Organizações e Administração

1
A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem
do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de
organizações.
SOCIEDADE
ORGANIZACIONAL

2
ORGANIZAÇÕES
• ORGANIZAÇÃO:
É um sistema de atividades conscientemente
coordenadas por duas ou mais pessoas.
BARNARD, Chester

3
OBJETIVOS NATURAIS DAS ORGANIZAÇÕES
 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e
serviços da sociedade;
 Proporcionar emprego produtivo para todos fatores
de produção;
 Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso
econômico dos fatores de recursos;
 Proporcionar um retorno justo aos fatores de
entrada;
 Proporcionar um clima em que as pessoas possam
satisfazer uma variedade de necessidades humanas.

4
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
As organizações são extremamente
heterogêneas e diversificadas, de
tamanhos diferentes, de características
diferentes, de estrutura diferentes, de
objetivos diferentes.

5
EXEMPLO DE ORGANIZAÇÕES
COM FINS LUCRATIVOS SEM FINS LUCRATIVOS
Exército;
Igreja;
Serviços Públicos;
Entidades Filantrópicas;
ONG’S
Etc...
Empresas Industriais;
Lojas Comercias;
Hospitais e Laboratórios;
Rádio e Televisão;
Bancos
Etc...

6
PARTICIPANTES DAS
ORGANIZAÇÕES
ACIONISTAS
GERENTES
EMPREGADOS
SOCIEDADE
GOVERNO
CREDIARISTAS
CLIENTES
FORNECEDORES

7
SUCESSO ORGANIZACIONAL
Satisfação dos
crediaristas
Satisfação dos
consumidores
Sucesso Organizacional
Satisfação da
comunidade
Satisfação do
Governo
Satisfação dos
acionistas
Satisfação dos
gerentes
Satisfação dos
fornecedores
Satisfação dos
empregados

8
FATORES DE PRODUÇÃO
NATUREZA
CAPITAL
TRABALHO
ADMINISTRAÇÃO

9
ADMINISTRAÇÃO
Mais importantes áreas de atividade humana.Mais importantes áreas de atividade humana.
Utilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nasUtilize largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas
Ciências Matemáticas ( estatísticas ), nas ciências Humanas ( Psicologia,Ciências Matemáticas ( estatísticas ), nas ciências Humanas ( Psicologia,
Sociologia, Educação, etc. ), nas Ciências Físicas, como também no Direito,Sociologia, Educação, etc. ), nas Ciências Físicas, como também no Direito,
Engenharia, etc.Engenharia, etc.
A Administração começou como uma teoria pequena e limitada com queA Administração começou como uma teoria pequena e limitada com que
alguns engenheiros americanos pretendiam eliminar o desperdício nasalguns engenheiros americanos pretendiam eliminar o desperdício nas
indústrias e substituir o improviso pelo planejamento em bases científicas.indústrias e substituir o improviso pelo planejamento em bases científicas.

10
CONCEITOS DE
ADMINISTRAÇÃO
A palavra Administração tem sua origem no latim:
ad: direção para, tendência;
minister: comparativo de inferioridade; e sufixo Ter, subordinação ou
obediência,
isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem,
aquele que presta um serviço a outro ) e significa subordinação e
serviço. Em sua origem, a palavra administração significa a função que
se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a
outro.

11
RECURSOS
ORGANIZACIONAIS
Administração é o processo de trabalhar com pessoas e
recursos
para realizar objetivos organizacionais.
 Recursos físicos ou materiais: o próprio espaço físico,
processo produtivo, tecnologia, etc.
 Recursos financeiros: dinheiro sob a forma de capital,
fluxos de caixa (entrada e saída) empréstimos, etc.
 Recursos mercadológicos: mercado de consumidores ou
clientes dos produtos ou serviços oferecidos.
 Recursos humanos: pessoas.
 Recursos Administrativos: Planeja, organiza, dirige e
controla.

12
OBJETIVOS
DECISÕESRECURSOS
PALAVRAS-CHAVE DA
ADMINISTRAÇÃO
Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre
objetivos e utilização de recursos.

13
A LEI ORDINÁRIA Nº 4.769, DE 09 DE SETEMBRO DE
1965. Dispõe Sobre o Exercício da Profissão de
Técnico de Administração e Administrador
 A Atividade do administrador consiste em guiar e
convergir as organizações rumo ao alcance de
objetivos.
 O administrador alcança resultados através de suas
organização e das pessoas que nela trabalham.
 Tem uma responsabilidade básica de assegurar que a
organização alcance elevado desempenho através
das pessoas e da utilização rentável de todos os seus
recursos.
O administradorO administrador

14
A razão de existir de um administrador éA razão de existir de um administrador é
cuidar do todo ou parte de umacuidar do todo ou parte de uma
organização.organização.
O propósito de toda a organização éO propósito de toda a organização é
produzir um produto ou um serviçoproduzir um produto ou um serviço
para satisfazer as necessidadespara satisfazer as necessidades
dos clientes.dos clientes.
A importância do administradorA importância do administrador

15
a habilidade técnica:
consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para
realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional
a habilidade humana:
consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma
liderança eficaz
a habilidade conceitual:
consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa
habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e
princípios gerais de ação
Habilidades do administrador

16
Habilidades Necessárias
Níveis Administrativos
Técnicas
Humanas
Conceitual
Alta Direção
Gerência
Supervisão
Institucional
Intermediário
Operacional

17
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
Nível
Institucional
Nível
Intermediário ou Tático
Nível
Operacional ou Técnico
Ambiente Externo
Sistema
aberto
Sistema
fechado
Incerteza
Certeza
Variáveis
Econômicas
Variáveis
Legais
Variáveis
Culturais
Variáveis
Demográficas
Variáveis
Tecnológicas
Variáveis
Sociais
Variáveis
Políticas

18
Planejamento
Controle Organização
Direção
AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

19
Bons Administradores fazemBons Administradores fazem
coisas eficaz e eficientemente.coisas eficaz e eficientemente.
Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. SerSer eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser
eficiente com um mínimo nível de perda de recursos, isto é,eficiente com um mínimo nível de perda de recursos, isto é,
fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiaisfazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais
e pessoas.e pessoas.
O que os administradores fazem para seremO que os administradores fazem para serem efetivosefetivos
( eficaz e eficiente )?( eficaz e eficiente )?
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

20
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios; Ênfase nos resultados e fins;
Fazer corretamente as
coisas; Fazer as coisas corretas;
Resolver problemas; Atingir objetivos;
Salvaguardar os recursos;
Otimizar a utilização de
recursos;
Cumprir tarefas e
obrigações;
Obter resultados e agregar
valor;
Jogar muito bem. Ganhar o campeonato.

21
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
PLANOS
POLÍTICAS
REGRAS & PROCEDIMENTOS
AÇÕES
RESULTADOS
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA
É o Alcance dosÉ o Alcance dos
Objetivos AtravésObjetivos Através
dos Recursosdos Recursos
DisponíveisDisponíveis
É a Correta Utilização dosÉ a Correta Utilização dos
Recursos (Meios deRecursos (Meios de
Produção) DisponíveisProdução) Disponíveis
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA

22
Planejar:Planejar: É antecipar os objetivos a serem atingidos eÉ antecipar os objetivos a serem atingidos e
decidir antecipadamente as ações apropriadas que devemdecidir antecipadamente as ações apropriadas que devem
ser executadas para atingir esses objetivosser executadas para atingir esses objetivos
Planejamento:Planejamento:
O processo de planejamento abrange as decisões sobreO processo de planejamento abrange as decisões sobre
objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizarobjetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar
objetivos. As atividades de planejamento incluem a análiseobjetivos. As atividades de planejamento incluem a análise
da situação atual, antecipação do futuro, a determinação deda situação atual, antecipação do futuro, a determinação de
objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades aobjetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a
organização deverá se engajar, a escolha de estratégiasorganização deverá se engajar, a escolha de estratégias
corporativas e de negócios.corporativas e de negócios.
PLANEJAR

23
Organizar:Organizar: É reunir e coordenar os recursos humanos,É reunir e coordenar os recursos humanos,
financeiros, físicos, de informação e outros necessários aofinanceiros, físicos, de informação e outros necessários ao
atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrairatingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair
pessoas para a organização, especificar responsabilidadespessoas para a organização, especificar responsabilidades
por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho,por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho,
ordenar e alocar recursos e criar condições.ordenar e alocar recursos e criar condições.
Organização:Organização: O processo de organização compreendeO processo de organização compreende
as definições sobre a divisão do trabalho, de autoridades,as definições sobre a divisão do trabalho, de autoridades,
tarefas e responsabilidades entre pessoas e a divisão detarefas e responsabilidades entre pessoas e a divisão de
recursos para realizar as tarefas.recursos para realizar as tarefas.
ORGANIZAR

24
Direção:Direção: Significa ativar o comportamentoSignifica ativar o comportamento
das pessoas por meios de ordens;das pessoas por meios de ordens;
Coordenação:Coordenação: Significa ajudá–las a tomarSignifica ajudá–las a tomar
decisão por conta própria;decisão por conta própria;
Controlar:Controlar: Diferença entre os objetivosDiferença entre os objetivos
esperados e atingidos.esperados e atingidos.
DIRIGIR E CONTROLAR

25
Gerenciar:Gerenciar:
Organizar a forma pela qual se ordenam, distribuem-se e se executam osOrganizar a forma pela qual se ordenam, distribuem-se e se executam os
trabalhos de um grupo constituído para um determinado fim etrabalhos de um grupo constituído para um determinado fim e
principalmente...principalmente...
Empecilhos -Empecilhos - EnfrentarEnfrentar
-- SolucionarSolucionar
Tarefa Gerencial do Administrador:Tarefa Gerencial do Administrador:
Enfrentar situações gerenciais, com que irá se deparar, e, dotado deEnfrentar situações gerenciais, com que irá se deparar, e, dotado de
conhecimento científico de administração, aplicará as técnicasconhecimento científico de administração, aplicará as técnicas
apropriadas, para que sua arte pessoal coroe de certeza os propósitos daapropriadas, para que sua arte pessoal coroe de certeza os propósitos da
organização.organização.
Administração:Administração: Arte + CiênciaArte + Ciência
Administração Gerencial

26
ADMINISTRAÇÃO EMPIRICA
A administração processava-se através do empirismo
(doutrina que admite que o conhecimento provém da
experiência).
A administração empírica era processada através de
experiências anteriores. Uma das fontes de
experiências para os governos foi à
administração dos antigos exércitos fonte de
iluminação para outras organizações.

27
ADMINISTRAÇÃO NO TEMPO
AS CIVILIZACOES
4.000 a. C.
EGIPICIOS:
Princípios da administração nos projetos arquitetônicos e
de engenharia e construção das pirâmides.
1.800 a. C.
BABILONIA:
constitui um texto de leis (elaboração do código de Hamurábi)
que orientou o povo no princípio do trabalho, institui o
princípio da paga mínima. Contratos de trabalho e recibos de
pagamento que permitiam controlar as transações comerciais.
1.500 a. C.
HEBREUS:
Registraram alguns princípios administrativos básicos na
Bíblia. O êxodo (imigração/saída), empreendido por Moisés,
foi uma tarefa gerencial, foi utilizada uma política de
descentralização de decisões em que se esboçavam os
primeiros contornos dos organogramas atuais.

28
OS FILOSOFOS
Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.)
Administração como uma habilidade pessoal separada
do conhecimento técnico e da experiência.
Platão (429 a.C. - 347 a.C.)
Preocupou-se com os problemas políticos e sociais
relacionados ao desenvolvimento social e cultural
do povo grego. Em sua obra A República expõe o
seu ponto de vista sobre a forma de governo e a
administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.)
Estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração pública:
a Monarquia (governo de um só), a Aristocracia (governo de uma elite) e a
Democracia (governo do povo).

29
FISICOS, ESTADISTAS E ECONOMISTAS
Francis Bacon (1561-1626)
Preocupação em separar o essencial do que é acidental ou
acessório. Conhecido pelo princípio de Administração como
"Princípio
da prevalência do principal sobre o acessório”.
Thomas Hobbes (1588-1679)
Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado,
segundo a qual o homem primitivo, passou lentamente a
vida social. O Estado viria a impor a ordem e organização
da vida social.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778)
Desenvolveu a teoria do Contrato Social :
o Estado surge de acordo com vontades. Imaginava a convivência
individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com
seus semelhantes. Porém, se o homem é por natureza
bom e afável, a vida em sociedade o deturpa.

30
Karl Marx (1818 - 1883)
E seu parceiro Frederick Engels (1820 - 1895)
propõem uma teoria da origem econômica do
Estado. O surgimento do poder político e do
Estado nada mais é do que o fruto da
dominação econômica do homem pelo
homem. O Estado vem a ser uma ordem coativa
(ativa) imposta por uma classe social
exploradora. No Manifesto Comunista, eles
afirmam que a história da humanidade
sempre foi a história da luta de classes.
Homens livres e escravos, patrícios e
plebeus, nobre e servos, mestres e artesãos,
numa palavra, exploradores e explorados,
sempre mantiveram uma luta.
Marx afirma que todos os fenômenos
históricos são o produto das relações
econômicas entre os homens. O marxismo foi
a primeira ideologia a afirmar o estudo das
leis objetivas do desenvolvimento econômico
da sociedade, em oposição aos ideais
metafísicos

31
A IGREJA
A Igreja Católica tem uma organização hierárquica tão simples e
eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar sob o
comando de uma só pessoa, o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe
foi delegada de forma mediata por uma autoridade superior divina.

32
O EXERCITO
A organização militar tem influenciado muito nas teorias da
Administração ao longo do tempo. A organização Linear tem sua origem na
organização militar, dada onde um subordinado só pode ter um superior.

33
A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
1ª fase (1780 a 1860) – carvão e ferro
2ª fase (1860 a 1914) – aço e eletricidade.

34
AS CONSEQUENCIAS DA R.I.
O artesão substituído pela máquina.
A força animal e do homem substituídas pelas máquina
(com maior produção e menos custo).
O desaparecimento da pequena indústria.
Surgimento da divisão do trabalho.
Salários baixos, promiscuidade nas fábricas.
Conflitos entre capital e trabalho.
Surgimento das primeiras legislações do trabalho.

35
ADMINISTRAÇÃO CIENCIA
A administração tornou-se ciências a
partir de estudos e pesquisas
obedecendo um técnica
e o emprego da
metodologia.
Princípios universais básicos
que são apropriados por qualquer
pessoa ou empresa para serem
desenvolvidos.

36
Conjunto de partes ou elementos que
formam um todo unitário ou complexo. Um
todo que funciona como todo, devido à
interdependência de suas partes, é um
sistema .
ADMINISTRAÇÃO SISTEMICA
Sistema Social
Relações Sociais
sentimentos e
emoções, etc.
Sistema Técnico
Objetivos, divisão do
Trabalho, máquinas
etc.
Ao mesmo tempo que um individuo progride em uma organização, as atividades gerencias (Gestão)
e as exigências aumentam e, o envolvimento em atividades técnicas (ou vocacional) diminuem.

37
São as habilidades pessoais usadas para
aplicar métodos científicos no trabalho
Habilidades Técnicas – esta relacionada com
a atividade específica. Conhecimentos, métodos,
equipamentos.
Habilidades Humanas – relaciona-se com a compreensão das
pessoas, suas necessidades, interesses e atitudes.
Habilidades Conceituais – envolve a capacidade de
compreender e lidar com a complexidade da
organização/empresa como um todo
e de usar o intelecto para formular estratégias.
ADMINISTRAÇÃO ARTE

38
Variáveis da AdministraçãoVariáveis da Administração
ORGANIZAÇÃO
Tarefa
s
Estrutura Pessoas
Ambiente Tecnologi
a

39
ÊNFASE TEORIAS ENFOQUES
Nas Tarefas Administração Científica Racionalização do Trabalho no Nível Operacional
Na Estrutura
Teoria Clássica Organização Formal
Princípios Gerais de Administração
Funções do Administrador
Teoria da Burocracia Organização Formal Burocrática
Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista Múltipla Abordagem:
Organização Formal e Informal
Análise Intra-Organizacional e Análise
Interorganizacional
Nas Pessoas
Teoria das Relações Humanas Organização Informal.
Motivação, Liderança, Comunicação e Dinâmica de
Grupo
Teoria do Comportamento
Organizacional
Estilo de Administração.
Teoria das Decisões
Integração dos Objetivos Organizacionais e
Individuais
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto
No Ambiente
Teoria Estruturalista
Teoria Neo-estruturalista
Análise Intra-Organizacional e Análise Ambiental
Teoria da Contingência Análise Ambiental (Imperativo Ambiental)
Na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo
Tecnológico) 40

40
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
1903 Administração Científica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clássica
1932 Teoria das Relações Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotécnica
1954 Teoria Neoclássica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenv. Organizacio.
1972 T. da Contingência
40

41
ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFÍCA
TAYLOR
TEORIA DAS
RELAÇÕES
HUMANAS
MAYO
TEORIA
CLÁSSICA
FAYOL
ADMINISTRAÇÃO
O INICIO

42
ABORDAGEMABORDAGEM
CLÁSSICA DACLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃADMINISTRAÇÃ
OO
ADMINISTRAÇÃADMINISTRAÇÃ
OO
CIENTÍFICACIENTÍFICA
TEORIATEORIA
CLÁSSICACLÁSSICA
ÊNFASEÊNFASE
NASNAS
TAREFASTAREFAS
ÊNFASE NAÊNFASE NA
ESTRUTURESTRUTUR
AA
TAYLORTAYLOR
FAYOLFAYOL
TEORIAS ADMINISTRATIVAS

43
 Estados Unidos - Escola da Adm CientíficaEstados Unidos - Escola da Adm Científica
– Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, FordTaylor, Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford
– Aumentar a Produtividade por Meio da EficiênciaAumentar a Produtividade por Meio da Eficiência
OperacionalOperacional
– Baixo Para Cima, Partes Para TodoBaixo Para Cima, Partes Para Todo
– Ênfase nas TarefasÊnfase nas Tarefas
 França - Teoria ClássicaFrança - Teoria Clássica
– Fayol, Mooney, Urwick, GulickFayol, Mooney, Urwick, Gulick
– Aumentar Eficiência Por Meio da EstruturaAumentar Eficiência Por Meio da Estrutura
– Ênfase na Anatomia (Estrutura) & FisiologiaÊnfase na Anatomia (Estrutura) & Fisiologia
(Funcionamento)(Funcionamento)
 OrigensOrigens
– 1. Crescimento das Empresas1. Crescimento das Empresas
– 2. Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência2. Necessidade de Aumentar a Eficiência e a Competência
das Organizaçõesdas Organizações
ABORDAGEM CLASSICA

45
Administração Científica
(Arrumando o Chão da
Fábrica)
• A obra de Taylor.
• A Administração como ciência.
• A organização racional do trabalho.
• Os princípios da Administração Científica.
• Apreciação crítica da Administração Científica.

46
- Frederick Taylor
• 1895: Sistema de Classificação de Peças
• 1903: Administração Fabril
• 1911: Princípios de Adm. Científica
– Harrington Emerson
• 1909: Eficiência como base de operação e
remuneração
• 1912: Os 12 Princípios da Eficiência
– Frank e Lilian Gilbreth
• 1911: Estudo de movimentos
• 1912: Elementos de Adm. Científica
• 1914: A Psicologia da Gestão
– Henry Ford
• 1923: Minha Vida e Minha Obra
AUTORES

47
• Frederick Taylor foi o inventor
da administração (gestão) científica
e «padroeiro» do conceito da produção
em massa.
• Nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de
uma família de princípios rígidos e foi educado
.dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção a
trabalho e poupança.
• Iniciou sua vida profissional como operário, em
1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz,
contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em
1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
FREDERICK TAYLOR (1856-1917)

48
ANTES DE TAYLOR
• Antes de Taylor
– Sistema de Iniciativa e Incentivo
– Baixa produtividade
– Baixos salários
• Importância de Taylor:
– Pioneirismo: análise sistemática de organizações
– Ciência, em lugar de empirismo
– Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)
– Alta produtividade
– Altos salários

49
O primeiro período de Taylor:
1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e
reduzir custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos
científicos de pesquisa
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e
colocados em seus cargos com condições de trabalho
adequadas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para
aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a
produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação
com os trabalhadores para garantir a permanência desse
ambiente psicológico.

50
PRIMEIRO PERIODO DE TAYLOR - 1903- 1903
• Shop ManagementShop Management
• Salários Altos & Custos ReduzidosSalários Altos & Custos Reduzidos
• Aplicação de Métodos CientíficosAplicação de Métodos Científicos
• Materias & Condições de TrabalhoMaterias & Condições de Trabalho
• Cientificamente TreinadosCientificamente Treinados
• Atmosfera de Cooperação EntreAtmosfera de Cooperação Entre
• a Adm & Trabalhadoresa Adm & Trabalhadores
• Baixo Para Cima, Partes Para o TodoBaixo Para Cima, Partes Para o Todo

51
• Princípios de Adm. Científica
• Três Tipos de Problemas :Três Tipos de Problemas :
– Vadiagem SistemáticaVadiagem Sistemática
– DesconhecimentoDesconhecimento
– Falta de Uniformidade nas TécnicasFalta de Uniformidade nas Técnicas
• Visão Pessimista da Natureza HumanaVisão Pessimista da Natureza Humana
• Administração Como CiênciaAdministração Como Ciência
• ““Ciência, em Lugar de Empirismo.Ciência, em Lugar de Empirismo.
• Harmonia, em vez de Discórdia.Harmonia, em vez de Discórdia.
• Cooperação, Não Individualismo.Cooperação, Não Individualismo.
• Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida.Rendimento Máximo, em Lugar de Prod Reduzida.
• Desenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar MaiorDesenvolvimento de Cada Homem no Sentido de Alcançar Maior
Eficiência e Prosperidade”.Eficiência e Prosperidade”.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911- 1911

52
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR - 1911- 1911
• Organização Racional do TrabalhoOrganização Racional do Trabalho
Def.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos osDef.: Tentativa de Substituir Métodos Científicos em Todos os
OfíciosOfícios
• Execução das Tarefas com Critério PessoalExecução das Tarefas com Critério Pessoal
• Operário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios ParaOperário Não Tem Capacidade, Nem Formação, Nem Meios Para
Análise Científica e Estabelecimento de um Método EficienteAnálise Científica e Estabelecimento de um Método Eficiente
• Adm Científica Divide-se emAdm Científica Divide-se em
– 1. Administração (Gerência) Planejamento e Supervisão1. Administração (Gerência) Planejamento e Supervisão
– 2. Execução2. Execução

53
• Análise do Trabalho e Estudo dos T&MAnálise do Trabalho e Estudo dos T&M
• Estudo da Fadiga HumanaEstudo da Fadiga Humana
• Divisão do Trabalho e Especialização do OperárioDivisão do Trabalho e Especialização do Operário
• Desenho de Cargos e TarefasDesenho de Cargos e Tarefas
• Incentivos Salariais e Prêmios de ProduçãoIncentivos Salariais e Prêmios de Produção
• Conceito de “Homo Economicus”Conceito de “Homo Economicus”
• Condições Ambientais de Trabalho (IluminaçãoCondições Ambientais de Trabalho (Iluminação
etc)etc)
• Padronização de Métodos e MáquinasPadronização de Métodos e Máquinas
• Supervisão FuncionalSupervisão Funcional
PRINCIPIOS DA ORGANIZAÇÃO
RACIONAL DO TRABALHO ORT

55
TEMPOS E MOVIMENTOS
– Análise do Trabalho
• Decomposição de tarefas
• Eliminação de movimentos inúteis
• Simplificação de movimentos úteis
– Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t.
padrão
– Seleção de pessoal qualificado
– Treinamento adequado
– Uniformização do trabalho
(nem excesso, nem ociosidade)
– Salários eqüitativos
• Therbligs de Gilbreth
• Ênfase na eficiência (E = P / R)

56
1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos
inúteis.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e
do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de
falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a
execução
do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios
de produção.
Objetivos do estudo de tempos e
movimentos

57
Os movimentos elementares
(Therbligs) de Gilbreth
1. Procurar
2. Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
5. Transportar cheio
6. Posicionar (colocar em posição)
7. Preposicionar (preparar para posicionar)
8. Unir (ligar)
9. Utilizar
10. Soltar a carga
11. Inspecionar
12. Segurar
13. Esperar quando inevitável
14. Esperar quando evitável
15. Repousar
16. Planejar

58
ESTUDO DA FADIGA
– Fadiga causa:
 produtividade,  qualidade
 rotatividade, doenças e acidentes
 capacidade de esforço
• Divisão+Especialização do Trab.
• Desenho de Cargos e Tarefas
– Simplificação de cargos acarreta:
• baixos custos de treinamento
• redução de erros
• facilidade de supervisão
• Incentivos Salariais e Prêmios
– Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores
salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)

59
HOMO ECONOMICUS
– O homem não gosta de trabalhar; o faz
exclusivamente por necessidades financeiras
• Condições de Trabalho
• Padronização de Máqs. e Equips.
• Supervisão por Funções
– > especialização,
< variedade de funções

60
• Princípios da Adm. Científica de Taylor :Princípios da Adm. Científica de Taylor :
– Princípio do PlanejamentoPrincípio do Planejamento
– Princípio de PreparoPrincípio de Preparo
– Princípio do ControlePrincípio do Controle
– Princípio da ExecuçãoPrincípio da Execução
– Princípio da ExceçãoPrincípio da Exceção
• Princípios de Eficiência de Harrington EmersonPrincípios de Eficiência de Harrington Emerson
(1853-1931)(1853-1931)
• Princípios Básicos de Ford :Princípios Básicos de Ford :
– Princípio da IntensificaçãoPrincípio da Intensificação
– Princípio de EconomicidadePrincípio de Economicidade
– Princípio de ProdutividadePrincípio de Produtividade
PRINCIPIOS ADM. CIENTIFICA

61
PRINCIPIOS DE TAYLOR
– Princípio do Planejamento:
separar quem pensa e quem faz
– Princípio do Preparo: selecionar os melhores e
treiná-los de acordo com o melhor método de
execução
– Princípio do Controle: aderência ao planejamento
de tarefas através de rigorosa supervisão
– Princípio da Execução: não cabe somente aos
operários a boa execução das tarefas - os
diretores são co-responsáveis.
– Princípio da Exceção: os administradores devem
concentrar-se apenas nos desvios dos processos.

62
• Mecanismo da Administração CientíficaMecanismo da Administração Científica
• Superespecialização do OperárioSuperespecialização do Operário
• Visão Microscópica do HomemVisão Microscópica do Homem
• Ausência de Comprovação CientíficaAusência de Comprovação Científica
• Abordagem Incompleta da OrganizaçãoAbordagem Incompleta da Organização
• Limitação do Campo de AplicaçãoLimitação do Campo de Aplicação
• Abordagem Prescritiva e NormativaAbordagem Prescritiva e Normativa
• Abordagem de Sistema FechadoAbordagem de Sistema Fechado
• Pioneirismo na AdministraçãoPioneirismo na Administração
CRITICAS A ADMINISTRAÇÃO
CIENTIFICA

64
• Nascido em Constantinopla;
• Formou-se em Engenharia de Minas e e fez sua carreira
industrial numa empresa metalúrgica e carbonífera;
• Expôs sua Teoria da Administração no livro
Administration Industrielle et Générale publicado na
França em 1916. Até a tradução de sua obra para o
inglês, Urwick e Gulick, dois outros autores clássicos,
divulgaram sua obra;
• A obra Administração Geral e Industrial enfatizou as funções
administrativas (estruturas), a eficiência administrativa, e o conjunto de “
princípios da administração geral ” úteis para a administração em qualquer
tipo de empresa;
• Dedicou-se ao estudo das Funções Administrativas e das características
que deveriam ter os chefes;
• Caráter prescritivo de sua obra: cita fatos cotidianos que chama a atenção,
descreve detalhadamente as funções administrativas e o processo
organizacional, busca da excelência administrativa.
HENRY FAYOL (1841-1925)

65
 Para Fayol, até então, o empirismo tem remado a administração
dos negócios. Cada chefe dirige a sua maneira, sem se preocupar
se existem leis que regem a matéria. É necessário introduzir o
método experimental, observando, recolhendo, classificando, e
interpretando os fatos. É necessário instituir experiências, impor
regras.
 Escola clássica enfatizou a estrutura da organização como um todo
e visou definir os Elementos da Administração e os Princípios
Administrativos capazes de proporcionar maior eficiência para as
organizações.
DEFINIÇÃO DA TEORIA CLASSICA

66
• Funções Técnicas (produção);
• Funções Comerciais ( compra e venda);
• Funções Financeiras ( gerencia das finanças);
• Funções de Segurança ( proteção de bens e
pessoas);
• Funções Contábeis ( registros, custos);
• Funções Administrativas.
AS SEIS FUNÇÕES BASICAS DAS
EMPRESAS

67

Prever
Função
Administrativa
ComandarOrganizar ControlarCoordenar
FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

68
“ Calcular o futuro e prepará-lo”
• Programa de ação = é ao mesmo tempo o resultado
visado, a linha de conduta a seguir, as etapas a
vencer e os meios que devem ser empregados.
• Características desejáveis a um bom plano de ação:
 Unidade - funções unidas como um todo, refletindo-se
no conjunto;
 Continuidade – 2º programa sucede o 1º e assim por
diante;
 Flexibilidade – adaptação às mudanças;
 Precisão – preciso na compatibilidade do
desconhecido.
PREVISÃO

69
“ Constituir o duplo organismo, material e social”
• Providos recursos materiais necessários, é preciso
constituir o corpo social para cumprir as 6 funções
essenciais.
 Deve ser aprendida a Missão Administrativa do corpo
social;
 Na constituição do corpo social, devem ser levados
em conta o números de agentes da empresa,
dividindo-se esses em acionistas, conselho de
administração, direção geral e direções regionais e
locais.
 Chefes: saúde e vigor físico, inteligência e vigor
intelectual, qualidades morais, capacidade
administrativa, etc.
ORGANIZAÇÃO

70
“ Comando é a direção e orientação do pessoal
visando alcançar o máximo de retorno de
todos os empregados no interesse dos
aspectos globais”
• O comando é dividido entre os diversos
chefes da empresa
COMANDO

71
 A coordenação estabelece a harmonia entre
todos os atos de uma empresa de maneira a
facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso.
 Coordenar é dar ao organismo material e
social de cada função as proporções
convenientes para o desempenho de seu
papel segura e economicamente.
COORDENAÇÃO

72
• Consiste em verificar se tudo corre de acordo
com o programa adotado, as ordens dadas e
os princípios admitidos.”
• “ O controle tem por objetivo assinalar as
faltas e os erros para que se possa repará-
los, evitando sua repetição.”
CONTROLE

73
• Para Fayol, como toda ciência, a Administração deve
se basear em leis ou princípios, sendo por esse
motivo definidos os 14 Princípios Gerias da
Administração. Segundo Chiavenato, os princípios
mais conhecidos são:
 Princípio da Divisão do Trabalho;
 Princípio da Autoridade e Responsabilidade;
 Princípio da Unidade de Comando;
 Princípio da Hierarquia ou Cadeia de Comando;
 Princípio da Departamentalização;
 Princípio da Coordenação.
PRINCIPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO

74
“Especialização de tarefas e pessoas na busca da
eficiência: produzir mais e melhor com o mesmo
esforço”
 Fayol afirmava: “a divisão do trabalho faz parte da
natureza” ( à medida que a sociedade aumenta,
aparecem novos órgãos destinados a substituir o órgão,
primitivamente encarregado de todas as funções);
 Maior produção com o mesmo esforço;
 “ Repetição aumenta o rendimento e gera mais
habilidade, segurança e precisão tanto para chefes
quanto para empregados”;
 Tendência à especialização de funções ( reduz o
número de objetivos que se deve aplicar atenção e
esforço)
1º Princípio: Divisão do Trabalho

75
“ Deve haver um equilíbrio entre autoridade e responsabilidade”
 Autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer
obedecer;
 A autoridade pode ser de dois tipos: estatutária ou regimental e
pessoal (inteligência, valor moral, experiência, saber, etc) Num
bom chefe, a autoridade pessoal é o complemento indispensável
da autoridade estatutária;
 A responsabilidade é a contrapartida do poder: não se concebe
a autoridade sem a responsabilidade, isto é, sem a sanção –
recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do
poder.
 Fayol afirma: “ Em qualquer lugar onde se exerça a autoridade
nascerá uma responsabilidade”.
2º Princípio: Autoridade e Responsabilidade

76
“Em nenhum caso se produzirá a adaptação do
organismo social à dualidade de comando ”
 Para a execução de um ato qualquer, um
agente deve receber ordens somente de um
chefe.
 A dualidade de comando causa hesitação,
perturbação, atritos de interesses, desordem,
etc.
 Oposição à multiplicidade de comando de
Taylor.
3º Princípio: Unidade de Comando

77
“Linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao
mais baixo em função do princípio de comando”
 A via hierárquica é o caminho das comunicações que
partem da autoridade superior ou que lhe são
dirigidas; caminho imposto pela necessidade da
transmissão segura;
 Caminho hierárquico nem sempre é o mais rápido,
podendo ser mais longo em organizações maiores;
 O exemplo hierárquico deve vir dos chefes da
organização.
4º Princípio:Hierarquia

78
“Especialização e homogeneidade”
A divisão do trabalho conduz à especialização e à
diferenciação das tarefas e dos órgãos, ou seja,
à heterogeneidade e á fragmentação. Para
buscar homogeneidade deve-se agrupar na
mesma unidade todos os que estiverem
trabalhando pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar.
5º Princípio: Departamentalização

79
6º Princípio: Coordenação
É a distribuição ordenada do
esforço da empresa, a fim de
obter unidade de ação na
consecução de um fim
comum.

80
• Teoria da OrganizaçãoTeoria da Organização
• Administração Como CiênciaAdministração Como Ciência
• Organização Como Estrutura - Estática &Organização Como Estrutura - Estática &
LimitadaLimitada
• Aspectos Organizacionais - De Cima ParaAspectos Organizacionais - De Cima Para
Baixo (da Direção Para a Execução) e doBaixo (da Direção Para a Execução) e do
Todo Para as Partes (da Síntese Para aTodo Para as Partes (da Síntese Para a
Análise)Análise)
• Divisão do Trabalho (Estrutura) &Divisão do Trabalho (Estrutura) &
Especialização - Vertical e HorizontalEspecialização - Vertical e Horizontal
• Coordenação Para Assegurar EficiênciaCoordenação Para Assegurar Eficiência
TEORIA CLASSICA

81
• Abordagem Simplificada daAbordagem Simplificada da
Organização FormalOrganização Formal
• Ausência de Trabalhos ExperimentaisAusência de Trabalhos Experimentais
• Extremo Racionalismo na ConcepçãoExtremo Racionalismo na Concepção
da Administraçãoda Administração
• Teoria da MáquinaTeoria da Máquina
• Abordagem Incompleta daAbordagem Incompleta da
OrganizaçãoOrganização
• Abordagem de Sistema FechadoAbordagem de Sistema Fechado
TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

82
CRITICA AO FAYOLISMO
 Pouca originalidade na definição de princípios;
 Dificuldade de adaptação em situações de mudanças;
 Ênfase exagerada na estrutura organizacional;
 Efeito desumanizante sobre os níveis mais baixos da
organização;
 Influência militar e eclesiástica exagerada;
 Demasiada importância à hierarquia;
 Abordagem organizacional simplificada
 Bem mais aplicável a ambiente estáveis, que produzem
sempre o mesmo produto, sendo os empregados submissos
ao comportarem-se exatamente como havia sido planejado.

83
 Abordagem de sistema fechado (não visualiza o contexto em que a
organização está inserida) ;
 Abordagem incompleta da organização( não consideraram conteúdo
psicológico e social da organização);
 Ausência de trabalhos experimentais( quis substituir o empirismo e a
improvisação por técnicas científicas, só que fundamentou-se
extremamente no senso comum e na observação);
 Extremo racionalismo (organização vista, antes de mais nada, como
um meio para obter eficiência máxima);
 Abordagem típica da teoria da máquina (comportamento mecânico, a
cada ação decorre uma reação).
CRITICA AO FAYOLISMO

84
TAYLORTAYLOR
ADM CIENTÍFICAADM CIENTÍFICA
ÊNFASE NAS TAREFASÊNFASE NAS TAREFAS
AUMENTAR AAUMENTAR A
EFICIÊNCIA DAEFICIÊNCIA DA
EMPRESA POREMPRESA POR
MEIO DO AUMENTOMEIO DO AUMENTO
DE EFICIÊNCIA AODE EFICIÊNCIA AO
NÍVELNÍVEL
OPERACIONALOPERACIONAL
FAYOLFAYOL
TEORIA CLÁSSICATEORIA CLÁSSICA
ÊNFASE NA ESTRUTURAÊNFASE NA ESTRUTURA
AUMENTAR AAUMENTAR A
EFICIÊNCIA DAEFICIÊNCIA DA
EMPRESA POR MEIO DAEMPRESA POR MEIO DA
FORMA E DISPOSIÇÃOFORMA E DISPOSIÇÃO
DOS ÓRGÃOSDOS ÓRGÃOS
COMPONENTES DA ORGCOMPONENTES DA ORG
E DAS SUAS INTER-E DAS SUAS INTER-
RELAÇÕESRELAÇÕES
ESTRUTURAISESTRUTURAIS
CONFRONTO TAYLOR X FAYOL

85
RACIONALIDADE DAS
ORGANIZAÇÕES
Racionalidade implica na adequação
dos meios utilizados aos objetivos fins
que se deseja alcançar
Eficiência Organizacional

87
No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão,
publicou um livro a respeito das grandes organizações
de sua época, chamando-as de
BUROCRACIAS
 A origem das burocracias - organizações com novos
valores - típicas de uma nova época, coincidiu com o
despontar do CAPITALISMO:
 Surgimento da economia do tipo monetário
 Surgimento do mercado de mão-de-obra
MAX WEBER

88
A burocracia é uma forma de organização
humana que se baseia na racionalidade,
isto é, na aplicação dos meios aos objetivos
(fins) para garantir a máxima racionalidade
As origens da Burocracia – como forma de
organização humana - remontam à época
da antiguidade.
BUROCRACIA

89
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
 Necessidade de uma abordagem que superasse as limitações da Teoria
Clássica e da Teoria das Relações Humanas ( oponentes e
contraditórias a ponto de não permitirem uma abordagem global da
organização)
 Necessidade de um modelo organizacional multivariado e aplicável a
todas as formas de organização humana (necessidade de uma
organização racional capaz de envolver todas as variáveis estruturais)
 Necessidade de modelos organizacionais condizentes com o crescente
tamanho e complexidade das empresas (Teorias anteriores
insuficientes)
 Aplicação prática do modelo de organização proposto pela Sociologia da
Burocracia ( Ressurgimento dos trabalhos de Max Weber)

90
TIPOS DE SOCIEDADE
Para melhor compreender a Burocracia, Weber estudou os Tipos de
Sociedade.
 Sociedade Tradicional - predominam características patriarcais e
patrimonialistas Ex: família, clã, sociedade medieval.
 Sociedade Carismática – Predominam características místicas,
arbitrárias e personalísticas Ex: grupos revolucionários, partidos
políticos, nações em revolução.
 Sociedade legal, racional ou burocrática – Predominam normas
impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins Ex:
grandes empresas, estados modernos e exércitos.

91
TIPOS DE AUTORIDADE
Weber afirma que para cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade.
Afirma existirem três tipos de autoridade legítima:
 Autoridade Tradicional – Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores
como justificadas, porque essa sempre foi a forma pela qual as coisas foram feitas. Ex:
chefe de família, despotismo do rei e chefe do clã.
 Autoridade Carismática – Quando os subordinados aceitam as ordens do superior
como justificadas por causa da influência da personalidade e da liderança do superior
com o qual se identificam. Weber fala do carisma como uma qualidade extraordinária
de uma pessoa líder. Ex: grupos revolucionários, partidos políticos.
 Autoridade Legal, Racional ou Burocrática – Subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas porque concordam com um conjunto de preceitos e
normas que consideram legítimos. Governante eleito segue normas e leis. A obediência
não é devida a pessoa em si, e sim a regras previamente estabelecidas. Ex: exército e
grandes empresas.

92
Tipos de Sociedade e Autoridade
Tipos de
Sociedade
Características Ex: Tipos de
Autoridade
Características Legitimação Aparato
Administrativo
Tradicional Patriarcal,
Patrimonialista
Conservantism
o
Clâ,
tribo,
família
Tradicional Não racional
Poder herdado
ou delegado
Baseado no
“senhor”
Tradição,
Hábitos
Usos e
costumes
Forma
patrimonial e
forma feudal
Carismática Personalista
Mística
Arbitrária
Revolucionária
Grupos
revoluci
o-nários
Partidos
políticos
Carismática Não racional
Não herdada
nem delegável
Baseada no
carisma
Característic
a pessoais
carismáticas
do líder
Inconstante e
instável
Escolhida pela
Lealdade ao
líder e não por
Questões
tecnicas
Legal,
Racional ou
Burocrática
Racionalidade
dos meios e
dos objetivos
Estados
Moderno
s
Grandes
empresa
s
Exército
Legal,
Racional ou
Burocrática
Legal
Racional
Formal
Meritocrática
Justiça da lei
Promulgação
e
Regulamenta
ção
De normas
legais
Já definidas
Burocracia

93
CONCEITOS DE BUROCRACIA
 No conceito popular, a burocracia é associada a organização onde o
papelório se multiplica muito rapidamente, impedindo soluções rápidas ou
eficientes. O termo também é usado no sentido de apego dos funcionários
aos regulamentos e rotinas.
 Conceito popular de burocracia equivale a disfunções ou defeitos no
sistema e não ao sistema em si.
 Para WEBER o conceito de burocracia significa exatamente o contrário. A
burocracia é a organização eficiente por excelência, tanto que detalha as
coisas nos mínimos detalhes para alcançar os objetivos

94
CARACTERISTICAS DA BUROCRACIA
Para Weber, existem 10 características básicas da Burocracia:
1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS
Organização baseada em uma legislação própria que define antecipadamente como a
o organização burocrática deverá funcionar. As normas e regulamentos são legais
porque conferem às pessoas investidas de autoridade um poder de coação sobre
sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES
Organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações
administrativas são formuladas e registradas por escrito. A burocracia é uma
estrutura social formalmente organizada.

95
3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO
Organização se caracteriza por sistemáticas divisões de trabalho atendendo
a uma racionalidade: atingir os objetivos para alcançar a eficiência.
Divisão de trabalho e de poder, sendo estabelecidas as atribuições de
cada participante.
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES
A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de
cargos e funções e não de pessoas envolvidas. A administração da
burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas
como ocupantes de cargos e funções.

96
5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE
Organização estabelece cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior
deve estar sob controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem
controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para definir as
chefias nos vários escalões de autoridade.
6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS
Fixação de normas técnicas e regras para o desempenho de cada cargo. O funcionário
não faz o que quer e sim o que a burocracia impõem que ele faça. As regras regulam
as condutas do ocupante de cada cargo, sendo as atividades executadas de acordo
com as rotinas e procedimentos.

97
7.COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA
Escolha das pessoas baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências
pessoais. A admissão, transferências e promoções são baseadas em critérios válidos
no todo organizacional e não em critérios particulares e arbitrários. Destes critérios
universais e racionais é que decorre a necessidade de exames, concursos, testes e
títulos para a admissão e promoção de funcionários.
8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Organização se baseia na separação entre a propriedade e a administração. Dirigentes
não são necessariamente os donos do negócio ou acionistas, podendo ser
profissionais especializados em gerir a organização.

98
9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES
Cada funcionário especializado nas atividades de seus cargos, recebendo salários
de acordo com o cargo que ocupam. O funcionário é um profissional selecionado
e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado, assalariado,
promovido e demitido pelo seu superior hierárquico. È fiel ao cargo e identifica-
se com os objetivos da empresa.
10.COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO
A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos
seus membros. Para Weber o comportamento dos membros da organização é
perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo
com as normas da organização a fim de se alcançar a eficiência máxima.

99
VANTAGENS DA BUROCRACIA
 Racionalidade em relação aos objetivos da organização
 Precisão na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato da
tarefa
 Rapidez nas decisões ( conhecimento das pessoas e canais de tramitação)
 Univocidade de interpretação garantida pelas regras escritas
 Uniformidade de rotinas e procedimentos favorecendo a padronização
 Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado
 Redução de atrito entre as pessoas ( cada empregado sabe exatamente suas
responsabilidades e seus limites)
 Constância (mesmas decisões nos mesmos casos)
 Confiabilidade ( conduzido através de regras conhecidas, sendo os caso
similares tratados da mesma maneira)

100
 A racionalidade de Weber implica a adequação dos meios aos fins.
 No contexto burocrático, isso equivale a eficiência.
 Uma organizações é racional se os meios mais eficientes são escolhidos
para implementação das metas da organização.
 Quanto mais racional é a organização, mais as pessoas tornam-se
engrenagens de uma máquina por ignorarem seus propósitos individuais
em detrimento dos organizacionais = RACIONALIDADE FUNCIONAL
 Racionalidade funcional adquirida pela elaboração – baseada no
conhecimento científico – de regras que servem para dirigir
hierarquicamente o comportamento das pessoas para o alcance da
eficiência.
PARTICULARIDADES DA BUROCRACIA

101
A fragilidade da estrutura burocrática enfrenta um dilema típico:
de um lado, existem pressões de forças exteriores para
encorajar
o burocrata a seguir outras normas diferentes das da
organização e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com regras burocráticas tende a se enfraquecer
gradativamente.
DILEMA DA BUROCRACIA

102
Para Merton, existem anomalias ou imperfeições no funcionamento
da burocracia, sendo cada disfunção o resultado de algum desvio
ou exagero de alguma das características do modelo burocrático.
Existem 8 disfunções:
 1.Internalização das regras e apego aos regulamentos
 2. Excesso de formalismo e papelório
 3. Resistência à mudanças
 4. Despersonalização do Relacionamento
 5. Nível hierárquico como base do processo decisório ( o mais alto manda)
 6. Superconformidade a rotinas e procedimentos
 7.Exibição de sinais de autoridade ( sabe-se quem tem o poder)
 8. Dificuldade no atendimento ao cliente e conflitos com o público
DISFUNCOES DA BUROCRACIA

103
AMEAÇAS À BUROCRACIA
Bennis:
• Transformações rápidas.
• Aumento no tamanho das organizações.
• Tecnologia mais complexa.
• Mudanças no comportamento administrativo.

104
CRÍTICAS A BUROCRACIA
• É considerada uma teoria clássica da administração,
pois o ênfase é colocado na eficiência técnica e na
estrutura hierárquica, é mais facilmente aplicada à
organização industrial.
• Racionalismo excessivo.
• Sistema fechado.
• Conservadorismo.
• Os problemas advém da organização informal e
atingem a burocracia.
• Abordagem descritiva, analítica e de explicação das
organizações.

105
COMPARATIVO
OfereceuOfereceu
meios científicos,meios científicos,
métodos paramétodos para
realizar orealizar o
trabalho rotineirotrabalho rotineiro
das organizações.das organizações.
sua contribuiçãosua contribuição
foi parafoi para
gerência.gerência.
TAYLORTAYLOR
FAYOLFAYOL
WEBERWEBER
Estudava asEstudava as
funções defunções de
direção.direção.
Sua maiorSua maior
contribuiçãocontribuição
foi parafoi para
direção.direção.
Se preocupavaSe preocupava
com ascom as
características,características,
com ascom as
conseqüências daconseqüências da
burocracia.burocracia.
Sua maiorSua maior
contribuição foi paracontribuição foi para
organizaçãoorganização
em conjunto.em conjunto.

106
ESCOLA DAS RELAÇÕES
HUMANAS

107
 Elton Mayo ( 1880-1949) – Através da Experiência de Hawthorne
que demonstrou as “Relações Sociais” no trabalho
 Kurt Lewin (1880-1947) – Precursor da “Dinâmica de Grupo” que
estudou os pequenos grupos e da importância da “Interação
Individual”
 Mary Parker Follett (1868-1933) – Conceitos de “Motivação” a
partir da Psicologia Social
 Chester Barnard (1938) - Elaboração da “Teoria Social de
Organização”
 Herbert Simon Estudo da importância da “Cooperação” e “Inter-
relação do grupo”
AUTORES

108
ELTON MAYO (1880-1949)
• Cientista social australiano emigrado para os Estados Unidos
• Professor e diretor de pesquisa da Escola de Administração de
Empresas de Harvard
• Fundador do Movimento das Relações Humanas e da Sociologia
Industrial
• Considerado o “Pai das Relações Humanas”
• Experiência de Hawthorne (1927-1932)
• Pesquisa desenvolvida através de 4 fases na fábrica da Western
Electric Company situada no bairro Hawthorne em Chicago nos
Estados Unidos
• A experiência de Hawthorne marca, ao longo de sua duração, o início
de uma nova teoria baseada em valores humanísticos da
Administração, deslocando a preocupação na tarefa do operário e na
estrutura para a preocupação com as pessoas
• Objetivo Encontrar a relação entre “produtividade” e “condições
físicas” de trabalho

109
CONTEXTO HISTORICO
 Profundas modificações ocorridas no panorama social, econômico,
político e tecnológico trazem novas variáveis para o Estudo da
Administração;
 Grande depressão econômica que abalou o mundo em 1929
intensificou a busca da eficiência nas organizações;
 Crise mundial provocou indiretamente uma reelaboração dos
conceitos e uma reavaliação dos Princípios Clássicos da
Administração, principalmente nos EUA, país democrático onde
trabalhadores e sindicatos não aceitaram pacificamente a Teoria
Clássica, considerando-a um meio sofisticado de exploração dos
empregados a favor dos interesses patronais;
 Em resumo, verificou-se que a Administração se baseava em
princípios inadequados ao estilo de vida americano.

110
A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade
de corrigir a tendência à desumanização do trabalho
surgida com a aplicação dos métodos rigorosos,
científicos e precisos da Teoria da Administração
Clássica.
Pode ser considerado um Movimento de Oposição e
Reação à Abordagem Clássica da Administração.
CONTEXTO HISTORICO

111
ORIGEM DA ESCOLA DAS R. H.
 Surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizar a
Administração, libertando-se da rigidez mecanicista da abordagem
clássica;
 Desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente da
Psicologia e da Sociologia;
 Resultado da experiência de Hawthorne , realizada entre 1927 e 1932,
sob a coordenação de Elton Mayo, derrubando os principais postulados
da Teoria Clássica da Administração.

112
HAWTORNE (1927-1932)
Primeira Fase (1927):
 Avaliação dos efeitos da iluminação
sobre a produtividade com dois grupos de
operários que faziam o mesmo trabalho.
Verificada nenhuma relação direta entre os
dois fatores, comprovou-se a existência de
outra variável de difícil isolamento: fator psicológico.
 Comprovado que as condições psicológicas afetam a relação
entre as condições físicas e a eficiência dos operários.

113
Segunda Fase (1927):
 Realizada com 6 operárias colocadas em uma “sala de prova” com as
mesas condições de trabalho do local de origem. Na medida em que o
tempo passava, eram acrescentadas condições especiais de trabalho
que variaram de períodos de descanso ( almoço, lanche), modificações
no sistema salarial e horários mais flexíveis. A produção aumentou de
2400 unidades por moça para 3000 unidades. Conclui-se que:
• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por
trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões
• Não havia temor ao supervisor e tinha-se ciência de que os resultados
beneficiariam colegas no futuro
• Grupo desenvolveu amizade, liderança e objetivos comuns.

114
Terceira fase (1928):
 A preocupação com a diferença de atitudes das moças da “sala de
prova” e do restante dos trabalhadores afastou o foco inicial da pesquisa
( ambiente físico x produtividade) para o estudo das Relações Humanas
no trabalho. Reconheceu-se que a empresa pouco ou nada sabia a
respeito das opiniões e das atitudes das operárias em relação à
supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa.
 Iniciou-se um “Programa de Entrevistas” para se obter maiores
conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores.
 Em 1931 adotou-se o sistema de entrevistas “não diretivas” através das
quais os operários expressavam-se livremente.
 Revelou-se a existência de grupos informais formados pelos operários
visando defenderem-se das ameaças da administração contra seu bem-
estar.

115
Quarta fase (1931-1932):
 Análise da “organização informal dos operários”e sua
relação com a “organização formal da empresa”
 Constatou-se, no decorrer de 7 meses de experiência,
que o grupo experimental desenvolveu uma série de
artimanhas, apresentando inclusive “Uniformidade de
Sentimentos” e “Solidariedade Grupal”.

116
Conclusões
 Nível de produção é resultante da integração social. Quanto mais integrado socialmente no
grupo estiver o funcionário, maior será sua disposição para produzir
 O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e valores
desenvolvidos pelo grupo
 Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e
aprovação social que influenciam diretamente a motivação do trabalhador
 As recompensas sociais e morais são simbólicas e decisivas para a felicidade do
trabalhador
 Empresa passa a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais
 Grupos informais constituem a organização humana da empresa em contraposição à
organização formal estabelecida. Percebe-se que o operário pode ser levado à tensões
advindas da escolha entre a lealdade à empresa ou a lealdade aos grupos informais
 Administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção para
compreender as pessoas
 Surge o papel do líder capaz de facilitar a relação das pessoas e orientar o grupo na
obtenção de objetivos.

117
Liderar:Liderar: É estimular as pessoas a seremÉ estimular as pessoas a serem
grandes executores. É dirigir, motivar egrandes executores. É dirigir, motivar e
comunicar – se com os funcionários,comunicar – se com os funcionários,
individualmente ou em grupo.individualmente ou em grupo.
LIDERAR

118
LIDERANÇA AUTOCRÁTICALIDERANÇA AUTOCRÁTICA
Atitudes do Líder
• Imposição
• Punições
• Decisões unilaterais
Os membros podem reagir com :
• Ações dependentes
• Submissão
• Agressividade
• Hostilidade

119
LIDERANÇA LIVRE OULIDERANÇA LIVRE OU
LAISSEZ-FAIRELAISSEZ-FAIRE
Atitudes do Líder:
• Ausência de atitudes
• Pouco Controle
• Não busca a produtividade
Os membros podem reagir com:
• Baixo rendimento
• Desordem
• Indisciplina
• Desprezo pelo líder

120
LIDERANÇA DEMOCRÁTICALIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Atitudes do Líder :
• Estímulo ao grupo
• Sugere e orienta
• Usa o reforço positivo
• Inspira confiança
Os membros podem reagir com
• Confiança, responsabilidade e cooperação
• Maior produtividade
• Comprometimento

121
• Noção de transformação - mudança
• Compromisso com valores éticos
• Espírito empreendedor
• Liderança para resultados- missão/pessoas/processos
• Gera sinergia
• Valoriza o ser humano
• Atua com equilíbrio
• Avalia e respeita os diversos pontos de vista
• Aprende com a experiência
• Visão de futuro
• Valoriza a herança cultural
• Compromisso com o desenvolvimento das potencialidades
• Auto-motivação
LIDERANÇA SITUACIONALLIDERANÇA SITUACIONAL

122
CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional é a
qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada
pelos membros da
organização e influencia seu
comportamento.

123
MOTIVAÇÃO HUMANA
ESTÍMULO
(CAUSA)
OBJETIVO
NECESSIDADE
(DESEJO)
TENSÃO
DESCONFORTO
A PESSOA
Comportamento

124
CICLO MOTIVACIONAL
Equilíbrio
Interno
Estímulo
ou
incentivo
Necessidade SatisfaçãoComportamento
ou ação
Tensão
Equilíbrio
Interno
Estímulo
ou
incentivo
Necessidade Tensão Barreira Frustração
Compensação
Outro comportamento
derivativo

125
KURT LEWIN (1890-1947)
 Psicólogo, professor das Universidades de Cornell,
Harvard e Standford
 Marcou a passagem das Relações Humanas para a
Teoria Comportamental
 È o pai da “Dinâmica de Grupo” e da pesquisa ação
 Principais contribuições:
• Teoria de campo
• Pesquisa Ação
• Dinâmica de grupo

126
TEORIA DE CAMPO
O comportamento humano não depende somente do passado ou do
futuro,
mas do campo dinâmico atual e presente. O campo dinâmico é “ o
espaço de
vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico”
 Equação que explica o comportamento humano:
 C=f ( P, M )
 Comportamento Função Pessoas Meio Ambiente
 O comportamento é derivado da totalidade de fatos coexistentes ao
seu redor;
 Esses fatos têm caráter de um CAMPO DINÂMICO, no qual cada
parte depende de uma interação-relação com as demais outras
partes.

127
Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no
indivíduo, uma pré-disposição à ação, sem nenhuma
direção específica.
Metodologia de investigação onde os participantes são ao
mesmo tempo sujeitos e objetos da experiência, passando
por diversos
passos:
• Planejamento
• Ação
• Observação
• Reflexão
PESQUISA-AÇÃO

128
 Estudo dos fenômenos psicossociais ocorridos nos pequenos grupos de
pessoas;
 Estudo das leis da natureza humana que regem os pequenos grupos de
pessoas;
 Estudo dos métodos capazes de atuar na personalidade dos grupos e
sobre organizações mais amplas;
 Estudo detalhado do comportamento dos líderes e dos participantes dos
grupos.
DINÂMICA DE GRUPO

129
Estudo da Motivação Humana – KURT LEWIN
- Compreensão de que a motivação pressupõem o conhecimento das necessidades
humanas: “ homem é um animal dotado de necessidades que se sucedem
alternadamente, satisfeita uma, surge outra em seu lugar e assim sucessivamente”
Três níveis de necessidades: Fisiológicas, Psicológicas e de Auto-realização.
- Desenvolveu-se a noção de “Ciclo Motivacional” O organismo humano permanece num
estado de equilíbrio até que um estímulo surja e apareça uma necessidade.
Necessidade provoca tensão, tensão provoca ação. Ação pode acarretar a Satisfação,
a Frustação ou a Compensação (substituição de uma necessidade impossível por
outra complementar ou substitutiva).
DECORRENCIA DA TEORIA DAS RELAÇÕES

130
- Percebeu-se a influência da Liderança Formal e Informal sobre o
comportamento das pessoas;
Liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, através
dela o administrador conhece a natureza humana e conduz as pessoas
Despontam três Teorias sobre Liderança:
Teoria de Traços de
personalidade
Estuda o que o líder é: baseia-se nas
características marcantes de personalidade
possuídas pela pessoa denominada líder
Teoria sobre Estilos
de Liderança
Estuda o que o líder faz: baseia-se nas
maneiras e estilos de comportamentos
adotados pelo líder. Tipos: Autocrático,
Democrático e Liberal.
Teorias Situacionais
de Liderança
Explicam a Liderança dentro de um
contexto mais amplo, não tão simplista e
limitado.

131
Estudo do Moral e do Clima Organizacional
- Moral extremamente relacionado com o Clima Organizacional.
- Se necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização,
eleva-se o moral, se não satisfeitas, abaixamento do moral.
- O clima organizacional é o ambiente psicológico e social que existe
em uma organização capaz de condicionar o comportamento de seus
membros.
- O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e o
moral baixo quase sempre
provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável.

132
 Estudos sobre as Comunicações indica a importância da comunicação
sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho
 As origens e características da Organização Informal passam a ser
profundamente pesquisadas
 Estudo da Dinâmica de Grupo : soma de interesses do grupo que pode
ser ativada através de estímulos e motivações, facilitando a harmonia e o
relacionamento humano. O estudo dos grupos é importante para o
administrador porque a organização é feita de pessoas e a maneira mais
comum de executar um trabalho através de pessoas é dividi-las em “
grupos de trabalhos ” Assim, os grupos formam todas as facetas da vida
organizacional.

133
 O indivíduo passa a ser considerado como “ser humano” com aspectos
sociais, com objetivos e inserção próprias, orientando sua vida por valores do
grupo informal
 Substituição do “homem econômico” exclusivamente motivado por incentivos
materiais pelo “homem social” motivado por necessidades humanas e
recompensas sociais e simbólicas
 Acentuação dos elementos emocionais, não-planejados e irracionais do
comportamento na organização
 Indicada a importância da liderança, da comunicação e da participação
emocional na organização
 Dificuldades de participar e de se relacionar com o grupo provocam elevação
de rotatividade, abaixando a moral e o desempenho.
CONTRIBUIÇÕES DA TEORIA DAS RELAÇÕES

134
 Formação de grupos informais considerada como uma forma de protesto
contra a sociedade que tratava as pessoas como máquinas
 Trabalhadores vistos como membros efetivos de grupos sujeitos as
influências dos grupos e de toda organização
 As normas sociais do grupo funcionam como reguladoras do
comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados
informalmente pelo grupo. Desse controle decorre sanções positivas
(estímulos, aceitação social) e sanções negativas (gozações)
 Descortinou-se o “choque” entre os objetivos das organizações (busca de
lucro e eficiência) X os objetivos individuais dos operários (satisfação no
trabalho)
 Tornou-se indispensável a harmonia entre as duas funções básicas da
organização: função econômica ( produzir bens e serviços para garantir o
equilíbrio externo) e função social ( distribuir satisfações entre os
participantes para garantir o equilíbrio interno)
CONTRIBUIÇÕES DA
TEORIA DAS RELAÇÕES

135
Teoria Clássica Teoria das Relações
Humanas
Organização como máquina Organização como grupo de
pessoas
Enfatiza tarefas ou estrutura Enfatiza pessoas
Inspirada em sistemas de
engenharia
Inspirada em sistemas de
psicologia
Autoridade centralizada Delegação de autoridade
Especialização e
competência técnica
Confiança e abertura
Confiança nas regras e
regulamentos
Confiança nos funcionários
Separação entre linha e staff Dinâmica grupal e
interpessoal
COMPARAÇÕES DAS TEORIAS

136
 Oposição cerrada à Escola Clássica (fatores considerados decisivos e cruciais para uma
escola mal foram citados pela outra)
 Inadequada visualização dos problemas das relações industriais: ao invés de atuar sobre as
causas da alienação e dos conflitos, procurou tornar mais agradável para o trabalhador as
atividades extra funcionais.
 “ O trabalho tornou-se um sacrifício compensado pela felicidade a ser gozada fora dele”
 Concepção romântica e ingênua do operário ( nem sempre trabalhador feliz é produtivo)
 Limitação do Campo Experimental ( ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de
verificar outros tipos de organizações)
 Crença de que o clima organizacional é suficiente para o aumento da produtividade
 Pouca atenção dada à estrutura organizacional ( ênfase exagerada nos grupos informais)
 À medida que se valoriza o operário há uma diminuição da atenção dada aos consumidores
e à empresa
 Não reconhecimento das condições econômicas, sociais e políticas da sociedade
 Desconsideração da divisão de classes
CRITICAS A TEORIA DAS RELAÇÕES

138
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
Abordagem
Estruturalista
Teoria da
Burocracia
Teoria
Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura,
pessoas e no ambiente

139
 Oposição entre a Teoria Tradicional e a Teoria da Relações Humanas
– incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla da
organização.
 A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e
complexa, na qual interagem grupos sociais que compartilham objetivos
organizacionais.
 Influência do Estruturalismo nas ciências sociais.
 O conceito de Estrutura ( estrutura mantém-se mesmo com alterações de seus
elementos)
 A Teoria Estruturalista representa uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da
Teoria das Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max
Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.
ORIGEM DA TEORIA
ESTRUTURALISTA

140
Parte do conceito de Estrutura vem do Grego ( “Struo” =
Ordenar )
 Estruturalismo – método analítico e comparativo que
estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma
totalidade, salientando seu valor de posição.
 Estrutura – é a análise interna de uma totalidade em
seus elementos constitutivos, sua disposição e suas
inter-relações, permitindo uma comparação pelo fato de
poder ser aplicado a coisas diferentes entre si.
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO

141
 O estruturalismo preocupa-se com o todo e com o relacionamento das
partes na constituição do todo
 Suas características são:
 A totalidade
 A interdependência das partes
 O fato do todo ser maior do que a
simples soma das partes
 Para que haja estrutura é necessário que existam outras relações entre as
partes e não somente uma justaposição entre elas. Assim, o todo não é a
soma das partes e todas as modificações de um elemento acarretam
modificações em outros elementos e relações.
CONCEITO DE ESTRUTURALISMO

142
 A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações,
principalmente na sua estrutura interna e na sua interação com outras
organizações.
 As organizações são “unidades sociais ou agrupamentos humanos
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir
objetivos específicos”
 As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações
sociais estáveis deliberadamente criadas, com a explícita intenção de
alcançar objetivos ou propósitos
ESTUDO DO ESTRUTURALISMO

143
 Os estruturalistas estudam as organizações através de uma
ampla análise organizacional, feita através de uma abordagem
múltipla levando em conta as primeiras teorias já apresentadas
envolvendo:
 Tanto a organização formal como a informal
 Tanto recompensas salariais quanto sociais e simbólicas
 Todos os diferentes enfoques (racional e natural)
 Todos os diferentes níveis hierárquicos da organização
 Todos os diferentes tipos de organização
 Tanto a análise intra-organizacional quanto a inter-
organizacional
ANALISE DAS ORGANIZAÇÕES

144
SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES
 Para os estruturalistas, a sociedade moderna é uma sociedade composta de
organizações, da qual o homem depende para nascer, viver e morrer. Tais
organizações não são recentes e passaram por um período de desenvolvimento de 4
etapas:
 Etapa da natureza (fatores naturais geravam a subsistência humana)
 Etapa do trabalho (ato de trabalhar condiciona as formas de organização)
 Etapa do Capital (capital supera trabalho e torna-se básico na sociedade)
 Etapa da Organização (a natureza, o trabalho e o capital se submetem à
organização)
 Para atingir essa etapa a sociedade passa por várias fases: o universalismo da idade
média, o liberalismo econômico e social /capitalismo, o socialismo e a atual
sociedade caracterizada por organizações.

145
 Existem razões que tornam as organizações modernas mais eficientes que as
organizações antigas e medievais:
 As mudanças históricas ocorridas na própria natureza permitiram paulatinamente
um ambiente social mais compatível com as organizações.
 As teorias da Administração desenvolveram as técnicas de planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar, e aumentaram o racionalismo das organizações.
 A sociedade moderna atribui um elevado moral ao racionalismo à eficiência e à
competência, pois a civilização moderna depende das organizações.
 A organização é um poderoso instrumento social de coordenação de um grande
número de ações humanas. Combina o pessoal e os recursos, avaliando sua
realização e ajustando-a a fim de atingir os seus objetivos.
AS ORGANIZAÇÕES ATUAIS

146
As burocracias constituem um tipo especial de organizações: as
organizações formais
As principais características das organizações formais são:
• Regras
• Regulamentos
• Estrutura Hierárquica
As principais vantagens da organização formal são:
• Redução das diferenças decorrentes da variabilidade humana
• Constituição de vantagens através dos benefícios sociais
• Facilitação do processo decisório
• Segurança da implementação correta das decisões tomadas
AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS

147
 Das organizações formais decorrem as organizações complexas.
 O aparecimento de organizações complexas em todos os campos de
atividades humanas não está separado das mudanças sociais: elas
fazem parte integrante e fundamental da sociedade complexa.
 Apresentam um elevado grau de complexidade na estrutura e nos
processos devido: (1) ao grande tamanho-proporções maiores; (2) a
natureza complicada das operações. Ex: hospitais e universidades
 Convergência de esforços entre as partes (deptos/seções) é mais difícil
devido a existência de variáveis complicadoras do funcionamento, tipo
diferentes características pessoais dos
participantes:médicos/enfermeiras/administrador.
AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS

148
 Homem organizacional: desempenha papéis em diferentes
organizações
 Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos
solicitados a uma pessoa
 Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social
e a conseqüente internalização dos valores e normas que o
grupo explicita ou implicitamente prescreve para o indivíduo
 O homem organizacional reflete uma personalidade cooperativa
e coletivista que destoa com as características individualista da
ética protestante ( ao contrário do exposto pela teoria da
burocracia)
HOMEM ORGANIZACIONAL

149
 Flexibilidade ( devido às constantes mudanças)
 Tolerância às frustrações ( para evitar o desgaste decorrente do
conflito entre as necessidades organizacionais e individuais)
 Capacidade de adiar as recompensas ( Trabalho rotineiro em
decorrência das vocações pessoais)
 Permanente desejo de realização ( para garantir a conformidade e
cooperação com a organização que assegura o acesso às posições
hierarquicamente mais altas)
 Essas características não são exigidas ao nível máximo e variam de
organização para organização e de cargo para cargo.
CARACTERISTICAS DO
HOMEM ORGANIZACIONAL

150
 Não existem organizações iguais. As organizações são diferentes
entre si e apresentam enorme variabilidade.
 Para facilitar a análise comparativa entre as organizações, os
estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações para
classificá-las de acordo com características distintivas:
 Tipologia de Etzioni
 Tipologia de Blau & Scott
 A tipologia apresenta a vantagem de reduzir a variedade e possibilitar
a análise comparativa das organizações.
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

151
 Todas as organizações formais controlam os seus membros
através de vários meios de controle:
 Controle Físico: Aplicação de sanções ou ameaças físicas
 Controle Material: Aplicação de meios materiais e recompensas
 Controle Normativo: Aplicação de símbolos puros ou valores
sociais.
 Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência:
 Alienatório: dependente da coação
 Calculista: dependente de compensação ou vantagem
 Moral: dependente de valores atribuídos dentro da organização.
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

152
 Divisão de Trabalho e atribuição de poder e responsabilidade ( planejamento
intencional para alcance de objetivos)
 Centros de poder ( controlam e avaliam as realizações das organizações para
aumentar sua eficiência)
 Substituição de Pessoal ( pessoas ingressam ou são demitidas e substituídas por
outras pessoas)
 Para este autor, a estrutura de obediência usada pela organização é determinada pelo
tipo de controle aplicado aos participantes. A Tipologia das organizações de Etzioni
baseia-se no uso e no significado da obediência:
 Organizações Coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles
baseados em prêmios e punições. Ex: Prisões.
 Organizações Utilitárias: o poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Ex:
Empresas e comércios.
 Organizações Normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e
métodos organizacionais. Uso do controle moral para influenciar participantes. Ex:
Igrejas, universidades.
TIPOLOGIA PARA ETZIONI

153
Tipos de
Organizaçã
o
Tipos de
Poder
Controle
Utilizado
Ingresso e
Permanência
dos Participantes
através de
Envolviment
o Pessoal
dos
Participante
s
Motivação
Coercitiva Coercitivo Prêmios e
Punições
Coação,
imposição, força,
ameaça, medo
Alienativo Negativa.
Punições
Utilitária Remunerativo Incentivo
Econômico
Interesse,
vantagem
percebida
Calculativo Benefícios e
Vantagens
Normativa Normativo Moral e
Ético
Convicção, fé,
crença, ideologia
Moral e
motivacional
Auto-
Expressão
TIPOLOGIA PARA ETZIONI

154
 É necessário observar que as organizações existem para proporcionar
benefícios e resultados para a comunidade.
 O benefício para parte principal constitui a essência da existência da
organização. Há quatro categorias que se beneficiam da organização
formal:
 Os próprios membros da organização
 Os proprietários, dirigentes e acionistas
 Os clientes da organização
 O público em geral
 Em função do beneficiário principal, há quatro tipos de organizações:
Associações de Benefícios Múltiplos, Organizações de Interesses
Comerciais, Organizações de Serviços e Organização do Estado
TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT

155
Beneficiário Principal Tipos de
Organizações
Exemplos
Os próprios membros da
organização
Associação de
Beneficiários
Múltiplos
Associações Profissionais,
cooperativas, sindicatos,
fundos mútuos, consórcios
Os proprietários ou
acionistas da
organização
Organizações de
interesses
comerciais
Sociedades anônimas ou
empresas familiares
Os Clientes Organizações de
Serviços
Hospitais, universidades,
organizações religiosas e
filantrópicas
O público em geral Organizações de
Estado
Organização Militar,
segurança Pública, correios
e telégrafos, saneamento
básico.
TIPOLOGIA PARA BLAU E SCOTT

156
 Objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização quer
atingir.
 Quem formula os objetivos organizacionais ?
 1)Acionistas
 2)Membros
 3) Provedores
 4) Proprietário-Dirigente
 A eficiência da Organização é determinada pela medida em que se
atingem os objetivos. A competência de uma organização é medida pela
quantidade de recursos utilizados para realizar uma unidade de
produção.
 A competência cresce á medida que os custos decrescem.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

157
 “Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser objetivo
desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe: é um estado de
espírito que se procura e não um estado que se possui ...”
 Principais funções dos objetivos:
 Estabelecer linhas mestras para a atividade da organização
 Justificar as atividades e a existência da organização
 Servir como padrões através dos quais se pode avaliar o êxito da
organização
 Servir como unidade de medida para estudiosos que tentam verificar a
comparar a produtividade da organização
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

158
Sociedade em constante mudança. Fatores internos e externos
provocam mudanças nos objetivos organizacionais. A organização não
busca só um objetivo, mas uma estrutura de objetivos que se dividem
em diferentes categorias:
1) Objetivos da Sociedade: baseados nas necessidades da sociedade
2) Objetivos de Produção: baseados no funcionamento e resultados do
sistema, independentemente dos produtos e serviços que produz.
3) Objetivos de produtos: baseados nas características dos bens e serviços
produzidos
4) Objetivos derivados: baseados no poder da organização.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS

159
Os modelos organizacionais relacionam-se com a postura adotada
pela organização para manter-se e funcionar com eficiência:
- Modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe
permitem simplesmente existir e manter sua continuidade
- Modelos de Eficiência: quando a organização desenvolve objetivos
que lhe permitem não apenas existir, mas funcionar dentro de padrões de
crescente excelência e competitividade.
O estabelecimento de objetivos é intencional, mas não necessariamente racional,
pois é um processo de interação entre a organização e o ambiente: consiste em
determinar as relações da organização com a sociedade mais ampla, com o
que a sociedade deseja que seja feito ou pode ser persuadida a apoiar.
MODELOS DE ORGANIZAÇÕES

160
 As organizações vivem em mundo humano, social, político e econômico. Elas
existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente é tudo que
envolve externamente uma organização.
 Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas organizações que
formam a sociedade.
 Um organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e
atingir seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se
fundamental para a compreensão do estruturalismo.
 A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma
organizações e outras organizações do ambiente. Dois conceitos são
fundamentais para análise interorganizacional:
 Interdependência das organizações com a sociedade
 Conjunto Organizacional
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

161
 Nenhuma organização é autônoma ou auto-suficiente. Toda organização
depende de outras organizações e da sociedade em geral para sobreviver.
Como conseqüências disso temos:
 Mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais á medida que ocorrem
mudanças no ambiente externo
 Existência de um certo controle ambiental sobre a organização, limitando sua
liberdade de agir
 Para que uma organização possa lidar com a variabilidade do ambiente
precisa desenvolver estratégias que podem ser de dois tipos:
 Estratégias de Competição
 Estratégias de Cooperação: ajuste, coopção, coalizão.
INTERDEPENDENCIA DAS
ORGANIZAÇÕES

162
 É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações mediadas
por um terceiro grupo. No caso de uma indústria, o terceiro grupo de
poder pode ser a fornecedor, o comprador ou outros.
ESTRATEGIAS COMPETIÇÃO

163
 Ajuste ou negociação: Estratégia que busca negociações para um acordo
quanto á troca de bens e serviços entre duas ou mais organizações. O ajuste é
uma negociação quanto ao comportamento futuro que seja satisfatório para os
envolvidos.
 Coopção ou cooptação: Estratégia que busca absorver novos elementos
estranhos na liderança ou nas tomadas de decisões organizacionais, espécie de
recursos que impede ameaças externas a estabilidade e existência da
organização.
 Coalizão: Estratégia que combina duas ou mais organizações para alcançar um
objetivo comum, duas organizações agem como uma só para buscar recursos
que não conseguiriam isoladamente.
ESTRATEGIA DE COOPERAÇÃO

164
 Cada organização ou classe de organizações têm interações com uma
cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto
organizacional.
 Dentro desse conjunto organizacional há uma organização que serve
como ponto de referência e é chamada de organização focal.
 Assim os estruturalistas inauguram um novo ciclo na Teoria
Administrativa: o gradativo despreendimento das coisas que ocorrem
dentro das organizações para as coisas que ocorrem fora delas.
 Começa a ênfase sobre o ambiente de forma geral.
CONJUNTO ORGANIZACIONAL

165
 Enquanto a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas ignorava o
conflito, a Teoria Estruturalista considera os conflitos como elementos
geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.
 Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesses entre
patrões e empregados, indicando as numerosas e importantes funções
sociais do conflito, não concordando com sua repressão
 Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes, e interesses
antagônicos.
 O autor Etzioni considera as situações geradoras de conflitos e os autores
Blau & Scott colocam os dilemas da organização frente aos conflitos.
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

166
conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a capacidade
Administrativa ( hierarquia)
Etzioni propõem 3 tipos de organizações do ponto de vista de como se organiza o
conhecimento:
1) Organizações especializadas: especialmente criadas para a criação e aplicação do
conhecimento. Sua gestão é exercida pelo técnico e a estrutura administrativa serve
como mero apoio subsidiário (staff) Ex: Hospital.
2) Organizações Não especializadas: onde o conhecimento é instrumental e subsidiário
para o alcance dos objetivos. Gestão exercida pelo administrador e a estrutura
técnica é subsidiária. Ex: exército.
3) Organizações de serviços: especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu
trabalho, não sendo empregados da organização principal nem subordinados aos
administradores, a não ser por contratos de prestação de serviços e acessorias.
CONFLITO SEGUNDO ETZIONE

167
Tipos de conflitos gerados pelo choque entre interesses antagônicos:
1) O conflito entre a organização informal e a organização formal
2) O conflito existente entre os clientes e a organização
3) Tipos de Dilemas (situação gerada por interesses inconciliáveis)
4) Dilema entre coordenação e direção livre
5) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional
6) Dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a necessidade de uma
iniciativa individual
7) Origem dos conflitos entre linha (detentora da autoridade linear) e staff ( autoridade de
apoio):
- Ambição e comportamento individualista dos funcionários que ocupam posições
elevadas;
- Constante oferta de serviços de assessoria para poder justificar a sua existência
- Promoção para posições mais altas de assessoria depende da aprovação de
funcionários de linha e vice-versa.
CONFLITO SEGUNDO BLAU
E SCOTT

168
 Convergência de várias abordagens divergentes: teoria clássica,
humanística e estruturalista.
 Ampliação da abordagem: muda o foco do indivíduo (clássica) e do
grupo (humanística) para a estrutura da organização como um todo.
Visão ampliada surgindo preocupação com o ambiente.
 Dupla Tendência Teórica: coexistência de duas tendências
• Integrativa – aspectos integrativos, preocupação é juntar e o objeto da
análise é a organização como um todo.
• De conflito – divisões nas organizações. Preocupação é mostrar uma
dinâmica e o objetivo de análise é o conflito.
CRITICAS AO ESTRUTURALISMO

169
 Análise Organizacional mais extensa: pode ser feita no nível da sociedade (macro) e
no nível intergrupal e interpessoal (micro).
 Inadequação das Tipologias Organizacionais: tipologias de Etzioni e Blau e Scott
apoiadas em princípios básicos não sendo capazes de distinguir as organizações,
mas somente dividí-las com base em aspectos significativos
 Teoria da Crise: a teoria estruturalista é assim chamada porque tem mais a dizer
sobre os problemas e patologias das organizações do que sobre seus aspectos
normais
 Teoria de Transição e de Mudança: Estruturalismo não é propriamente uma teoria e
sim um método introduzido nas ciências sociais. Esse método estendeu-se pela
Economia, Psicologia, Sociologia e chegou até a administração. O estruturalismo é
visto como uma trajetória à abordagem sistêmica.
CRITICAS AO ESTRUTURALISMO

170
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Abordagem da
Organização
Formal Formal e Informal
Enfoque Sistema Mecânico (fechado)
Teoria da Máquina
Sistema Natural ou Orgânico (aberto)
Teoria da Crise
Conceito de
Organização
Sistema social com um
conjunto de funções oficiais
Sistema social intencionalmente construído
e reconstruído para atingir objetivos
Caráter da
Administração
Sociologia da Burocracia
Abordagem Simplista
Sociologia Organizacional
Sociedade de Organizações e Abordagem
Múltipla
Comportamento
Humano
Ser isolado que reage como
ocupante de cargo ou de
posição hierárquica
Ser social que desempenha papéis dentro
de várias organizações
Concepção do Homem Homem Organizacional Homem Organizacional
Relação entre os
objetivos
Prevalência dos objetivos
organizacionais. Não há conflito
perceptível entre os objetivos
organizacionais e individuais
Balanço entre objetivos organizacionais e
individuais. Conflitos inevitáveis e até
desejáveis, pois conduzem à mudança e à
inovação.
Preocupação Eficiência Máxima Eficiência e Eficácia
COMPARAÇÕES DAS TEORIAS

172
 A Abordagem NeoClássica nada mais é do que a redenção da Abordagem
Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.
 Em outros termos, A Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica
colocada em um novo figurino, aproveitando todas as demais teorias.
 Na verdade, no decorrer de todo complexo emaranhado histórico de teorias
administrativas, a Abordagem Clássica nunca foi totalmente removida,
ressurgindo revista, melhorada e ampliada através da Teoria Neoclássica.
CONCEITO DA TEORIA
NEOCLASSICA

173
 A Administração é um processo operacional composto de funções:
planejamento, organização, direção e controle.
 A Administração envolve uma série de situações organizacionais e
precisa fundamentar-se em princípios básicos e universais.
 Os Princípios da Administração, a exemplo dos princípios das
ciências lógicas e da física, são verdadeiros.
 A cultura e o universo físico afetam o meio-ambiente do
administrador.
 Essa teoria primeiro identifica as Funções Básicas do
Administrador e em seguida, coloca os Princípios Fundamentais
da prática da Administração. Principais Expoentes: Peter Drucker,
Ernest Dale, Cyril O’Donnel e vários outros entre 1935 e 1974.
FUNDAMENTOS DA TEORIA
NEOCLASSICA

174
 Pragmatismo: ênfase na prática da administração, busca de resultados concretos e
palpáveis, embora não tenha se afastado de conceitos teóricos.
 Reafirmação relativa dos postulados clássicos: pretendem colocar as coisas em sues
devidos lugares e reestruturam e ampliam a Teoria Clássica de acordo com as contingências
atuais. A estrutura da organização do tipo linear, funcional e linha-staff , as relações de linha
e assessoria, o problema de autoridade e responsabilidade, a departamentalização e outros
conceitos foram realinhados dentro de uma nova abordagem.
 Ênfase nos Princípios Gerias da Administração: os neoclássicos estabelecem normas de
comportamento administrativo. Os Princípios da Administração que eram considerados “leis”
científicas para os clássicos são tidos como critérios elásticos capazes de auxiliarem na
busca de soluções administrativas práticas. Esses Princípios Gerais, apresentados sob
forma e conteúdo variáveis por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual a
administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
 Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização existe, não para si mesma, mas sim
para alcançar objetivos e produzir resultados. È em função dos resultados e dos objetivos
que a organização deve ser estruturada. Um dos principais produtos da Teoria Neoclássica é
a chamada APO ( Administração por Objetivos)
 Ecletismo:embora os autores neoclássicos se baseiem na teoria clássica, são ecléticos e
absorvem conteúdos de outras teorias. Teoria Clássica atualizada a segunda metade do
século XX.
CARACTERISTICAS DA TEORIA
NEOCLASSICA

175
Para os neoclássicos, as funções do administrador correspondem à uma
atualização dos elementos da administração que Fayol definiu como
prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
 Funções do Administrador são:
1. Planejamento
2. Organização
3. Direção
4. Controle
Processo Administrativo: processo sequencial das funções do
administrador
Ciclo administrativo: funções do administrador como um ciclo
administrativo

176
Controle
Direção
Organizaçã
o
Planejament
o
CICLO ADMINISTRATIVO

177
PLANEJAMENTO
Definir a
Missão
Formular
Objetivos
Definir os
Planos para
alcança-los
Programar as
atividades
Dividir o trabalho
Designar as
atividades
Agrupar as
atividades em
órgãos e cargos
Alocar os
recursos
Definir a
autoridade e
responsabilidade
Designar as
pessoas
Coordenar
esforços
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Definir
padrões
Monitorar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Ações
corretivas
ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE

178
Planejar é definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação
para alcança-la. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em qual sequência
Estabelecimento de Objetivos
Objetivos da empresa
Objetivos de cada divisão ou departamento
Objetivos de cada especialista
Desdobramento dos
Objetivos
Políticas – Diretrizes- Metas-
Programas- Procedimentos-
Métodos- Normas
Abrangência do
Planejamento
Planejamentos Estratégico-
Planejamento Tático- Planejamento
Operacional
Tipos de Planos
Relacionados com métodos (procedimentos) , com dinheiro
(orçamento), com tempo (programas ou programações), com
comportamentos (regras)
PLANEJAMENTO

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