Project management - Control y Seguimiento de Costes de Proyecto

Innovación
continua

PROJECT MANAGEMENT
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE
PROYECTO
Ruben Navarro Sanchez

http://es.linkedin.com/in/rubennavarrosanchez navarro_ruben

Análisis y Fases de Clasificación Posicionamiento Costes
Ciclo de Control de los Costes ABC/VBC
Requerimientos Control Y escenarios

Metodología

Orientación al
emprendedor

FUENTE: INE, UBS WMR / Diciembre 2009
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE PROYECTO
2 Ruben Navarro Sanchez


Metodología

Orientación al
emprendedor

FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado a 30 de abril de 2010


Metodología

Orientación al
emprendedor

FUENTE: http://www.funcas.ceca.es / Actualizado 15 de diciembre de 2009


Metodología

Orientación al
emprendedor

FUENTE: http://www.e-faro.info/


Metodología

Orientación al
emprendedor



Metodología

1.1. Control de Costes y Sistema de
Información de Costes

Orientación al
emprendedor

FUENTE: http://ops.fhwa.dot.gov/publications/fhwahop09028/chap_2.htm


Metodología


- El Control de Costes es un objetivo obvio en Project & Construction
Management.
- Debe reconocerse que nunca hay cantidad suficiente de trámites y papeleo
para alcanzar el límite de dicho control de costes de construcción.
- A menudo el control efectivo se logra a través de la decisión final del
Project Manager de que se debe hacer algo de forma diferente, llevando a
cabo la puesta en práctica de dicha decisión.
- La Orientación Control de Costes proporciona orientación sobre
documentación del al
quéemprendedor
medidas de control deben tomarse y por lo tanto, representa más bien
un sistema de información sobre los costes.



Metodología

Los elementos principales del Control de Costes son:
- Observación.
- Comparación de lo observado con el estándar previsto y deseado.
- Llevar a cabo acciones corretoras si es necesario.
La ma oría de sistemas de control de costes de constr cción tienen un
mayoría construcción n
desmesurado tiempo de respuesta. Incluso algunos de los mejores sistemas de
control acaban proveyéndonos únicamente de información al respecto de lo que
sucedía la semana pasada o el pasado mes.
Orientación al
emprendedor
En proyectos de construcción siempre tenemos actividades que pueden
iniciar/acabar en una semana o un mes, por lo que en caso de no adelantarnos
a las mismas nada podremos hacer si rebasamos las expectativas iniciales
mismas, iniciales.


Metodología

1.2. El Ciclo de Control de Costes
Basándonos en la metodología a seguir, inicialmente el Control de Costes de un
Proyecto no es difícil de llevar a cabo en la teoría, tal y como se muestra en el
gráfico de la diapositiva siguiente.
Primero establecemos un sistema y bases de referencia Así a medida que
referencia. Así,
avanza el Proyecto se supervisa el trabajo, analizamos los resultados,
pronosticamos los resultados finales y comparamos éstos con las bases de
referencia.
f i
Si los resultados finales no son satisfactorios, hacemos los ajustes necesarios
con el Proyecto en marcha repitiéndose este ciclo en los intervalos
Orientación al marcha,
convenientes. Si los resultados finales divergen totalmente de lo previsto,
emprendedor
debemos cambiar el plan y bases de referencia (bien parcialmente algunas
referencias,
referencias bien la totalidad del sistema base)
base).


Metodología


Orientación al
emprendedor

FUENTE: http://www.maxwideman.com/papers/cost_control/fig1.jpg



Metodología


No obstante, el Control de Costes de un Proyecto es mucho más complicado
de llevar a la práctica. Prueba de ello es el sinnúmero de Proyectos que
finalizan con desviaciones respecto lo previsto.
p p
Así mismo, también implica una cantidad muy significativa de trabajo, dado
que este control se inicia en la Fase Inicial del Proyecto y dura todo la vida del
Proyecto
Debemos ser conscientes que la metodología de control de costes debe ser
aplicada pues desde laal
Orientación fase de planificación hasta que el Proyecto ha
emprendedor
finalizado.



Metodología

1.3. Los dos Ciclos de Control

La información generada por el sistema de control de costes se introduce en
dos ciclos de control (figura 1). Uno es continuo y el otro es intermitente.
El primero representa un f db k continuo para lla planificación a medio y
i t feedback ti l ifi ió di
largo plazo. El objetivo es generar un proceso de continua mejora y control de
lo que va a suceder, permitiendo al Project Manager identificar y corregir los
problemas en tiempo real.
En el ciclo intermitente, la información de coste es utilizada para planificar la
Orientación al
evaluación del proceso permitiendo esto mejorar la planificación de
proceso,
emprendedor
producción y el control del proceso, sirviendo así mismo como soporte de las
decisiones a llevar a cabo en el Proyecto o futuros Proyectos.



Metodología

1.3. Los dos Ciclos de Control

Orientación al
emprendedor

FUENTE: COST MANAGEMENT AND PRODUCTION CONTROL FOR CONSTRUCTION COMPANIES Marchesan, P.R.C.1; Formoso, C. T.2


Metodología

2.1. Características del Sistema de
Control de Costes
Debe ser un subsistema capaz de recoger datos correspondientes a los
costes reales que se generen durante la ejecución de unos trabajos.
1. Es necesario que los datos estén clasificados y ordenados.
2. Es indispensable que sea posible su comparación.
3. Es conveniente que pueda prever situaciones futuras.

Orientación al
emprendedor



Metodología

2.2. Objetivos del Sistema de Control de
Costes
Los objetivos principales del Control de Costes son:
1. Limitar el gasto porqué los recursos son escasos y limitados.
2. Mejorar el ahorro e inmediatamente la rentabilidad y el beneficio de un
proyecto.
3. Ofrecer una información que posibilite actuar o tomar medidas que
rectifiquen la tendencia a la desviación respecto del objetivo final.
4. Orientación al de los objetivos económicos establecidos.
Facilitar el cumplimiento
emprendedor



Metodología

2.3. Principios del Sistema de Control de
Costes
1. Que sea un sistema simple:
- Formación de los operadores.
-CCreación d d
ió de documentación complementaria para ell control.
t ió l t i t l
- Complejidad de los circuitos de documentación.
2.
2 Que pueda implantarse en la empresa de manera progresiva
progresiva.
3. Que el esfuerzo que requiera la implantación del sistema no sea
desproporcionado respecto a los resultados esperados.
Orientación al
4. emprendedorconozcan a priori las limitaciones de información.
Que se determinen y
5.
5 Que ofrezca una información fiable y ágil
ágil.


Metodología

2.4.
2 4 Requerimientos del Sistema Control
de Costes
1. Conocer e identificar de antemano cuales son los factores que inciden
en el coste real de obra.
2. Conocer “a priori” las diferencias que existen o pueden existir en la
valoración de estos factores en la fase de previsión-presupuestación y en la
fase de ejecución.
3.
3 Definir
D fi i para lla etapa d controll y en cuanto a cada ti l í d d t
t de t t d tipología de dato
económico, que se necesitará para el control de costes:
- Qué dato necesitamos o qué dato deberemos solicitar.
q
Orientación al
- De dónde lo podemos obtener o a quién se lo pedimos.
emprendedor
- Cómo o de qué manera va a obtenerse.
- Cada cuánto lo vamos a necesitar.


Metodología

Orientación al
emprendedor

FUENTE: Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)


Metodología

3.1. Fases Aplicación Control de Costes
1. Control de Costes en la Fase Inicial / Concepción:
La etapa inicial es donde se toma contacto con el proyecto, se definen los
p p y ,
objetivos del mismo, se establecen las principales estrategias y se realizan
las comprobaciones necesarias para determinar la viabilidad del proyecto
Se desarrolla el Plan de Negocio” y la “Orden de Magnitud de Costes”
(Predimensionado de Costes).
2.
2 Control de Costes en la Fase de Desarrollo / Definición:
El objetivo es establecer una buena comprensión del trabajo necesario para
ejecutar el Proyecto, para estimar el coste y para buscar la financiación de
Orientación al
capital para la ejecución real del Proyecto (CAR: Capital Appropiation
emprendedor
Request).
Se desarrolla la Estimación Presupuestaria Inicial.


Metodología

3
3.1. Fases Aplicación Control de Costes
ases p cac ó Co t o
5. Control de Costes en la Fase de Ejecución del Proyecto:
Es en esta fase en la que se procede a desarrollar la ejecucíón material del
Proyecto.
Una vez desarrollada la Previsión de Paquetización, Presupuesto Objetivo “0”
y Previsión de Plan de Pagos, en la presente desarrollaremos:
- Contratación de las obras (petición de ofertas cuadros comparativos etc )
ofertas, comparativos, etc.)
- Previsión de Costes (tesorería prevista, curva de control, etc.)
- SOrientación t al costes (h j d controll d costes, controll d
Seguimiento d l controll d
i i t del de t (hoja de t de t t de
emprendedor
contratación, control de facturación, control de cambios, etc.)
- Extracción de ratios


Metodología

4.1.
4 1 Clasificación de los Costes

Orientación al
emprendedor



Metodología

4.2. En relación al volumen de actividad
1. COSTES FIJOS son aquellos independientes del volumen de actividad
escogido.
El sueldo del Director General o la amortización de la maquinaria no
dependen del número de unidades producidas Tanto si no se produce
producidas.
ninguna como si se producen todas las previstas en el mes, estos recursos se
consumen.



Metodología


2. COSTES SEMIFIJOS son aquellos que no varían dentro de un intervalo,
pero sí fuera de él.
La amortización de una planta de hormigonado puedes ser un ejemplo típico.
Producir un volumen de actividad entre P y Q requiere un determinado
volumen de coste fijo pero para producir una cantidad mayor a Q habría que
fijo,
pasar a un nivel C de costes fijos.



Metodología

3. COSTES VARIABLES son aquellos que sí sufren variación cuando lo hace
ell volumen d actividad escogido. Si lla producción d paletería aumenta en
l de ti id d id d ió de l t í t
un 10%, la materia prima consumida lo hace también un 10%.
La mano de obra puede ser considerada coste fijo o variable dependiendo
variable,
del tipo de contrato que tenga su plantilla y del tipo de política de empleo que
quiera desarrollar.



Metodología

4.2.
4 2 En relación al volumen de actividad
4. COSTES SEMIVARIABLES son aquellos que pueden ser descompuestos
en una componente fija y en otra variable.
p j
La energía eléctrica es un buen ejemplo. La parte de la factura pagada mes
como consecuencia de la potencia instalada y contratada, es la componente
fija, i
fij mientras que ell consumo d energía como consecuencia d llas unidades
de í i de id d
producidas será la parte variable.



Metodología

4.3. En relación a la unidad de producto
Los costes pueden ser calculados y tratados a niveles unitarios o a niveles
totales. El Coste Medio Unitario o Coste por Unidad de Volumen, es el
cociente de dividir el coste total por el volumen de actividad.
Debemos ser conscientes que llos costes unitarios fij y variables ti
D b i t t it i fijos i bl tienen un
comportamiento distinto a los costes totales fijos y variables.



Metodología

4.3. En relación a la unidad de producto

“Los costes variables totales son proporcionales linealmente con el volumen y
los costes variables unitarios son constantes para cualquier volumen de
actividad”



Metodología

5.1.Tipos de empresas y C. Resultados



Metodología

6.1. Posicionamiento dentro del
organigrama de agentes
Como punto de partida, a fin de prever los costes a controlar, hemos de ser
conscientes de cuál es nuestra posición entre todos los agentes qué
intervienen en el proceso:
p
¿Sociedad Promotora?
¿Promotora Construtora?
¿Promotora-Construtora?
¿Entidad Financiera?
¿Empresa Constructora?
¿Project Manager interno dentro de uno de los agentes indicados?
¿Project M
P j t Manager externo prestando servicios a llos agentes anteriores?
t t d i i t t i ?


Metodología

6.1. Posicionamiento dentro del
organigrama de agentes
En función de nuestra posición (independientemente de otras situaciones que
se exponen posteriormente) está claro que variarán los conceptos
económicos a controlar:
- Compra de material, mano de obra, maquinaria, alquiler andamios,
etc....(costes indirectos y directos de construcción, al detalle).
- Capítulos y partidas de obra (costes indirectos y directos de construcción,
sin detallar más del nivel indicado).
- Costes de compra del solar, licencias, proyectos de construcción y
legalización, costes generales de construcción, etc. (costes indirectos y
directos globales de la operación)


Metodología

6.2. Escenarios en Función de los
Sistemas de Contratación
Independientemente de la participación o no de un Equipo de Project
Management en la operación, podemos encontrar los siguiente escenarios en
función del i t
f ió d l sistema d contratación d l P
de t t ió del Proyecto a ll
t llevar a cabo:b
- Escenario de promotor con subcontratación íntegra (1)
- Escenario de constructor-contratista con subcontratación íntegra (1)
- Escenario de promotor-constructor con parte de producción propia.
- Escenario de constructor con parte de producción propia.

Dependiendo del nivel y del grado de subcontratación, se generarán nuevos escenarios de control de
(1)

costes.


Metodología

6.3. Influencia de las Fórmulas
Contractuales
- Por precios unitarios cerrados y medición abierta. (Presupuesto): el
precio final de la obra estará influido por la variación de la medición real
y por la aparición de precios contradictorios (precio unitario y medición).
- Por precio cerrado o llaves en mano: el precio final de la obra se
mantiene constante, a menos que proceda considerarse precios c
ontradictorios.
- Por administración:el precio final de la obra no se conocerá hasta su
liquidación.
liquidación
- Por costes vistos (libro abierto): la Propiedad busca y conoce las ofertas
a todos los niveles de contratación y de subcontratación
subcontratación.


Metodología

6.3. Influencia de las Fórmulas
Contractuales
Es sumamente importante en este sentido definir de forma clara, previamente
a la firma del contrato, cuáles serán los derechos y obligaciones de las partes
involucradas ante la aparición de:
p
- Errores y/o omisiones en el proyecto.
- Modificaciones de proyecto
proyecto.
- Anulaciones parciales / totales de partidas del proyecto.
- Contingencias surgidas durante el proceso
proceso.
- Reclamaciones de terceros.
- Et
Etc.


Metodología

6.4. Posibles Causas Origen Desviación
Económica (CEM)
1. Proyecto: 4. Ejecución:
Descripción Variación mediciones abonadas
Mediciones. Variación mediciones certificadas
Soluciones. Alteraciones

2. Presupuestación: 3. Contratación:
Auditoría – revisión. Modalidad.
Precios aplicados Precio mercado
Planificación – organización. Alcance trabajos.
Implantación de obra.
.


Metodología

7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC
Cuando decidimos dividir los GGF entre el número de productos, estamos
utilizando los llamados “sistemas de costes basados en el volumen de la
sistemas
producción” o “sistemas VBC”, mientras que cuando aplicamos el
concepto de actividades, estamos utilizando los “sistemas de costes
basados las ti id d ” “costes ABC”.
b d en l actividades” o “ t ABC”

Diseño Logística Marketing
Servicio
I&D de Compras
C Fabricación
F b i ió Y Y
Post-venta
Producto Distribución Comercial

Actividades de Infraestructura General



Metodología

7.1. Sistemas de Costes ABC / VBC
Imaginemos que queremos calcular el coste de un supuesto producto. El
ag e os que e os ca cu a e u p oducto
sistema VBC determinaría que los gastos generales de fabricación
referentes a los cuatro eslabones primeros vendrían determinados en función
a las horas de mano de obra directa que el producto consumiese Es decir en
consumiese. decir,
base a esas horas se le cargarían los gastos de I&D, diseño, compras y
fabricación. Este sistema está presuponiendo dos cosas:
1. Que el hecho de consumir horas de mano de obra directa implica consumir
de todo el resto de gastos.
2. Que
2 Q ell consumo d estos d
de t depende d l volumen d h
d del l de horas consumidas.
id
Dicho de otra manera cuantas más horas de mano de obra consuma el
producto mayor cantidad de gastos generales tendrá que absorber.



Metodología

7.2. D fi i
7 2 Deficiencias Sistemas VBC
i Si t

1.
1 Asignación incorrecta de los gastos generales a los objetivos de coste coste.
Gastos Heterogéneos. Es el conocido ejemplo de asignar todos los GGF a través de
las horas de mano de obra directa o de las horas máquina.

2. Ignorar la diversidad y la complejidad de los productos. Cuanto más
complejo es un producto más actividades requerirá su producción, y los
generadores de coste serán más numerosos y determinados.



Metodología

7.2. D fi i
7 2 Deficiencias Sistemas VBC
i Si t

3.
3 Tratamiento inadecuado del volumen de producción Al considerar éste
producción.
como casi único generador de coste, infravalora los productos de bajo volumen y
sobrevalora los de alto volumen, cuando es de sentido común que productos con
series d producción cortas d b á t
i de d ió t deberán tener un coste d producción superior a otros
t de d ió i t
de series más largas.
4.
4 Visión más pobre y limitada que las actividades Los centros de coste
actividades.
basados en las actividades ofrecen una visión de proceso y una posibilidad de
gestionar más las causas de los problemas que afectan a los costes que los
síntomas de los mismos
mismos.



Metodología

7.3. Actividades Sistema ABC
U a act dad u co cepto uy se c o,
Una actividad es un concepto muy sencillo, es “hacer algo”. Evidentemente
ace a go de te e te
cada una de las actividades consume recursos (materias primas, recursos
técnicos y humanos), sin los cuales no se podrían realizar.

Inputs Outputs
Actividad
(Recursos) (Volumen de Actividad)

1. Actividades de Nivel Unitario “unit level ti iti ”
1 A ti id d d Ni l U it i “ it l l activities”; aquellas que se
ll
realizan cada vez que se produce una unidad de producto. Ejemplo: actividad
de control de calidad si esta se realizara pieza a pieza.
2. Actividades de Nivel lote “bacht level activities”; aquellas que se realizan
cada vez que se produce un lote de productos. Ejemplo: puesta a punto de
una máquina o lla colocación d un número d piezas.
á i l ió de ú de i


Metodología

7.3. Actividades Sistema ABC
3. Actividades de Sostenimiento de Producto “product-sustaining level
activities”; aquellas que se realizan como consecuencia de mantener la
producción para cada tipo diferente de producto. Ejemplo: actividades que
soportan la propia producción del producto tales como recepción de los
materiales, realización d cambios d iingeniería d l proceso.
t i l li ió de bi de i í del
4. Actividades de Sostenimiento de Cliente-Mercado “market-sustaining
level activities”, aquellas que se ejecutan para el mantenimiento de los
activities
clientes y de los mercados. Ejemplo: actividades comerciales y net-working.
Pueden incluirse dentro del coste de los clientes, tanto si estos son clientes
finales li t
fi l o clientes iintermedios o d lla di t ib ió
t di de distribución
5. Actividades de apoyo “facility sustaining” que dan soporte general al
resto de actividades Ejemplo: Dirección General RR HH Finanzas y otros
actividades. General, RR.HH., otros.


Metodología

7.4. Sistemas ABC vs. Sistemas VBC
Sistema V.B.C. Sistema A.B.C.

Costos Indirectos Costos Indirectos

MEDIDA DE LOS RECURSOS

Centros de Responsabilidad Centros de Responsabilidad

Centro de Centro de Centro de Actividad Actividad Actividad
Costos A Costos B Costos C A B C

Tasas de reparto Tasas de Actividad

Productos Productos

Producto A Producto B Producto C Producto A Producto B Producto C



Metodología

7.5. Costes ABC: Hospital
- Rehabilitación sin parar actividades Hospital.
- Personal subcontratado Control de costes por grupos de trabajadores.
- Personal contratado (albañilería y limpieza) = Control de costes unitario por trabajador.
- Recogida de datos diaria / Informe de costes mensual.
g
- Coste de Tareas = Distribución por actividades y Reparto en función de intensidad.
- Identificación de Importantes Pérdidas
- Más del 18% del coste total era limpieza
Mejora de procesos
Subcontratas responsables limpieza.
- Más del
Má d l 27% d un contratista eran t l d y d l
de t ti t traslados desplazamientos obra.
i t b
Mejora procesos
Reducción traslados internos obra



Metodología

7.5. Costes ABC: Hospital
Utilización información de costes para planificar los trabajos.
Negociación de precios entre la subcontrata y la contrata en base a la
expectativa de reducción de costes por mejoras en implementación.



Metodología

7.6. Costes ABC: Planta Fundición Acero
- Construcción edificio para resguardar ventiladores y filtros climatización en interior.
- Constructora contratada para: losas de soporte, consolas base y vigas estructura.
- 100% coste directo = 30 trabajadores.
- Recogida de datos diaria.
g
- Identificación de distorsiones en % coste asignado a algunas actividades:
- Tiempos de espera, de ajustes y correcciones muy pequeños.
- Ejecución-procesamiento muy altos
altos.
- Traslados y desplazamientos = 8 – 15% coste.
Recolocación de talleres de montaje.
Generación nuevas iinstalaciones.
G ió t l i



Metodología

7.6. Costes ABC: Planta Fundición Acero



Metodología

7.7. Costes ABC: Biblioteca
- Edificio 4 plantas, pilares y losas de hormigón in-situ / Tabiques y paredes ladrillo.
- Duración estimada de las obras = 6 meses.
- Totalidad personal subcontratado = 20 trabajadores (una única empresa).
- Diferencias con los casos A y B:
Formación específica trabajadores para sistemas de construcción.
Información de costes y diagramas de procesos.
Software avanzado de gestión
gestión.
- Recogida de información diaria = Reuniones seguimiento semanales + Informe de costes
quincenal = menor tiempo de decisión.
- Identificación de pérdidas y toma de decisiones:
Evaluación suministro de hormigón en losas La variabilidad en el
suministro incrementó costes en periodos 2 + 4 (waiting + processing). ¿Qué hacer?



Metodología

Modificación procesos pilares Grandes costes identificados en
desplazamientos iinternos en obra
d l i b Compra d nuevas piezas para que lla grúa aboque
C de i ú b
hormigón directamente dentro del encofrado Reducción inmediata costes “moving”.

Evaluación y modificación procesos encofrado El encofrado se
identifica como la tarea más cara en la construcción de la estructura 20% de recursos
destinados a esta tarea Ajustes y corrección = Dificultad ajustes laterales encofrados,
berenjenos y cenefas Modificación morfología pilares.



Metodología




Metodología

8.1. ¿Software u Hojas de Cálculo?



Metodología

9.1. Elementos a Considerar y Definir
en el Control de Costes
Acopio: Material acumulado y pendiente de instalar, disponible para la
ejecución de la obra.
j

Certificación: Documentación que emite el Contratista bien como primer
Contratista,
documento, bien en base a la Relación Valorada enviada por el Project
Manager, actualizando las mediciones de trabajos ejecutados durante el mes,
y que habilita al Contratista para la emisión de la correspondiente Factura
Factura.



Metodología

Factura: Documento exclusivamente administrativo, realizado en base a la
certificación aprobada, emitido en cumplimiento de la normativa contable o
fiscal i t No hace mención d llas partidas, mediciones, precios unitarios,
fi l vigente. N h ió de tid di i i it i
etc.
Relación Valorada: Relación que se envía al Contratista (si así se ha
acordado) con todas las partidas que han sido aprobadas (Contrato más ODC
aprobadas por el Cliente) hasta la fecha y sus mediciones a origen
certificadas,
certificadas para que en base a ésta emita su propuesta de certificación del
mes incrementando dichas mediciones con las cantidades ejecutadas durante
este periodo.



Metodología

Modificaciones al Presupuesto (MDP): Documento que recoge cualquier
variación al alcance del presupuesto. Debe ser aprobado por el Cliente antes
de generar las oportunas ODC a los contratistas para la ejecución de estos
trabajos. Así como una ODC supone variación al Contratado total una MDP
supone variación del Presupuesto total.

Petición de Cambio (PDC): Documento que recoge cualquier solicitud de
variación d una situación d d con iimplicaciones económicas, d plazo o d
i ió de it ió dada li i ó i de l de
calidad. No tiene valor contractual y puede ser solicitada por cualquiera de los
intervinientes en el Proyecto



Metodología


Orden de Cambio (ODC): Documento que recoge cualquier variación de una
situación dada con implicaciones económicas de plazo o de calidad Tiene
económicas, calidad.
valor contractual. El concepto de orden de cambio se aplica a aquellas
variaciones en la que exista una connotación económica, incluyendo aquellos
casos en los que exista incidencia en las calidades o en el plazo
plazo.

Reclamación: D
R l ió Documento que envía ell contratista cuando, t solicitar una
t í t ti t d tras li it
PDC, ésta es rechazada y considera que la decisión no se ajusta a lo
establecido en el contrato.



Metodología

9.1.
9 1 Elementos a Considerar y Definir
Estimaciones: Aquellos conceptos que el Project Manager considera que
pueden convertirse en coste pero no están suficientemente valorados o
definidos para tramitarlos como PDC.
p
Presupuesto Objetivo: Es la última valoración de costes aprobada por el
Cliente y realizada sobre datos de Proyectos de Lotes desarrollados hasta la
fecha. Presupuesto b
f h P base para lla realización d l controll d costes.
li ió del de
Presupuesto Objetivo Revisado: Es el Presupuesto Objetivo más todos los
cambios al mismo aprobados por el Cliente
Cliente.



Metodología

Contratado: Todos los trabajos que componen un Paquete/Contrato,
incluyendo tanto los del Contrato Inicial como todos los surgidos con
posterioridad, una vez f
t i id d formalizadas llas oportunas Ó d
li d t Órdenes d C bi
de Cambio.
Hoja Resumen de Control de Costes: Documento en el que se resume la
situación económica de un proyecto en una fecha determinada
determinada.
Hoja Resumen de la Inversión: Esta es una hoja resumen que se puede
utilizar para comparar el total previsto una vez contemplado el IVA con el
p p p p
presupuesto objetivo revisado del Proyecto.



Metodología

9.2. Método Operativo Control de Costes

1. Recepción Presupuesto Objetivo
El Project Manager recibe el Presupuesto Objetivo aprobado por el Cliente,
sobre el que comienza a efectuarse la primera facturación (informes
geotécnicos, levantamientos topográficos, licencias, etc). Este presupuesto es
la primera base de comparación para comenzar el control de costes. El
Presupuesto Objetivo se ordena por Fase, Epígrafe, Centro de Coste,
Capítulo y Paquete.



Metodología


2. Control de Contratación
A partir de la aprobación del Presupuesto Objetivo se iniciará el proceso de
contratación de los paquetes. Las partidas de cada contrato se ordenarán por
Fase, Epígrafe, Centro de Coste, Capítulo, Subcapítulo y Partida tal y como
se establece en Presupuesto Objetivo.
p j



Metodología


3. Control de Avance de Obra: Certificación
La cuantificación del avance de la obra se establece con una periodicidad
mensuall y se ll
lleva a cabo mediante lla supervisión d lla certificación d lla
b di t i ió de tifi ió de
obra ejecutada presentada por los contratistas.
El Project Manager facilitará si así se ha acordado y aceptado por todos los
facilitará,
agentes, la Relación Valorada actualizada mensualmente a los Contratistas
para la elaboración y presentación de su Certificación. Esta metodología
permite no sólo utilizar plantillas que faciliten la labor de revisión y control
control,
sino poder encuadrar perfectamente el alcance de los trabajos que podrán
incluirse en cada Certificación.



Metodología

No se deberá emitir ni aceptar la Factura hasta que no esté aprobada la
correspondiente Certificación. La Certificación debe ser aprobada por la
Dirección Facultativa antes de que el Project Manager autorice su pago

4. Acopios
En algunos Proyectos puede darse la necesidad de contemplar el pago
anticipado de materiales y se deberá gestionar junto con el resto de costes de
la obra. Al ser pagos anticipados, la medición corresponderá con el inventario
de almacén por lo que aumentará cuando haya entradas en almacén y
almacén,
disminuirá cuando el material se instale en obra. Al final de la obra todas las
mediciones referentes a acopios deben ser nulas.



Metodología

9.2.
9 2 Método Operativo Control de Costes

5. Control de Cambios
El proceso d controll d cambios d b iiniciarse t pronto se d t t d
de t de bi debe i i tan t detecten, de
forma que cualquier cambio conocido pueda ser introducido y valorado en el
sistema para su gestión y control.



Metodología

9.2.
Los agentes que tienen un papel relevante en la propuesta de los cambios
son:
Cliente: Es una de las fuentes generadoras de cambios durante el Proyecto,
introduciendo las Modificaciones que considere oportunas. Es el responsable
final de
fi l d lla aprobación o rechazo d cualquier cambio en ell P
b ió h de l i bi Proyecto.
t
Dirección Facultativa: Es otra de las fuentes generadoras de cambios
durante el Proyecto Es el responsable de verificar y validar la viabilidad
Proyecto.
técnica del cambio.
Project Manager: Será el receptor de todos los cambios y el responsable de
j g p p
gestionar todo el proceso, y de que se documenten según este
procedimiento. También podrá proponer los cambios que considere
oportunos.
oportunos


Metodología


Equipo de Obra: Canalizará las propuestas de cambio que detecten durante
la ejecución del Proyecto en cada una de sus fases.
Contratistas: Los Contratistas, al ser los encargados de realizar las obras,
son los agentes que antes pueden detectar y proponer Cambios con relación
al Proyecto que inicialmente seb contrató.
Pueden estar involucrados otros agentes, como Asistencias Técnicas, que
deberán tenerse en cuenta según las responsabilidades particulares de cada
Proyecto.
P t



Metodología

9.2.
Durante el proceso de gestión de cambios, la primera tarea a realizar
consistirá en determinar si procede la aplicación de dicho proceso o no para
no,
lo cual el Project Manager debe realizar el siguiente análisis:

1. Comprobar que los cambios propuestos no están ya incluidos en el alcance
del Proyecto inicialmente contratado.

2. Comprobar que el contenido de la petición no se contemple en los riesgos
asumidos en llas condiciones contractuales.
id di i t t l



Metodología

9.2.
3. Identificar claramente el motivo del cambio.

4. Confirmar que los precios se basan en precios contractuales (precios
unitarios o precios simples).

5. Valorar los cambios a “precio cerrado”, evitando en la medida de lo posible
que se realicen pagos “por administración”.



Metodología

9.2.
Peticiones del Cliente: Se incluye todo cambio con o sin coste/plazo
y p
adicional que el Cliente, de forma pro-activa y voluntaria, quiera introducir en
el Proyecto. Este cambio debe imputarse al presupuesto y el Cliente debe ser
consciente de que este cambio tendrá repercusiones en el presupuesto
aprobado aumentándolo o disminuyéndolo.

Administrativo: Reflejan variaciones en los costes de Tasas, Licencias, y en
general del gasto asignado a tramites administrativos no controlable por el
Project Manager . E menester que sea d bid a una variación d gasto, y no
P j tM Es t debido i ió de t
debido a una imprevisión.



Metodología

9.2.
Cambios Previstos: Para aquellos contratos con precios unitarios cerrados y
q p
medición abierta que para firmarse utilizan unas mediciones aproximadas se
debe emitir una ODC para regularizar las mediciones definitivas (ej. Horas de
trepano en cimentaciones especiales).

Modificación/Omisión Proyecto: En este tipo de cambios se englobarán los
producidos por los errores e indefiniciones del Proyecto, tanto en el Proyecto
Inicial como los que se puedan producir en el caso de que se realizase una
revisión de éste
éste.



Metodología

9.2.
Error/Omisión Alcance: En este tipo de cambios se incluyen todos los
errores d alcance en lla contratación. P ejemplo: no se iincluye en llos
de l t t ió Por j l l
contratos una cláusula que responsabiliza a los contratistas para la limpieza
del tajo; hay que contratar esta tarea y no estaba contemplada en el
presupuesto.
Defectos Construcción: Si bien los defectos de construcción deben ser
costeados por el propio contratista que los causa cuando esto no es posible
causa,
los costes económicos asociados a su reparación/subsanación se englobarán
en este motivo.
Por Contingencias: Son todos aquellos cambios imprevistos e imprevisibles
que se producen durante la fase de ejecución del Proyecto



Metodología

Curva Previsión Cash Flow–Tipología 1



Metodología

Curva Previsión Cash Flow Tipología 1
Flow–Tipología



Metodología
C. Previsión Cash Flow–Tipología 1



Metodología

Curva P
C Previsión C h Fl
i ió Cash Flow–Tipología 1
Ti l í
Producción Teórica-Producción Real

2.000.000,00
1.800.000,00
1.600.000,00
ducción (€)

1.400.000,00
1.200.000,00
Curva Teórica
1.000.000,00
Curva Real
800.000,00
Prod

600.000,00
400.000,00
200.000,00
0,00
0 00
3
2

03

3
03

03
2

03
r-0
-0

t-0
-0

n-
b-

o-

c-
t

c
oc

oc
ab

ju
fe

ag
di

di

Meses



Metodología



Metodología
Hoja Control Costes–Tipología 1



Metodología
Método Operativo:
El control de costes se realizará en una hoja de cálculo de Excel en el que se
distinguirán tres tipos de solapas con funciones diferentes:
g p p
1. Un tipo de solapa se dedicará a la gestión de cada contrato/paquete y sus
certificaciones.
2. A partir de esta información se elaborara otra solapa con la Hoja Resumen
de Control de Costes de todo el Proyecto que se actualizará automáticamente
de los datos de las relativas a la gestión de paquetes/ contratos y de la hoja
del presupuesto, pero no se utilizará para la introducción de los datos.
3. También se podrá utilizar si se considera necesario una solapa de
p p
Resumen de la Inversión que se alimentará automáticamente del resto de las
solapas.



Metodología
P R E S S UP OS TAT P R E S S UP OS T OB J E C T IU
1 2 3 = 1+2 4 5 6 7 9a

MODIF IC AC IONS T OT AL P R E S S UP . Nº C OMP L E T? C ODI ODC 's C L IE NT
C ONT R OL DE C OS TOS P R E S S UP OS T OBJ E C TIU 2 E MP R E S A C ONT R AC TAT
P P T S . OBJ E C T IU 2 2 R E VIS AT P AQ. S óN E MP R E S A AP R OVADE S

C OS T T OT AL DE L P R OJ E C TE 10.596.294,29 € 100.092,71 € 10.696.387,00 € 9.114.734,52 €

B - C ONS TR UC C IÓ 8.926.369,29 € 100.092,71 € 9.026.462,00 € 8.558.339,53 €
B 10 C OS T OS INDIR E C TE S 211.375,07 € 211.375,07 €
B 10.00 C OS TOS INDIR E C TE S (2,5% ) 211.375,07 € 211.375,07 €
B 10.06 S E GUR E TAT I S AL UT inclòs en els preus unitaris B 20
B 10.07 C ONTR OL DE QUAL ITAT inclòs en els preus unitaris B 20
B 20 C OS T E S DIR E C TE S E DIF IC AC IÓ 8.455.002,88 € 8.455.002,88 € 8.558.339,53 €
B 20.02 MOVIME NT DE T E R R E S 367.053,09 € 367.053,09 € 367.053,09 €
contracte original E MP R E S A 2 E MP R E S A 2 C N-005 VIV 278.190,71 €
contracte original E MP R E S A 3 E MP R E S A 3 C N-15 DR A 88.862,38 €

B 20.03 XAR XA S ANE J AME NT S OT E R R ADA 43.313,93 € 43.313,93 € 43.313,93 €

B 20.04 F ONAME NTAC IÓ 488.973,61 € 488.973,61 € 488.973,61 €

B 20.05 E S TR UC TUR A 978.290,40 € 978.290,40 € 978.290,40 €

B 20.06 T ANC AME NT S I DIVIS IONS 912.998,26 € 912.998,26 € 912.998,26 €

B 20.07 R E VE S TIME NTS I C E L R AS 328.375,00 € 328.375,00 € 328.375,00 €



Metodología
Ficha de cierre de Proyecto - 1



Metodología



Metodología

IMAGEN EJEMPLO CASO PRÁCTICO FICTICIO / FUENTE: http://www.houseplanguys.com/cost-to-build_overview.asp

Innovación
continua

PROJECT MANAGEMENT
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE COSTES DE
PROYECTO
Ruben Navarro Sanchez rubennavarrosanchez@gmail.com
rubennavarrosanchez@gmail com
FUENTE IMAGEN PORTADA: http://www.2009privatemoneyconference.com/private_money_conference_comments.html

http://es.linkedin.com/in/rubennavarrosanchez navarro_ruben

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