Ringkasan dokumen tersebut adalah: 1. Dokumen tersebut membahas strategi multi bisnis PT Wijaya Karya (WIKA) yang meliputi lima pilar bisnis yaitu industri, infrastruktur dan gedung, energi dan industri, realty dan properti, serta investasi. 2. WIKA mengembangkan bisnisnya melalui enam anak perusahaan dan menjalankan strategi forward dan backward untuk meraih bisnis masa depan dan bisnis pendukung. 3. WIKA

1. STRATEGIC MANAGEMENT “Multi Business Strategy”
Universitas Mercubuana
Senin, 28Mei-03June 2018
Nama : Rudy Harland Seniang Sakti
NIM : 55117110019
Fakultas : Magister Management
Mata Kuliah : Strategic Management
Dosen Pengampu : Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Strategi Multi Bisnis
Pendekatan Portfolio : Pendekatan Awal Sejarah
A. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
1. Question Marks (High Growth, Low Market Share)
 Potensi laba yang tidak pasti
 Akan menyerap banyak kas jika market sharenya tidak berubah
 Berpotensi untuk naik ke segmen stars dan cash cows namun bisa juga berpindah ke
dogs
2. Stars (High Growth, High Market Share)
 Stars merupakan pemimpin dalam bisnis
 Membutuhkan investasi yang substansial untuk menjaga pangsa pasarnya yang tinggi
 Mengkonsumsi kas dalam jumlah yang besar pengguna utama sumber daya korporat
3. Cash Cows (Low Growth, High Market Share)
 Menghasilkan kas melebihi kebutuhannya
 Merupakan sumber daya korporat dan menjadi fondasi portofolio korporat

2. 4. Dogs (Low Growth, Low Market Share)
 Tidak ada potensi untuk menghasilkan banyak kas
 Jumlah bisnis dalam segmen dogs di suatu perusahaan harus di minimalisir atau
bahkan di hilangkan
B. Matriks Daya Tarik Industri - Kekuatan Bisnis
1. Matriks ini dikembangkan oleh Mckinsey & Company untuk GE.
2. Matriks ini menggunakan banyak faktor (Tampilan 9.3) untuk menilai daya tarik suatu
industri dan kekuatan bisnisnya dengan menggunakan 9 sel.
3. Bisnis perusahaan diperingkat berdasarkan banyak faktor strategis. Posisi dari suatu
bisnis dihitung dengan cara menguantifikasi peringkatnya secara subjektif di sepanjang
kedua dimensi matriks.
C. Matriks Strategi Lingkungan BCG
1. Sifat dari keunggulan kompetitif dalam suatu industri yang menentukan strategi yang
tersedia bagi bisnis perusahaan
2. Matriks ini memiliki 2 dimensi, yaitu sumber keunggulan kompetitif dan ukuran
keunggulan. Dua dimensi ini mendefinisikan 4 lingkungan industri :
a. Bisnis volume : Bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan tetapi ukurannya
besar
b. Bisnis tanpa pemenang : Memiliki sedikit sumber keunggulan yang kebanyakan
berukuran kecil
c. Bisnis terfragmentasi : Memiliki banyak sumber keunggulan tetapi semuanya
berukuran kecil
d. Bisnis spesialisasi : Memiliki banyak sumber keunggulan dan keunggulan tersebut
berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar

3. Keterbatasan Pendekatan Portofolio
1. Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan
bagaimana nilai diciptakan diantara unit-unit bisnis - salah satunya hubungan diantara unit-
unit bisnis tersebut adalah kas.
2. Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang
digambarkan oleh matriks-matriks tersebut.
3. Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas - efek kurva
pengalaman - berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda.
4. Pilihan-pilihan strategi yang terbatas, yang dimaksudkan untuk menjelaskan arus sumber
daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategi
dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya dicakup
oleh strategi masing-masing bisnis.
5. Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi
sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal.
6. Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang
diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
7. Penelitian yang baru saja dilakukan oleh perusahaan konsultasi ternama, Booz Allen
Hamilton, mengemukakan bahwa "kebijaksanaan konvensional merupakan hal yang salah.
Para manajer korporat seringkali mengandalkan metrik akuntansi (berdasarkan pada kinerja
lampau) untuk membuat keputusan bisnis".
Pendekatan Sinergi : Meningkatkan Kompetensi Inti
Peluang-peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau
ventura bersama biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar,
operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis menjadi
sumber sinergi dan keunggulan kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio
perusahaan. Analisis strategi menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial
yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika
keunggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategi perusahaan harus berhati-hati untuk
meneliti halangan-halangan yang mungkin ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan
kompetitif. Para penyusun strategi yang baik menyakinkan diri mereka sendiri bahwa organisasi
mereka memilih cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari halangan manapun,
atau mereka menyarankan untuk tidak melakukan integrasi lebih lanjut dan mempertimbangkan
pilihan untuk melakukan divestasi.
Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan :
1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlihat.
2. Bisnis-bisnis yang terlihat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama, kebutuhan akan
aktivitas yang sama, atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak awal.
Bisnis dalam portofolio harus berkaitan dengan cara-cara yang membuat kompetensi inti
perusahaan menguntungkan
Peran Perusahaan Induk : Dapatkah perusahaan induk menambah nilai berwujud
Dalam perspektif kerangka kerja induk (parenting framework) menyatakan bahwa
perusahaan-perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan memengaruhi atau menaungi
bisnis-bisnis yang dimilikinya. Perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai

4. dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing mana pun jika
pesaing tersebut memiliki bisnis-bisnis yang sama. Pendukung perspektif ini menyebut potensi
peningkatan dalam suatu bisnis sebagai "peluang menjadi perusahaan induk". Mereka
mengidentifikasikan 10 tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk, yang
kemudian menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis diantara banyak bisnis hubungan
antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk.
1. Ukuran dan umur
2. Manajemen
3. Definisi bisnis
4. Kesalahan yang dapat diprediksi
5. Hubungan
6. Kapabilitas umum
7. Keahlian khusus
8. Hubungan eksternal
9. Keputusan-keputusan Utama
10. Perubahan-perubahan besar
Pendekatan Penjaluran
Penjaluran (patching) adalah proses dimana eksekutif korporat secara rutin memetakan
kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang berubah pesat. Hal ini dapat
berupa penambahan, pemecahan, transfer, keluar dari, atau penggabungan bagian-bagian besar
dari bisnis. Penjaluran tidak dianggap penting dalam pasar yang stabil dan tidak berubah. Ketika
pasar bersifat turbulen dan berubah dengan cepat, penjaluran dianggap penting bagi penciptaan
nilai ekonomi dalam suatu perusahaan multibisnis.
Pendekatan penjaluran mengandalkan aturan-aturan sederhana yang sifatnya unik untuk
perusahaan induk tertentu. Aturan-aturan sederhana itu ada untuk memandu para manajer dalam
organisasi korporat dan unit-unit bisnisnya dalam mengambil keputusan segera mengenai
pembentukan kembali bagian-bagian perusahaan secara tepat dan mengalokasikan waktu serta
uang guna memanfaatkan peluang pasar yang bergeser dengan cepat.
Sementara itu, para manajer dalam pasar yang stabil mungkin mampu mengandalkan
strategi kompleks yang dibangun atas prediksi yang terperinci mengenai tren masa depan, para
manajer dalam pasar kompleks yang berubah cepat - dimana pertumbuhan dan penciptaan
kekayaan yang signifikan dapat terjadi - menghadapi ketidakpastian secara terus-menerus. Oleh
karena itu, strategisnya harus sederhana, responsive, dan dinamis untuk mendorong
keberhasilan.
Daftar Pustaka :
https://prezi.com/orhn_8oe2uqv/strategi-multibisnis/, (01 Juni 2018, Jam 21.35)

5. Multi Bisnis Strategi PT. Wijaya Karya
Sejarah berdirinya PT Wijaya Karya (Persero) (WIKA) tak bisa dipisahkan dari sejarah
pembangunan Indonesia setelah kemerdekaan. Perusahaan ini adalah hasil nasionalisasi
perusahaan Belanda, Naamloze Vennotschap Technische Handel Maatschappij enBouwbedijf
Vis en Co atau NV Vis en Co, pada 11 Maret 1960. Lahir dengan nama Perusahaan Negara
Bangunan Widjaja Karja, WIKA mengawali usahanya dengan membangun instalasi listrik dan
pipa air. WIKA memiliki kontribusi dalam pembangunan infrastruktur yang menjadi ikon
nasional hingga saat ini. Satu di antaranya adalah berperan dalam pembangunan Gelanggang
Olah Raga Bung Karno. Kemudian WIKA berkembang menjadi pemborong pemasangan
jaringan listrik tegangan rendah, menengah, dan tinggi. Pada awal 1970-an, usahanya diperluas
menjadi perusahaan kontraktor sipil dan bangunan perumahan.
Perkembangannya kian positif tatkala perusahaan berubah status menjadi Perseroan
terbatas (Persero) pada 20 Desember 1972. WIKA pun melaju menjadi menjadi kontraktor
konstruksi dengan menangani berbagai proyek penting seperti pemasangan jaringan listrik di
PLTA Asahan, dan proyek irigasi Jatiluhur. WIKA tak pernah berhenti berinovasi. Pelan tapi
pasti WIKA berubah menjadi perusahaan infrastruktur yang terintegrasi. Agar kepak sayap bisnis
bisa lebih tinggi, sejumlah anak perusahaan pun dibentuk seperti WIKA Beton, WIKA Intrade,
dan WIKA Realty.
Prospek Usaha dan Langkah ke Depan
Dalam mengembangkan usahanya, WIKA ditopang oleh enam entitas anak yakni yakni
WIKA Beton, WIKA Realty, WIKA Gedung, WIKA Industri & Konstruksi, WIKA Rekayasa
Konstruksi, dan WIKA Bitumen. Upaya untuk menyinergikan antara WIKA dan keenam keenam
anak perusahaan itu telah dirumuskan oleh Dewan Komisaris dan Direksi dengan berfokus pada
pengembangan lima Pilar Bisnis, yaitu Industri, Infrastruktur dan Gedung, Energi dan Industrial
Plant, Realty & Property dan Investasi. Kini WIKA semakin percaya diri dan makin
memantapkan langkahnya di bidang pembangkit listrik serta minyak dan gas.
Indonesia merupakan negara yang pertumbuhan ekonominya termasuk paling dinamis di
dunia. Hal ini juga berimbas ke sektor konstruksi, di mana akselerasi pertumbuhannya semakin
cepat. Melihat pencapaian WIKA selama ini sebagai BUMN terdepan dalam bidang konstruksi
di tanah air, segenap insan WIKA diharapkan tidak cepat terlena, melainkan tetap harus waspada
mengingat kompetitor juga berusaha memperluas pasar yang masih terbuka luas di tanah air.
Menggarap proyek-proyek infrastruktur negara sekaligus mengelolanya dan menjual produknya
kepada Pemerintah juga merupakan salah satu upaya diversifikasi guna mempercepat pencapaian
target pertumbuhan yang cukup tinggi di tahun-tahun mendatang.
WIKA tidak hanya mengincar pasar dalam negeri saja tetapi juga pasar global. Tren
pertumbuhan ekonomi global yang positif selalu dibarengi dengan pertumbuhan infrastruktur.
Peluang menjadi pemain global ini mampu diwujudkan melalui kemenangan tender sejumlah
proyek infrastruktur mancanegara seperti di Aljazair, Saudi Arabia, Brunei Darussalam dan
Myanmar. Ekspansi Perseroan melalui proyek-proyek tersebut sangat mendukung kinerja
keuangan perusahaan di samping proyek-proyek di tanah air seperti MRT di Jakarta, Dermaga
Teluk Lamong, dan Bendungan Jatigede. Khusus untuk MRT, bagi WIKA proyek ini merupakan
batu loncatan untuk menggarap proyek-proyek bawah tanah lainnya.
Kehadiran enam entitas anak dengan fokus usaha yang spesifik merupakan bukti usaha
Perseroan mengalami pertumbuhan.Upaya WIKA untuk fokus di bisnis tertentu menunjukkan

6. sisi profesionalitas Perseroan demi menjawab tantangan Pemerintah dalam mempercepat
pembangungan infrastruktur, demi menjamin pertumbuhan ekonomi. Namun kehadiran enam
entitas anak di sisi lain tentu membutuhkan kerja pengawasan yang ekstra. Oleh karena itu
Komisaris senantiasa menekankan pentingnya peningkatan pengawasan terhadap kinerja keenam
anak perusahan tersebut karena kontribusi anak-anak perusahaan tersebut berdampak langsung
pada kinerja Perseroan. Sinergi yang erat antara induk dan anak perusahaan serta pengawasan
yang melekat terhadap kinerja anak perusahaan merupakan faktor pendukung bagi WIKA dalam
menjalankan kegiatan operasional perusahaan sudah dirumuskan oleh Dewan Komisaris bersama
dengan Direksi ke dalam Rencana Jangka Panjang (RJP) Perseroan tahun 2014-2018 dengan
Dengan mempertimbangkan perubahan kondisi dan lingkungan bisnis perusahaan.
Pilar Bisnis

7. Portofolio Bisnis
Kegiatan Usaha
WIKA saat ini memiliki 5 segmen bisnis meliputi Industri, Infrastruktur & Bangunan,
Energi dan Industrial Plant, Realty & Properti, Investasi. Dalam menjalankan usahanya, WIKA
melaksanakan strategi Forward dan Backward. Forward adalah strategi WIKA untuk meraih
bisnis yang dapat dilakukan di masa yang akan datang. Backward adalah strategi WIKA untuk
meraih bisnis atau perusahaan yang mendukung kompetensi inti WIKA.
Kompetensi kunci WIKA diwakili oleh 2 bisnis pilar yakni Infrastuktur & Gedung,
Energy & Industrial Plant.
1. Infrastuktur & Gedung mencakup :
a. Konstruksi Sipil : Jalan dan Jembatan, Pelabuhan/ Bandara /Dermaga, Bendungan dan
Waduk.
b. Konstruksi Gedung : Perumahan dan Konstruksi Komersial, Bandara, Pembangunan
Fasilitas.
c. Konstruksi Baja : Tiang Pancang, Equipment Installation.
Pilar bisnis ini dikelola oleh Departemen Sipil Umum 1, Departemen Sipil Umum 2,
Departemen Sipil Umum 3, Departemen Luar Negeri, Departemen Bangunan Gedung, dan
dua entitas anak: WIKA Industri & Konstruksi, WIKA Gedung

8. 2. Energi & Industrial Plant mencakup :
a. EPC yang menggarap Pabrik Pengolahan Migas Pengolahan Petrokimia, Pabrik Semen,
Pembangkit Listrik, Bahan bakar Biofuels, Pabrik Pupuk
b. Operation & Maintenance yang menggarap Pembangkit Listrik, Perlengkapan Industri
Pilar bisnis ini dikelola oleh: Departmen Industrial Plant, Departemen Power Plant & Energy,
dan entitas: WIKA Rekayasa Konstruksi.
BACKWARD Strategy WIKA diwakili oleh pilar bisnis :
3. INDUSTRI, dengan melakukan pekerjaan :
a. Beton Pracetak, yaitu: Produk beton pracetak, natural resources management.
b. Fasilitas Industri, yaitu: Fabrikasi Baja, aluminium casting, plastic injection
c. Bitumen, yaitu: granular asphalt, extraction asphalt.
Pilar Bisnis ini dikerjakan oleh: WIKA Beton, WIKA Kobe, WIKA Krakatau Beton, PT
Citra Lautan Teduh WIKA Industri & Konstruksi, WIKA Bitumen
FORWARD Strategy WIKA diwakili oleh dua pilar bisnis: REALTY & PROPERTY dan
INVESTASI
4. REALTY & PROPERTY melakukan pekerjaan :
a. Realty & Property, yaitu landed house, highrise (apartment, condotel, office mixed use),
industrial estate
b. Property Management.
Pilar Bisnis ini dikerjakan oleh: Departemen Bangunan Gedung dan 2 entitas anak: WIKA
Gedung, WIKA Realty.
5. INVESTASI mencakup bisnis di bidang Energi, Air & Lingkungan, Transportasi,
Infrastruktur.
Pilar bisnis ini dikelola oleh Departemen Power Plant & Energy dan perusahaan asosiasi :
WIKA Industri Energi, PT Marga Nujyasumo Agung, PT Marga Kunciran Cengkareng, PT
Jasa Marga Bali Tol, PT Prima Terminal Peti Kemas
Daftar Pustaka :
http://www.wika.co.id/po-content/po-upload/ar-wika-2014-243512-file.pdf, (03 Juni 2018,
06.35)