sebagai perangkat
untuk memperbaiki strategi.
3. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA)
Konsep ini dikembangkan oleh Stern Steward & Co., sebuah perusahaan konsultan
manajemen. Kehadirannya memiliki dasar pertimbangan bahwa perusahaan perlu
memiliki ukuran dan alat ukur untuk melihat perusahaan memaksimalkan nilai (value-
maximization). Perusahaan ini merasa bagaimana perusahaan mengukur dan
menginterpresetasikan kinerja perusahaan berdasarkan keuangan, seperti laba dan
marginnya, pendapatan per saham (earning per share), dan penilaian sejenis yang memiliki
kekurangan. Kekurangan tersebut terkait dengan :
a. Investasi berlebihan (over investment).
b. Produksi berlebihan (over production).
c. Layanan keuangan (services economy).
d. Keputusan bisnis yang salah (poor decisions).
EVA adalah alat ukur yang melihatkan manajer apakah mereka mendapatkan return yang
layak. Jadi, EVA mengukur laba yang kurang dari biaya modal yang dimanfaatkan (Cost
of Capital Employed). Rumus mencari nilai EVA (Pettit: 2000) adalah : EVA = (Rate of
Return – Cost of Capital) x Capital

5. Meskipun kelihatan sederhana, pada praktiknya manajer melakukan beberapa perhitungan
yang cukup rumit, diantaranya menghitung laba bersih operasi setelah pajak (NOPAT),
Total Investasi (TC), dan menentukan rata-rata biaya modal tertimbang (WACC). Dengan
perhitungan tersebut, memberikan manajer bisa berupaya meningkatkan nilai EVA
perusahaan. Dengan melakukan setidaknya empat cara yaitu :
a. Meningkatkan pengembalian modal yang sedang digunakan.
b. Pertumbuhan yang menguntungkan.
c. Menuai pemasukan.
d. Mengoptimalkan biaya modal.
Sedangkan MVA, hadir melengkapi EVA. Jika EVA untuk alat ukur kinerja, maka MVA
dianggap sebagai alat ukur kekayaan (wealth matric) perusahaan. Digunakan untuk
menjawab pertanyaan para pemegang saham. Cara menghitungnya yaitu : MVA= jumlah
surat-surat berharga – nilai modal yang diinvestasikan
MVA adalah NPV dari seluruh EVA yang diperoleh perusahaan di masa yang akan datang.
Daftar Pustaka :
Modul Perkuliahan Strategc Management [TM15], Strategic Control, Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, MM,
CMA, Universitas Mercubuana, 2018, (11 Juli 2018, jam 00.16)

6. Evaluasi Strategi Saluran Distribusi pada Nimco Indonesia
Penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi suatu penerapan strategi saluran distribusi
yang memicu terciptanya keunggulan bersaing pada perusahaan Nimco Indonesia (Yogyakarta,
Indonesia). Penelitian ini menganalisis penerapan strategi saluran distribusi beserta kekuatan dan
kelemahannya.
Penelitian dilakukan menggunakan metode kualitatif karena penelitian membutuhkan data
yang mendalam. Teknik pengumpulan data penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara
langsung dan wawancara tidak langsung menggunakan aplikasi messenger. Partisipan penelitian
ini berjumlah empat orang, dimana tiga orang sebagai pemilik perusahaan dan satu orang sebagai
manajer kelas atas perusahaan. Penelitian ini akan melihat relevansi antara strategi dan taktik
Nimco Indonesia dengan alternatif strategi yang disarankan oleh peneliti sehingga dapat digunakan
sebagai proses evaluasi perusahaan dalam melakukan aktivitas ke depannya.
Nimco Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang usaha fashion
atau pakaian jadi yang berbasis di Yogyakarta. Lahir pada tahun 2006 dan terus berkembang
menjadi salah satu perusahaan distribution outlet ternama di Indonesia. Nimco Indonesia berhasil
merumuskan strategi bersaing yang berasal dari pemindaian lingkungan internal dan eksternal.
Strategi saluran distribusi dieksekusi dan terus dikembangkan sehingga Nimco Indonesia berhasil
memiliki 160 titik distribusi di seluruh Indonesia
Analisis SWOT
1. Eksternal
a. Peluang
1) ASEAN Free Trade Area (AFTA)
2) Kebutuhan Pakaian Orang Indonesia Rata-rata 7,5 Kg/Tahun
3) Tingkat Pengguna Internet di Indonesia Mencapai 82 juta
b. Ancaman
1) Kompetitor Asing
2) Kompetitor Lokal dengan Modal Tinggi
3) Subtitusi Sempurna
4) Aturan Kementerian Perindustrian tentang Standardisasi Pakaian Jadi
2. Internal
a. Kekuatan
1) Pengalaman Perusahaan
2) Performa Tinggi Saluran Distribusi
3) Loyalitas Distributor
4) Kualitas Produk Terjamin
b. Kelemahan
1) Sumber Dana Terbatas
2) Tempo Pembayaran Distributor
3) Variansi Produk

7. Analisis Lingkungan
a. External Factors Analysis Summary
b. Internal Factors Analysis Summary

8. c. Strategic Factors Analysis Summary
d. TOWS Matrix

9. Berdasarkan analisis data dan pembahasan di atas maka penelitian ini dapat menyuguhkan
relevansi strategi aktual Nimco Indonesia dengan formulasi alternatif strategi. Berikut hasilnya.
Kesimpulan
Penelitian ini menyimpulkan bahwa dari lima taktik Nimco Indonesia terdapat tiga taktik
yang memiliki relevansi. Relevansi dilihat berdasarkan persamaan tujuan dan fungsi taktik Nimco
Indonesia dengan strategi alternatif yang disarankan oleh peneliti dalam penelitian ini. Berikut
taktik Nimco Indonesia yang memiliki relevansi dengan alternatif strategi penelitian ini :
1. Saluran Distribusi Luas
2. Keuntungan Lokasi Distributor
3. Pendekatan, Pembinaan, dan Pemeliharaan Distributor
Penelitian ini menyimpulkan bahwa terdapat dua taktik Nimco Indonesia yang tidak
relevan dengan alternatif strategi penelitian ini yaitu Kondisi Geografis Distributor dan
Komunikasi Distributor.
Daftar Pustaka :
http://e-journal.uajy.ac.id/8959/1/JURNAL.pdf, (11 Juli 2018, jam 02.00)